从0到1: 开启商业与未来的秘密

圖書在版編目（CIP）數據

從0到1：開啟商業與未來的秘密 /（美）蒂爾，（美）馬斯特斯著；高玉芳譯.——北京：中信出版社，2015.1

書名原文：Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future

ISBN 978–7–5086–4971–9

I. １從… II. １蒂… ２馬… ３高… III. １企業管理IV. １F270

中國版本圖書館CIP數據核字（2014）第291974號

ZERO TO ONE by Peter Thiel and Blake Masters

Copyright c 2014 by Peter Thiel and Blake Masters

Published by arrangement with The Gernert Company, Inc. through Bardon-Chinese

Media Agency

Simplified Chinese Translation copyright c 2015 by China CITIC Press

ALL RIGHTS RESERVED

本書僅限中國大陸地區發行銷售

從0到1——開啟商業與未來的秘密

著者：[美] 彼得·蒂爾 [美] 布萊克·馬斯特斯

譯者：高玉芳

策劃推廣：中信出版社（China CITIC Press）

出版發行： 中信出版集團股份有限公司

（北京市朝陽區惠新東街甲4號富盛大廈2座 郵編100029）

（CITIC Publishing Group）

電子書排版：張明霞

中信出版社官網：http://www.publish.citic.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

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從0到1

——開啟商業與未來的秘密

[美] 彼得·蒂爾 [美] 布萊克·馬斯特斯 著

高玉芳 譯

中信出版社

目錄

推薦語

序1 改變世界的逆行者

序2 「道生一」的商業智慧

前言

第1章 未來的挑戰

第2章 像1999年那樣狂歡

第3章 所有成功的企業都是不同的

第4章 競爭意識

第5章 後發優勢

第6章 成功不是中彩票

第7章 向錢看

第8章 秘密

第9章 基礎決定命運

第10章 打造幫派文化

第11章 顧客不會自動上門

第12章 人類和機器

第13章 綠色能源與特斯拉

第14章 創始人的悖論

結語 停滯不前，還是臨近奇點

致謝

插圖版權聲明

推薦語

《從0到1》是指導大企業不斷改進提升的重要手冊，也是新創企業家們的心法秘籍。讀這本書吧，接受彼得·蒂爾的挑戰，開創超乎期待的事業。

──傑夫·伊梅爾特（Jeff Immelt），通用電氣公司（GE）董事長兼首席執行官

《從0到1》傳達了前所未見、讓人為之一振的新觀念，教導人們如何在世界上創造價值。

──馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg），Facebook（臉譜網）首席執行官

彼得·蒂爾打造了多家異軍突起的公司，《從0到1》展現了他到底是如何做到的。

──埃隆·馬斯克（Elon Musk），特斯拉汽車（Tesla）首席執行官

當一個有冒險精神的人寫書了，務必要讀一讀。如果作者是彼得·蒂爾，就要讀兩遍。但是保險起見，請看三遍，因為《從0到1》絕對是經典之作。

──納西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb），著有《黑天鵝》

《從0到1》是每個想要創業與正在創業的人，都必須優先閱讀的一本書，絕對不可錯過。

──馬克·安德森（Marc Andreessen），網景（Netscape）聯合創始人

這本書是每個人都必讀的第一本，也是最後一本商業著作。在充滿0的世界，這本書是唯一的1。

──尼爾·斯蒂芬森（Neal Stephenson），暢銷書作者

彼得·蒂爾是成就非凡的創業家和投資人，他也是這個時代令人敬佩的思想家。閱讀《從0到1》，你就能一探他為何能夠引領思潮。

──泰勒·考恩（Tyler Cowen），暢銷書作者、經濟學教授

《從0到1》寫得清晰、理性又實際。不只是企業家，每個不滿於現狀、對世界前景有想法的人都應該讀一讀這本書。——《經濟學人》蒂爾在《從0到1》中融會貫通了他廣泛的知識，綜合了對哲學、歷史學、經濟學、人類學等多個學科獨具特質的理解，可以說是當今美國最頂尖的作品。

——《財富》雜誌

《從0到1》不同於一貫的正統觀點，它辛辣有力，為讀者創立新事業提供了堅實的指導。

——《科克斯書評》

這可能是迄今為止最好的商業書。清晰如散文、精煉如格言，蒂爾打造了一本表述完美、發人深省的商業手冊。

——《大西洋月刊》資深編輯德裡克·湯姆森

這是一本把普通人變成創業者的進化指南。

——牛文文，《創業家》雜誌社社長、創始人

序1
改變世界的逆行者

2014年11月上旬，我去愛爾蘭參加了一個名為Web Summit的網絡峰會活動。之所以不辭勞苦去那裡，是因為邀請我的組織者說，他們安排了我跟彼得·蒂爾同台演講。這麼近距離地接觸硅谷創投教父的機會，我豈能錯過！

愛爾蘭去是去了，但因為組織者的原因，我除了在舞台上遠遠地看著彼得·蒂爾演講之外，跟他並無親密接觸。但我也並不遺憾，因為，彼得·蒂爾在我眼中已經超越了一個具體的人，而是一種精神和象徵。他象徵著美國異想天開、特立獨行但又腳踏實地、從無到有的創新精神。這種人，如同喬布斯，死了依然活著，活著又何必著急見面？

隨著PayPal的創辦，彼得·蒂爾開始登上硅谷創新的舞台中央。在PayPal賣掉之後，他和他的同事們——包括埃隆·馬斯克在內的人稱「PayPal黑幫」的一群哥們兒，重新出發，做特斯拉的做特斯拉，辦領英（LinkedIn）的辦領英，而彼得·蒂爾選擇做投資，創辦了Founders Fund（創始人基金），開啟了硅谷投資界的新格局。

彼得·蒂爾闖入硅谷投資界，本身就以一個顛覆者的形象出現。他有一句非常著名的對硅谷投資者的批評：「We wanted flying cars, instead we got 140 characters.」（我們需要能飛的汽車，但結果卻得到了140個字符——指技術含量不高的推特。）他批評其他VC（venture capital，風險投資）為了謀求短期快速的利潤，只敢投資輕量資本的創業，導致人類幾十年以來在比特層面進步很大（互聯網），但在原子層面進步很小（尖端科技）。他的標誌性投資，做的是探索宇宙的火箭、取代人類的機器人、高層算法的人工智能、治療癌症的藥物、虛擬現實的沉浸設備等等。這裡面有一些行業現在已經逐漸升溫甚至炙手可熱，但在當年彼得·蒂爾投資的時候是所有VC避之唯恐不及的重資產高風險行業。

有一個笑話說，如果你發現路上所有的車都在違規逆行，那大概是你自己開反了。而彼得·蒂爾就像這樣一輛車，他不僅一往無前、無所畏懼地逆向而行，還讓路上所有其他的車困惑和懷疑是不是自己開反了方向。這就是為什麼彼得·蒂爾的Founders Fund在硅谷資金規模並不是最大，歷史也並非最長，但它的影響力卻超越了國界與時代，直接照亮了世界與未來。

在彼得·蒂爾所有被人稱道的重大決策裡，最讓我敬佩的是他創辦了旨在鼓勵高中和在校大學生休學創業的「20 under 20」項目。這個項目，每年選出20~25個20歲以下的青年天才，兩年之內給他們10萬美元去做他們自己最想做的創業項目。這個項目的官網上寫著一句話：Some ideas can』t wait.（有些創意實在不能坐等！）——確實，假如比爾·蓋茨或馬克·扎克伯格等到從哈佛畢業再創業的話，人類就不會有微軟和Facebook，或微軟和Facebook就不是比爾和馬克的了！

即使在美國這個崇尚自由的國家，彼得·蒂爾推出的這個「20 under 20」項目還是引發了巨大的爭議。人們指責這個項目鼓勵學生追求商業成功而偏離學業。哈佛大學前任校長薩默斯甚至說這是「10年來導向性最錯誤的慈善項目，它旨在賄賂學生拋棄學校教育」（I think the single most misdirected bit of philanthropy in this decade is Peter Thiel』s special program to bribe people to drop out of college）。

但是，這個項目成立4年來，在美國以及世界各地引發了同樣巨大的積極反響。麻省理工學院（MIT）在項目成立之初就熱烈祝賀它的兩個學生入選，並鼓勵他們想回來隨時回來。彼得·蒂爾要證明的是：人們除了高等教育之外，還有其他的成功路徑。

在該項目的網站首頁，彼得·蒂爾引用馬克·吐溫的一句話來標明他的哲學：I have never let my schooling interfere with my education.（我從來沒有讓上學這件事干擾我的教育。）通過這個項目（後來改名為「蒂爾獎學金」），彼得·蒂爾向傳統教育和人才觀發起了挑戰。可以想像，假以時日，從這個項目裡必將湧現出一批優秀的公司和著名的企業家，將在許多方面徹底改變人們對教育、對成長、對創業以及對人生的某些固有態度，推動社會更快速地進步，推動人生更自由地發展。彼得·蒂爾奉獻給世界的，將不僅是一批偉大的公司和科技，還包括他這種站在人類發展高度來考慮問題的思想。

作為中國天使投資人，我密切關注著彼得·蒂爾的各種投資和言論，並獲益匪淺。他的這本新書《從0到1》在國外出版前，我就有幸先睹為快，看到了朋友從美國寄來的英文文稿。中信出版社及時推出中文版，對中國投資人、創業者、政府機構、教育機構，都是一件令人喜悅和激動的事情，希望彼得·蒂爾的創投思想與實踐被更多中國讀者所熟知。我也一直在考慮，在中國推動成立一個類似「蒂爾獎學金」的項目——也許考慮到中國特色，這個項目必須改名為「22 under 22」（22歲是大學畢業的年齡），一個以應屆畢業生為主的創業獎勵項目，想來不會引發一個饅頭之類的血案吧？

我以為我是一個思想領先的人……沒想到，中國教育部在2014年11月頒布了支持大學生休學創業的政策。無論這個政策出台的背景是什麼，彼得·蒂爾對青年人創業的強勁推動和支持，顯然是這個波及全球的創業大合唱裡最強勁的聲音，激發了世界各地的創業潮，鼓舞了無數中國青年創業者。

儘管取得了驚人的進步，但中國的創投事業還有很長的路要走。一個無奈的事實是：即使全球知名度已經相當高的阿里、騰訊、小米和京東，它們的產品在中國之外的用戶依然微不足道。我在為彼得·蒂爾新書出版而高興之時，不禁在想：中國何時才能誕生像Facebook、谷歌、蘋果、特斯拉這樣征服全球的公司和產品呢？

我希望這樣的時刻早日到來。也許那個時候，彼得·蒂爾就會常常來中國參加各種網絡峰會的活動。到時候，我會讓部下給他發個請柬，說來中國吧，可以跟徐小平同台演講，然後放他鴿子……

徐小平，真格基金創始合夥人

寫於2014年聖誕夜

序2
「道生一」的商業智慧

今天，企業短兵相接地展開激烈的競爭。市場彷彿一塊有限的餅，當你不能勇猛地切得比別人更大時，你就開始落後，最後甚至出局。於是企業之間開始比拚速度，比拚執行，比拚誰能更快更好地複製和翻版新潮產品或商業模式。縱然如此努力，大多數企業仍然逃不脫靠微薄利潤度日乃至虧損被淘汰的命運。

在彼得·蒂爾看來，這就是「從1到n」的宿命。走在這條路上的企業廝殺在紅海裡，它們奉行的生存法則是從競爭對手那裡奪食，出路就是足夠勇猛，以在慘烈的競爭中做到第一。彼得·蒂爾認為，這種只會死盯著「有」，而局限於此消彼長的零和遊戲實在不怎麼高明。他推崇的是「從0到1」，或者說「從無到有」，「道生一」的智慧。這通過創新，給人類帶來了更多可能性，創造新價值，讓整個蛋糕變得更大。

20世紀中期技術高速發展，僅在1969年就發生了兩件大事：人類登上了月球和互聯網誕生。於是大家期望這個世界發生很多的「從0到1」，比如能源便宜得壓根兒不用計量，能到月球上度假等等。然而這些期望都落空了，在彼得·蒂爾看來，唯一獲得大幅度改善的是計算機和通信的發展。他常感歎：我們曾經想要會飛的車，如今得到的卻是140個字符（推特等新媒體以140字符為限）。

從0到1，或者說從無到有，意味著企業要善於創造和創新，通過技術專利、網絡效應、規模經濟、品牌等形成壁壘，從而實現質的垂直性層級跨越，由此開闢一個只屬於自己的藍海市場而成為這個市場的唯一，這樣的壟斷足可讓企業安享豐厚的利潤。

即便對整個商業社會而言，這樣的模式也開闢了非零和遊戲的疆域，著眼創造新價值，把市場的餅做大，這才是最終商業社會乃至人類社會的救贖之道。而與之相對，從1到n只是複製，創造不了新價值，甚至可能淪為遍地抄襲的山寨模式。

「從0到1」與「從1到n」的對比

以此為維度去審視當代的企業，我們可以把企業的經營境界分為三層。

第一層境界：企業只是製造滿足市場需求的產品，只要有原型，工業流水線可以讓產品大量地複製生產出來。但產品有生命週期，市場有飽和度，利潤空間也有限，這就是典型的從1到n的過程，只是一個量變的過程，只是企業追求贏利的過程。

第二層境界：企業創造了良好的組織基因，因而可以與時俱進地不斷進化，實現縱向的傳承，企業最好的產品就是企業自身。比如IBM公司，早期創立時主要業務是商用打字機，昔日和今日的產品完全風馬牛不相及。但創建百餘年來，IBM建立的文化和制度基因是不斷傳承的，這推動IBM不斷進化，持續創造商業的輝煌。不過這樣的縱向傳承仍然還是在企業內部，仍然屬於從1到n的過程。

第三層境界：企業創造了社會基因或者思想基因，這可以跨越企業的邊界，影響到整個行業乃至社會，實現橫向的傳承。比如蘋果，它的成功遠遠超過了電腦或者手機單純產品的範疇，影響也絕不僅僅限於蘋果公司內部。甚至可以說，我們這個時代深深打上了蘋果的烙印，這就是從0到1，企業創造的基因影響了社會文化和觀念，乃至改變社會進程，這就是質變。

從0到1的重要性也不見得被所有思想大師所重視。如最近非常熱門的《21世紀資本論》，在我看來，托馬斯·皮凱蒂（Thomas Piketty）的論述非常精彩，但其中卻有一個不足，就是他忽略了技術創新在經濟發展中的意義。經濟發展並不是一個零和遊戲，不是說市場上有玩家的發展速度超過GDP就一定會有其他玩家受損。沒有考慮技術創新的作用而單純討論公平問題是有失偏頗的。托馬斯·皮凱蒂的理論在從1到n的世界裡可以成立，但他忽略了從0到1給人類帶來的新的可能性和創造的新價值。

這也類似詹姆斯·卡斯（James Carse）對有限遊戲和無限遊戲的區分，有限遊戲在邊界裡玩兒，是一種零和遊戲，有確定的開始和結束，玩家只是在既定規則下爭做贏家，有人贏就一定有人輸。但無限遊戲玩兒的就是邊界，是一種非零和遊戲，沒有確定的開始和結束，玩家可以不斷加入，新價值被不斷創造出來，遊戲因而可以不斷延續。

值得關注的是，這本《從0到1》絕非學術討論或者思想大師們的論戰，它自問世起影響就迅速超越了投資圈，在美國亞馬遜圖書暢銷總榜上躋身前列。我在硅谷和彼得·蒂爾共進早餐聊起這本書時，他也流露出對這本書寄予厚望，期待通過親身實戰經驗和心得的分享，真正推動這個世界，當然包括當前山寨氾濫的中國有更多的「從0到1」。

《從0到1》的成功，不僅僅在於彼得·蒂爾深入剖析了對於當代企業突圍競爭紅海至關重要的「大道」，更在於這本書凝結了他身經百戰的智慧和經驗精華。彼得·蒂爾是赫赫有名的「PayPal黑幫」教父級人物，也是曾在談判桌兩邊都坐過的人，（曾做過創業者融資，也做過投資者），他是Facebook的第一個外部投資者，僅這項投資就讓他賺得上千倍的回報。

之所以被冠以「黑幫」的名頭，是因為PayPal這個深具「從0到1」基因的支付公司，走出了許多商業領袖，衍生了不少名震商界的公司。如領英網的聯合創始人裡德·霍夫曼（Reid Hoffman），YouTube的聯合創始人陳士駿，繼喬布斯之後硅谷新的一位創新領袖，太空探索技術公司（SpaceX）、特斯拉的掌門人埃隆·馬斯克等等。我和唐彬從硅谷回國創立易寶支付，也正因為深受「PayPal黑幫」這種從0到1基因的影響。2013年，我參與央視大型紀錄片《互聯網時代》的製作，也專門造訪了埃隆·馬斯克、裡德·霍夫曼和陳士駿等，他們正是互聯網史上「從0到1」的典範。

這本《從0到1》要勾畫的是「從0到1」的可複製基因，因此它的意義不僅在於提醒我們「從0到1」的重要性，而更重要的是分享彼得·蒂爾親身實踐過的可操作方式和可行路徑，相信《從0到1》在中國的問世，一定能給中國諸多擁有夢想，不甘於山寨模式而期待通過創造新價值去把握明天的創新者、創造者、創業者帶來全新的啟發和前行的動力。

余晨，易寶支付聯合創始人

前言

商業世界的每一刻都不會重演。下一個比爾·蓋茨不會再開發操作系統，下一個拉裡·佩奇或是謝爾蓋·布林不會再研發搜索引擎，下一個馬克·扎克伯格也不會去創建社交網絡。如果你照搬這些人的做法，你就不是在向他們學習。

當然，照搬他人的模式要比創造新東西容易。做大家都知道如何去做的事，只會使世界發生從1到n的改變，增添許多類似的東西。但是每次我們創造新事物的時候，會使世界發生從0到1的改變。創新的行為是獨一無二的，創新發生的瞬間也是獨一無二的，結果新奇的事物誕生了。

美國的公司，如果不在艱難的創新上進行投資，不管現在有多掙錢，將來都會以失敗而告終。如果我們對已有業務進行調整，獲取了它能給予我們的一切，會怎樣呢？儘管聽起來不可能，但答案似乎比2008年的危機更糟糕。今天的「最佳方法」可能會把我們引入死胡同，而最佳途徑是未經嘗試的新路徑。

在這個世界上，無論私營還是公共機構，管理體系都極為龐大，尋求新的途徑就像是希望奇跡出現一樣。事實上，如果美國的工商企業想要成功，需要成千上萬個奇跡的出現，這實在是太讓人沮喪了，但有一件重要事情除外：人類之所以有別於其他物種，是因為人類有創造奇跡的能力。我們稱這些奇跡為科技。

科技是神奇的，因為它能讓我們事半功倍，將我們的基礎能力提升到一個新的高度。其他動物受本能的驅使可以建造蜂巢等，但是，只有人類能夠創造新事物，想出新方法。人類決定建造什麼並非基於大自然賦予人類的基本選項，而是通過創造新科技，重新改寫世界歷史。這是我們教給小學二年級學生的基本常識，但是，在這個不斷重複已有成果的世界中，它卻很容易被人遺忘。

《從0到1》一書是關於如何創建創新公司的，主要基於本人作為PayPal和帕蘭提爾公司（Palantir）創始人，以及Facebook和太空探索技術公司等上百家初創公司投資者的經驗寫就。雖然我注意到許多模式，書中也有所涉及，但是本書絕非成功秘籍。創業秘籍並不存在，因為任何創新都是新穎獨特的，任何權威都不可能具體規定如何創新。事實上，我注意到一個最為重要的模式：成功人士總能在意想不到的地方發現價值，他們遵循的是基本原則，而非秘籍。

此書源於2012年我在斯坦福大學所教授的一門關於創業的課程。大學生可能嫻於幾項專業技能，但是許多人從未學過在廣闊的世界中如何應用這些技能。我教授此課程的主要目的就是幫助學生超越學術專業設定的路徑，開創廣闊的未來。我的一個學生布萊克·馬斯特斯記下了詳細的筆記，在校內外廣為傳閱。在《從0到1》一書中，我和他一起對筆記進行了修改，以適合更廣泛的讀者閱讀。相信創新的未來不會只限於斯坦福大學或者硅谷。

第1章
未來的挑戰

每 當我面試應聘者時，都會問這樣一個問題：「在什麼重要問題上你與其他人有不同看法？」

這個不繞彎子的問題聽上去很容易回答，其實不然。它挑戰智力，因為每個人在學校接受的知識都是已被肯定的，一定被人贊同。它也挑戰心理，因為每個努力去回答的人都必須說一些他們明知道並不為眾人認同的看法，這需要勇氣。出彩的回答很少，相對於智慧，這些想法缺少的更是勇氣。

通常，我聽到的回答都是這樣的：

「我們的教育體制存在弊端，亟待改革。」

「美國是非凡的。」

「世界上不存在上帝。」

這些回答都不好。第一和第二個陳述可能是對的，但有許多人已經表示贊同了。而第三個只簡單套用了常見辯論中一方的觀點。好的回答應該按照下面這種模式：「大多數人相信X，但事實卻是X的對立面。」我之後會在本章給出自己的回答。

那麼，這個反主流的問題和未來有什麼關係呢？從小處看，未來只是還沒有到來的時刻的集合。但是真正使未來如此獨特和重要的並非因為未來沒有發生，而是未來的世界會與此刻不同。這樣看來，如果我們的社會在之後100年都沒有發生變化，那未來就在100多年之後。如果在之後10年世界改天換地，那未來就觸手可及。沒有人能精準地預測未來，但我們知道兩件事：世界必然會變得不同，但變化必須基於當今的世界。針對這個反主流問題的多數回答都是對現在的不同看法，而好的回答應該盡可能地使我們看到未來。

從0到1：進步的未來

我們期待的未來是進步的。進步可以呈兩種形式。第一，水平進步，也稱廣泛進步，意思是照搬已取得成就的經驗——直接從1跨越到n。水平進步很容易想像，因為我們已經知道了它是什麼樣。第二，垂直進步，也稱深入進步，意思是要探索新的道路——從0到1的進步。垂直進步較難想像，人們需要嘗試從未做過的事。如果你根據一台打字機造出了100台打字機，那就是水平進步。而如果你有一台打字機，又造出了一台文字處理器，那你就取得了垂直進步。

圖1–1兩種進步

從宏觀層次看，可用一個詞代替水平進步，即全球化——把某地的有用之物推廣到世界各地。中國是全球化的範例，它的20年計劃就是成為今天的美國。中國已經直接複製了發達國家的有用之物：19世紀的鐵路、20世紀的空調，甚至整個城市。也許這種複製可以使中國在建設道路上少走幾步——比如，不用安裝陸上線路，直接實現無線通信，但是，這依然是在複製。

垂直進步也可以用一個詞來概括，即科技。近數十年信息技術的迅猛發展，已經給硅谷冠上了「科技之都」之名，但科技不僅限於計算機技術。任何新方法，任何可以使事情更易完成的方法都是科技，這才是對科技的正確理解。因為全球化和科技是不同方式的進步，它們可能同時存在，也可能存在其中之一，或是都不存在。例如，1815~1914年間，科技迅速發展，全球化也快速蔓延。從第一次世界大戰到1971年基辛格訪華，科技發展快，但全球化速度緩慢。從1971年開始，全球化加快，而科技發展只局限於信息技術領域。

圖1–2科技與全球化

在全球化的時代，不難預見，在未來數十年中世界會更加一體化，更加趨同。甚至連日常用語都顯示出我們在某種程度上認為科技時代已經結束，例如所謂的發達國家與發展中國家的劃分，表明「發達」國家已經獲得了能夠獲得的一切成就，而落後的發展中國家只需要奮力趕上。

但我並不認同。對於上文的反主流問題，我的回答是：大部分人認為世界的未來由全球化決定，但事實是——科技更有影響力。沒有科技創新，也許中國能源產量在未來20年會加倍，但造成的空氣污染同樣也會加倍。如果印度的億萬家庭也都像現在的美國家庭那樣生活——只用現代工具，結果也將是對環境造成毀滅性的破壞。如果全世界都用同一種舊方法去創造財富，那麼創造的就不是財富，而是災難。在資源稀缺的今天，丟掉科技創新的全球化不會長久。

歷史進程中從不會自然出現新科技。我們的祖先生活在一成不變的零和社會，在那個社會中，成功意味著從別人手中掠奪財物佔為己有。他們極少去創造新的財富來源，長遠來說會導致物資匱乏，人們生活艱難。從原始農業生活開始，到中世紀有了風車、16世紀發明了天體觀測儀，人類社會上萬年的時間僅有零星的進步，直到18世紀60年代蒸汽機出現再一直到1970年左右，現代世界才突然經歷了一連串的科技進步。最後的結果是，我們繼承的社會比之前任一代人所能想像到的都更富足。

沒有一個世代像20世紀60年代末我們的祖輩和父輩那樣希望這種進步可以持續，他們希望一周只工作4天，能源便宜到不需要計量，度假可以去月球，但這些只是想像。智能手機使我們忽略了周圍，也使我們忽視了周圍的事物有多陳舊：只有電腦和通信自20世紀中葉取得了巨大發展。但這並不是說我們父母那一代對更好未來的期待是錯的——他們只是錯誤地認為這種美好的未來會自己到來。今天我們面對的挑戰是創造出新科技，使21世紀比20世紀更和諧、更繁榮。

創業思維

初創公司往往是新科技的誕生地。從政界開國元勳到科學界的英國皇家學會，到商界的飛兆半導體公司的「叛逆八徒」，人們肩負著讓世界更美好的使命而聚成小團體。對「小團體」這種現象最簡單的解釋很消極：因為在大組織中發展新事物很難，而單打獨鬥更是難上加難。官僚階層行動遲緩，效率低下，既得利益者不願意冒險。在功能極端失調的組織中，要想獲得晉陞機會，告訴別人你在工作比挽起袖子做事更重要。（如果你所在的公司就是這樣，你應該現在就辭職。）從另一個極端說，如果捨棄團體，一個孤獨的天才可能會創造出經典的文學藝術作品，卻不能創造出整個產業。初創公司遵守這樣一個原則，你需要和其他人合作來完成工作，但也需要控制規模，使組織有效運轉。

從積極的角度說，一個初創公司就是說服一群人，一起規劃並鑄就新的未來。一個新公司最重要的力量是新思想，新思想甚至比靈活性更重要，而規模小才有思考的空間。這本書提出了在創新之路上獲得成功必須要解答的問題：它並不是一本指南，也不是單純提供知識，而是一場思維運動。而恰恰每個初創公司都不得不做這場思維運動：質疑現有觀念，從零開始重新審視自己所從事的業務。

第2章
像1999年那樣狂歡

第 1章提到的反主流問題——在什麼重要問題上你與其他人有不同看法？這個問題其實很難直接回答。我們可以一步步入手，從基本的問題開始——相對於幾乎沒有人認同的事實，大家都贊同的觀點是什麼？尼采曾在精神錯亂前寫道：「個人發生精神錯亂很少見，但對群體、政黨、國家、時代而言，精神錯亂卻很普遍。」如果你能識別出那些不切實際的大眾觀點，你就能看到隱藏在這些觀點背後的反主流事實。

思考一個基本命題：「企業的目的就是贏利，不是賠錢。」這一點對任何有思想的人來說都是顯而易見的。但是在20世紀90年代後期，人們並不能清楚地領悟到這一點，當時的任何損失，都可以視為對未來發展所做的投資。傳統的「新經濟」觀念將網站頁面瀏覽量視為比利潤更權威、更著眼未來的財務衡量標準。

其實當我們回頭看時會發現，傳統觀念通常都是武斷而錯誤的；每一個錯誤的傳統觀念都像破滅的泡沫，但是泡沫破滅了，它給世界帶來的改變卻沒有消失。90年代的互聯網熱潮是自1929年經濟危機以來最大的泡沫，人們從中獲得的教訓決定了，也扭曲了人們今天對科技的所有觀念。要想對此有一個清楚的認識，我們第一步要做的就是問自己對過去瞭解多少。

20世紀90年代的互聯網熱潮

20世紀90年代在我們的印象中一片繁榮，前景看好，而到了年代末互聯網卻由盛轉衰，不過那之前也並非像我們追憶中的那麼讓人樂觀。在90年代末那18個月（1998年9月 ~2000年3月）裡，我們完全沉浸在網絡的世界裡，將全球化發展拋到了九霄雲外。

1989年11月柏林牆被推倒，90年代伊始就令人精神振奮。但是好景不長，1990年年中，美國經濟陷入低迷。從技術上講，1991年3月，衰退已結束。然而經濟的恢復速度緩慢，失業率仍不斷上升，直到來年7月。製造業也沒能完全恢復，而向服務型經濟的轉變也漫長而痛苦。

1992~1994年底的美國，瀰漫著令人抑鬱的氛圍。美國士兵死在索馬裡摩加迪沙的畫面在電視新聞中循環播放。工作機會流向墨西哥，加深了美國社會對全球化和美國競爭力的憂慮。1992年，這股消極暗潮把時任美國第41任總統的老布什拉下了台，並為羅斯·佩羅贏得近20% 的民眾選票——這是自1912年西奧多·羅斯福後，除共和黨和民主黨之外的「第三黨」候選人的最好表現。不管是涅槃樂隊的垃圾搖滾狂潮，還是人們對海洛因的癡迷，所反映的都不是希望和信心。

那時的硅谷也是一片蕭條，日本眼看就要贏得半導體之戰。互聯網尚未起飛，一方面因為它的商業用途受到限制（直到1992年末），另一方面是缺少好用的瀏覽器。1985年我在斯坦福大學時，發現大學中經濟學專業最熱門，而非計算機科學。對大多數在校生來說，科技專業另類又沒有前景。

互聯網改變了這一切。馬賽克瀏覽器在1993年11月由官方發佈，大眾有了上網的途徑。馬賽克後來更名為網景，並在1994年後期發佈了自己的瀏覽器——導航者（Navigator）。導航者迅速被接受，1995年1月開始，從占瀏覽器市場20% 到占80%，只用了不到一年的時間。甚至在1995年8月公司還沒有贏利的時候，網景就首次公開募股。在5個月內，網景股票從每股28美元猛升至每股174美元。其他科技公司也是一片繁榮。

1996年4月雅虎公司剛上市就估值8.48億美元。亞馬遜緊接著也在1997年5月以4.38億美元的估值上市。到1998年春天，每家公司的股價都翻了兩番。這些公司的收益是非網絡公司收益的數倍之高，懷疑論者對此提出了質疑。顯而易見，市場已經陷入瘋狂。

這樣的瘋狂雖可以理解，卻不妥當。1996年末，即互聯網泡沫破滅前3年，美聯儲主席艾倫·格林斯潘曾警告說「非理性繁榮」可能會導致「資產價格虛增」。科技投資者摩拳擦掌，但並未表現出明顯的不理性。這確實太容易讓人們忽視世界其他地方發展的不順。

1997年7月東亞金融危機爆發。裙帶資本主義和巨額外債使泰國、印尼、韓國的經濟一落千丈。盧布危機在1998年8月接踵而來，俄羅斯那時已長期陷入財政赤字，貨幣貶值，負債纍纍。對這個沒有錢卻擁有上萬枚核彈的國家，美國投資者坐立不安；道瓊斯工業平均指數在僅僅幾天內猛跌10% 還多。

人們的擔心是有道理的，盧布危機引發的一系列反應，擊垮了美國高槓桿對沖基金——長期資本管理公司（LTCM）。美國長期資本管理公司1998年後半年設法將損失控制在了46億美元，但仍負債1 000億美元。面對巨額債務，美聯儲為了避免系統性災難，斥巨資緊急援助，並且削減了貸款利率。歐洲也同遭浩劫。迎著大眾的懷疑和冷漠，1999年1月上市的歐元在交易第一天升到了1.19美元，但是僅在兩年間就跌到了0.83美元。2000年年中，七國集團各國的央行不得不以數十億美元來支撐它。

1998年9月開始的短命網絡熱潮，其背景就是這樣一個潰敗無序的世界。舊經濟無法應對全球化帶來的挑戰。如果想要未來更好，就一定要找到行得通的方法，而且要處處行得通。間接證據顯示，互聯網新經濟是唯一可以前進的道路。

硅谷淘金熱：1998年9月 ~2000年3月

互聯網熱潮雖很熱卻短暫，只維持了18個月。這是一場硅谷淘金熱：到處都是金子，也不乏熱情高漲卻草率行事的淘金者。每週，都有數十個新企業競相舉辦豪華開業派對（而慶祝成功的派對卻很少見）。這些紙上百萬富翁為上千美元的宴會埋單，並企圖用初創公司的股票來支付（有時甚至成功了）。大批的人放棄了收入不菲的工作，去開辦公司，或進入初創公司上班。我認識一個40多歲的研究生，他在1999年開了6家不同的公司。（通常，40歲的研究生就很讓人感覺奇怪，一次開6家公司更是瘋狂，但是在90年代末，人們卻認為這些特質是成功的組合。）每個人都本應知道熱潮無法長久持續，那時最「成功」的公司好像擁有一種反商業模式，在這種模式下，公司雖然在發展，卻一直在虧損。但是音樂在播放，我們沒法責備那些隨音樂舞動的人。想想公司名字裡加一個「.com」，價值就能一夜翻倍，不合理的便都變成了合理的。

圖2–1網絡公司的興盛

PayPal狂熱

1999年末，我經營起了PayPal公司，當時真是又驚又怕——並非因為我不相信我的公司，而是因為好像硅谷裡的每個人都時刻準備著相信任何事。我目光所及的每個地方，人們隨心所欲開創公司、改革公司。一個熟人告訴我他在成立自己的公司前，就已經在臥室裡計劃好了要上市——他並不認為這有什麼奇怪的。在這種環境裡，理智地行事才是怪事。

至少PayPal公司有一個能算得上宏偉的目標，一個在網絡泡沫破滅之後被懷疑論者視為宏偉的目標——我們想要創造一種新的網絡流通貨幣來替代美元。我們的第一個產品可以使人們用掌上電腦轉賬。但是卻沒人需要這個產品，記者們甚至把這個想法評為1999年最糟糕的十大商業構想之一。掌上電腦當時還是稀罕物，但是電子郵件已經普及，所以我們決定另闢蹊徑——開發一個電子郵件支付系統。

直到1999年秋，我們的電子郵件支付產品都運轉良好——每個人都可以登錄我們的網頁轉賬，很簡便。但是我們的用戶仍不夠，而且增長緩慢，成本卻在上漲。如果想要PayPal維持下去，我們需要至少100萬用戶。廣告影響力過弱，得不償失；和大銀行的預期交易也頻頻落空。於是我們決定付錢讓人註冊，以此吸引客戶。

每位新用戶一註冊即可得到10美元，每推薦一個朋友來註冊就能再得10美元。這個方法幫我們招來數十萬新用戶，呈指數級增長。當然，這個攬客戰略本身並不持久——你要付錢讓用戶註冊，呈指數級增長的用戶就意味著呈指數級增長的成本。天價成本在當時的硅谷司空見慣，但是我們的腦袋還是清醒的，我們認為這一戰略還是理性的。考慮到巨大的用戶基數及我們從顧客的交易中收取的小額手續費，我們肯定會獲利。

我們知道達到目標還需要更多資金，我們也清楚繁榮景象即將逝去。我們並不指望投資者會相信我們能渡過即將到來的難關，所以在衝擊到來前公司盡力籌資。2000年2月16日，《華爾街日報》發表了一篇報道，稱讚我們公司發展迅速，並且暗示PayPal公司已經價值5億美元。報道發表的第二個月，我們籌資已達1億美元，而我們最重要的投資者把《華爾街日報》對我公司的估價視為權威。其他投資者更是忙不迭地向我們公司投資。一家韓國公司甚至沒有經過協商簽合同，直接電匯給我們500萬美元。我想把錢還回去，他們也不告訴我地址。2000年3月那輪融資給了我們取得成功的時間。我們剛一完成交易，網絡泡沫就破滅了。

獲得的經驗教訓

「他們說派對在2000年午夜12點結束，哎呀！沒時間了！

所以，今晚我就要辦一個派對，像1999年那樣狂歡！」

——王子（Prince）

納斯達克指數在2000年3月中旬達到了峰值5 048點，然後在4月中旬跌至3 321點。在2002年10月降到1 114點觸底反彈之前，市場崩潰一直被解讀為對90年代科技樂觀主義的審判。而這之後，曾經充滿希望的90年代又重新被定義成瘋狂貪婪的時代。納斯達克的崩潰宣告了這個時代的終結。

圖2–2網絡公司的衰敗

每個人都慢慢開始用不確定的眼光去看待未來，任何提出年度計劃而非季度計劃的人都該被當作極端分子避之唯恐不及。全球化代替科技成為未來的希望。90年代從「磚塊到網絡」的轉變沒有取得預期的成果，投資者又重新把目光放到了磚塊（房地產）和金磚國家（全球化）上，結果造成了另一場泡沫——這次發生在房地產市場。

遭受硅谷之劫的企業家們從中學到4點經驗，這些經驗直到今天仍在主導商業思想：

１ 循序漸進。

不能沉溺在宏大的願景中，否則會使泡沫膨脹。自稱可以成大事的人都不可信，因為心存改變世界之雄心的人通常要更加謙遜。小幅地循序漸進地成長是安全前進的唯一道路。

２ 保持精簡和靈活性。

所有的公司都必須留出一定空間，不要事事都嚴格計劃。你不知道你的事業會變成什麼樣，事先規劃通常既死板又不現實。相反，你應該做些嘗試，反覆實踐，把創業當成未知的實驗。

３ 在改進中競爭。

不要貿然創造一個新市場。以現成的客戶作為出發點創業才更有保障。成功者已經創造出被認可的產品，在此基礎上加以改進，才是可取之道。

４ 專注於產品，而非營銷。

如果你的產品需要廣告或營銷人員去推銷，就說明你的產品還不夠好：科技應用於商業應該主打產品開發，而不是分銷。在泡沫年代打廣告顯然都是浪費，唯一持久的成長是爆發式成長。

這些經驗教訓在創業領域成了信條；忽視它們的人被認為會遭受2000年美股大崩盤、科技股重挫那樣的厄運。然而這些法則的對立面可能更正確：

1. 大膽嘗試勝過平庸保守。

2. 壞計劃也好過沒有計劃。

3. 競爭性市場很難賺錢。

4. 營銷和產品同樣重要。

確實，科技發展中存在泡沫現象。90年代後期人們狂妄自大，相信自己可以實現從0到1的跨越。結果，只有少之又少的初創企業實現了這個跨越，許多公司只是空談而已。但是人們明白，我們別無選擇，必須找到事半功倍的方法。2000年3月，市場顯然已經達到了瘋狂之巔。雖不明顯但更重要的是，人們這時也最為清醒，他們放眼未來，考慮未來發展需要哪些有價值的新科技，並相信有能力創造新科技。

我們仍然需要新科技，甚至還可能需要用1999年的那種狂熱去尋求新科技。要想建立新一代企業，我們必須扔掉之前陳舊的教條。但這並非意味著那些教條的對立面就一定是正確的，因為就算你有心逃脫，大眾洪流也會裹挾著你向前。相反，要問自己：你對企業的認識有多少是基於對以往過錯的錯誤反應形成的？最反主流的行動不是抵制潮流，而是在潮流中不丟棄自己的獨立思考。

第3章
所有成功的企業都是不同的

如 果把我們之前提出的反主流問題用在商業上，那就是：還有什麼有價值的公司沒有成立？這個問題同樣比看起來要難回答，因為雖然你的公司自身還不是很有價值，但是已經可以創造價值了。創造價值還不夠，你還必須抓得住自己創造的部分價值。

這就意味著即使大公司也可能經營不善。比如，美國航空公司每年都要接待幾百萬乘客，創造數千億美元的價值。但在2012年，飛機票價平均178美元，每次飛行航空公司只能從每位乘客身上賺到37美分。而谷歌，創造的價值相對少，但是從中贏利卻多得多。谷歌2012年只創造了500億美元的價值（而航空公司創造了1 600億美元），卻從中獲利21%——利潤率是當年航空業的100多倍。谷歌的巨額利潤使它的市值是所有美國航空公司市值之和的3倍多。

多家航空公司之間存在競爭，但是谷歌卻只有一家。經濟學家用兩個簡單模型解釋了這兩種現象：一是完全競爭，二是壟斷。在經濟學入門的第一課中，「完全競爭」是一種理想的、默認的狀態。所謂的完全競爭市場在供求相當時達到平衡。處於競爭市場中的每個公司之間沒有差別，賣的都是同質產品。因為這些公司都沒有市場支配力，其產品價格必須由市場定。如果有錢可賺，就會有新公司入市。這樣供給量上升，價格下落，起先吸引這些新公司的利潤又蕩然無存。如果進入市場的公司太多，這些公司就會虧損，一些還會倒閉。最終價格會回升到可維持的水平。在完全競爭下，從長遠來看，沒有公司會獲得經濟利益。

與完全競爭相反的是壟斷。競爭性公司的產品由市場定價，而壟斷公司擁有自己的市場，所以可以自己定價。沒有了競爭，壟斷公司可以自由決定供給量和價格，以實現利益最大化。

在經濟學家眼中，無論壟斷企業是靠什麼方式成立的，是耍手段消滅了競爭對手，還是從政府那兒弄到了許可證，抑或是靠創新一步步攀到了頂峰，它們都是一樣的。在本書裡，我們不討論非法強霸，也不涉及政府寵兒。這裡的「壟斷企業」指的僅僅是一種企業，它供給消費者的產品其他企業無法供給。谷歌就是從0到1的範例：自21世紀初谷歌就已經將微軟和雅虎遠遠拋在身後了，在網絡搜索領域無人可敵。

美國人神話了競爭，讚頌競爭使他們免於排隊領麵包的窘境。事實上，資本主義和競爭的概念恰恰相反。資本主義基於資本的累積，而如果處於完全競爭之下，利潤就會消失。企業家們從中獲得的教訓很清楚：如果你想創造並獲得持久的價值，不要只是跟風建立一個沒有特色的企業。

企業的謊言

世界上有多少真正壟斷的市場？又有多少真正完全競爭的市場？這很難說，因為我們對壟斷和競爭的認識本身就很模糊。在旁觀者看來，所有企業都一樣，他們只能看出兩者間的一些細微差別。

但是事實要更為兩極分化。完全競爭和壟斷之間存在巨大差別，因此大多數企業都比我們想像中的更靠近這兩個極端之一。

圖3–2現實：公司差別很大

我們對兩者的模糊概念源於企業從對己有利的角度描述市場：不管是壟斷者還是競爭者，都樂於歪曲事實來維護自己的利益。

壟斷者的謊言

壟斷者為了自我保護而撒謊。他們知道炫耀壟斷會招致檢查、審核，甚至遭受打擊，所以為了繼續不受干擾地獲得壟斷利潤，他們會想方設法來隱瞞壟斷這個事實，通常的方法是誇大（並不存在的）競爭。

可想而知，對外，谷歌當然不會宣稱自己是壟斷企業。但它到底是不是壟斷企業？這取決於：它壟斷了什麼？我們一起來分析一下。谷歌以做搜索引擎起家。到2014年5月，它佔有了68% 的市場。（它最強勁的對手，微軟和雅虎，分別佔有大約19% 和10%。）如果這還沒有足夠顯示出它的優越，還有一個事實——「谷歌」已經作為一個動詞被編入《牛津英語大詞典》。而這是必應（微軟推出的一款搜索引擎）做不到的。

但是假設谷歌剛開始是一家廣告公司，那情形就不同了。美國搜索引擎廣告市場的規模是每年170億美元，網絡廣告是每年370億美元。整個美國廣告市場是1 500億美元，而全球達到了4 950億美元。所以即使谷歌完全壟斷了美國搜索引擎廣告市場，也只佔全球的3.4%。從這個角度來說，谷歌只是這場競技賽中一名不起眼的小卒。

如果我們把谷歌定位為多元科技公司會怎麼樣呢？這個假定很合理，因為除了搜索引擎，谷歌還做其他十幾款不同的軟件產品，比如自動駕駛汽車、安卓手機、可穿戴裝置。但是95% 的收益仍來自搜索引擎廣告；其他產品的收益在2012年只達到了23.5億美元，而且針對科技消費者的產品的收益只佔了其中一小部分。全球科技類消費品市場的規模達到了9 640億美元，谷歌只佔了不到0.24%——與壟斷簡直相差了十萬八千里。谷歌把自己定位成一家科技公司，可以躲開注意力，省去麻煩。

圖3–3廣告市場的規模

非壟斷者的謊言

非壟斷者的謊言與壟斷者相反，他們不會誇大競爭對立，而是會說：「我們結成了自己的聯盟。」創業家通常傾向於對市場競爭輕描淡寫，但這卻是初創公司犯下的最大錯誤。而最致命的誘惑就是將市場描述得太狹小，好像你可以理所當然地駕馭它一樣。

假如你想要在美國加州的帕洛阿爾托開一家英式餐廳，你可能會這樣找理由：「沒人在那裡開英式餐廳，我們擁有整個市場。」除非這個市場明確需要英式食物，否則你說的就是錯的。如果現實是本地餐廳市場占主導，怎麼辦？如果附近城鎮的所有餐廳都是市場的一部分，又怎麼辦？

這些問題都很尖銳，但是更大的問題是你內心根本就不想問自己這些問題。當你聽到大多數新開的餐廳在一兩年內就關門了，你的本能會告訴你——你的餐廳肯定不會這樣。你會設法向人們證明你是個例外，而不是認真思考是否真是這樣。你最好停下來，思考一下在帕洛阿爾托是否有熱衷於英式食物的消費者，而很有可能根本就沒有這樣的消費者存在。

2001年，我和PayPal公司的同事經常在芒廷維尤（又譯山景城）的卡斯特羅大街上吃午餐。我們從最常見的菜系開始選擇餐廳就餐，比如印度菜、壽司、漢堡。當我們選定一個菜系時，會有更多的選擇：北印度菜、南印度菜，便宜的、昂貴的等等。與競爭如此激烈的當地餐廳市場比起來，PayPal公司在當時是世界上唯一一家開發電子郵件支付系統的公司。我們僱用的人比卡斯特羅街上的餐廳僱用得少，但是我們的生意卻比這些餐廳加起來還有價值得多。開一家南印度菜餐廳很難賺錢。如果你忽略了激烈的競爭而只看到你開的菜館那些細微的特色——也許你認為你家的印度薄餅很棒，因為你曾祖母給了你超棒的配方——那麼，你的生意不可能持續下去。

創意產業也遵循同樣的原則。沒有一個編劇願意承認他的新電影劇本只是新瓶裝舊酒。相反，他們更樂於聽到：「這部電影用一種嶄新的手法將各種激動人心的要素融合在一起。」這或許是真話。假設他的想法是讓說唱歌手傑斯在糅合了電影《黑客》和《大白鯊》的一部影片中擔任角色：一個說唱歌手加入了黑客精英組織，然後去捉一頭殺害了他朋友的鯊魚。這絕對是前所未有的，但就像帕洛阿爾托缺少英式餐廳一樣，那可能是有原因的。

非壟斷者通過把他們的市場定義成各種更小市場的交集來誇大自己的獨特性：

圖3–4你的市場是交集還是並集

英式食品∩餐廳∩帕洛阿爾托

說唱歌手∩黑客∩鯊魚

相反，壟斷者通過把他們的市場描述成若干大市場的並集來偽裝他們的壟斷性：

搜索引擎∪手機∪可穿戴裝置

電腦∪自動駕駛汽車

壟斷者自己編造的並集故事在現實當中的情況如何呢？讓我們來看看谷歌董事長埃裡克·施密特在2011年的國會聽證會上做出的陳述：

我們面對一個極其嚴酷的競爭格局，消費者有大量的選擇去獲取信息。

將這個公關說法轉成更直白的陳述是：

谷歌只是大池塘裡的一條小魚，我們可能隨時被人吞下肚去，我們不是政府正在尋找的壟斷企業。

冷酷無情的市場

競爭企業的問題遠不只利潤問題。想像一下，如果你正在經營芒廷維尤的一家餐廳，而你的餐廳與數十個競爭者相比並沒有什麼特色，你就不得不費盡心力將餐廳維持下去。如果你給消費者提供價格實惠的食物，自己獲利很少，你就只能給員工發最低工資。而且你不得不減少不必要的開銷，甚至降低工作效率：這就是在小飯館常見到老奶奶在前台招呼，小孩兒在後台洗碗的原因。即使高檔餐廳也好不到哪裡去，像米其林這樣的星級評分系統為激烈的競爭推波助瀾，主廚們都快要被逼瘋了。（法國大廚貝爾納·盧瓦索是米其林三星得主，他曾這樣說：「如果失掉一顆星，我就會去自殺。」盧瓦索保持著他的等級，但是2003年他還是自殺了，因為一家法國餐飲指南調低了其餐廳等級。）競爭生態系統把人變得冷酷無情，甚至剝奪了人的生命。

谷歌那樣的壟斷企業則與眾不同。因為不用擔心和別的企業競爭，它有更大的自主權去關心自己的員工、產品和在更廣闊世界裡的影響力。谷歌的座右銘——「不作惡」，在某種程度上是品牌策略，同時也顯示了成功企業的特性——即使嚴守道德，也不會影響公司的發展。在商界，錢就是一切，或至少是非常重要。壟斷者除了想著賺錢外還有餘力想其他事情，而非壟斷者就不行。在完全競爭中，企業著眼於短期利益，不可能對未來進行長期規劃。要想將企業從每日的生存競賽中解脫出來，唯一的方法就是：獲取壟斷利潤。

壟斷資本主義

因此，壟斷對於產業內的人來說是好事，但是對於產業外的人呢？巨額利潤是否來自社會上其他人付出的代價？實際上確實如此：利潤都是從消費者的錢包掏出來的，壟斷者自然享有壞名聲——但只在一成不變的世界裡如此。

在靜態的世界中，壟斷者只是收租人。如果你壟斷了市場，你就能提升產品價格；其他人沒有選擇，只能從你那裡買。就像一款有名的桌面遊戲：房地契在玩家之間輪轉，但是遊戲規則從來不會變，你無法通過重新創造一種更好的房地產開發方法來贏得遊戲。在遊戲中，房地產的相對價值固定不變，所以你能做的就是設法把它們全買下來。

但世界是動態的，我們可以創造更好的新事物。富有創意的壟斷者創造出嶄新的事物，給消費者更多的選擇。有創意的壟斷企業不僅對外界社會沒有壞影響，相反，它們是使社會更美好的推動力。

就連政府也知道這些，因此還專門有部門努力創造壟斷企業（授予新發明專利權），儘管也有另外的部門在扼殺它們（實行反壟斷措施）。有人可能會質疑：僅僅因為第一個想出好點子，比如設計出手機軟件，一個人就應該獲得法律保護的獨佔地位嗎？但是我們可以很清楚地看到：iPhone手機的設計、生產和營銷給蘋果公司帶來的壟斷利潤就是對蘋果公司的嘉獎，獎勵它豐富了世界，而非人為造成稀缺，消費者也樂意花高價買一部好用的智能手機。

新興壟斷企業的活力解釋了為什麼老牌壟斷企業不會抵制創新。有蘋果公司的iOS系統打頭陣，移動計算的崛起迅速把微軟從長達數十年的操作系統的霸主地位推了下去。在那之前，微軟的軟件壟斷取代了美國IBM公司20世紀60~70年代的硬件壟斷。幾乎整個20世紀，電話服務業被美國電話電報公司壟斷，而現在每個人都能從隨便一個供應商那裡買來一部手機。如果壟斷企業的趨勢是阻礙進步，那我們應該抵制這種危險企業。但是進步的歷史事實上是壟斷企業不斷更新換代的過程。

壟斷企業推動社會進步，因為數年甚至數十年的壟斷利潤是有力的創新動機。之後壟斷企業會不斷創新，因為利潤給了它們規劃長遠未來的資本，它們有能力投資雄心勃勃的研究項目，這些是困在競爭之中的企業想都不敢想的。

既然如此，為什麼經濟學家卻癡迷於企業間的競爭，把競爭當成一種理想狀態呢？這是歷史遺留下來的問題。經濟學家的想法來自19世紀的物理學家：他們把個人和企業看成可互換的原子，而非獨特的創造者。他們的理論描述了完全競爭的平衡態，因為這種平衡態模型很容易建立，而不是因為它代表了企業發展的最佳狀態。但是值得一提的是，在這種由19世紀物理學衍生出來的長期平衡態中，所有能源都是平均分配的，而且所有事物都趨於靜止——也被稱為宇宙熱寂（當宇宙的熵達到最大值時，宇宙中的其他有效能量已經全數轉化為熱能，所有物質溫度達到熱平衡）。不管你怎麼看熱力學，這都是一個很好的比較：在商界，平衡態即靜態，靜態就是死亡。如果你的公司處在競爭平衡中，那它的消失對世界絲毫沒有影響，而和你公司相差無幾的其他競爭企業隨時都準備取代你的位置。

完美的均衡可能描述了大部分宇宙的虛無狀態，甚至也是許多企業的特點。但是每個新發明的出現都和均衡相差甚遠。在經濟理論之外的現實世界中，每個企業的成功恰恰就是因為它做了其他企業不能做的事情。因此壟斷並不是商界的癥結，也不是異常存在，而是每個成功企業的寫照。

托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》中以下面這段文字作為開頭：「幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。」而在商業中，情形恰恰相反。企業成功的原因各有不同：每個壟斷企業都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位；而企業失敗的原因卻相同：它們都無法逃脫競爭。

第4章
競爭意識

創 造性壟斷就是新產品既讓大眾受益，又可以給創造者帶來長期利潤。競爭意味著大家都沒有利潤，產品沒有實質差異，而且還要掙扎求生。但是為什麼人們相信競爭才是健康狀態呢？回答是：競爭並不只是一種經濟概念，也不只是個人和企業必須在市場中解決的麻煩。重要的是，競爭是一種觀念——這種觀念在整個社會中蔓延，扭曲了我們的思想。我們宣揚競爭，內化競爭的必要性，頒布競爭的條律；結果就是，儘管競爭越來越激烈，我們實際獲得的卻越來越少，我們把自己困在了競爭中。

這是一個簡單的事實，但是我們都學會了對它視而不見。我們的教育體系既促使我們去競爭，也反映了我們對競爭的癡迷。成績本身就是對每個學生競爭力的精準測度，分數最高的學生既得到地位又得到證書。我們用同樣的方法教授年輕人同樣的內容，而不顧個人的天賦和愛好。無法安靜地一直坐在書桌前學習的學生，在環境的影響下感覺自己好像低人一等；而在考試和作業上出類拔萃的孩子最終都是在這個怪異的、與現實世界沒有交集的學術界裡找到個人定位。

越到高等教育階段，這種現象越嚴重。優秀的學生自信地「往高處走」，直到競爭激烈到把他們的夢想吞噬殆盡。高等教育是一場困局，在高中時對未來有宏偉規劃的學生，最後卻陷入了與智力程度不相上下的同儕在傳統職場上的競爭，如企業管理咨詢和投資銀行業務。為了獲得把自己轉變成一個墨守成規之人的特權，學生（或者家長）要支付數十萬美元，並且學費仍在飆升，漲幅持續超過通貨膨脹。為什麼我們要對自己做這種事呢？

我多麼希望自己年輕的時候就這麼思考過。我的道路循規蹈矩，一個朋友曾在我八年級的紀念冊上這樣預測：四年後我會成為斯坦福大學的二年級學生。按部就班地上完了大學，我考入了斯坦福法學院，在這裡我更加努力，追求更大的成功。

每個法學院學生都目標明確——得到最高分。因為每年，只有十幾個學生從數以萬計的學生中脫穎而出，成為最高法院的書記員。在聯邦上訴法院工作了一年後，我終於得到了書記員的面試資格，面試官是肯尼迪和斯卡利亞法官。面試進行得很順利，勝利在望。我想，要是我能當上書記員該多好，我這一輩子就不用愁了。但結果卻是我失敗了。那時候，我備受打擊，意志消沉。

2004年，創立了PayPal公司並將之賣掉之後，我偶然碰到了以前法學院的老朋友，他幫我整理過那次失敗面試的申請資料。我們近10年沒有聯繫過了。他開口講的第一句話不是「你好嗎」或是「真是好久不見啊」，相反，他咧嘴笑著問我：「彼得，你是不是很慶幸自己當年沒有競爭上書記員？」從後來的發展趨勢來看，我們都知道如果贏得當年那場競爭，我的人生就會向壞的方向轉變。如果當年真的留在了最高法院，我可能這輩子都只能錄取證言，起草別人的商業協議，而沒有機會自己去創造新事物。很難說這兩條路的差別有多大，只能說機會成本真的很高。這就像所有獲得羅德獎學金的羅德學者都曾對前程充滿期待。

戰爭與和平

教授們對學術界殘酷的競爭輕描淡寫，而經理人總是喜歡把商界比作戰場。工商管理碩士隨身都要帶著克勞塞維茨（德國軍事理論家和軍事歷史學家）和孫子的著作。戰爭的比喻用法已經深入到日常商業用語中，如我們借助獵頭（headhunters）組建的銷售隊伍（force），使我們能夠擄獲（captive）市場，大賺一筆（make a killing）。（括號中的英語，原意都與戰爭相關。）

為什麼人們非要一較高下呢？馬克思和莎士比亞給出的回答有助於我們理解幾乎每種衝突的原因。按照馬克思所說，人們因為差異才會鬥爭。無產階級和資產階級因為觀點與目標截然不同（來自於不同的物質環境）而鬥爭。差異越大，衝突就越大。

對莎士比亞來說則恰恰相反，所有的鬥爭者都或多或少有些相似。由於沒有什麼好爭的，所以他們為什麼而爭鬥不得而知。《羅密歐與朱麗葉》開篇就說：「兩家人，同樣尊貴體面。」這兩家人差不多，但是他們互相敵對。隨著矛盾升級，他們甚至變得更相似。直到最後，他們自己也忘記了最初矛盾產生的原因。

至少在商界，莎士比亞的理論更為高明。在公司內部，人們為了升職，時刻關注對手動態。而公司為獲得市場也留意著競爭者。在所有人類衝突的戲碼中，人們往往忽視了真正重要的事情，只把精力放在競爭對手身上。

我們把莎士比亞的解釋放在現實世界中進行一下測試。基於《羅密歐和朱麗葉》，我們編出另一個故事《蓋茨和施密特》。蒙太古（羅密歐的姓）家族就是微軟，凱普萊特（朱麗葉的姓）家族就是谷歌。兩大家族分別由兩個計算機精英運營著，肯定會因為它們的相同點而發生衝突。

和所有悲劇故事一樣，回頭追溯時，這場衝突好像無法避免，但其實衝突是完全可以避免的。這兩個家族來自迥然不同的領域，蒙太古開發操作系統和辦公室應用軟件，凱普萊特開發搜索引擎。他們有什麼好爭的呢？

爭的東西顯然很多。身為初創企業，兩個家族各有獨立發展，不想招惹是非。但是隨著事業發展壯大，它們就開始把注意力放在彼此身上了。蒙太古心裡總是想著凱普萊特，而凱普萊特也時刻注意著蒙太古。結果是什麼？結果是微軟的Windows系統遇上了谷歌的Chrome OS，必應遇上了谷歌搜索，Explorer瀏覽器和Chrome瀏覽器針鋒相對，Office辦公軟件和Docs辦公軟件爭得不可開交，微軟的Surface平板電腦和谷歌的Nexus平板電腦較勁。

就如兩家的爭鬥最終犧牲了兩家的孩子，微軟和谷歌競爭的結果是：蘋果公司冒出來，壓倒了它們的優勢。2013年1月，蘋果的市值是5 000億美元，谷歌和微軟加起來是4 670億美元。而僅在3年前，微軟和谷歌還都比蘋果有價值得多。可見，競爭是一場高成本的買賣。

競爭使我們過分重視過去的機會，一味重複過去的模式。以最近迅速火起來的移動信用卡讀卡器為例。2010年10月，一家名為Square的初創公司推出了一款白色方形、體積很小的產品，可以使人們用iPhone刷卡，讀取信用卡信息。這是第一款針對手機設計的支付解決方案，模仿者頓時層出不窮。一家名叫NetSecure的加拿大公司，推出了自己的半月形讀卡器。Intuit集團又為這場幾何圖形戰增加了圓柱形。2012年3月，eBay旗下的PayPal又跟風發佈了自己的讀卡器，是三角形的——真是對Square（詞義為「正方形」）的「沉重打擊」啊！三條邊可比四條邊簡單多了。這場莎士比亞式的傳奇故事看來要等到所有的形狀都被模仿完才能落幕。

圖4–1移動信用卡讀卡器的幾何圖形戰爭

模仿性競爭的危害也許能解釋為什麼患有像阿斯伯格綜合征（患者有社交障礙）這種病的人目前在硅谷更佔優勢。這些人對社會動態沒那麼敏感，因此不會盲從跟風。如果你對發明創造和電腦編程有興趣，你就有勇氣全身心投入其中，最終成為這些領域的精英。把技能運用到實際中時，你就不會那麼容易放棄自己的信念：這可以使你免於陷入追求虛名浮利的競爭當中。

競爭使人出現幻覺，徒勞去抓一些並不存在的「機會」。瘋狂的90年代出現的「機會」就是網上寵物商店。這是一場Pets.com、PetStore.com、Petopia.com和一大批其他網站的戰爭。它們經營的商品大同小異，每家公司都想打敗對手；常問的戰術問題都是：誰能給耐嚼的狗用玩具定個具競爭力的價格？誰能給出最好的「超級碗」廣告創意？這些公司都忽視了更重要的問題——該不該涉足網絡寵物用品市場？勝利肯定比失敗好，但是如果這場戰役不值得打，那每個參與者就都是輸家。最終，Pets.com在網絡風潮結束後破產，3億美元的投資也隨之煙消雲散。

除了給人幻覺外，競爭還讓人分心。想想拉裡·埃裡森和湯姆·西貝爾之間的莎士比亞式衝突。拉裡·埃裡森是甲骨文公司的創辦人及首席執行官，湯姆·西貝爾在1993年自己創立西貝爾系統公司之前是甲骨文的高級銷售人員，是拉裡·埃裡森的追隨者。埃裡森對西貝爾的背叛非常氣惱，而西貝爾則不想一直處在前任老闆的陰影下。這兩個人都是強硬的芝加哥人，喜歡做生意，不想虧本。因為相似，他們的仇恨越來越深。埃裡森和西貝爾在90年代後期互相拆台。埃裡森曾經拉著一大卡車冰激凌三明治去西貝爾總公司，想要收買西貝爾的員工。三明治的包裝袋上印著：「夏日在即，加入甲骨文，光大你的事業與人生！」

奇怪的是，甲骨文故意持續樹敵。埃裡森的理論是有個敵人總是有好處的，只要他的威脅力足夠鼓動員工而不會動搖企業就可以。1996年，一家名為英孚美（Informix）的小數據庫公司在紅木灘的甲骨文總部旁樹了一塊告示牌，牌子上挑釁地寫道——注意：恐龍經過！埃裡森看到後極為興奮。英孚美的另一塊牌子立在101號南北向高速公路上，上面寫著——您剛剛超越紅木灘，我們也是。

甲骨文回敬了英孚美一塊告示牌，牌子上暗示英孚美的軟件簡直比蝸牛還要慢。英孚美的首席執行官菲爾·懷特決定針對個人進行攻擊。當懷特得知埃裡森崇尚日本武士文化時，他又立了一塊告示牌，牌子上畫了甲骨文的標識，旁邊又畫了一把斷掉的武士刀。這則廣告確實不是針對甲骨文公司的，更不是針對消費者的，而純粹是對埃裡森的個人攻擊。不過懷特可能有點過分擔憂這場競爭了：當他還在忙著立告示牌的時候，英孚美內部爆出了財務醜聞，懷特自己也因為證券詐騙入獄。

如果你不能把對手打敗，那就和對手聯合。1998年我和馬克斯·列夫琴合夥創辦了Confinity公司。當我們在1999年末發佈PayPal的產品時，埃隆·馬斯克的X.com公司就緊跟我們的腳步：我們公司的辦公大樓在帕洛阿爾托的大學街上，和X.com公司隔了4個街區，但它的產品卻和我們的極為相似。到了1999年末，我們陷入了全面戰爭。PayPal的許多員工周工作時間達到了100小時。毫無疑問，結果不盡如人意，因為我們關注的並不是客觀的生產效率，而是打敗X.com公司。我們公司的一個工程師甚至為達到這個目的還設計了一枚炸彈；在一次會議上他展示了炸彈的圖解，頭腦還算冷靜的人制止了這個計劃，說他是極度缺乏睡眠。

但是在2000年2月，飛速膨脹的科技泡沫帶來的恐懼遠遠超過了埃隆和我對彼此的恐懼：我們還沒有決出高低，這場金融衝突就把我們一起衝垮了。所以3月初我們在一個距兩家企業相同距離的咖啡店見了一面——然後一個股權比例為50 ︰ 50的合併公司誕生了。處理合併後的競爭不是件簡單的事，但是時間證明了即使有這個問題也是好的。作為一個整體，我們可以安全熬過網絡泡沫，並建立起一個成功的事業。

有時你不得不投入戰鬥。需要的時候，你不僅要戰鬥，還必須得贏，沒有中間選擇：要麼和風細雨潤物無聲，要麼暴風驟雨速戰速決。

這個建議也許很難做到，因為自尊和榮譽會攔著你。因此哈姆雷特說：

他仗著勃勃之勇氣與天命之雄心 , 罔顧不測之凶險 ,

拼著血肉之軀奮然和命運、死神與危機挑戰。

這全為了小小一塊彈丸之地 !

真正的偉大，並不只是肯為轟轟烈烈之大事奮鬥 ,

而是肯為區區草芥力爭一份榮耀。

對於哈姆雷特，偉大是肯為了微不足道的理由抗爭：每個人都會為重要的事進行鬥爭；而真正的英雄把他們個人的榮譽看得更重要，即使事情不重要，他們也會一爭到底。這個扭曲的邏輯是人的天性，但是用在商業上卻很致命。如果你能看出競爭不能帶來價值的提升，而是充滿破壞力，那你就比大多數人要理智。下一章我們就來討論一下如何以清醒的頭腦去打造壟斷的事業。

第5章
後發優勢

規 避競爭會幫助你打造壟斷企業，但是只有經受住未來考驗的企業才是成功的企業。比較一下紐約時報公司和推特（Twitter）公司的價值，這兩家公司都僱用著幾千名員工，都給數百萬人提供瞭解時事的渠道。但是2013年，推特剛一上市，市值就達到40億美元，是紐約時報市值的12倍還多。這之前，2012年，紐約時報剛賺了1.33億美元，而推特處於虧損狀態。那麼，怎麼解釋推特公司的高溢價呢？

答案是現金流。這聽上去很奇怪，因為紐約時報是贏利的，而推特是虧損的。但是一個企業成功與否要看它在未來生成現金流的能力。投資者認為推特在之後的10年中可以獲得壟斷利潤，而報紙的壟斷時代卻會結束。

簡單地說，一個企業今天的價值是它以後創造利潤的總和。（正確估價一家企業，還要把未來現金流折算成今天的價值，因為相同額度的資金現值要比期值更有價值。）

通過比較現金流現值，我們能看出低增長企業和高增長的初創公司的明顯區別。一家老公司（如報紙公司）如果能維持目前的現金流五六年，就可以保持自己的價值。但是任何公司在與同等實力的競爭者競爭時都會造成利潤流失。夜總會和餐館就是典型的例子：成功者今天可能收入不菲，但是現金流可能會在幾年之內減少，因為顧客總會選擇更新更潮的地方去消費。

科技公司則走相反的道路——通常是開始幾年虧損。因為創造有價值的東西需要時間，所以收益延遲。一家科技公司的大部分價值都會在未來至少10~15年得到體現。

圖5–1下滑企業的現金流現值

2001年3月，PayPal公司開始獲利，我們的收入以每年100% 的速度增長。但當我預計未來的現金流時，我發現公司現有的75% 的價值都來自2011年甚至之後的利潤——對一個僅僅上市27個月的公司來說這太難以置信了，但事實最終證明其價值還是被低估了，現在PayPal公司繼續以每年15% 的速度增長，折現率也比10年前要低，而現在看來公司的大部分價值都來自2020年甚至之後。

領英（LinkedIn，一家面向商業客戶的社交網絡服務網站）是另一個典型例子，它的價值也來自於遙遠的未來。2014年初，領英的市值達到245億美元——對於一個2012年收入還不到10億美元、淨收益只有2 160萬美元的公司來說，這已經非常高了。看到這些數字你可能覺得投資者們都瘋了，但是這個估價只有考慮到領英預測的未來現金流才有意義。

這種對未來利潤的看重即使在硅谷也違反常理。一個公司要想有價值，不但必須成長，還必須能持續發展，但是許多企業家只看到短期發展。他們有自己的理由：增長很好量化，但是沒人知道一個公司能持續多久。熱衷於量化的人癡迷於周活躍用戶、月收益目標和季度收入報告。但是，你雖然可以得到這些數字，卻忽視了更深層、更難量化的問題，而這些問題會威脅你公司的持久性。

圖5–2科技公司的現金流現值（領英）

例如，星佳（Zynga，一家社交遊戲公司）和Groupon（一家全球性的團購公司）短期的快速增長使管理者和投資者忽視了長遠的挑戰。星佳很早就在虛擬農場軟件上獲得優勢，而且自稱有「心理引擎」可以嚴格測評新版本的受歡迎程度，但是它們最後破產了，原因和每個好萊塢製片廠一樣：你怎麼能確定你創造的流行文化可以一直滿足變幻無常的觀眾口味？（沒人知道。）Groupon的產品被當地成百上千的企業試用，因此得到了飛速發展，但是讓這些企業成為回頭客比想像中要難得多。

如果你把短期增長看成重中之重，就會錯過最重要的問題： 10年之後，你的公司還能存在嗎？僅憑數字不能告訴你答案： 你必須認真思考公司的本質特徵。

壟斷企業的特徵

一家在未來具有大額現金流的公司是什麼樣的呢？每個壟斷企業都有自己的特色，但是它們通常會綜合以下幾個特點：專利技術、網絡效應、規模經濟以及品牌優勢。

但這並不是你建立公司時要核對的清單——壟斷企業是無捷徑可走的。但是，按照這些特點分析自己的公司，可以幫助你思考怎麼使你的公司更長命。

1. 專利技術

專利技術是一家公司最實質性的優勢，它使你的產品很難或不能被別的公司複製。例如谷歌的搜索算法，搜索效果比其他的搜索引擎都好。超短的頁面加載時間和超精準的自動查詢增加了核心搜索產品的穩健性和防禦力。谷歌在21世紀初所向披靡，而現在很難有搜索引擎公司做得到谷歌那時做到的事。

一般而言，專利技術在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優勢。人們會認為，那些優勢微不足道的產品只是有了一點改進而已，就很少有人買，特別是在這個已經很擁擠的市場裡。

要做出10倍改進，最明確的方法就是創造全新的事物。如果你在一個領域創造了前所未有的有價值的事物，理論上，公司價值就會無限增長。例如能安全消除睡眠需求的藥物，或是禿頂的治療方法，都會支撐起一家壟斷公司。

或者你可以徹底改進一種已經存在的事物：如果你能做到10倍好，你就可以避開競爭。舉個例子，PayPal使eBay上的業務提升了至少10倍。之前郵寄一張支票至少7~10天，而PayPal使買家一拍下商品就能付款。賣家立刻就能得到收益，而且他們知道現金比支票更好。

亞馬遜做出的10倍改進人人可見：他們提供的書至少是其他書店的10倍。1995年上市時，亞馬遜就宣佈要做成「全世界最大的書店」。不同於只能儲存10萬本書的零售書店，它不需要儲存任何實體書——只要在顧客下單後從供應商那裡得到書就行。這種對庫存量的改進收到很好的效果，以致Barnes&Noble（巴諾書店，美國最大的實體書店）在亞馬遜上市的前三天提起訴訟——稱亞馬遜不是個「書店」，而是「圖書掮客」。

你也能通過出眾的綜合設計做出10倍的改進。2010年前，平板電腦在生活中並不實用，幾乎沒有市場。微軟在2002年首次推出了「微軟Windows XP版平板電腦」，諾基亞2005年發佈了「網絡平板電腦」，但是都不好用。之後蘋果公司發行了iPad。設計上改進的幅度很難衡量，但是蘋果公司在所有方面做到了大幅改善：平板電腦從不好用變成了很有用。

2. 網絡效應

網絡效應使一項產品隨著越來越多的人使用變得更加有用。例如，如果你所有的朋友都用Facebook，那你註冊個Facebook賬號就有意義。而如果你只是單方面用一個與眾不同的網絡社交工具，那就顯得奇怪了。

網絡效應作用很大，但是除非你的產品在網絡群組規模尚小時對初期用戶已經具有價值，否則無法收到網絡效應。例如，1960年一家名叫Xanadu的堂·吉訶德式空想公司，開始開發一種運用於所有計算機之間的雙向通信網絡——萬維網的雛形。但是30多年來徒勞無功，Xanadu最終在網絡正要開始普及之前倒閉了。他們的技術也許能在一定規模時得到應用，但也只能在一定規模上才能使用：需要每台電腦同步接入網絡，而這不可能發生。

矛盾的是，享有網絡效應的企業必須從非常小的市場做起。Facebook的最初使用者只是一群哈佛學生——馬克·扎克伯格的第一個產品是為了讓同班同學註冊，而不是吸引全地球人。這就是為什麼成功的網絡企業很少像工商管理碩士一樣為了開公司而開公司，他們最初的市場很小，小到看上去根本不像一次商機。

3. 規模經濟

壟斷企業越大越強：開發一項產品的固定成本（設計、管理、辦公地點）需要更高的銷量來分攤。軟件開發就享有非常大的規模經濟效應，因為如果只是對產品重複生產，邊際成本趨近於零。

許多企業在擴大規模的過程中也只獲得了有限利益，服務性企業尤其難做成壟斷企業。比如你開了家瑜伽館，你只能擁有一定數量的顧客。你可以雇更多的瑜伽老師，擴大訓練場地，但利潤還是有限，你永遠不可能像軟件工程師那樣，以優秀的人才組成核心團隊，為上百萬顧客提供有價值的產品，他們所獲得的利潤，可望而不可即。

一個好的初創企業在剛開始設計時就應該考慮到之後的大規模發展潛能。推特現在已經擁有了2.5億用戶，它不需要為了得到更多用戶再添加定制化的特色，也沒有內在固有的原因可以讓它停止增長。

4. 品牌優勢

一家公司最顯而易見的壟斷是對自己品牌的壟斷，因此打造一個強勢品牌是形成壟斷的有力方式。當今最強勢的科技品牌是蘋果：像iPhone和MacBook那樣的產品，具有吸引人的外觀、精心挑選的材質、時尚的簡約設計、對消費者體驗的細心調查、無所不在的廣告、優質產品該有的價格和喬布斯的個人魅力，這些都使蘋果打造出了屬於自己的品牌。

許多公司都想效仿蘋果：花錢做廣告，開品牌店，使用奢華的材料，做幽默的主題演講，設定高價格，甚至模仿它的簡約設計。但是這些表面光鮮卻沒有強大的內在實質支持的科技根本不起作用。蘋果在硬件（如超級觸屏材料）、軟件（如為特定材料而設計的觸屏界面）上都有一套複雜的專利技術。它的生產規模很大，足以主導原料的市價。而且其內容生態系統帶來很強的網絡效應： 成千上萬的開發者為蘋果產品編寫軟件，因為蘋果擁有億萬用戶，而這些用戶之所以選擇蘋果的平台，是因為這裡有好的應用程序。比起耀眼的標識，蘋果的其他壟斷優勢都黯然失色，但是其他優勢卻使品牌優勢更耀眼，加強了蘋果公司對市場的壟斷。

如果先從品牌而不是靠實力來經營，也有很大隱患。自從瑪麗莎·梅耶爾2012年中旬成為雅虎公司的首席執行官，她就在努力復甦這個曾經風行一時的網絡巨擘。在一篇推文中，雅虎總結了梅耶爾的鏈式計劃：「人先於產品，產品先於交易，交易先於收益。」消費者照理說會衝著這種很酷的理念而來，要知道，雅虎不僅通過改變企業標識來展現這種理念，而且收購了如湯博樂（Tumblr，目前全球最大的輕博客網站，也是輕博客網站的始祖）這樣的熱門初創企業，以此來表示自己仍然朝氣蓬勃。同時，梅耶爾的個人明星效應也為雅虎吸引了媒體的注意力。但是有一個大問題：雅虎究竟要創造什麼產品？當喬布斯返回蘋果時，他並不只是把蘋果打造成一個很酷的工作場所，他還削減了生產線，只專注於少數能得到10倍改進的機會。沒有科技公司可以只靠品牌發展。

建立壟斷企業的方法

品牌、規模、網絡效應和科技的組合可以打造一家壟斷公司，但是要想使公司運行起來，還需要仔細選擇市場，謹慎擴大範圍。

佔領小市場

每個初創公司剛開始時都很小，每個壟斷企業都在自己的市場內占主導地位，因此，每個初創公司都應該在非常小的市場內起步。寧可過小也不能大，理由很簡單：在一個小市場裡占主導地位比在大市場裡要容易得多。如果你認為自己起步的市場可能太大，那就一定是太大了。

從小市場起步並不意味著去找一個不存在的市場，我們在經營PayPal的早期就犯過這種錯誤。我們的第一個產品使人們可以在掌上電腦上進行交易，這是個有趣的技術，而且沒有人做過。但是，全球上百萬的掌上電腦用戶並不會集中在一個特定的地方，他們的共同點很少，而且他們也只是偶爾使用掌上電腦。沒人需要我們的產品，所以我們沒有顧客。

有了這次教訓，我們把目光鎖定在eBay的拍賣交易上，而且取得了首次成功。在1999年末，eBay有數千個「超級賣家」，而僅僅專注地努力了3個月，我們的產品就已經被其中25% 的賣家所用。比起千方百計地引起上百萬散居各地的人的注意，贏得數千個確實需要我們產品的人的青睞要容易得多。

一個初創企業完美的目標市場是特定的一小群人，而且幾乎沒有其他競爭者與你競爭。任何大的市場都是錯誤選擇，而且已經有其他競爭者存在的大市場更糟糕。這就是企業家想占價值1 000億美元的市場的1% 總是行不通的原因。實際上，在一個大市場中不是找不到一個好的出發點，就是會陷入競爭，所以很難達到那1%。如果僥倖獲得了一個小小的立足之處，你應該為能夠維持下去而感到高興：因為殘酷的競爭會吞噬掉你全部的利潤。

擴大規模

一旦你成功創造了或是主導了一個利基市場，就要逐步打入稍大些的相關市場。比如亞馬遜，傑夫·貝佐斯的願景是使亞馬遜成為在線零售業的主宰，但是他很謹慎，以圖書作為起步。雖然有無數的書要登記，但是書都是相同的形狀，很好裝運，而且一些很難被賣出的書也會吸引熱情的顧客（而任何一家零售書店都不會為了這一點利益而把這些書存著）。亞馬遜為那些家離書店遠或是需要淘稀有書籍的人提供了一個絕好的去處。之後亞馬遜有兩個選擇：增加讀書人的數量，或是擴大到相近的市場。他們選擇了後者，並且從最相近的光盤、影像和軟件市場開始，然後繼續增加種類直到成為世界級的「綜合商店」。亞馬遜這個名字來源於世界流域面積最大的河流——亞馬孫河，它巧妙地暗示了這家公司的擴展策略。而生長在亞馬孫河流域的亞馬孫熱帶雨林，其生物的多樣性也反映了亞馬遜公司的第一個目標——提供這世界上所有的書。而現在，它則是要提供這世界上所有的東西。

eBay也是從主導小的利基市場起步。當1995年向拍賣市場進軍時，它不需要整個世界都立即接受它；因為針對興趣濃厚的顧客群，產品賣得很好，比如曾出現的比尼寶寶（一種玩具）熱。壟斷了比尼寶寶的交易後，eBay並沒有直接跳到跑車或工業二手貨上，而是依舊迎合小型收藏家，一直到它成為人們最信賴的可以交易任何物品的網上交易市場。

有時在擴張過程中會遇到隱蔽的障礙——eBay近幾年已經得到了這個教訓。像所有的賣場一樣，拍賣場會出現自然壟斷的現象，因為買家會往賣家多的地方去，而賣家也會往買家多的地方來。但是eBay發現拍賣模式最適用於個別獨具特色的產品，例如錢幣和郵票，卻不太適用於日常生活用品：人們不會想為鉛筆或紙巾叫價，從亞馬遜上買更方便。eBay仍然是個具有價值的壟斷企業，只是2004年的發展沒有達到人們的預期。

企業家往往低估了循序漸進發展市場的意義，其實市場需要有紀律地逐步擴大。最成功的公司會先在一個特定的利基市場裡佔據主導，然後擴展到相近市場，它們的創業故事類似，都是由核心事業逐漸向外擴展。

不要搞破壞

硅谷迷上了「破壞」。「破壞」是指一家公司可以用科技創新低價推出一種低端產品，然後逐步對產品做出改進，最終取代現存公司用舊科技生產的優質產品。個人電腦的出現瓦解了大型計算機市場，起初其毫不起眼，之後卻成為主導。同樣，現在的移動設備也許正在「瓦解」個人電腦市場。

但是，「破壞」最近已經被曲解成了形容因所謂新事物、新趨勢而沾沾自喜的流行詞。這個看上去無關緊要的流行詞其實很有影響，它以內在的競爭性扭曲了企業家的自我認識。這個概念被用來描述現存公司所受的威脅，而初創公司癡迷於這種「破壞」，這意味著它們是透過舊企業的眼光看待自身的。如果你認為自己是對抗黑暗勢力的起義者，就很容易過分專注於道路上的阻礙。但如果你真想創造新的事物，那就去創造，創新的行為遠比舊產業不喜歡你的創新來得重要。確實，如果可以將你的公司歸結為已有公司的敵對者，那你的公司就不是全新的，也不會成為一個壟斷企業。

破壞還會吸引注意力：破壞者到處找麻煩，最終會惹上麻煩。搞破壞的孩子會被帶到校長辦公室，而破壞性企業通常會選擇打不贏的仗打。納普斯特（Napster）就是這樣的一個企業： 它的名字就是個麻煩。一個人能對著什麼東西「打盹兒」（nap）？音樂？孩子？可能也沒有別的了。肖恩·范寧和西恩·帕克當時是納普斯特的年輕創始人，他們對1999年強大的唱片產業造成了威脅。下一年，他們就上了《時代週刊》的封面。而僅僅一年半後，他們就終結在了破產法院裡。

PayPal也能被視為具有破壞性，但是我們並不想直接挑戰任何大的競爭者。確實，我們產品的風行帶走了Visa公司的一些生意——你也許會選擇用PayPal在網上買東西而不會用Visa卡在商店裡買東西，但是自從我們擴大並覆蓋了整個支付市場後，我們給了Visa更多的商業機會。整個產業得到正面效應，不像納普斯特和美國唱片業之間的負和競爭。所以如果你準備擴張到相鄰市場，不要「破壞」，要盡可能地躲開競爭。

後來者居上

你可能聽說過「先發優勢」：如果你是第一個進入市場的，在其他競爭者還在艱難起步的時候，你可以獨自佔據可觀的市場份額。但先行一步只是個策略，不是目標。真正重要的是在未來產生現金流，因此如果有別的公司出現並取代了你，那麼就算你是第一個做的也撈不到一點好處，反而那個最後下手的人更好——最終可以在一個特定的市場裡取得重大進展，獲得幾年甚至幾十年的壟斷利潤。要實現這個目標就要先主導一個小的利基市場，在這個基礎上擴大，直到達到你預想的長遠目標。至少在這一點上，經商就像下棋。國際象棋大師卡帕布蘭卡說過：「要想贏，首要工作就是研究殘局。」

第6章
成功不是中彩票

商 界最有爭議的問題是——成功是靠運氣還是靠技能？

成功人士怎麼說呢？馬爾科姆·格拉德威爾，一位寫成功人士傳記的暢銷書作家，在他的書《異類》^[1]中說成功源於「運氣和偶然的優勢」。沃倫·巴菲特認為自己是「幸運精子俱樂部裡的一員」，是「卵巢彩票」的贏家。傑夫·貝佐斯把亞馬遜的成功看成與「行星連珠」一樣令人難以置信，而且還開玩笑地說這成功靠的「一半是運氣，一半是時機，剩下的則是智慧」。比爾·蓋茨甚至宣稱自己「太幸運了，生來就具有一定的技能」，雖然這是否可能還不清楚。

也許這些人出於交際策略或多或少有些謙虛，但是這種連續創業的企業家精神是對「機遇創造成功」理論的質疑。已經有幾百人開創了價值數百萬美元的企業。少數一些，如史蒂夫·喬布斯、傑克·多西和埃隆·馬斯克，甚至連續創立了幾家價值數十億美元的公司。如果成功來源於運氣，那這些連續創業者們也許就不會存在了。

2013年1月，推特和Square的創始人傑克·多西在推特上向其200萬關注者發表推文：《成功絕非偶然》。

這種說法頓時引來噓聲一片。《大西洋月刊》上，記者亞歷克西斯·馬德加格爾說他的第一反應是反駁：「所有白人巨富都會說， 『成功絕非偶然。』」的確，已經成功的人涉足新領域要容易一些，不管是因為他們的網絡效應、財富，還是豐富的經驗。但也許，是我們自己太快地否定了那種按計劃一步一步獲得成功的可能性。

有沒有辦法客觀地平息這場爭論？不幸的是，沒有。因為公司並不是實驗室。例如要想通過科學實驗來回答Facebook是否會成功，我們就必須倒回到2004年，複製出1 000個世界，然後在每個世界裡運營Facebook，看看結果到底怎樣。但是做這個實驗是不可能的。每個公司都在特定的環境中起步，每個公司也都只有一次生存的機會。如果樣本只有一個，得出的數據是沒有說服力的。

從文藝復興、啟蒙運動到20世紀中期，運氣是可以被掌握支配的；大家都認為一個人應該做力所能及的事，而不是糾結於做不到的事。拉爾夫·瓦爾多·愛默生捕捉到了這種社會思潮，他寫道：「淺薄的人才會相信運氣和境遇……強者只相信因果。」1912年，羅爾德·阿蒙森成為第一個探索南極的人，他說：「勝利只等待那些有準備的人，也許這就是人們說的運氣吧！」沒有人會假裝壞運氣不存在，但是前輩們相信努力會換來好運氣。

如果你相信人生就是靠運氣，那為什麼還要讀這本書呢？如果你只想知道彩票大獎得主的故事，學習創業對於你來說就毫無用處。《傻瓜老虎機使用指南》可能會告訴你哪些吉祥物可以求得好運，哪種機器「最神」，但是不能告訴你成功的方法。

難道比爾·蓋茨只是中了智力彩票？難道謝麗爾·桑德伯格本來就含著金湯匙出生，或是她「向前一步」^[2]了？當我們討論像這樣的歷史問題時，幸運已是過去時了。更重要的問題是關於未來的：未來是靠機遇還是計劃呢？

你能掌控自己的未來嗎？

你可能期望未來清晰可見，你也可能只把未來視作一團迷霧。如果你認為自己的未來是明確的，那麼提前瞭解未來，並且努力打造未來就是有意義的。但如果你腦海裡的未來只是一團迷霧，無法預測，那你就會萌生放棄掌控它的念頭。

把未來看成不確定的態度正好可以解釋當今世界功能失調的原因，就是把過程看得比實質重要：當人們缺少具體的實施計劃，他們就會依照慣例，盡量把多種選擇組合起來。美國現在就是這樣。在初中時，我們被鼓勵積極參加「課外活動」。到了高中，目標高遠的學生競爭得更激烈，個個都想生出三頭六臂，變得無所不能。直到進入大學我們才發現，這10年的努力只不過是為一個完全不瞭解的未來填寫了一張令人困惑的多元化的簡歷罷了。不管怎麼樣，也算是做好了準備——沒有目標的準備。

而一個明確的願景可以堅定人的信念。與其努力成為一個各方面都一知半解的庸才，還美其名曰「全能人才」，一個目標明確的人往往會選擇一件最該做的事，並專心去做好這一件事。與其不知疲倦地工作，最終卻只把自己變得毫無特色，不如努力培養實力，以求獨霸一方。現今的年輕人並沒有做到這些，因為他們周圍的每個人都已經對明確的世界喪失信心。沒有人會因為僅僅一方面特別傑出而進入斯坦福大學，除非他擅長的那一方面碰巧和傳接球有關。

有些人認為未來比現在更好，有些人認為未來比現在更糟。樂觀的人迎接未來，悲觀的人害怕未來。這些可能性組合成四種觀點。

對未來不明確的悲觀主義

每種文化都有從黃金時期走向衰敗的故事，而幾乎歷史上所有民族都是悲觀的。甚至今天，悲觀情緒仍左右著世界的大部分地區。一個對未來不明確的悲觀者看到的未來是陰鬱的，但是他束手無策。這描述的恰是1970年後的歐洲，當時的歐洲籠罩著官僚主義。現在整個歐元區都處在一場慢性危機中，沒有人對這種狀態負責。歐洲中央銀行除了臨時應急外，什麼用也沒有：美國財政部在美元上印上了「我們相信上帝」；歐洲央行也可以在歐元上印上「先緩一緩」。歐洲人只是在事情發生時做出反應，希望事情不要惡化而已。對未來不明確的悲觀主義者不知道不可避免的衰退會加快還是放慢，是毀滅性的還是平緩的。他們只知道等著事情發生。這樣等的時候，他們還可以吃吃喝喝快快樂樂，所以才有了歐洲著名的假日狂潮。

表6–1各國看待未來的方式

對未來明確的悲觀主義

一個對未來明確的悲觀主義者相信未來是可知的，但卻是暗淡的，所以他必須提前做好準備。也許當今的中國是最典型的對未來明確的悲觀主義者。美國人看見中國的經濟迅猛增長（自從2000年以來，每年都有10% 的增長），便認為中國是一個自信能夠掌握自己未來的國家。但這是因為美國人仍然很樂觀，並以同樣的樂觀看待中國。從中國的角度來看，經濟增長得還不夠快。其他國家都害怕中國將要統治整個世界，而中國是唯一一個認為自己不會統治世界的國家。

中國之所以增長得如此迅速是因為它的起步基礎很低。對中國來說，最容易的發展方式就是不斷學習已經在西方行之有效的模式。中國現在就在做這樣的事情：燃燒更多的煤，建更多的工廠和摩天大樓。因為人口數量巨大，資源價格不斷攀升，沒有什麼辦法能使中國人民的生活水平完全趕上世界那些最富有的國家，中國人也知道這一點。

這就是為什麼中國仍執著地選擇了這條有風險的道路。老一輩的中國人孩童時都經歷過饑荒，因此展望未來時，總會考慮到天災。中國公眾也知道「冬天」即將來臨。局外人著迷於中國內部的巨大財富，但是他們沒有注意到，富有的中國人正努力把自己的財產轉移出國，貧窮一些的則能省就省，以求儲備充足。中國各階層人士都對未來嚴陣以待。

對未來明確的樂觀主義者

在對未來明確的樂觀主義者眼中，如果計劃縝密，工作努力，未來會比現在更好。從17世紀一直到20世紀五六十年代，對未來明確的樂觀主義者都領導著西方世界。科學家、工程師、醫生、商人使西方世界的人們比所想像的更富裕、更健康、更長壽。卡爾·馬克思和弗裡德裡希·恩格斯就看得非常清楚。

19世紀資產階級創造的生產力比之前所有時代加起來還要大。人定勝天，機械化、工農業的化學應用、蒸汽輪船、鐵路、電報、整個大陸的全面開發、開鑿運河等，彷彿用法術從地底召喚出大量人口——之前哪個世紀的人會想到社會勞動會蘊藏著如此巨大的生產力？

每一代富有創造力和遠見的人都勝過前一代。1843年，倫敦公眾就可以通過新挖的地下隧道穿過泰晤士河。1869年，蘇伊士運河使歐亞船隊不需要繞過好望角而直接到達印度洋海域。1914年，巴拿馬運河縮短了從大西洋到太平洋的航程。甚至經濟大蕭條都沒有阻礙美國的前進，美國被視為高瞻遠矚的樂觀主義者的聚集地。帝國大廈在1929年動工，1931年竣工。金門大橋1933年開始建造，1937年建成。曼哈頓計劃（美國開發核武器計劃的代號）1941年發佈，到1945年就已經生產出了世界上第一枚核彈。在和平年代，美國人仍繼續改造世界：州際高速路1956年投入建設，1965年兩萬英里的公路就已經投入使用。美國人明確的計劃甚至超出了地球：美國航天航空局的阿波羅計劃1961年開始，1972年還沒有結束時就把12個人送上了月球。

大膽的計劃並非只有政治領袖或政府的科學家才能做出來。20世紀40年代後期，一個名叫約翰·雷伯的加利福尼亞人設想對整個舊金山灣區的自然地理進行改造。雷伯是一名老師、一個業餘戲劇製作人、一個自學成才的工程師。他並不在意自己沒有文憑，公開提議要在灣區建兩個大壩，兩個蓄水的淡水湖，以供飲水和灌溉，還要開拓兩萬英畝的土地以供發展。雖然他並沒有權勢，但人們仍是以嚴肅的態度對待雷伯的計劃。他的計劃得到了加利福尼亞報紙編輯委員會的支持。美國國會為計劃的可實施性舉行了一個聽證會。陸軍工程兵甚至在索薩利托一個洞穴狀的倉庫裡建造了一個1.5英畝的灣區模型，進行實驗。結果證明技術存在缺陷，所以計劃作罷。

圖6–1舊金山灣區大壩設計方案

但是如果放在今天，會有人一開始就把這樣的想像當回事兒嗎？在20世紀50年代，人們廣納計劃，而且探求計劃的可行性。而今天，一個在校教師提出的富有雄心的計劃肯定會被當成怪誕想法，棄之不用；稍有權勢的人提出的長遠願景都會被嘲笑為狂妄自大。現在你仍舊可以在索薩利托的倉庫裡看到那個灣區模型，但那裡也不過是一個觀光景點罷了：這個對未來的宏偉規劃現在只被當成過往的好奇心而已。

對未來不明確的樂觀主義

20世紀70年代悲觀主義主宰的階段過去之後，迷茫的樂觀主義者從1982年開始主宰美國的思想。那時牛市開始抬頭，金融代替了建築工程成為未來發展的手段。一個對未來不明確的樂觀主義者只知道未來會越來越好，卻不知道究竟有多好，因此不去制訂具體計劃。他想在未來獲利，但是卻認為沒有必要制訂具體規劃。

與其努力數年開發一種新產品，迷茫的樂觀主義者選擇改進已有產品。銀行家調整現有公司的資金結構，從而獲利。律師解決舊議題引發的爭端或是幫助其他人打理事務。私募基金投資人和管理顧問也沒有開創新事業，他們持續地調整經營流程，提高舊業務的效率。毫不意外，這些領域吸引了大量優秀的常春籐盟校的高才生；這樣一份既可以使你成為精英，又承諾你擁有自由選擇權的以過程為導向的職業，難道不是對你這20多年來苦心打造超強簡歷的嘉獎嗎？

近些年，畢業生的家長總是鼓勵他們走既定的軌道。嬰兒潮培養出一代迷茫的樂觀主義者，他們理所當然地享受著不費吹灰之力得來的成果。不論你是出生在1945年，還是1950年，抑或是1955年，在你生命的頭18年，你都會覺得世界真是越來越好，但這些和你根本一點關係都沒有。科技進步好像自動加速了，因此趕在嬰兒潮出生的人伴著對未來的期望長大，卻沒有制訂具體計劃去實現這些期望。當科技發展止步於20世紀70年代時，大部分嬰兒潮時期出生的精英恰好擠入了高收入群體，使他們成人後的生活一年好過一年，變得越來越富有，越來越成功。而他們那一代的其他人卻被甩在了後面，富有的趕潮兒現在可以左右輿論，也沒有看到什麼理由去質疑自己天真的樂觀精神。既定的道路適合他們，他們無法想像既定道路會不適合自己的後代。

馬爾科姆·格拉德威爾說，如果你不瞭解比爾·蓋茨幸運的生活環境，你就不能明白比爾·蓋茨的成功：他成長在一個生活優越的家庭，所上的私立學校配有電腦實驗室，童年好友是保羅·艾倫。但是如果你不知道馬爾科姆·格拉德威爾是趕著嬰兒潮出生的人（生於1963年），你也就不能理解他的言論。這些嬰兒潮時期出生的人長大後，認為成功人士之所以能夠成功是由其個人背景決定的，而個人背景具有很大的偶然性。但是他們忽視了更大的社會背景：這一代人從孩童時期就過高地估計了機遇的力量，低估了規劃的重要性。格拉德威爾開始時想要打破商人白手起家的神話，但是事實上他自己的解釋就是對這代人傳統想法的闡述。

當今的世界——對未來不明確卻很樂觀

不明確的金融

在一個明確樂觀的未來中，會有工程師設計水下城市和太空定居地，而在一個不明確的樂觀未來中，會有更多的銀行家和律師。金融其實是不明確思想的集中體現，因為只有人們不知如何賺錢時，才會想到去搞金融。如果不去法學院，優秀的大學畢業生會選擇華爾街，這是因為他們對自己的職業生涯沒有切實的規劃。而一旦他們到了高盛，就會發現金融界每件事都不明確。你仍然會樂觀，因為你渴望成功，但是根本問題在於市場具有隨機性。你無法明確地或實質地瞭解任何事情，而且多樣化變得極其重要。

金融的不確定性可能很詭異。想想當那些成功的企業家賣了他們的公司時會發生什麼？他們拿錢做什麼？在這樣一個金融化的世界中，大概是這樣的：

· 企業家不知道拿錢做什麼，所以存在銀行裡了。

· 銀行家不知道拿錢做什麼，所以他們把錢交給不同的機構投資人，用於不同方向的投資。

· 機構投資人不知道拿錢做什麼，於是他們投資到了股票。

· 公司試圖產生自由現金流來提升股票價格，做法是發放股息，或是回購股份，然後週而復始。

在這樣的循環中，人們都不知道拿錢在實體經濟中做什麼。但是在一個未來不明確的世界中，人們就是喜歡無限的可選擇性；錢比其他任何用錢能得到的東西更有價值。只有在一個明確的未來中，錢才是達到最終目的的手段，而非最終目的。

不明確的政治

西方國家的政客總是在選舉期間才會對民眾負責，而現在他們已經調整到時時刻刻都會留意民眾的意見。現代的投票制度促使政客把自己的形象裁減得與民眾所希望的一樣，而在多數情況下，他們確實做到了。統計學家納特·希爾弗對選舉結果預測的準確度令人驚訝，但是更讓人注目的是每四年一次的預測造成的話題有多大。現在讓我們更著迷的是利用統計學預測未來幾周國民的想法，而不是10年或20後的國家藍圖。

不單單是選舉過程——政府的性質也已經變得不明確了。政府過去有能力協調解決複雜的問題，如原子能武器和月球探索。而經過40年目的不明的緩慢前行，政府現在的作用只是提供保險；我們對重大問題的解決方法就是國家醫療保險、社會保障，和一系列讓人眼花繚亂的失業救濟項目。自1975年起，這些福利支出每年都在侵蝕政府的自由支配開支。為了增加可自由支配開支，我們需要明確的計劃來解決具體的問題。但是依據福利開支的不明確邏輯，我們只能寄出更多的支票，才能把事情辦好。

不明確的哲學

你不僅能在政治學領域看到這種不明確的態度，在抱持著左右兩派不同理念的政治哲學家身上也能看到。

古代世界的哲學是悲觀的：柏拉圖、亞里士多德、伊壁鳩魯和盧克萊修都接受人性潛力應該受到嚴格限制之說。唯一的問題是怎樣坦然接受我們的悲劇命運。而現代大多數哲學家都變得樂觀了。19世紀的哲學家從思想右傾的赫伯特·斯賓塞到保持中立的黑格爾，再到左傾的馬克思，都相信進步的力量。（想想前文中馬克思和恩格斯對資本主義科技勝利的讚揚。）這些思想家們期待物質進步能夠極大地改變人類生活，使其向更好的方向轉變：他們是明確的樂觀主義者。

在20世紀後半葉，迷茫的哲學成為前沿思潮。兩大傑出的政治思想家——約翰·羅爾斯和羅伯特·諾齊克，看上去站在兩個截然相反的對立面：在平等主義的左傾思想上，羅爾斯關注的問題是公平和分配；在自由主義的右傾思想上，諾齊克關注的是個人自由最大化。他們都相信人類可以和平相處，因此與古代哲學家的悲觀思想不同，他們都是樂觀主義者。然而，與斯賓塞或馬克思不同，羅爾斯和諾齊克都是不明確的樂觀主義者：他們對未來沒有任何具體的規劃。

他們的不明確態度以不同的形式呈現。羅爾斯的《正義論》以著名的「無知之幕」開篇：對於任何瞭解世界真實狀況的人來說，公平政治的推論是不成立的。羅爾斯沒有致力於改變我們現實世界中的人和技術，相反，他幻想出了一個「內在穩定」的社會，這個社會中存在公平，卻缺少活力。諾齊克反對羅爾斯的公平概念「模型」：對於他來說，任何自願交換的行為都應該被允許，任何社會模型都不可能一成不變，不可能通過強制手段維護公平。他和羅爾斯一樣，對好的社會沒有具體的概念，因為他們都只專注於過程。現在我們誇大了左傾自由平等主義和個人自由主義之間的差別，因為幾乎每個人都在與別人分享著自己不明確的態度。在哲學界、政治學界，還有商界，對於過程的討論已經無限延遲了對未來計劃的制訂。

表6–2不同思想家對未來的看法

不明確的人生

我們的祖先曾研究過人的壽命，並企圖延長人的壽命。在16世紀，西班牙征服者們曾在佛羅里達的叢林中尋找不老泉。弗朗西斯·培根寫道，「生命的延長」應該考慮用醫學來實現——這種醫學技術將會是最高尚的。在17世紀60年代，羅伯特·波義耳把延長生命（和「重拾青春」）放在未來科學願望單的第一位。不管是通過地理探索，還是實驗研究，文藝復興時期最傑出的科學家都認為死亡是可以戰勝的。（而這些抗拒死亡的人中有一些在挑戰死亡的行動中陣亡了——培根患上了肺炎，於1626年去世，當時他還在進行實驗研究：如果把一隻雞凍在雪裡，它的壽命是否會延長。）

我們仍沒有揭開生命之謎，但是19世紀的保險公司和數據統計學家成功地揭示了一個關於死亡的秘密，而且這個秘密直到今天還佔據著我們的思想：他們發現了把死亡簡化成數學概率的方法。「生命表」告訴了我們在每個年紀我們死亡的概率，這些都是前輩人不知道的。但是，為了得到更有利的保險合同，我們似乎已經放棄了對長壽秘密的研究。目前有關人類壽命的知識已經使人們意識到生死是自然的事情。今天，社會中流傳著以下兩點看法：死亡不可避免，而且隨機發生。

同時，隨機的態度也給生物學本身帶來了影響。1928年，蘇格蘭細菌學家亞歷山大·弗萊明在實驗室忘記蓋上培養皿的蓋子，後來在培養皿中發現了一種神秘的能夠對抗其他菌種的黴菌：就這樣，他很偶然地發現了青黴素。科學家之後就不敢小看偶然發現的機會了。現代的新藥研發將「弗萊明式偶然」的機遇擴大了100萬倍：製藥公司隨意組合分子化合物，進行研究，希望能有新的突破。

但是結果往往不如從前。除了在過去200年中取得的令人矚目的進展外，在最近的幾十年中生物技術一直沒有滿足投資者或患者的期望。「倒摩爾定律」（Eroom』s Law），揭示了藥物開發面臨的困境，自1950年起，批准投資10億美元研發的新藥數量每9年就會減半。信息技術這些年發展得越來越快，而生物技術面臨的問題是可否與信息技術同步發展。表6–3將生物技術初創企業與計算機軟件初創企業進行了比較。

表6–3生物技術初創企業vs. 計算機軟件初創企業

生物技術初創企業是不明確思維的一個極端例子。研究者們只拿可能行得通的東西實驗，而不是去發展人體系統如何運作的確定理論。生物學家說他們需要採取這種做法，因為基礎生物學太難。按他們所說，信息技術初創公司之所以經營得起來，是因為我們自己創造了電腦，而且使其可靠地執行我們的指令。生物技術之所以困難是因為身體不是我們設計的，而且我們越是瞭解自己的身體，就越是發現身體真是太複雜了。

但是，人們現在可能會產生疑問：是否生物學上的困難已經成為生物技術初創公司採用不確定方式經營的借口？大多數參與其中的人都期待最終會有成果，卻極少有人抱持成功需要的熱情，全心投入特定的公司。生物技術初創公司的創辦人是教授，但他們往往不做全職的僱員，而去做兼職顧問——甚至在那些以自己的研究項目為起點的生物技術公司，情況亦是如此。之後人人都去效仿教授的不明確態度。自由主義者通常會說是繁雜的規則限制了生物技術的發展，情況的確如此，但是不明確的樂觀可能會對未來生物技術的發展構成更大的挑戰。

對未來不明確的樂觀主義可能持久嗎？

我們不明確的樂觀決定會帶來什麼樣的未來？如果美國家庭存錢的話，至少它們之後會有錢花。而如果美國公司投資的話，它們可以期待在未來收穫新的財富。但是美國家庭沒有存錢，美國公司也只會任由資金滯留賬上，不去投資新項目，因為它們對未來沒有任何切實的計劃。

另外三種對未來的態度都有一定作用。對未來明確的樂觀主義可以使你創造出你想要的未來。對未來明確的悲觀主義可以對已經存在的東西進行複製，毫無新意。對未來不明確的悲觀主義也有作用，因為這樣的未來會自我實現：如果你是一個對生活要求不高的懶人，你的要求很容易就達到了。但是對未來不明確的樂觀主義看起來根本無法持續：如果沒有規劃未來，未來怎麼可能越變越好呢？

圖6–2各國的投資與儲蓄

事實上，現代社會的大多數人應該都聽說過：沒有計劃的進步就叫「演化」。達爾文寫道：生命就算沒有準備，也會自己「演化」。每個生命都只是某些有機體隨機變異的結果，而最佳版本會在最後勝出。

達爾文的理論可以解釋三葉蟲和恐龍的起源，但是能解釋與生物相差甚遠的其他領域的現象嗎？就如牛頓的物理學說不能解釋黑洞或宇宙大爆炸一樣，達爾文的生物學說也不能說明怎麼建設一個更好的社會，或是怎麼白手起家，創辦一個新企業。但近年來，達爾文學說（或偽達爾文學說）在商界的隱喻已經司空見慣。記者把在競爭生態系統中的生存類比為在競爭市場中企業的生存，因此報紙上出現了諸如「數碼達爾文學說」、「網絡達爾文學說」和「點擊量最高者生存」等新聞標題。

甚至在工程師主宰的硅谷，現在的流行詞也是要求建造一個「精益的初創公司」，要能「適應」不斷變化的環境，並隨著環境變化而「演化」。想創業的人被告知在商界所有事情的發生都不可預料：我們應該做的就是傾聽顧客的需要，創造「最基本的可用產品」，然後反覆修正，最後走向成功。

但是精益是一種方法，而不是目標。對已經存在的事物做出小的改變可能讓你達到局部市場最大化的成績，但是不能幫助你取得全球市場的最大化。你可以推出一款最好的應用程序，讓人們可以通過iPhone訂購手紙。但是沒有大膽計劃的修正不會使你實現從0到1的跨越。對於一個對未來不明確的樂觀主義者，公司是最奇怪的地方：沒有一個計劃，你有什麼理由希望自己的生意成功？達爾文主義在其他環境中也許是個有用的理論，但是對於初創公司，最有效的還是富有智慧的設計。

長期規劃仍是最重要的

規劃優先於機遇是什麼意思呢？現在，「好的設計」是一種審美需求，任何人，從懶人到雅皮士，都對自己的外在形象非常在意。確實，每個偉大的企業家都首先是一位設計師。任何手裡拿著蘋果的智能設備或是外形流暢的蘋果筆記本電腦的人都會感覺到喬布斯對產品完美的視覺和體驗的癡迷。但是我們從他那裡學到的最重要的東西與美學無關。喬布斯最好的設計是他的企業。蘋果公司發揮想像，並多年執行明確的未來計劃，去創造新產品，有效分銷。忘掉「基本的可用產品」吧——自從喬布斯在1976年創立了蘋果之後，他就意識到只有對未來精確地規劃，才可以改變整個世界，而非傾聽焦點團體的意見或是複製其他人的成功。

長期規劃在我們未來不明的追求短期利益的世界裡經常被低估。當2001年10月第一部iPod發佈時，產業分析師對它的評論只是「對麥金塔電腦用戶有很好的號召」，對其他人「毫無影響」。喬布斯計劃使iPod成為新一代便攜式移動裝置，但是大多數人都看不到這一點。圖6–3公司的股價走向向我們展示了這個長期計劃的結果。

圖6–3蘋果公司的股價走向

計劃的力量解釋了評估私有企業價值的困難。當一家大公司想要收購一家成功的初創公司時，它的出價要麼太高，要麼太低：初創公司的創立者只有在對公司沒有確切規劃的時候才會賣掉公司，而這時收購者就可能是出價高了；一個對未來計劃明確的創立者不會把公司賣掉，這就說明買家的出價不夠高。2006年7月，當雅虎公司出價10億美元要收購Facebook時，我認為如果是我們，至少會考慮一下。但是馬克·扎克伯格在會議上宣佈：「好了，夥計們，這個會議只是走個程序，10分鐘也不用。我們顯然不會把Facebook賣掉。」馬克清楚他能夠領導公司開創出怎樣的未來，而雅虎不清楚。在一個人人看未來都迷茫的世界裡，目標明確的企業總是被低估。

你不是一張彩票

我們必須重新找回明確的未來道路，但在西方世界，需要一場文化革命才能真正做到。

從哪裡開始呢？約翰·羅爾斯必須被哲學系掃地出門，馬爾科姆·格拉德威爾必須被說服改變他的理論，而且民意測驗不能影響政治。但是世界上無數的哲學教授和格拉德威爾都積習難改，更不用說政客了。就算有智慧，出於好意，想在人多的地方做些改變，也是極度困難的事。

初創企業是你可以明確掌握盡最大努力的機會。你不只擁有自己生命的代理權，還擁有這世界上某個重要角落的代理權。而這一切都要從抵制不公平的概率主宰開始，因為你並不是一張被概率決定命運的彩票。

[1] 《異類》簡體中文版已由中信出版社於2014年4月出版。——編者注

[2] 桑德伯格著有《向前一步》一書，她召喚女性在事業上積極進取，敢於爭取女性的領導地位。該書簡體中文版已由中信出版社於2013年6月出版出版。——譯者注

第7章
向錢看

錢 能生錢。「凡是有的，還要加給他，叫他有餘。凡沒有的，連他所有的，也要奪過來。」（《馬太福音》第25章29節）當愛因斯坦宣稱復利是「世界第八大奇跡」，是「有史以來最偉大的數學發現」，甚至是「宇宙最強大的力量」時，他同樣對這句《聖經》箴言產生了共鳴。不管你贊同哪種說法，其中的觀點是一致的：不要低估了指數級增長。事實上，並沒有什麼證據顯示愛因斯坦確實提到過這些。但是硬是把話塞給愛因斯坦恰恰強化了這樣的信息：愛因斯坦一生奉獻出的智慧本金帶來的利息直至他去世後仍源源不斷，連他沒有講過的話都會歸功於他。

大多數前人的話都已經被遺忘。只有少數人，如愛因斯坦和莎士比亞的話卻一直被後人引用。不要驚訝，因為少數人往往會取得極大的成果。1906年，經濟學家維爾弗雷多·帕累托提出了後來的「帕累托法則」，也叫80–20法則。這是因為他發現意大利80% 的土地掌握在20% 的人手裡——這個現象就好像他花園裡20% 的豌豆莢產出了占總量80% 的豌豆一樣自然。這個異乎尋常的以少勝多的模型在自然世界和人類社會中隨處可見。比如最有破壞力的地震比所有小地震加起來造成的破壞還嚴重，最大的城市比所有微型城市加起來還要大，壟斷企業捕獲的價值比幾百萬大同小異的競爭者所捕獲的還要多。不管愛因斯坦有沒有說過那些話，冪次法則（power law）都是宇宙的法則，是宇宙最強大的力量，之所以會取這樣的名字，是因為指數方程描述的是最不平均的分配。它完整定義了我們周圍的環境，而我們幾乎毫無察覺。

這一章將解釋冪次法則在你向錢看時是如何體現的：風險投資中，投資者都努力想從公司創立早期呈指數級的增長中獲利，而只有一小部分公司較之其他公司獲得了呈指數級增長的價值。大多數企業根本不需要和風險投資基金打交道，但是每個人都需要明確一件事，一件甚至是風險投資家也在努力去明確的事：我們所在的世界不是正常的世界，而是處在冪次法則之下。

風險投資中的冪次法則

風險投資家的任務是鑒定那些剛起步的前景光明的公司，投資這些公司並從中獲利。他們從機構和富人那裡籌到錢，以此為資本，投資到他們認為會升值的科技公司。如果結果證明他們的判斷無誤，他們就會獲得一部分收益——通常是20%。如果一家風險投資基金所投資的公司升值，或是投資的公司上市，或是被更大的公司收購，風險投資基金都會得到回報。風險投資基金通常要10年之後才能退出，因為成功的公司需要時間成長。

但是風險投資基金所支持的大部分公司都等不到上市或是被收購，通常剛起步就失敗了。因為這些早期的失敗，風險投資基金一開始都會虧損。當投資組合裡有成功的公司進入了指數級增長期，並且開始擴大規模時，風險投資家希望投資基金的價值能在幾年的時間內得到極大的提升，達到收支平衡，甚至收入大於支出（見圖7–1）。

最重要的問題是什麼時候這種指數級增長會出現。對於大多數基金來說，答案是永遠都不會。大多數初創企業失敗了，投資也隨之煙消雲散。每個風險投資家都知道自己的任務是尋找可以成功的企業。不過，就算是經驗豐富的投資者也知道這只是表面現象。他們知道公司都有差異，卻低估了差異的程度。

圖7–1風險基金投資成功的J形曲線圖

錯誤就在於他們期待風險投資的回報呈正態分佈：也就是說，沒有希望的公司會倒閉，中等公司會一直持平，好公司的回報會達到兩倍甚至四倍。假設了這個平淡無奇的模式後，投資者進行了多種投資組合，希望其中成功公司的回報可以抵消失敗公司帶來的虧損。

但是「撒網式投資，然後祈禱」這種方法通常會全盤皆輸。這是因為風險投資的回報並不遵循正態分佈，而是遵循冪次法則：一小部分公司完勝其他所有公司。如果你看重撒大網，而不是把注意力放在僅僅幾個日後價值勢不可當的公司上，一開始你就會與這些稀有公司失之交臂。

圖7–2清楚地展現出現實和錯誤認知之間的差異。

圖7–2公司排名與投資回報的關係

Founders Fund的績效表現解釋了這個扭曲的模式：Facebook是我們2005年的投資組合裡表現最好的公司，回報比其他所投資公司加起來的還要多。帕蘭提爾，是表現第二好的公司，帶來的回報比刨除Facebook外所有公司加起來的還要多。這個高度不平均的模式並非偶然：我們其他的基金也都出現過這種情況。風險投資中最大的秘密是：成功基金的最佳投資所獲的回報要等於或超過其他所有投資對象的總和。

這使風險投資家們總結了兩個很奇怪的規則。第一個規則，只投資給獲利可達整個投資基金總值的有潛力公司。這個規則太可怕了，它一下子就把大多數可能的投資消除了。（要知道即便是很成功的公司，規模通常都不怎麼大。）這個規則引出了第二個規則：因為第一條規則太嚴苛，所以不需要其他規則。

想想打破第一條規則是什麼後果吧。安德裡森·霍羅威茨投資基金2010年在Instagram公司投資了25萬美元。當Facebook兩年後用10億美元買下該公司時，安德裡森已經賺到了7 800萬美元——在不到兩年的時間，就收到了312倍的回報！這種驚人的回報也令其贏得了硅谷最好公司的名聲。但是奇怪的是，這還遠遠不夠，因為安德裡森·霍羅威茨的基金規模是15億美元：如果只開出25萬美元的支票，公司得找到19個Instagram，才能收支平衡。這就解釋了為什麼投資者總是對值得投資的公司投資得更多。（公平地說，如果不是先前的投資佔去了資金，安德裡森本該在Instagram後幾輪投資中投入更多的資金。）風險投資基金必須發現若干能成功實現從0到1跨越的公司，然後傾盡財力支持它們。

當然，沒人能事先就確切知道哪些公司會成功，因此即使最好的風險投資公司也會有一個「投資組合」。但是，一個好的投資組合中，每家企業都必須真正具有取得極大成功的可能性。我們的創始人基金，大約只關注五到七家企業，因為這些企業具有獨特的基本面，我們認為它們以後都會擁有數十億美元的價值。不管何時，如果你不關注事業本質，而是關注其是否適合多元化避險策略的財務問題，那麼投資就像是在買彩票。而一旦你認為自己在抽獎，你就已經做好了虧損的心理準備。

為什麼人們沒有看到冪次法則

為什麼專業的風險投資家沒有看到冪次法則？一是因為冪次法則要經過一段時間後才能清晰地顯示出來，甚至科技投資者也通常活在當下，不能預知未來。設想一下，一家投資公司投資了10家有潛力成為壟斷者的企業——這本身就已經是一種少見的相當有紀律的投資組合。那些公司在呈指數級增長前的早期階段十分相似，如圖7–3。

圖7–3投資初期

在接下來的幾年中，一些公司會失敗，一些會成功；估值也會改變，但是指數級增長和線性增長之間的不同並不明顯。

圖7–4投資中期

但是，10年後，風險投資基金的投資組合裡不再分出成功和失敗的投資，只會分成一項主要投資和其他投資。

圖7–5投資成熟期

但是不管冪次法則的結果多明顯，都無法反映出日常的經驗。因為投資者用他們的大部分時間來打理新的投資和初創公司，而他們參與經營的大多數公司明顯很普通。投資者和創業者每天能感知到的差異大部分來自成功程度的不同，而不是絕對優勢和失敗之間的不同。而且沒有人想要放棄一項投資，風險投資家在問題最多的公司上耗費的時間往往比在最成功的公司上耗費的時間多。

如果專門研究呈指數級增長的初創公司的投資者都忽視了冪次法則，其他人忽視了也就沒什麼可驚訝的了。冪次法則的分佈很廣，顯而易見，卻為人所忽略。例如，硅谷之外的多數人想到風險投資，腦海裡可能都會浮現出一群怪人——就像美國廣播公司的《創智贏家》（Shark Tank）節目一樣，只是沒有商業廣告而已。畢竟，在美國每年成立的新公司中，只有不到1% 能得到風險資本，而且所有的風險投資只佔國內生產總值的不到0.2%。但是這些投資的結果不成比例地推動了整個經濟的發展。風險投資基金支持的公司創造的工作崗位佔私營公司全部工作崗位的11%。確實，12家大型科技公司都得到了風險投資基金的支持。那12家企業加起來價值超過2萬億美元，比其他所有科技公司加起來都多。

利用冪次法則的作用

冪次法則不只對投資者很重要，它對每個人都很重要，因為每個人都是投資者。一個創業者做的最大投資，就是花時間成立新公司。因此每個創業者都必須思考他的公司以後是否會成功、會有價值。同樣，每個人都是一個投資者。你之所以選擇一份職業，是因為你相信自己選擇的工作在今後的幾十年中會變得很有價值。

對於怎樣保證未來價值這個問題，最普遍的回答是多樣化的投資組合——「別把所有雞蛋都放在一個籃子裡」，每個人都被告知不要孤注一擲。像我們所說的，甚至是最好的風險投資者都會列出投資組合，但是懂得冪次法則的投資者所列的備選投資公司會盡可能少。投資組合的想法源於民間智慧和金融業慣例，而這些想法卻認為最有利的做法是多元化下注。你投資的公司越多，在不確定的未來，你所承受的風險就越小。

但是人生對初創公司創建者和任何個人都不是投資組合。一個創業者不能把自身「多元化」：總不能同時運營十幾家公司，然後期待其中一家會脫穎而出吧。而個人也不能為了人生多元化，同時留住十幾種可能性差不多的職業。

學校教給我們的卻恰恰相反：體制化教育傳授的是無差別的一般知識。每個身在美國教育體制中的人都沒有學會用冪次法則來思考。每所中學不管什麼課都一律上45分鐘，每個學生都以相同的步伐向前邁進。在大學中，模範學生癡迷於學習另類的冷門技能，想以此保證自己的未來發展。每所大學都相信「卓越」，教育部門隨意給出的幾百頁按字母排序的課程表看起來就是為了確保「你做什麼並不重要，重要的是你要把它做好」。你做什麼並不重要？真是徹頭徹尾的錯誤。你應該將全部注意力放在你擅長的事情上，而且在這之前要先仔細想一想未來這件事情是否會變得很有價值。

這種想法用在初創公司上就是，即使你非常有才能，也未必要創建自己的公司。現在自己開公司的人太多了。懂得冪次法則的人在創建企業時會比其他人更猶豫：他們知道加入一個發展迅速的一流企業會獲得更大的成功。冪次法則意味著公司之間的差別會使公司內部角色的差別相形見絀。如果你創建自己的企業，你擁有100% 的股權，一旦公司倒閉了你就賠上了所有。相反，如果你只擁有谷歌公司0.01% 的股權，最後獲得的回報將令你難以置信（要超過3 500萬美元。）如果你已經開始運營自己的公司了，你必須謹記冪次法則，把公司運營好。最重要的事情都是獨一無二的——一個市場可能會勝過其他所有市場（我們在第5章討論過）。一種分銷策略通常要優於其他所有策略（將在第11章中介紹）。時機和決策也要遵循冪次法則，某些關鍵時刻遠比其他時刻重要（請參閱第9章）。但是，你不能相信否定冪次法則，而且阻止你用冪次法則做出準確決定的世界。最重要的事往往不能一眼就看出來，它甚至像個秘密不為人知。但是在冪次法則的世界中，如果你不認真想一想你的行動會使公司落在80–20曲線的什麼位置上，後果你真的承擔不起。

第8章
秘密

當 今眾人皆知、家喻戶曉的觀念都曾是未知的。例如，三角形三邊之間的關係就曾是千年之謎，經過冥思苦想，畢達哥拉斯才發現其中奧秘。若你想瞭解畢達哥拉斯的新發現，加入他創建的只吃素食的學派是不二之選。如今，他在幾何學方面的這一發現已然成為常識，是小學生都知道的一個簡單真理。成為常識的真理雖然很重要（例如初等數學），但它卻不能給你帶來任何優勢，因為它已不是秘密。

還記得我們的反主流問題嗎：在什麼重要問題上你與其他人有不同看法？如果我們今天對自然的瞭解已經達到未來才能達到的程度，如果今天所有的真理已被領悟，如果再無秘密可探索，那麼這個問題就尋不到好答案。除非世界上還有秘密有待發現，否則與眾不同的想法就毫無意義。

圖8–1常識與秘密

當然，我們還未瞭解的事物仍有許多，但有些是無法弄清楚的，那不是秘密，而是無解之謎。比如，弦論利用被稱為「弦」的一維物體來解釋宇宙物理現象。弦論正確嗎？人們不可能設計實驗來證明。如果可能，也只有少數人能夠理解其內涵。但不理解只是因為難以理解嗎？還是因為它是不解之謎？兩者的區別很關鍵。人們能完成困難的事情，但無法完成不可能完成的事情。

回憶一下商業版的反主流問題：哪些有價值的公司還沒有人創建？每個正確回答都必定是個秘密：有些事很重要卻無人知曉，有些事困難卻可為。如果世界上還有很多秘密，那就還可能出現很多有望改變世界的企業。本章將幫助你思考秘密，並發現秘密。

為什麼人們不探索秘密

大部分人表現得像是這世上已沒有秘密可發現。這一觀點的極端代表是泰德·卡辛斯基，他因「大學炸彈客」而臭名昭著。卡辛斯基其實是個神童，16歲就考入哈佛大學。此後又獲得了數學博士學位，並成為加州大學伯克利分校的一名教授。但你聽說過他，卻只是因為他用炸彈對教授、技術專家和商業人士進行了17年的恐怖活動。

1995年底，當局對「大學炸彈客」的身份及住所還一無所知。最大的線索是一篇出自卡辛斯基之手、匿名寄到報社的35 000字的聲明。聯邦調查局要求一些重要媒體發表此聲明，希望從中找到突破。這個方法奏效了：卡辛斯基的兄弟認出了其寫作風格並舉報了他。

你可能認為那篇聲明的寫作風格明顯帶有精神錯亂的跡象，可是它卻出奇地令人信服。卡辛斯基指出：為了幸福，每個人都「需要制定目標，並付諸努力，而且至少要實現幾個這樣的目標」。他將人們的目標分為三組：

1. 稍作努力即可達到的目標。

2. 不懈努力才能達到的目標。

3. 再怎麼努力都不可能達到的目標。

這是經典的三分法，將事情分為簡單、困難和不可為三種。卡辛斯基認為現代人之所以鬱鬱寡歡是因為世界上所有的難題都已經解決，剩下的不是太簡單的問題，就是不可能完成的任務，而努力追求這些目標並不能帶來滿足感。你能做到的，一個小孩子同樣可以做到，而你不能做到的，即使是愛因斯坦也辦不到。因此卡辛斯基的觀點是毀滅現有的一切，遠離所有的科技，讓人們重新開始，再度攻克難題。

卡辛斯基的方法雖瘋狂，但我們週遭有很多人都跟他一樣對科技的進展失去信心。想想都市頹廢派（嬉皮士的統稱）微不足道卻顯而易見的標誌：復古攝影技術、八字鬍和黑膠唱片電唱機，所有這些都讓人回想起過去，那時人們對未來仍抱有樂觀態度。如果所有值得做的事情已經完成，你不妨假裝厭惡成功，去當個咖啡師吧。

圖8–2是「大學炸彈客」，還是頹廢派成員？

不只是恐怖主義分子和頹廢派成員，所有的宗教極端主義者也持相同看法。例如，宗教極端主義不允許對難題持中立觀點： 不是孩子脫口而出的簡單真理，就是無人能解的上帝之謎。在兩者之間的就是異端邪說，也是難以證明真理的地帶。在環境保護主義這一現代宗教裡，簡單真理是人類必須保護環境。但除此之外的事，只有大自然母親最為瞭解了，她是不容置疑的。自由市場主義者遵從相似的邏輯。市場決定商品價值。即使小孩也能查詢股票報價，但這些價格是否合理不容置疑，市場知道的遠比我們多。

為什麼好多人不相信仍有秘密有待發現？也許是因為地理學的發展。世界地圖上已經沒有空白之處了。若你成長於18世紀，還可發現新大陸，聽過國外冒險故事後，你自己就能成為探險家。這種情況從19世紀延續到20世紀初，之後美國《國家地理》雜誌上的照片向西方人展示了地球上最具異域風情且未充分開發地區的面貌。如今，探險家大多出現在歷史書和童話書裡。正如不想讓自己的孩子做海盜或是獨裁者一樣，父母也不想讓自己的孩子做探險家。或許在亞馬孫叢林深處還存在為數不多的與世隔絕的部落，而且我們也知道在海洋深處還存在著最後一個人類未涉足的地方，但未知之地已不像過去那樣可望而不可即了。

伴隨著地理隔閡的淡化，四種社會趨勢已經合力瓦解了人們仍然相信秘密存在的信念。第一是漸進主義。從小我們便被教育做事的正確方法是積跬步以至千里。如果超過正常進度，且學到了考卷範圍以外的知識，你並不能因此多拿學分。反之，如果嚴格做到所要求的事（而且做得比同學稍好一些），你將會得到好成績。這種做法一直延續到工作階段，這也就解釋了為什麼學者們通常爭相發表無足輕重的論文而不去探索新的領域。第二是風險規避。人們害怕秘密是因為怕犯錯。顯然，秘密還沒有經過主流的審查。如果你的目標是一生不犯錯，你就不應該去探索秘密。將一生奉獻於別人不相信的事情，在正確的路途上孑孓獨行已是艱難，而在錯誤的路途上獨自前行更是不可忍受。

第三是自滿。社會精英享有最大的自由，也最有能力去探索新想法，但是他們似乎最不相信秘密。既然能夠舒舒服服地享用已有成果，為什麼還要去探索秘密呢？每年秋天，頂尖的法學院和商學院的新生歡迎詞都暗含了同樣的信息：「進入了精英學校，你的人生就高枕無憂了。」但這件事也許只有你不相信它，它才是真的。

第四是「扁平化」。隨著全球化的推進，人們認為世界是一個同質的、激烈競爭的市場：世界是「平」的。鑒於這一假設，任何一個有雄心壯志的人，在探索秘密之前都會先問自己一個問題： 如果有可能發現新事物，難道全球人才庫中更加聰明、更加有創造力的人還沒有發現嗎？這種懷疑的聲音阻止了人們去探索秘密，因為身處的世界似乎大到任何個人都無法做出獨特的貢獻。

我們可以用一種樂觀的方式來描述以上這些趨勢帶來的結果：創立任何狂熱教派在今天看來都異想天開。而在40年前，人們更加認同這樣一個觀點——並不是所有知識都是眾所周知的。從共產黨到印度教克利須納派，大多數人認為他們可以加入先鋒覺醒組織，以得到一條指引自己前進的道路。如今極少有人對非正統觀念持嚴肅認真的態度，主流認為這是進步的標誌。現在，瘋狂的異端教派越來越少，我們應該為之感到高興，但是為了這一收穫，我們付出了沉重的代價：喪失了對等待被挖掘的秘密的好奇之心。

恪守常規的世界

如果不相信還有秘密存在，你該如何看待這個世界呢？你不得不相信人類已經解決了所有重大問題。如若現今的常規性知識都是正確的，那我們完全可以自鳴得意、沾沾自喜地說：「大家各得其所，世界一切正常。」

例如，一個沒有任何秘密的世界，對公平有著完美的理解。任何不公平都必然涉及一個之前極少有人意識到的道德真理：在民主社會，一種錯誤的做法，只有當大多數人不認為它是不公平的時候，才能延續下去。起初，只有少數主張廢除奴隸制的人認為奴隸制是罪惡的。這一觀點現在已是公認的了，但在19世紀初還是個秘密。認為現在的世界已經毫無秘密，就意味著我們生活在一個處處公平的社會。

在經濟學方面，不相信秘密的存在，導致人們盲目相信市場的有效性。但是金融泡沫的存在表明市場有時根本不起作用。（相信市場作用的人越多，金融泡沫就越大。）1999年，沒人願意相信人們對互聯網估計過高。無獨有偶，2005年，房地產業遭遇了相同問題。美聯儲主席艾倫·格林斯潘不得不承認「當地市場出現了金融泡沫的跡象」，但聲稱「就整個國家而言，房地產價格泡沫不會出現」。市場反映所有可知信息，而且不容置疑。隨後全美房價下跌，2008年的金融危機，使我們損失了幾萬億美元。這一事實表明，未來仍存在很多秘密，僅靠忽略它們，經濟學家是不能將這些秘密消滅的。

當一個公司不再相信有秘密的存在，會有什麼事發生呢？惠普的悲慘下滑就是個警告。1990年，這家公司有90億美元的資產。接下來的10年是發明創造的10年。1991年，惠普發明了噴墨打印機（DeskJet 500c）——世界第一款價格親民的彩色打印機。1993年，它推出了OmniBook筆記本電腦——早期「超便利」的便攜式電腦之一。1994年，它推出了印表機（OfficeJet）——世界第一台集打印、傳真、複印於一體的機器。不停地拓展產品最終得到了豐厚回報：到2000年年中，惠普資產達到1 350億美元。

1999年末，惠普發起了一項新的品牌活動，強調它是重視「發明」的公司，但從那時開始，惠普卻沒再發明過新東西。2001年，惠普成立了惠普專業與支持服務集團，輝煌的咨詢服務業從此開啟。2002年，惠普與康柏電腦公司合併，想必是它已經不知道還能做什麼。到2005年，惠普的市值跌落至700億美元，大約是5年前的一半。

惠普的董事會是功能失調的縮影：董事們分為兩派，關心新科技的只是其中一派。這一派的領導人是湯姆·珀金斯，一個工程師，他於1963年首次來到惠普，並在比爾·休利特和戴維·帕卡德的親自邀請下，管理公司的研究部門。2005年，73歲的珀金斯彷彿從過去的樂觀時代穿越而來：他認為董事會應找到最有前景的新科技，讓公司來開發。但珀金斯這一派輸給了他們的對手，由女董事長帕特麗夏·鄧恩領導的另一派。作為銀行家，鄧恩認為制訂未來科技計劃超出了董事會的職權範圍。她認為董事會做好「守夜人」就行了，只需關注會計部門是否一切正常，人們是否遵守一切規則。

在這一場內鬥中，董事會中有人向媒體洩露了信息。當鄧恩安排一系列非法電話監聽追查洩密源頭這一事實曝光時，引起了內部強烈的抵制，情況比最初意見不合時更糟糕，董事會丟盡了顏面。放棄了對科技秘密的探索之後，惠普公司為流言蜚語所困。結果是，到2012年末，惠普公司的市值僅為230億美元，還不及1990年的市值（通貨膨脹率調整後）。

相信秘密

不探索是發現不了秘密的。數學家安德魯·懷爾斯的經歷說明了這一點。在經過358年、許多數學家求證無果後（持續的失敗似乎意味著這是一項根本無法完成的任務），懷爾斯終於證明了費馬最後定理（Fermat』s Last Theorem）。皮埃爾·德·費馬在1637年猜想： 當整數n > 2時，關於a、b、c的方程an+bn=cn沒有正整數解。他宣稱要寫出證明，但是證明尚未寫出，人卻與世長辭，因此他的猜想長期以來成為數學界重要的未解難題。懷爾斯於1986年開始鑽研此猜想，一直保守秘密，直到1993年他快找到答案時才說出來。經過9年的努力，懷爾斯在1995年證明了此猜想。他的成功需要智慧，更需要堅信秘密的存在。如果你認為有些困難的事情無法完成，就不會做出嘗試。相信秘密才是探索有效進行的關鍵所在。

事實是還有許多秘密等待我們去探索，只有堅持不懈的探索者才能發現它們。在科學、醫藥、工程及各種技術方面還有很多事情要做。不管是常規學科方面具有競爭優勢的邊際目標，還是連科學革命中最大膽的人都遲疑是否要直接宣佈的宏偉目標，我們都可以實現。我們可以治療癌症、癡呆、所有老年病和代謝衰變；我們可以開發新能源來避免化石燃料引起的衝突；我們可以發明地球上更快捷的交通工具；我們還可以徹底離開地球，定居在新的疆域。但是如果我們不想瞭解，並迫使自己去探索這些奧秘，我們將永遠也不會瞭解這些秘密。

商業也是一樣。成功的企業建立於開放卻未知的秘密之上，這秘密關乎世界如何運作。想想硅谷的那些新創公司，正是利用我們周圍常被忽略的閒置生產能力。空中食宿（Airbnb，一家網絡房屋租賃公司）成立之前，遊客別無選擇，只能高價住旅店，而業主也不能輕易且放心地出租自己空閒的房間。空中食宿看到了這項未被開發的服務和未被解決的需求，而其他人則沒有看到。租車服務公司Lyft和Uber也是如此。幾乎無人能夠想像僅靠聯繫出行的人和願意載人的司機能創立價值10億美元的公司。況且，美國已有政府核准運營的州際出租車和私人豪華禮車。只有相信並探索秘密才能發現常規之外的，近在眼前卻不為常人所見的商機。包括Facebook在內的眾多網絡公司（它們的商業想法都極為簡單）常常被低估也是同樣的原因，即對是否存在秘密存有爭議。回頭想想：如果看起來如此簡單的想法都能支撐起重要而有價值的企業，那麼一定還有許多好公司等待我們去創辦。

如何發現秘密

秘密分為兩種：關於自然的和關於人的。自然界的秘密無處不在，想要發現，你必須探索物質世界的未知部分。關於人的秘密是不同的：是人類對自身認知的空白或者是人們以防他人知道而隱藏的事情。思考要創建哪種公司時，需要問自己兩個不同的問題：自然沒有告訴你的秘密是什麼？人類沒有告訴你的秘密是什麼？

人們很容易認為自然的秘密是最重要的：探索自然秘密的人說起話來有一種令人生畏的權威感。這也就解釋了為什麼物理學博士難以共事——因為他們知道最基本的原理，就以為自己知道所有的真相。但是理解電磁理論就自然能成為很好的婚姻顧問嗎？重力理論家比你更瞭解你的生意嗎？在PayPal，我面試過一個應聘工程師的物理學博士。我第一個問題剛問到一半，他就大叫：「停！我知道你要問什麼了！」但他錯了。我未加思索，直接刷掉了他。相對而言，人們對人的秘密重視不夠。也許是因為人們不需要接受12年的教育就能問出揭露這些秘密的問題：人與人之間禁止談論什麼？哪些是被禁止的事或禁忌？

有時，探索自然秘密和探尋人類秘密得到的是一樣的真相。請再思考一下壟斷的秘密：競爭和資本主義是對立的。如果事先不知道，你可以很自然地從經驗中發現：如果對公司利潤進行量化研究，你就能發現利潤被競爭吞噬掉了。然而，你也可以用比較人性化的方法來提問：開公司的人忌諱說什麼？你會注意到壟斷者以貶低他們的壟斷地位來避免審查，而競爭廠商則巧妙地誇大獨特性。兩種公司的區別表面上是細微的，事實上是巨大的。

探索秘密的最佳處所就是無人關注的地方。大多數人只以學校教授給他們的方式思考，而學校本身的目標在於傳授常規知識。所以你可能會問：還有哪些重要領域沒被標準化和制度化？例如，物理學是所有重點高校的一個基本學科。與物理學對應的可能是天文學，但天文學可能不重要。那麼營養學類的學科呢？營養學對每個人都很重要，但在哈佛大學卻不能主修營養學，多數頂尖科學家轉向了其他領域。營養學的大多數重要研究於三四十年前就已經完成，但其中很大一部分仍存在嚴重缺陷。食物金字塔告訴我們要吃低脂食物、吃大量穀物，但這可能是食物王國遊說的產物而非真正的科學，其主要影響是加快了肥胖症的流行。需要學習的地方還有很多：我們對遙遠星球的瞭解都比對人類營養瞭解得多。研究營養學並非易事，但顯然並非做不到——這恰恰是能夠挖出秘密的領域。

秘密的作用

發現秘密時，你將面臨選擇：告訴別人？還是保守秘密？

這取決於秘密本身：有些秘密比其他的危險。正如浮士德對瓦格納所說：

掌握秘密的極少數人，

愚蠢地將心扉全然洞開，

將自己的滿腔熱情示人，

總是慘遭迫害與火刑。

除非你的理念完全符合習俗，否則將你所知道的一切告訴每個人絕不是什麼好主意。

那麼要告訴誰呢？不管你必須要對誰說，都不要多講。實際上，選擇誰也不告訴和選擇人人都告訴之間有一個黃金平衡——那就是公司存在的秘密。最好的企業家深諳此理：所有成功的企業都是基於鮮為人知的秘密創立的。好企業是改變世界的密謀者，當你與人分享秘密時，聽眾就成為了你的謀士。

就像托爾金在《魔戒》中所寫：

不斷向前延伸的道路，

是從家門開始的。

人生是漫長的旅程；由前人踏出來的路，一眼望去，沒有盡頭。不過這個故事後面還有另一首詩：

轉角處等待我們的

是新路或神秘的門，

即使我們今天路過，

明天可能還會回轉。

請選擇這隱秘的路

通向月亮或者太陽。

道路不必無限延伸，一直走下去。選擇那條隱秘的路吧。

第9章
基礎決定命運

每 個偉大企業都是獨一無二的，而要做好每個事業，有些事情在起步階段就必須做好。我經常強調這一點，以至於朋友們戲稱它為「蒂爾定律」：基礎沒有打好的初創企業是無法挽救的。

開頭很特殊，它在本質上有別於之後的階段。138億年前宇宙的形成正是如此：誕生的最初那幾微秒裡，宇宙增大到原來的1030倍。在天體演化的新紀元到來的那一瞬間，物理法則與今天我們知道的大相逕庭。

200多年前，美國的建立也是一樣：幾個月裡，制憲者們在制憲會議上一起公開討論國家的根本問題。中央政府應擁有多大的權力？國會議員代表席位應如何分配？無論你對那個夏天在費城達成的協議有何種看法，此後想要改變它都是困難的，因為1791年批准《人權法案》後，美國《憲法》只修改過17次。現在，儘管加利福尼亞州的人口超過阿拉斯加州50倍，兩州在參議院的議員席位卻是相同的。或許這就是特色，而不是缺陷。但是只要美國存在，就得堅持這一制度。再召開一次制憲會議是不可能的，因此今天我們只能討論細節問題。

在這方面，公司就像國家。早先的錯誤決定一旦做出（比如選錯合夥人、挑錯員工），之後就很難改正。而要糾正這些錯誤，公司可能面臨幾近破產的危險。作為創始人，你的首要工作就是打好基礎，因為你無法在有缺陷的基礎上創建一個偉大的企業。

初創時的「聯姻」

在一開始創業的時候，首先要做的至關重要的決定是——和誰一起做。選擇合夥人就像結婚，而創始人之間鬧矛盾就像離婚一樣令人不快。每段關係開始的時候都很樂觀，而冷靜地思考以後可能會出現的問題就不那麼令人愉悅了，因而人們都不去想。但如果創始人之間有不可調解的矛盾，公司將深受其害。

1999年，盧克·諾塞克成為我在PayPal公司的一個合夥人，現在我和他仍然在創始人基金共事。但在PayPal創立的前一年，我投資了盧克和別人合夥開辦的公司。那是他的第一個初創公司，也是我首批投資的一個公司。那時我們都沒有意識到，從一開始這個企業就注定會失敗，因為盧克和他的合夥人是糟糕的搭檔。盧克才華出眾、想法奇特，而他的合夥人則是典型的工商管理碩士畢業生，不想錯失20世紀90年代的淘金熱。他們在一次網絡活動中相遇，相談甚歡，決定一起創業。那就像和在拉斯韋加斯賭場的老虎機前遇見的第一個人結婚一樣糟糕：也許有機會一拍即合，但更可能會不歡而散。他們的公司倒閉了，我的錢也打了水漂。

現在我考慮投資一家初創公司時，會考察其創立團隊。技術能力和才華互補固然重要，但創始人之間的瞭解程度和他們合作的默契程度也同樣重要。創始人在共同創業前應有深厚的交情，否則就是在碰運氣。

所有權、經營權和控制權

不僅僅創始人要好好相處，公司的每個人都需要和諧共處。硅谷的自由派人士可能會說你可以通過獨資的方式解決這個問題。雖然弗洛伊德、榮格和其他心理學家都有一套理論解釋每個人的理智與自我是如何相離相悖的，但至少在商業上，為自己工作能保證團結。不幸的是，它還限制了你創立公司的種類。因為如果沒有團隊，從0到1是非常困難的。

硅谷無政府主義者可能會說只要選對人，你就能做到團結一致，沒有任何管理架構也能平穩發展。員工的奇思怪想和在辦公場所各行其是的混亂狀態被認為有助於「打破」由其他人制定並遵守的舊規則。的確，「如果人類是天使，就不需要政府了」。但是無政府主義的公司忽略了詹姆斯·麥迪遜所指出的：人類不是天使。因此管理公司的高管與控制公司的董事要各司其職，這也正是要對創始人和投資人在公司的權力上進行正式界定的原因。你需要能與你和睦相處的同事，但也需要規章制度來幫助所有人長期保持團結。

要找到公司內部不團結的原因，分清以下三個概念很有用：

· 所有權：誰在法律上擁有公司的資產？

· 經營權：誰實際上在管理著公司的日常事務？

· 控制權：誰在形式上管理公司事務？

典型的初創公司將所有權分配給創始人、員工和投資者。經營公司的管理人員和員工享有經營權。董事會，通常由創始人和投資者組成，行使控制權。

理論上，這種分工能夠使公司運營順利。所有權分配的優點在於可以吸引和回饋投資者和員工。有效的經營權可以激勵創始人和員工並賦予他們權力——這意味著他們能完成工作。董事會的監督可以從更廣泛的角度評價管理人員的計劃。實際上，將不同的工作分配給不同的人是有效的，但是也增加了不團結的可能性。

要想瞭解不團結的極端情況，那就去美國車輛管理局（DMV）看看吧。假設你現在需要一張新的駕照，理論上，應該不難拿到，因為車輛管理局是個政府機構，而美國是個民主共和國。所有權力操之在「民」，人民選舉政府代表為他們服務。如果你是公民，那麼你就是車輛管理局的部分所有人，你選出的代表管理著它，因而你有權走進去，拿你需要的東西。

當然，事實並非如此。身為人民，我們雖然「擁有」車輛管理局的資源，但分到的所有權微不足道。管理車輛管理局的職員和小領導才享有他們微小權力真正的行使權。即使政府官員和立法機構對車輛管理局名義上擁有控制權，也不能改變什麼。無論當選的官員採取什麼行動，官僚機構都會因其惰性蹣跚踉蹌。車輛管理局不對任何人負責，自然不必迎合所有人。你獲取駕照的經歷是輕鬆愉快，還是如夢魘般痛苦，完全取決於這些官僚。你可以嘗試引用政治理論提醒他們你才是老闆，但這不可能讓你獲得更好的服務。

大企業比車輛管理局做得好，但是仍然很容易出錯，特別是在所有權和經營權之間會有牴觸。像通用電氣這種大公司的首席執行官，雖擁有公司的一些股份，但只是極小的份額。因此相比所有權，經營權方面的回報更能激勵他自己。也就是不論公司的實際價值如何，只要發佈良好的季度報告，就足以讓他維持高薪並乘坐公司的包機。即使他得到名義為「股東利益」的股票報酬，利益不一致的情況仍可能存在。如果以股票作為短期業績的獎勵，他就會降低成本，而不會投資一個能在遙遠未來為所有股東創造更大價值的計劃，因為他認為前者更有利可圖，操作起來也容易得多。

不像企業巨頭，早期的初創公司很小，因而創始人兼具所有權和經營權。初創公司的矛盾大多出現在所有權和控制權之間，即董事會的創始人和投資者之間。由於利益不同，潛在的衝突隨著時間的推移會不斷增加：董事會成員可能希望公司盡快上市，為公司贏利，而創始人則寧願維持私有，拓展業務。

董事會，人越少越好。董事會越小，董事們越容易溝通，達成一致，並進行有效監督。然而，這種有效意味著在任何衝突中，小型董事會都可以趕管理層下台。這就是慎重選擇董事至關重要的原因：董事會裡的每個成員都是舉足輕重的。一個問題董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未來發展。

三人董事會最為理想。除非你的公司已經上市，否則，董事會不要超過5個人。（政府規章明確規定上市公司董事會的規模要大些——平均為9個董事。）到目前為止，最糟糕的做法莫過於過分擴大董事會。看到非營利機構有幾十個董事，外行人會認為： 這麼多的成功人士投身於這個組織，它一定會運營得很好。事實上，大董事會根本不能進行有效監督，它僅僅為實際經營組織的獨斷專行的領導提供掩護。如果你希望擺脫董事會的控制，那就盡可能擴大其規模。如果你希望它高效運作，那就縮小其規模。

要麼上車，要麼下車

一般而言，你僱用的員工應該是全職的。而有時你不得不打破這一常規，比如，有時僱用外部律師和會計師是很合理的做法。然而，沒有認股權或不是企業正式員工的人會從根本上與你產生分歧。對於利潤，他們會傾向於短期收益，而不會幫助你在未來創造更多價值。這就是為什麼外雇咨詢師和兼職人員不可行的原因。即使是遠程工作也應避免，因為每天不在相同的時間、相同的地點上班，同事之間就會產生分歧。當你決定是否要讓某人加入董事會時，你只有兩種選擇。美國20世紀的小說家肯·凱西說得對：要麼上車，要麼下車。

現金獎勵不是王道

對全職人員，應該給予適當報酬。每當有企業家讓我給他的公司投資時，我都會問他打算付給自己多少薪酬。公司做得越好，首席執行官的薪酬就越少——投資過數百家的初創公司，我發現這一點最為明確。任何情況下，有風險資本注入的初創企業的首席執行官，年薪都不應超過15萬美元。他以前是否在谷歌賺更多錢，或者他是否有大額抵押貸款要償還和高額私立學校學費要付，都不是重點。如果一個首席執行官的年薪為30萬美元，那他就變成了政客而不是創始人。高薪會誘使他保持現狀，維持目前的收入，而不是與其他人一起發現問題，積極解決問題。相比之下，低薪的首席執行官則致力於為公司創造更多價值。

首席執行官的低薪也為別人設定了標準。Box公司的首席執行官阿龍·利維曾特意給自己全公司最低的工資——他創辦Box公司4年後，依然居住在距離公司總部兩個街區的一居室公寓內，那裡除了床墊外，沒有其他傢俱。員工看到他把全部身心都撲在公司的發展上，都紛紛倣傚。首席執行官不一定要以領取低薪來樹立榜樣，對薪酬設下最高上限也有相同的效果。只要薪酬數額適度，就等於對現金報酬設了有效上限。

現金報酬的魅力十足，它提供了純粹的可選擇性，也就是說，一旦你拿到手，想怎麼花都可以。但是高額的現金報酬會讓員工取走公司已有的價值，而不是投入時間為未來創造新的價值。現金紅利比現金薪酬要好——它至少取決於工作完成的好壞。但即使是所謂的激勵報酬，也鼓勵了短期想法和價值掠奪。任何用現金支付的薪資都關乎現在，而非著眼未來。

股票報酬才能讓員工全力以赴

初創公司不需要支付高薪，因為它們能提供更好的待遇：公司的部分所有權。股票是報酬的一種形式，它能有效引導人們在未來創造價值。

然而，對於鼓勵員工奉獻而非製造衝突的股票，你務必小心分配。給每個人相同的份額是錯誤的：每個個體都有與眾不同的才能與職責，還有完全不同的機會成本，因此從一開始等額分配就是武斷的、不公平的。另一方面，一開始就給得不一樣也是有失公允的。這一階段的怨恨能毀掉一個公司，但是沒有一種所有權分配方式能夠完全避免怨恨。

隨著越來越多的人加入公司，這個問題也變得越來越尖銳。早期的員工得到的股票較多，因為他們冒的風險大，但是後來的員工可能對公司的成敗起著更關鍵的作用。1996年加入eBay的秘書領到的股票可能比1999年加入的行業資深高管多200倍。2005年為Facebook辦公室牆壁塗鴉的畫家得到的股票後來價值2億美元，而2010年加入的天才工程師可能只有200萬美元。由於分配所有權時很難達到絕對的公平，創始人需做好細節保密工作。給全公司發電郵，並且列出每個人的所有權份額，就像是在辦公室裡投了一枚核彈。

大多數人一點也不想要股票。在PayPal，我們曾經僱用了一個咨詢師，他答應幫助我們開發業務，爭取利潤豐厚的交易。結果他唯一談成的是自己5 000美元的日薪，而拒絕將認股權作為報酬。儘管也有新餐廳的廚師成為百萬富翁的故事，但股票對人們的吸引力並不大，因為它不像現金那樣具有很大的流動性，可以快速交易，而是與某一特定公司聯繫在一起。如果那家公司失敗，股票就一文不值了。

恰恰是因為這些限制，股票才成為有力的工具。如果有人願意擁有你公司的部分所有權，而不是現金工資，表明他願意長期致力於增加公司的價值。股票雖然不是激勵員工的最佳方法，卻是創始人使公司保持團結一致的最好方法。

讓創業延續

搖滾歌手鮑勃·迪倫曾說過，一個人不是忙著出生，就是忙著去死。如果他是對的，那麼出生並不是一剎那的事，你可能要設法持續做些什麼，至少這是一種有詩意的說法。而公司的建立確實只有一次，只有在剛建立時，才有機會制定規則，使大家團結一致，共同創造價值。

最有價值的公司始終鼓勵發明創造，而這是開創階段的典型特徵。這使我想起另一種對於創業不太明顯的第二層定義：只要公司創新，創業就還沒結束，一旦創新停止，創業就結束了。如果創業時機正確，你能做的遠不止創立一個有價值的公司：你可以把握其未來的發展方向，使其向著創新的道路發展，而不是囿於已有的成功。你甚至可以使創業無限延續下去。

第10章
打造幫派文化

我 們先來動動腦：理想的公司文化應該是什麼樣的？員工非常熱愛工作，享受工作，不嚴守工作時間，無人著急下班。工作空間開放，環境舒適：豆袋椅、乒乓球多於文件櫃。免費按摩、現場製作壽司，還有瑜伽課程使場面溫馨。寵物也應該受到歡迎，或許員工的寵物貓狗也可以帶來，和辦公室的熱帶魚一起作為公司的非官方吉祥物。

這樣的畫面有什麼問題嗎？其中一些是硅谷有名的誇張福利，卻沒有實質內涵，並不起作用。同樣，僱用室內裝潢師美化辦公室、聘請人力資源顧問完善公司政策，抑或招聘品牌專家打磨廣告語也無濟於事。「公司文化」不能脫離公司本身而存在： 無公司無文化，公司即文化。初創公司是肩負同一使命的一個團體，企業文化的好壞取決於內涵。

「PayPal黑幫」

我創建的第一個團隊在硅谷以「PayPal黑幫」而著稱，許多前同事一直以來互相幫助，開辦、投資成功的技術公司。2002年，我們以15億美元將PayPal賣給了eBay公司。這之後，埃隆·馬斯克創立了太空探索技術公司，並與別人合辦了特斯拉汽車公司；裡德·霍夫曼與別人共同創立了領英公司；陳士駿、查德·赫爾利和賈維德·卡裡姆共創辦了YouTube視頻網站；傑裡米·斯托普爾曼和拉塞爾·西蒙斯成立了Yelp點評網站；戴維·薩克斯與其他投資人共創了Yammer企業社交網絡服務公司；而我與別人合作創辦了帕蘭提爾公司。如今這7家公司市值均超過10億美元。在PayPal，我們並未刻意營造辦公環境，但整個團隊和個人都做得極其出色，這樣的文化足以超越原來的公司。

我們並非通過篩選簡歷然後僱用最優秀的人才來建立「PayPal黑幫」。我在紐約的一家律師事務所工作時，親眼看到了這種方法帶來的混亂結果。與我合作的幾個律師經營著一家不錯的事務所，他們個個都很出色，但是他們之間的關係卻異常淡薄。他們整天待在一起，但在辦公室外卻很少交流。為什麼和一群互不喜歡的人一起工作呢？許多人會覺得為了賺錢，這是必要犧牲。但是，純以專業的觀點來看，就像自由球員因為交易而進出球隊一樣，這樣的工作場合比彼此冷淡還糟糕，這甚至不夠理智。時間是最寶貴的資產，將時間浪費在不能長久合作的人身上得不償失。如果你不能在工作上建立持久的關係，那麼你就浪費了時間——即使純粹從財務的角度來看，也是如此。

從一開始，我就想讓PayPal員工緊密團結，而不是出於事務關係待在一起。我認為較為牢固的關係不僅能使我們更加開心、更加高效地工作，而且能使我們的職業生涯更成功，即使不在PayPal，亦是如此。因此我們打算僱用真正喜歡團隊合作的人。他們必須有才華，但更為重要的是，他們要由衷地喜歡與我們共事。這就是「PayPal黑幫」的開端。

提供不可替代的工作機會

招聘是每家公司的核心競爭力，不應該外包出去。你需要的員工應該不只是簡歷上看起來厲害的人，還要在入職後能與他人團結協作。最初來應聘的四五個人可能是被大額股份或高層職位吸引。除了這些顯而易見的福利，更為重要的是你自己對這個問題的回答：為什麼第20個員工要加入你的公司？

有才華的人不需要為你工作，因為他們有眾多選擇。你應該自問得再直截了當一些：為什麼放棄去谷歌獲取高薪和威望的機會，而去你的公司做第20位工程師呢？

以下是一些不好的回答：「因為你在這裡拿到的公司認股權比其他地方的更值錢。」「因為你在這裡能和世界上最聰明的人一起工作。」「因為你能幫助解決世界上最具挑戰性的問題。」高價股票、聰明同事、具挑戰性的問題有什麼不對嗎？沒有，但每個公司都是這種相同的論調，因此這並不能使你獨樹一幟。千篇一律的話不能說明為什麼應聘者要加入你的公司，而放棄其他的選擇。

唯一的好答案必須針對你的公司量身定制，因此在本書裡你找不到答案。但有兩類好答案：一類是關於公司使命的，一類是關於團隊的。如果你能解釋為什麼公司使命激動人心，那麼你就能吸引你需要的員工。不是解釋工作的重要性，而是解釋為什麼你在做別人從未想過要做的重要事情。這是唯一能讓你的理由變得獨特的方法。在PayPal，如果你為創造虛擬貨幣來代替美元的想法而興奮，那麼我們願意和你交談，否則，你不適合這裡。

然而，僅有重大使命是不夠的。將來有可能成為員工的應聘者仍會質疑：「我願意和這些人共事嗎？」因此，你還需要解釋為什麼你的公司適合他。如果你不能，可能他不是合適的人選。

總之，不要打福利待遇之戰。奔著免費洗衣或寵物看護而來的人是不會成為你團隊中一名合格成員的。你只需提供健康保險之類的基本福利，並許之其他公司無法提供的，即同優秀同事一道完成不可替代工作的機會。在薪酬福利上你可能比不上2014年的谷歌，但如果能就公司使命和團隊給出好的回答，你便與1999年的谷歌站在同一高度。

每個員工都與眾不同

從外面來看，你公司的每名員工都應該有同樣與眾不同的氣質。不像美國東海岸的人們工作時都穿著相同的緊身牛仔褲或細條紋套裝，芒廷維尤和帕洛阿爾托的年輕人工作時穿的是T恤。技術人員不在意穿著的看法已不是新聞，但是如果細看那些T恤，你會發現他們公司的標誌——這是技術人員極其看重的。讓初創公司員工與外人不同的就是T恤和衛衣上印著的公司標誌。初創公司的工裝涵蓋了一個簡單而重要的原則：你公司的每個員工都應該一樣的與眾不同——一致的標誌說明了志趣相投的一群人積極投身於公司使命中。

馬克斯·列夫琴是我在PayPal的合夥人，他認為初創公司早期要讓員工盡可能個性相像。初創公司資源有限、團隊較小。為了生存，它們必須快速高效地運轉，如果大家世界觀相同，則更容易做到這一點。初期的PayPal員工相處融洽，因為我們是同一類人。我們都喜歡科幻小說：《編碼寶典》是必讀之物，相比頌揚共產主義的《星際迷航》，我們更喜歡頌揚資本主義的《星球大戰》。最為重要的是，我們都癡迷於創造由個人而非政府控制的數字貨幣。要保持公司的正常運轉，員工的外貌和國籍並不重要，但他們必須同我們一樣癡迷於數字貨幣。

每名員工只專注於一件事情

從內部來看，每個人分工明確，並因擔負獨特的工作而與眾不同。

在初創公司分配任務時，你可以把它作為一個優化問題來對待，使人才與工作有效匹配。但即使你在某種程度上能夠安排妥當，任何既定方案也會迅速失效。部分原因是初創公司發展迅速，因此個人角色不能長久不變。另外也因為工作分配不只關乎員工與工作之間的關係，同樣也關乎員工之間的關係。

管理PayPal時，我做得最棒的事是讓每個人只負責做一件事。每個人的工作都是獨特的，且他們知道我只以此作為評判標準。我這樣做的本意是簡化管理，但是隨後我注意到一個更深層的成果：界定角色可減少矛盾。公司裡絕大多數矛盾是由同事競爭同一崗位引起的。由於初創公司初期的工作角色流動性大，所以面臨很大的風險。消除競爭更易於建立長久的純粹的工作關係以外的交情。除此之外，內部和諧是初創公司存活的關鍵。我們常常將初創公司的失敗歸咎於競爭體系中的強勁對手。但每個公司本身就是一個生態系統，派別衝突會使其無力應付外部威脅。內部衝突就像是自體免疫系統疾病，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因卻隱藏在內部，無法一眼看出來。

關於邪教和顧問

在關係最緊密的組織中，成員們長時間待在一起，他們忽視了家人、拋棄了周圍世界。但是，他們擁有強烈的歸屬感，還可能悟得常人求之不得的神秘「真理」。這類組織我們稱之為邪教。在外人看來，這種全身心的投入有些瘋狂，部分原因是某些臭名昭著的邪教曾是殺人不眨眼的：吉姆·瓊斯和查爾斯·曼森就沒有好下場。

但是企業家應該嚴肅看待極度的投入。對工作的冷淡態度是員工心理健康出狀況的標誌嗎？職業化的態度是唯一正常的態度嗎？和邪教相對的另一極端是埃森哲之類的咨詢公司：不僅缺少特定使命，而且公司內的每個顧問只是定期出入公司，與公司缺少長久的聯繫。

每個公司的文化都可以繪為線性圖譜，見圖10–1。

圖10–1顧問與邪教的區別

最好的初創公司可能沒有邪教那麼極端。最大的區別是：邪教在重要問題上通常錯得離譜，而成功的初創公司則對其他公司不理解的事有非常正確的看法。從顧問那裡你是無法知道其中奧秘的，你也不必擔心公司得不到傳統專業人士的認可，被外人稱為邪教，甚至是黑幫也不是件壞事。

第11章
顧客不會自動上門

盡 管銷售無處不在，多數人還是低估了其重要性，其中，硅谷給他們的評價更差。極客經典作品《銀河系漫遊指南》甚至將地球的創立歸因於要對抗銷售人員。因為地球即將被毀滅，人們被迫乘坐3艘巨艦撤離家園。思想家、領導人、成功人士坐上了A船，銷售員和咨詢師坐上了B船，工人和工匠坐上了C船。B船最先駛離，其乘客歡呼雀躍，卻絲毫沒有意識到自己是空歡喜一場，他們已經陷入圈套：A、C兩船的人已經認為B船裡的人沒了用處，他們密謀棄之而去。最後，B船降落在地球。

銷售在虛構世界裡不足為道，而在現實世界中卻極為重要。我們低估了推廣（一個泛指各種產品銷售的術語）的重要性，因為我們和A船、C船的人存在著同樣的偏見：銷售人員和其他「中間人」很礙事，優良產品應該在生產出來後直接被神奇地分銷出去。電影《夢想之地》的構想在硅谷備受歡迎，工程師喜歡製造很酷的東西，而不是銷售這些東西。但是顧客不會因為你生產了就來買。你必須設法讓顧客來買，而要做到這一點，並不像看起來那麼簡單。

技術精英對陣銷售人員

美國廣告業的年收入為1 500億美元，從業人數超過60萬。而銷售業的數字更為龐大，年收入為4 500億美元。聽說有320萬美國人從事銷售業，資深高管會認為該數字太小了，而工程師會深感困惑，發出歎息：如此多的銷售人員在做什麼呢？

在硅谷，技術精英質疑廣告、營銷和銷售行業，因為這些似乎是膚淺荒謬的。但廣告之所以重要是因為它確實有效，對技術精英管用，對你也管用。你或許會說你是個例外，沒人能操控你的喜好，所以廣告只對其他人管用。拒絕明顯的推銷術並不難，所以我們輕信自己能獨立思考。但是廣告不會立刻讓你購買產品，而是為以後的購買埋下伏筆。沒有意識到廣告影響力的人會受到雙重欺騙。

技術精英習慣透明直白的方式。他們通過精通如計算機編程這樣的專業技能來增值。在工程學界，解決方案不是奏效就是失效，所以要評估別人的工作相對容易，表象無關緊要。而銷售則恰恰相反：他們精心設計活動來改變表象，但不修改實質內容。因此工程師覺得這種做法只是彫蟲小技，甚至是極不誠實的。他們瞭解自己工作的辛苦，因而每當看見銷售人員拿著電話與客戶談笑風生，或吃兩個小時的午餐，就會認為這些銷售員不務正業。事實正好相反，人們高估了科技與工程工作的難度，實在是因為這些領域的挑戰顯而易見。而銷售人員在背後要付出很多才能使銷售工作看起來容易進行，而這些往往被技術精英忽視。

銷售是隱形的

銷售人員都是演員：他們的第一要務是說服，而不是真誠。這就是為什麼「銷售人員」這個詞帶有貶義，為什麼二手汽車商是不公正交易的代表的原因。但我們只嫌棄手法拙劣、別有用心的推銷人員，即能力差的一類。銷售能力所涵蓋的範圍很廣：在新手、專家和大師中間還有許多級別，甚至還有超級大師。如果你對超級大師一無所知，不是因為你沒有遇見他們，而是因為他們技術高超，不易察覺。《湯姆·索亞歷險記》中的主角湯姆·索亞說服鄰居小夥伴替他粉刷圍欄——是大師級的舉動。而讓朋友們爭相花錢幫他粉刷圍欄是超級大師級的舉動，他的朋友們都沒他聰明。自從馬克·吐溫1876年寫完這本書後，這種說服人們心甘情願地花錢的銷售手法也沒有多大的變化。

和演戲一樣，不露聲色的銷售最為有效。這解釋了為什麼從事推廣工作的人——不管是銷售、營銷還是廣告——其頭銜與工作內容毫不相關。推銷廣告的人被稱為「業務經理」，推銷客戶的人被稱為「業務開發」，推銷公司的人被稱為「投資銀行家」，推銷自己的人被稱為「政客」。這些稱謂的改換大有道理：沒有人願意被提醒自己正在被推銷。

各行各業均用推銷能力來區分勝利之星和落敗之人。在華爾街，新手從強調專業技術的「分析師」做起，但是他的目標是成為交易員。律師以專業資格為傲，但是律師事務所是由能招攬到大客戶的高手經營的。即使是靠學術成就享有威望的大學教授，也會羨慕能呼風喚雨的自我推銷者。關於歷史和英語的學術觀點不會因為知識水準高而大受歡迎。甚至基礎物理學的研究日程和癌症研究的未來趨勢也是遊說的結果。即使是企業人士也低估了推銷的重要性，根本原因在於，各個領域各個層面合力掩蓋了這一點，讓我們察覺不到世界正是由推銷驅動的。

工程師的夢想是生產足夠優良、「可以自銷」的產品。但是這樣描述實際產品的人是在撒謊：他不是異想天開（自欺欺人），就是正在設法推銷某種東西（而這會造成自相矛盾）。與此截然不同的商業舊談提醒我們，「最好的產品未必會常常獲勝」。經濟學家將此歸因於「路徑依賴」：不管質量如何，特定歷史環境決定了哪種產品廣受歡迎。這不假，但這並不是說我們當今使用的操作系統和我們打字的鍵盤佈局僅僅是隨機勝出。將推銷作為產品設計中必不可少的因素更為妥當。你發明了新產品卻沒有有效的方式推銷，那麼你的生意將很難做下去——無論你的產品質量有多好。

如何銷售產品

即使產品沒有差異，高超的銷售和推銷自身也可以形成壟斷，反之則不行。不管產品如何優良——即使它們可以輕鬆融入人們已有的習慣中，使試用過的人一見傾心，也必須要有完善的推廣計劃作為後盾。

有效推廣的界限可以從兩個指標判定。在與客戶保持聯繫期間，從每個客戶那裡賺取的平均總淨利（客戶生命期價值，CLV）必須超過贏得新客戶的平均成本（客戶獲取成本，CAC）。總之，產品售價越高，銷售成本越高——銷售成本也越有意義。不同推廣方法的比較如圖11–1所示。

圖11–1不同銷售方法的客戶獲取成本

複雜銷售

如果你的平均銷售額在七位數或七位數以上，那麼每筆交易的每個細節均需要密切關注。你可能需要數月才能與客戶建立恰當的關係，用一兩年才能達成一筆交易。隨後你要在安裝階段跟進，並在交易達成後對產品提供長期的售後服務。這很難做到，但是這種「複雜銷售」是銷售高價產品的不二之法。

太空探索技術公司證明了複雜銷售的可行性。在開辦火箭初創公司的幾年內，埃隆·馬斯克說服美國航空航天局簽訂了10億美元的合同，用太空探索技術公司新設計的飛船取代了退役的航天飛機。大額交易中政治實力和技術創新同等重要，因此這實屬不易。太空探索技術公司僱用了3 000多員工，絕大多數在加利福尼亞州。傳統的美國航天航空業人員超過50萬人，遍及美國50個州。毫不意外，國會議員不想讓聯邦基金流入其家鄉以外的地方，但是，因為複雜銷售只需每年成交幾筆，所以埃隆·馬斯克這樣的超級銷售大師可以將時間花在最關鍵的人物身上——甚至去克服政治惰性。

沒有「專職銷售員」的複雜銷售效果最佳。我和法學院同學亞歷克斯·卡普合辦的數據分析公司帕蘭提爾，並沒有專門聘請銷售人員。相反，作為首席執行官的亞歷克斯一個月有25天在約見客戶或潛在客戶的路上。我們的交易額從100萬到1億美元不等。這麼大的訂單，客戶通常不想和銷售副總談，而是要直接和首席執行官談判。

採用複雜銷售模式的公司如果10年內年增長率達到50% 或100%，那麼就能成功。這對於創業家夢想中的病毒式增長來說似乎有些緩慢。你可能期盼顧客一獲悉產品優良，你的營收就可以增長10倍，但這種事情幾乎從未有過。好的企業銷售策略是從小做起，這是必然的：新客戶可能願意成為你的最大客戶，但是他們很少願意與你簽訂遠遠超出你以往訂單金額的大訂單。一旦你積累了一群使用你產品的參考客戶群，你就可以開始進行長期有序的工作，爭取更大的訂單。

人員銷售

大多銷售不是典型的複雜銷售：平均交易額為1萬到10萬美元，而且首席執行官不必親力親為地包攬所有的銷售。這種銷售的挑戰不在於特定生意的做法，而在於如何建立起流程，讓精悍的銷售團隊盡可能地向廣大客戶推銷產品。

2008年，Box公司開發出了安全便捷地存儲數據的雲服務。但是人們不知道他們需要這樣的產品——因為雲計算尚未盛行。那年夏天，布萊克受雇，成為Box的第三位銷售人員，協助改善這一狀況。從有嚴重文件共享問題的小部分客戶開始，Box的銷售代表與每個客戶公司越來越多的用戶建立了聯繫。2009年，布萊克將一個小的Box賬戶賣給了斯坦福睡眠診所，因為那裡的研究員需要更方便、更安全地存儲實驗數據的記錄。如今斯坦福大學為每個在校生和教職工提供了斯坦福Box賬戶，而且，斯坦福醫院也使用Box系統。如果Box一開始就基於整個學校的企業解決方案，直接去找校長洽談，那麼它將一無所獲。複雜銷售會讓Box成為初創公司失敗的案例，被人遺忘；而人員銷售讓它成為市值數十億美元的勝者。

有時產品本身就是一種推銷。ZocDoc是創始人基金投資的一家公司，幫助人們在線查找並預約醫生。公司每月收取醫生幾百美元以加入公司網絡。由於平均交易額為數千美元，ZocDoc需要大量銷售人員，為此公司成立了一個內部招募團隊，專門負責此項工作。針對醫生進行的銷售不僅帶來收入，同時醫生數量的增加也使產品對顧客來說更有價值（而且顧客越多，吸引的醫生也越多）。每月已有500多萬人使用該項服務，如果再繼續擴大規模，讓大多數執業醫師參與其中，那麼它將成為美國醫保行業的基礎性公用事業。

銷售的盲區

在人員銷售（要求有銷售員）和傳統廣告（不要求有銷售員）之間有盲區。假如你開發了一個幫助便利店老闆追蹤存貨、管理訂購的軟件，可是這樣一個價值1 000美元左右的產品，並沒有完善的銷售渠道和有購買意向的小企業對接。即使你有清晰的價值定位，又怎麼才能讓人們瞭解呢？廣告要麼範圍太廣（沒有專門針對便利店老闆的特定電視頻道），要麼效率太低（在《便利店新聞》上登廣告不足以說服便利店老闆每年花費1 000美元）。該產品需要人員銷售，但是從產品定價來看，你恐怕沒有錢派銷售員與每個潛在客戶洽談。這就是為什麼如此多的中小企業並不使用大企業習以為常的方式的原因。並不是說小企業老闆異常落伍，或者沒有好的途徑，而是因為銷售有個隱形的瓶頸。

市場營銷和廣告

市場營銷和廣告對有廣泛吸引力卻缺少病毒式推廣方法的低價產品極為有效。寶潔公司（P&G）無力支付銷售員上門推銷洗衣液的費用（寶潔公司卻僱用銷售員與連鎖雜貨店和大型零售商溝通，因為與這些客戶的一單生意意味著10萬瓶一加侖洗衣液的售賣）。為接觸終端用戶，消費性產品公司不得不投放電視廣告、在報紙上印優惠券、精心設計包裝盒以博眼球。

廣告對初創公司也奏效，但只有在客戶獲取成本和客戶生命期價值在任何其他推廣渠道都不經濟的情況下才奏效。想想電商初創公司沃比派克（Warby Parker)，該公司在線設計並銷售有度數的時尚眼鏡，而並沒有和眼鏡零售商簽約代銷產品。每副眼鏡100美元起售，因此假設每個客戶一生中購買幾副眼鏡，那麼公司的客戶生命期價值只有幾百美元，也就沒有必要派銷售人員去洽談每筆交易，但另一方面，100美元的實體產品又不會像病毒一般流行開來。因此沃比派克公司通過策劃廣告活動和投放獨特的電視廣告，在數百萬顧客面前展示物美價廉的選擇。公司官網上直言，「電視是一個巨大的擴音器」，當你只能負擔幾十美元來贏取新客戶時，你就需要盡力找到最大的擴音器。

所有企業家都羨慕影響深遠的廣告活動，但是初創公司應該抵制住和大公司進行廣告競爭的誘惑，不要陷入無休止的競賽中，看誰的廣告最令人難忘，或誰的公關噱頭最精彩，這是經驗之談。在PayPal，我們聘請了在《星際迷航》中飾演斯科蒂的詹姆斯·杜漢做我們的官方代言人。發佈為掌上電腦（PalmPilot）設計的第一款軟件時，我們召開了記者發佈會，讓大家來聽詹姆斯說：「我的職業生涯都是傳送人，這是第一次傳送錢。」這次活動真是一大敗筆，出席發佈會的少數記者對此都毫無反應。我們都是技術精英，因此認為作為總工程師的斯科蒂比劇中的船長柯克講話更有權威。（就像是銷售員，柯克總愛在一些奇怪地點現身賣弄，等待工程師幫助其脫離因其自身錯誤陷入的困境。）但我們錯了：Priceline.com（全球最大的在線旅遊服務商）安排威廉·夏特納（扮演柯克的演員）出演了著名的電視系列廣告，效果不錯。不過那時Priceline已是業界翹楚。早期的初創公司無法與大公司的廣告預算相匹敵，請不起柯克船長。

病毒式營銷

如果產品的核心功能可以鼓勵用戶邀請其他朋友成為用戶，那麼這個產品才能進行病毒式營銷。這是Facebook和PayPal快速增長的原因：每次只要有人與朋友分享或付款，他們自然而然會邀請更多的人加入。這不僅消耗低而且速度快。如果每個新用戶再邀請一個以上的用戶，你就能實現指數級增長的鏈式反應。理想的病毒式營銷循環應該盡可能的快捷無阻。有趣的YouTube視頻或網絡熱點很快就能有上百萬的點擊量，是因為其極短的循環週期：人們看見小貓，感受到溫馨，幾秒內就發送給朋友。

在PayPal，我們最初的用戶基礎是24個人，都是PayPal員工。通過打廣告吸引顧客成本太高。但是，通過直接付錢給註冊用戶，再讓利給用戶使其邀請夥伴註冊，我們快速成長起來。這項策略每個顧客的獲取成本是20美元，但帶來了每天7% 的漲幅，意味著每10天用戶就能翻番。4~5個月後，我們就有成千上萬的用戶。通過提供轉賬服務，收取小額手續費，我們利用切實可行的機會打造了一個一流的公司，收到的手續費最終大大超過客戶獲取成本。

誰最先佔領有病毒式營銷前景的細分市場，誰就能成為整個市場的定局者。在PayPal我們不是隨意增加客戶，而是要最先贏得最有價值的客戶。郵件支付系統最明顯的細分市場是數百萬的移民，他們仍然使用西聯銀行給家裡匯錢。我們的產品簡單方便，但是這群用戶的使用頻率太低。我們需要資金流轉更快的更小的利基市場——我們在eBay的「超級賣家」（PowerSellers）找到了，這些專業供應商通過eBay的拍賣市場在線銷售貨物，共有2萬人。大多數賣家每天都會達成數筆交易，而且買進賣出的數量也相當，這意味著有持續不斷的支付流。由於eBay自己解決支付問題的方案糟糕透頂，這些賣家就成為我們產品極度熱情的早期使用者。一旦PayPal佔領了這一細分市場，成為eBay的支付平台，PayPal就打遍天下無敵手了。

銷售的冪次法則

不管做什麼生意，上述方法中都有一個最為有效，那就是產品銷售的冪次法則。這對大多數企業家來說是反直覺的，他們總以為銷售策略越多越好，但是大雜燴式的方法——僱用幾個銷售員，在雜誌上登廣告，並且嘗試增加一些產品的後續功能，使其能夠呈病毒式增長——並不起作用。多數公司沒有一條有效的銷售渠道，導致它們失敗的最主要的原因，不是產品差，而是糟糕的銷售。如果你有一條有效的銷售渠道，你就能成功。如果你嘗試了多種銷售渠道，卻沒有一個有效，那你就等著關門吧。

銷售給客戶以外的人

公司需要推銷的不只是產品，你還必須向員工和投資者推銷你的公司。好產品不需要推銷這句謊話有個「人力資源」的版本：「我們公司很好，人們爭相加入。」還有一個籌資版本：「我們公司非常好，投資者紛紛登門投錢。」一窩蜂和爭先恐後的形容很生動，除非有精細的招聘計劃和深層次的推銷，不然這種情況不會發生。

把公司推銷給媒體是推銷給其他人的必要前提。出於本能，技術精英不相信媒體，常常犯忽視媒體的錯誤。但就像你不會期待僅僅靠產品的外在優點而沒有使用任何推廣策略人們就會購買優質產品，你也不會認為沒有使用公關策略人們就會欣賞你的公司。即使因為你有病毒式營銷策略，而不需要媒體曝光來贏得顧客，媒體也會幫助你吸引投資者和員工。任何值得僱用的潛在員工都會先瞭解公司，他上網找到了公司的哪些信息，對你公司的成功至關重要。

你就是銷售員

技術精英希望可以忽視銷售，把銷售人員都放逐到其他星球。我們都認為自己才是做決定的人，銷售對我們沒有用處，但這不是真的。每個人都有產品需要銷售——不論是員工、創始人還是投資者。即使你的公司僅僅由你和電腦組成，也是如此。環視四周，如果沒有看到銷售員，那麼你就是。

第12章
人類和機器

隨 著成熟產業日漸蕭條，信息技術因迅猛發展而成為科技的代名詞。超過15億人利用便攜式裝置及時獲取信息。如今，人們的智能手機已比指引宇航員登月時的計算機的處理速度快上千倍。如果摩爾定律繼續適用，今後的計算機會更加強大。

計算機在我們曾認為專屬於人類的活動中也有足夠能力打敗人類。1997年，IBM公司的深藍打敗了世界象棋冠軍加裡·卡斯帕羅夫。2011年，智力競賽節目《危險邊緣》（Jeopardy!）的最佳選手肯·詹寧斯敗給IBM的沃森電腦。谷歌自動駕駛汽車已行駛在加州大道上。雖然知名賽車手小戴爾·恩哈特並未感受到機器的威脅，可是英國《衛報》為全球數百萬受雇於人的司機和出租車司機擔心，自動駕駛汽車「會帶來下一波失業浪潮」。

每個人都期待未來的計算機能幹更多的事情，多到有些人懷疑：30年後，人類自己還有什麼可做的事情嗎？風險資本家馬克·安德森斬釘截鐵地宣稱：「軟件正在吞噬整個世界。」而其同行安迪·凱斯勒在解釋提高生產力的最佳途徑是「擺脫人類」時，卻顯得很高興。《福布斯》則顯得憂心忡忡，向讀者提出了如下問題：機器會取代你嗎？

未來主義者似乎期待肯定的回答。勒德分子^[3]則害怕被機器取代，寧可全面停止開發新技術。雙方都未質疑好的計算機必然取代人工這一前提。然而，這個前提是錯誤的：計算機是輔助人類的工具，而非替代物。未來幾十年，最具價值的產業還是由創業家建立，他們發展計算機是增強人類的能力，而不是淘汰人類。

全球化vs. 科技

15年前，美國人擔心來自墨西哥的廉價勞動力的競爭，這講得通，因為任何人都可能被其他人替代。今天人們再次聽見羅斯·佩羅所說的「巨大吮吸聲」，這次循聲追溯到的不是提華納的廉價工廠，而是得克薩斯州的服務器群。美國人害怕將在不遠的未來出現的技術，因為他們認為這是過去幾年全球化的重演。但現在情形已大不相同：人們會為工作和資源角逐，而計算機不會。

全球化意味著替代

佩羅就國外競爭提出警告時，小布什和比爾·克林頓在鼓吹自由貿易：每個人在工作上都有其專長，所以從理論上講，只要人們按照其自身優勢發展其專長，並以此互相交易，經濟就會使財富最大化。可是實際上，至少對許多工人來說自由貿易的成效並不是那麼明顯。相對優勢差異巨大時，貿易利益最大，但是全球願意從事低薪重複工作的人比比皆是。

人們不僅競爭工作崗位，也競爭相同的資源。美國人在低價購買從中國進口的玩具和紡織品的同時，需要以更高的價格購買汽油，因為數百萬中國車主也開始參與到對汽油的競爭中。不管是在上海吃魚翅，還是在聖地亞哥吃魚肉玉米餅，人們都需要食物，都需要房屋。人們也不只滿足於溫飽——隨著全球化的推進，人們的需求會不斷增加。既然數億中國農民最終達到了溫飽水平，他們自然希望多吃點兒肉，少吃點兒糧食。上層社會的慾望更是驚人的一致：從聖彼得堡到平壤的寡頭都喜愛水晶香檳。

科技意味著補充

現在想想來自計算機而非人類的競爭前景。供給方面，計算機和人類之間的區別遠大於人與人之間的區別：人類和機器所擅長的工作存在著本質上的差異。人類有意識，擅長在複雜情境下制訂計劃、做出決策，但不擅長大量數據的處理。計算機則恰恰相反，擅長高效的數據處理，卻做不出人類很輕鬆就能做出的基本判斷。

為了瞭解差異的程度，讓我們來看一下谷歌的另一個人機替代項目。2012年，谷歌的一台超級計算機掃瞄了1 000萬張YouTube視頻縮略圖後，能夠識別出貓，其準確率達到75%，上了報紙的頭條新聞。這看似不可思議——但4歲小孩兒就可以輕而易舉地做到。最便宜的筆記本電腦可以擊敗最聰明的數學家，但即使擁有16 000個中央處理器的超級計算機也不能和小孩兒在其他方面相抗衡，二者之間不只是一個比另一個強大的問題，而是具有本質上的差異。

人類和機器之間的顯著差別意味著，和計算機合作得到的成果遠高於與人交易得到的成果。正如我們不和家畜、燈具做交易一樣，我們也不和計算機做交易。重點是：計算機是工具，不是競爭對手。

需求方面的差別更大。不像工業化國家的人，計算機不渴望奢華大餐，不追求法國卡普費拉的海景別墅；它們需要的只是微不足道的電量，它們甚至不夠聰明來提出要求。我們開發新的計算機技術來解決問題，這意味著我們擁有了一個超級專業的夥伴為我們提供高效的服務，卻不和我們爭奪資源。準確地說，科技是在這個全球化的世界中逃避競爭的唯一方式。雖然計算機越來越強大，但它們不能取代人類：它們只起補充作用（見表12–1）。

表12–1全球化與科技的不同

人機互補之於企業

人類與計算機的互補不僅僅是宏觀事實，而且是創立偉大事業的途徑。在PayPal的經歷使我明白了這一點。2000年年中，我們成功度過網絡公司的破產危機，並快速增長，但仍面臨一個巨大難題：每月都因信用卡詐騙損失上千萬美元。每分鐘處理成百上千筆交易，因此不可能一一檢查——任何質量控制團隊都達不到這種速度。

因此我們做了任何工程師團隊都會做的事情：採用自動化技術找到解決方案。首先，馬克斯·列夫琴組建了數學家精英團隊來仔細研究欺詐性交易。然後利用研究結果，編寫自動識別軟件，實時取消欺詐交易。但這一措施很快就失效了，因為一兩個小時後，竊賊就發現了，他們改變了策略。我們的對手適應性很強，而我們的軟件反應緩慢。

詐騙犯雖然躲過了我們的自動檢測算法，但我們發現，他們不能輕易騙過人類分析師。因此馬克斯帶領工程師用混合策略重寫了軟件：程序將可疑的交易標記在設計好的用戶界面上，然後人工審核其合法性。多虧了這個混合系統，我們抓住了那個吹噓自己無人能敵的俄羅斯竊賊，所以我們給這套系統起了個俄羅斯的名字——「Igor」。而且，有了這套系統，我們在2002第一季度扭虧為盈（而2001年的每季度我們還損失2 930萬美元）。美國聯邦調查局來問我們是否願意出借Igor，以協助他們偵測金融犯罪。這讓馬克斯自詡為「網絡密探福爾摩斯」，他也的確是。

這種人機結合的做法讓PayPal得以在商界立足，成百上千的小商家才願意通過網絡收款來發展壯大。沒有人機結合的解決方案，就不會有這些成果——雖然多數人對它一無所知。

2002年出售PayPal後，我依然在人機結合上下功夫： 人機結合比單打獨鬥效果顯著，那麼在此核心基礎上可建立什麼有價值的事業呢？第二年，我和斯坦福大學的老同學亞歷克斯·卡普、軟件工程師斯蒂芬·科恩動了創辦公司的念頭：利用PayPal安全認證系統的人機複合模式來辨識恐怖分子和金融詐騙。我們知道美國聯邦調查局興趣正濃，於是2004年我們共同創辦了帕蘭提爾公司，一個幫助人們從不同信息來源提取有用信息的軟件公司，到2014年，帕蘭提爾公司的銷售額已達到10億美元。《福布斯》稱帕蘭提爾的軟件是「殺手軟件」，因為謠傳它幫助美國政府找到了奧薩馬·本·拉登。

對於操作細節，我無可奉告，但可以說僅憑人類智慧或計算機，並不足以保證我們的安全。美國兩個最大的情報機構使用的方法截然不同：中央情報局傾向於用人，而國家安全局傾向於使用計算機。中央情報局的分析師要排除的干擾太多，很難識別嚴重的威脅。國家安全局的計算機處理數據的能力很強，但機器自己不能鑒別是否有人在策劃恐怖行動。帕蘭提爾致力於克服這兩種缺陷：運用帕蘭提爾的軟件分析政府提供的數據（比如，也門極端主義教士的通話記錄、與恐怖活動關聯的銀行賬戶），然後標記出可疑活動，供訓練有素的分析師審核。

除了幫助查找恐怖分子，使用帕蘭提爾的軟件，分析師還可預測阿富汗的叛亂分子放置爆炸裝置的地點；起訴引人注目的內幕交易案件；打擊全球最大的兒童色情團伙；支持疾病控制預防中心對抗食源性疾病的爆發；通過先進的詐騙檢測軟件，可以使商業銀行和政府每年減少上億美元的損失。

先進的軟件為此提供了可能性，但更為重要的是人類分析師、檢察官、科學家、金融專家，沒有他們的積極參與，軟件毫無用處。

想想如今專家的工作內容。律師必須用不同方式講述棘手問題的解決方案——依據委託人、對方律師、法官等談話對象的改變，變換說辭。醫生要有能力與非專家的普通病人溝通診療結果。好老師也不只是精通自己教授的學科知識，他們還必須瞭解如何根據學生的興趣和學習方式調整教學方法。計算機或許可以執行部分任務，但不能有效加以整合。法律、醫療、教育領域的先進技術不能替代專家，只能幫助專家做得更好。

這正是領英公司協助招聘專員做的事。領英在2003年創立時，既沒有徵求招聘專員的意見，以找到需要改進的地方，也沒有編寫完全替換招聘專員的軟件。招聘工作一半是偵探工作一半是推銷工作，招聘專員需要仔細審核應聘者經歷、評估其動機和適應能力、說服最優秀的人才加入團隊。讓計算機高效地完成所有工作是不可能的，因此領英從改變招聘專員的工作方式入手。現在，超過97% 的招聘專員使用領英的網絡，運用其強大的搜索過濾功能篩選應聘者，該網也為數億個使用它來管理個人品牌的專家創造了價值。如果領英公司只是用技術取代招聘專員，那麼它不會形成今天的規模。

對計算機科學的認識

為什麼如此多的人忽視與計算機互補的力量？這要從學校教育談起。軟件工程師致力於開發取代人力的項目，這是他們的職責所在。學者通過專業研究揚名立萬，他們的主要目標是發表論文，而發表意味著尊重特定學科的界限。對計算機科學家來說，則意味著讓人類的功能減少到只限於完成特殊任務，而計算機經訓練後可將各項任務一一完成。

在當今計算機科學最前沿，「機器學習能力」這一詞語激起了機器代替人類的幻想，其宣揚者似乎相信只要輸入足夠的訓練資料，計算機就可以執行任何任務。網飛公司（Netflix，網絡影視光盤租賃公司）和亞馬遜的用戶親身體驗了計算機學習的效果：兩家公司都依據消費者瀏覽及購買的歷史，運用特定算法來推薦產品。輸入的數據越多，得到的建議就越好。谷歌翻譯也是如此，它支持80種語言的翻譯，雖然粗糙，但勉強可用，這並不是軟件懂得語言，而是它能對巨大語料庫的文本進行統計分析，提取句型。

另一個體現機器會取代人類的傾向的流行語是「大數據」。如今的公司對數據情有獨鍾，它們錯誤地認為數據越多，能創造的價值就越多。但大數據通常都是沉默的資料，計算機能找到人類沒有注意到的模式，但無法比較不同資料來源整理出來的模式，也不能用這些資料解釋人類複雜的行為。可行的見解只有人類分析師（或者說那種只存在於科幻小說中的人工智能）才能給出。

我們癡迷於大數據僅僅是因為覺得科技很奇特。我們為計算機單獨取得的一些小成就而驚歎，卻忽視了人類在計算機的輔助下取得的巨大進步，因為人類的參與淡化了其神秘性。沃森、深藍電腦和越來越厲害的算法雖然很酷，但未來最有價值的公司肯定不是靠計算機單獨解決問題，而是關注計算機如何才能幫助人類解決難題。

聰明的計算機：是敵，還是友

計算機運算的未來充滿了未知。像Siri（蘋果手機語言助理）和沃森這些預示著未來趨勢的越來越高明的機器人智能，越來越普及；一旦計算機能回答我們的所有問題，它們就可能會問，為什麼它們要完全屈從於我們？

替代派思維的邏輯終點是「強大的人工智能」：計算機使得人類在每個重要領域黯然失色。當然，勒德分子被這種可能性嚇壞了。這甚至讓未來學家也心神不寧，因為還不確定強大的人工智能會拯救人類還是會毀滅人類。技術應該增加人類對自然的控制力，減少人類生活中的偶然性；建造聰慧過人的計算機一定是利弊參半。強大的人工智能就像宇宙彩票：我們贏了，得到理想國；我們輸了，被天網（Skynet）取代。

但即使強大的人工智能不是不可預測的謎團，而有真實存在的可能，那個時代也不會很快到來：被計算機取代是22世紀人類該擔憂的問題。對遙遠未來的不確定的恐懼不應阻止我們現在制訂明確的計劃。勒德分子認為我們不應該製造未來可能取代人類的計算機，狂熱的未來學家則持相反的觀點。這兩種觀點相互排斥，但不能代表所有的觀點：在這兩個極端之間還有巨大的空間，未來幾十年，理智的人可以建設美好的世界。我們在計算機使用上的創新，不僅能夠幫助人類做好已有工作，還能幫助人類做到之前不可想像的事情。

圖12–1強大的人工智能的未來發展

[3] 勒德分子是19世紀英國工業革命時期因為機器代替了人力而失業的技術工人。現在引申為持有反機械化以及反自動化觀點的人。——編者注

第13章
綠色能源與特斯拉

21 世紀初，人們一致認為接下來的大事件是清潔技術。這必然如此：因為在北京，霧霾非常嚴重，建築物間的能見度很低——連呼吸都威脅著健康。孟加拉國，遭受著含砷井水的侵害，《紐約時報》稱之為「史上最大的集體中毒事件」。在美國，艾琳和卡特裡娜颶風被認為是全球變暖災難來臨的預兆，美國前副總統戈爾呼籲我們解決這些問題：局面如同大戰在即一般緊急，必須馬上付諸行動。人們開始忙碌起來，企業家們開辦了成千上萬的清潔技術公司，投資者投入了500多億美元。清潔世界的探索由此開始。

但這些投資徒勞無功。我們創造出一個巨大的清潔技術泡沫，而非健康有益的世界。美國太陽能板生產商Solyndra（索林卓）公司倒閉成為最知名的綠色幽魂，但多數清潔技術公司遭遇了相同的結局——僅2012年一年倒閉破產或申請破產保護的太陽能製造商就有40多家。新能源公司的主要指標表明了泡沫正在快速破滅（見圖13–1）。

圖13–1清潔技術泡沫

為什麼清潔技術慘遭失敗？保守派認為他們已經知道了答案：一旦綠色能源成為政府要務，整個產業就一定會被扭曲。但過去有理由（現在也同樣有理由）使能源成為重中之重。清潔技術失敗的實際情況遠比政府失靈複雜得多，也重要得多。多數能源公司折戟是因為至少忽略了以下7個問題之一，而這些問題是每個公司必須回答的：

1. 工程問題：

你的技術具有突破性，而不僅僅是稍有改進嗎？

2. 時機問題：

現在開創事業，時機合適嗎？

3. 壟斷問題：

開創之初，是在一個小市場搶佔大份額嗎？

4. 人員問題：

你有合適的團隊嗎？

5. 銷售問題：

除了創造產品，你有沒有辦法銷售產品？

6. 持久問題：

未來10年或20年，你能保住自己的市場地位嗎？

7. 秘密問題：

你有沒有找到一個其他人沒有發現的獨特機會？

我們之前已經討論過這些因素。無論從事哪個行業，成功的企業規劃都必須解決這些問題。若你不能給出好的答案，便會厄運連連，最終公司倒閉。若7個問題你都能解決好，那你一定會獲得成功。即使只解決好五六個問題，你也能取得成功。然而，清潔技術泡沫的明顯問題在於清潔技術類初創公司創辦時沒有回答好上述任何一個問題——這意味著期待奇跡的出現。

很難確切解釋某一清潔技術公司失敗的緣由，因為幾乎所有的公司都犯了幾個嚴重的錯誤。而任何一個錯誤都足以毀掉公司，所以值得仔細回顧其失敗的原因。

工程問題

優秀的技術公司，其擁有的專有技術應該比最相近的技術高一個數量級。但清潔技術公司的產品鮮有兩倍的改進，更別說10倍了。有時，它們的產品其實比原有產品還要糟糕。Solyndra公司開發了一種新型的圓柱形太陽能電池，但是圓柱形電池的效用只有扁平電池的1/π——它們接受不到足夠的直射陽光。公司試圖通過鏡子反射更多的陽光到面板底部來彌補這一缺陷，但很難挽回糟糕的開局。

公司必須力爭做到10倍的改進，稍有改進對終端用戶來說就是毫無改進。假設你開發了新的風力渦輪機，比現有技術的效率高20%——這是實驗室數據——乍一聽很好，但實驗數據還要扣除新產品在實際市場中面臨的生產成本以及風險。而且即使你的產品確實給顧客帶來20% 的改進，由於人們習慣了誇大其詞的廣告宣傳，銷售該產品時，你也一定會受到質疑。只有10倍的改進，你的產品才能給客戶帶來明顯的優勢。

時機問題

清潔技術公司的企業家努力工作，以說服自己他們的時代已然到來。SpectraWatt的首席執行官安德魯·威爾遜2008年宣佈建立新公司時，表明「太陽能產業就像是20世紀70年代末的微處理器，還有很多有待解決和改善的地方」。後半句是對的，但是關於微處理器的類比卻錯得離譜。自從1970年第一台微處理器問世，計算技術不僅是飛速發展，而是呈指數級發展。表13–1是英特爾早期產品的開發史，就呈現出這樣的進展。

表13–1英特爾早期產品的開發史

相比之下，1954年貝爾實驗室發明的第一塊硅太陽能電池，比威爾遜發佈新聞稿的時間早了半個多世紀。相差的這幾十年間，光電的轉換效能雖有進展但速度緩慢：貝爾的第一塊太陽能電池只有6% 的轉換效能，當今的晶體硅電池和現代薄膜電池在此領域都未能超過25% 的轉換效能。在2000年年中，還沒有工程技術的發展能夠預示新的飛躍即將到來。進入緩慢發展的市場是不錯的策略，但是只有你有明確可行的計劃來搶奪市場才行。那些失敗的清潔技術公司顯然毫無準備。

壟斷問題

2006年，技術投資家、億萬富翁約翰·杜爾宣稱：「綠色（科技）是新的紅、白、藍。」（紅、白、藍為美國國旗的顏色，開發綠色能源為愛國表現。）他這句話應該以代表流血犧牲的「紅色」結束。正如杜爾自己所說：「如果網絡市場的規模是10億美元級別，那麼能源市場的規模就是萬億美元級別。」他未提及這個巨大的萬億市場還意味著殘酷無情、血腥殘忍的競爭。其他人不斷對杜爾的觀點進行附和：僅21世紀的前10年，我就聽過幾十個清潔技術公司的企業家懷著難以置信的樂觀態度用精美的PPT展示這個萬億市場看似真實的故事——好像這是好事一樣。

清潔技術公司的高管們強調能源市場很大，足以滿足所有的進入者，但是每個人都認為自己的公司自有優勢。2006年，太陽能製造公司MiaSole 的首席執行官戴夫·皮爾斯面對國會小組時，承認自己的公司僅僅是為數不多的「非常強大的」初創公司之一，這些公司全部致力於特種薄膜太陽能電池的開發。而幾分鐘後，皮爾斯大膽預言MiaSole 將在一年內成為「全球最大的薄膜太陽能電池生產商」。這一預言並未實現，而且也不可能對他們有所幫助：薄膜電池只是眾多太陽能電池的一種。只有某種技術極為高效地解決了某一特定問題，消費者才會有所關注。如果你不能就壟斷小市場拿出獨特的解決方案，就無法擺脫惡性競爭。這就是發生在MiaSole 公司身上的事情，2013年MiaSole 被收購時，成交價為幾億美元，比當初投資人投入的金額還少。

誇大獨特性並不能解決壟斷問題。假設你經營一家太陽能公司，成功地安裝了成百上千的太陽能電池板系統，其總產能為100兆瓦。由於整個美國的太陽能總產能為950兆瓦，你自身就佔有10.53% 的市場份額。祝賀你，你可以告訴自己：你是個玩家了（見圖13–2）。

圖13–2你在美國太陽能市場中的地位

如果美國太陽能市場不是合適的市場會怎樣呢？合適的市場是總產能為18千兆瓦的全球太陽能市場會怎樣呢？你的100兆瓦現在變成了很小的份額：突然你的市場佔有率還不到1%（見圖13–3）。

圖13–3你在全球太陽能市場的地位

如果恰當的比較標準不是全球太陽能市場，而是整個再生能源市場又會怎樣呢？全球再生能源市場的總產能是420千兆瓦，你的市場份額跌落到了0.02%。相較於全球全部能源的總產能15 000千兆瓦，你的100兆瓦僅僅是滄海一粟（見圖13–4）。

圖13–4你在全球能源市場的地位

清潔技術公司的企業家對市場的認識簡直是無藥可救的混亂。他們故意把市場形容得比較小，所以看起來有所區分，但又反過來要求基於利潤可能豐厚的巨大市場來對其進行估值。但你無法壟斷一個用修辭虛構出來的小市場，而大市場又競爭激烈，不容易脫穎而出。大多數的清潔技術公司創始人如果在帕洛阿爾托開辦新的英式餐廳，境況可能會比現在好得多。

人員問題

能源問題屬於工程問題，因此你可能以為工程技術人員在經營清潔技術公司。你錯了，失敗的公司是由非技術人員經營的。這些銷售型高管們擅長募集資金、拿到政府補貼，但他們拙於創造顧客願意購買的產品。

在創始人基金公司，我們看到這樣的情況。最明顯的線索是衣著：清潔技術公司的高管們西裝革履地到處跑。這是一個危險信號，因為真正的技術人員穿T恤和牛仔褲。由此我們設定了一個基本規則：排除那些創始人西裝革履地參加銷售會議的公司。如果我們花時間來仔細評估每個公司的技術，或許我們能避免不良投資。但是團隊洞見——絕不給首席執行官西裝革履的技術公司投資——讓我們更快地明白了真相。最佳銷售總是深藏不露。擅長銷售的首席執行官沒有什麼不對，但如果他的確看起來像銷售員，那麼他很可能拙於銷售，更不擅長技術問題。

銷售問題

清潔技術公司全力迎合政府和投資者，卻忽略了消費者。它們吃過苦頭才明白現實跟實驗室不一樣：銷售和物流至少和產品本身一樣重要。

問問以色列電動汽車初創公司Better Place就知道，它在2007~2012年籌集並花費了8億多美元，打造電動汽車的可更換電池組和充電站。該公司力求「創造綠色可替代技術，減少對高污染運輸技術的依賴」。它確實說到做到——至少賣出了1 000輛汽車，這是申請破產前的銷售量。能售出這麼多，也算是一大成就，因為這些車很難被客戶接受。

首先，你並不能確定你買的究竟是什麼。因為Better Place從雷諾公司買進箱式轎車，然後改裝上電池組和電動機。所以，你是在買電動雷諾車，還是Better Place的電動車？無論怎樣，你決定買車時，還有一大堆麻煩事要做。第一是要取得Better Place的核准。為此，你需要證明住所離Better Place的電池更換站足夠近，並保證按照可預測的路線行進。如果通過這一關，你還要簽署為汽車充電的充電協議。然後，你才能開始學習在路上停下來更換電池的方法。

Better Place認為其技術本身就可以打開銷售渠道，因此沒有認真去推銷其產品。反思公司的失敗，一位沮喪的顧客問道：「為什麼特拉維夫市沒有展示價值16萬謝克爾的豐田普瑞斯的廣告牌，並放上這輛車的照片，且強調此車型4年充電需16萬謝克爾？」不過他仍然買了一輛，和大部分人不同，他是「無論如何都會一直開這種車」的愛好者。但很遺憾，他開不了了，因為Better Place董事會於2013年僅以1 200萬美元變賣公司資產時宣稱：「我們成功地攻克了技術難關，而未能跨越其他障礙。」

持久問題

每個企業家都應該計劃做自己特定市場的堅守者。一開始就要先自問：10年、20年後世界會是什麼樣的？我的公司如何才能與之相適應？

很少有清潔技術公司能給出好答案，結果它們的結局相似。2011年申請破產前的幾個月，常青太陽能公司（Evergreen Solar）對關掉美國某分工廠的決定做出了解釋：

中國的太陽能製造商獲得了政府和財政的大力支持……儘管我們的產品成本……已低於原計劃水準，也低於多數西方製造商，但仍然高於中國的低成本競爭對手。

但是直到2012年，「指責中國」的聲音才響成一片。美國能源部支持的盛產太陽能公司（Abound Solar）在談到其破產申請時，指責「中國太陽能電池板的侵略性定價行為使得早期的初創公司很難……在現有市場條件下發展」。太陽能電池板製造商能源轉換設備公司（Energy Conversion Devices）在2012年破產時，不僅僅在發佈會上指責中國，而且針對中國3個主要的太陽能製造商提起訴訟，索賠9.5億美元——同年後期，Solyndra公司的破產管理人以企圖壟斷、勾結以及掠奪性定價為由起訴了這3家公司。但是中國製造商的競爭真的難以預料嗎？清潔技術公司的企業家應該先解決好持久問題並自問：怎麼才能阻止中國搶走我們的生意？若沒有答案，那麼結局可想而知。

除了沒有預料到生產相同綠色產品的競爭者外，清潔技術公司對整個能源市場的設想也被誤導了。該行業建立在化石燃料已日暮西山，而液壓破碎法（獲取天然氣的方法）還不成熟的基礎上。2000年，美國只有1.7% 的天然氣來自於用液壓破碎法開採的頁岩氣。5年後，該數據攀升至4.1%。然而，清潔技術公司沒人認真對待這一趨勢：可再生能源是前進的唯一道路，化石燃料未來不可能更加便宜或更加潔淨。事實卻並非如此。到2013年，頁岩氣占美國天然氣的34%，2008年天然氣價格下降了70% 多，摧毀了多數可再生能源的商業模式。液壓破碎法可能也不是持久的能源解決方案，但它足以摧毀未能預料到其出現的清潔技術公司。

秘密問題

所有的清潔技術公司都用「我們需要一個清潔的世界」這一傳統真理來證明自己的價值。它們自欺欺人地認為社會對可替代能源勢不可當的需求，意味著各種清潔技術公司巨大的商機。想想2006年以前，關於太陽能的這種樂觀看法是如何的盛行。那年，布什總統預言「太陽能屋頂能使美國家庭自己發電」。投資者和清潔技術業者比爾·格羅斯聲稱「太陽能潛力無限」。太陽能製造商Solaria當時的首席執行官蘇維·夏爾馬承認雖然投資太陽能產業「有淘金的熱情，也確實有金子——或者說陽光」，但是匆匆追趕潮流使許多太陽能電池板公司——Q-Cells公司、常青太陽能公司、SpectraWatt公司，還有格羅斯自己的能源創新公司（Energy Innovations）——迅速從光明的開端走向破產（這裡只列舉了少數幾個例子）。每個失敗者都運用被普遍認可的觀念來描述自己的璀璨未來。但是偉大企業是構築在秘密之上，這是它們取得成功的獨特原因，而別人對此卻一無所知。

公益創業的神話

清潔技術公司不只想追求多數企業定義的成功。清潔技術泡沫還是「公益創業」史上最大的風潮，也是最大的失敗。這種行善的經商之道源於認為營利企業和非營利組織截然相反的想法： 企業有很大的影響力，但受獲利動機的控制；非營利組織追求公共利益，卻是更大經濟體中的弱勢玩家。公益創業旨在結合兩者精華，並「借由做好事以促成功」，但通常兩方面都做不到，最終以失敗而告終。

將社會和經濟目標混同，起不到任何作用。而「社會」一詞的歧義就更成問題了：如果某事「就社會而言是好的」，那麼它是對社會好呢，還是社會認為它是好的？不管是哪種好，好到能夠贏得所有人喝彩的必然是很傳統的共識，比如有關綠色能源的一般看法。

阻礙進步的不是企業的貪婪與非營利組織的善良之間的差異，而是做一樣的事。企業往往互相效仿，非營利組織優先推動的事情也都相同。清潔技術公司揭示出了這個結果：幾百種毫無差異的產品都是在同一個過於寬泛的目標下生產出來的。

做些與眾不同的事情才是真正有益於社會，也是企業通過壟斷新市場贏利的方式。最好的項目可能是人們忽視的項目，或沒有大肆宣揚的項目；最好的問題是無人嘗試解決的問題。

特斯拉如何脫穎而出？

在過去10年間建立、如今依舊欣欣向榮的清潔技術公司屈指可數，特斯拉就是其中之一。該公司對清潔科技這一社會熱潮駕馭得比其他公司要好，它成功解決了如下7個問題，因此其成功對我們頗有教益：

圖13–5清潔技術的輸家與贏家

技術。特斯拉的技術很先進，其他汽車公司都依賴於它：戴姆勒採用特斯拉的電池組，奔馳採用特斯拉的動力系統，豐田採用特斯拉的發動機。通用汽車公司甚至組建了特別小組追蹤特斯拉的動向。但是特斯拉的巨大技術成就不是單個的零件或組件，而是將許多組件融合為優良產品的能力。特斯拉S型轎車，從車頭到車尾設計得都很優雅，它不是只把所有零件組合起來而已：《消費者報告》對它的評價是有史以來最高的，《機車潮流》和《環球車談》雜誌稱其為2013年度風雲汽車。

時機。2009年，根據大環境很容易推測出政府會繼續支持清潔技術公司：「綠色工作」是政府要務，聯邦基金早已指定要撥款，國會也看似要通過碳排放總量管制與碳交易方面的法案。當其他人認為巨額補貼將不斷流入時，特斯拉首席執行官埃隆·馬斯克看到的卻是千載難逢的機會。2010年1月，也就是Solyndra在奧巴馬執政期間爆出問題，並使補貼問題政治化的一年半以前，特斯拉成功地從美國能源局貸款4.65億美元。在2000年年中，近5億美元的資助是不可想像的，就算是現在也是不可想像的，而特斯拉抓住了那一稍縱即逝的時機。

壟斷。特斯拉是從掌控小的次級市場起家的，即高端電動跑車市場。從2008年第一輛電動敞篷跑車（Roadster）下線，特斯拉的銷量只有3 000台，但是按每台10.9萬美元來算，就是個不小的數字。從小做起使特斯拉能夠進行必要的研發，製造價格稍低的S型汽車，如今特斯拉依然擁有豪華電動轎車市場。2013年，特斯拉轎車銷售量超過2萬台，現在正處於擴大市場的關鍵時期。

團隊。特斯拉的首席執行官是很棒的工程師，也是傑出的銷售人員，因此，他建立的團隊兩者都很擅長，也就沒什麼可驚訝的了。埃隆如此描述他的員工：「進入特斯拉，如同你選擇進入特種部隊。進入普通軍隊也很好，但在特斯拉工作，你就選擇了接受挑戰。」

銷售。多數公司低估了銷售，但特斯拉認真對待，它擁有自己完整的銷售鏈。其他汽車公司依賴於獨立的代理商，就像福特和現代雖然製造汽車，卻依賴別人銷售汽車。而特斯拉在自己的店裡銷售、維修自己的汽車。這種做法讓特斯拉的先期成本高於傳統的代理商，但是長遠來看，它能掌控客戶體驗，強化特斯拉品牌，為公司節省資金。

持久。特斯拉有先行一步的優勢，而且比其他公司發展更快——這也就意味著其領先地位在未來幾年將會擴大。成為別人夢寐以求的品牌極為清楚地表明特斯拉已經有所突破：買車是人們一生中做出的重大購買決定之一，所以要贏得客戶信任實屬不易。不像其他汽車公司，特斯拉的創始人依然掌管著公司，因此公司發展的速度不會很快就慢下來。

秘密。特斯拉明白，在清潔技術領域裡是時尚在激發關注。富人尤其想要顯示出夠「綠」，即使這意味著要駕駛四四方方的普瑞斯或笨拙的本田音賽特。想到有生態意識的電影明星也擁有這樣的車，車主會覺得很酷。所以特斯拉決定製造使車主看起來酷酷的汽車，萊昂納多·迪卡普裡奧甚至將他的普瑞斯換成了昂貴的（看似昂貴的）特斯拉電動跑車Roadster。普通的清潔技術公司圍繞差異化進行競爭時，特斯拉則圍繞如下秘密打造出獨特品牌：清潔技術與其說是環保必需的技術，不如說是一種社會現象。

能源2.0

特斯拉的成功證明清潔技術的發展並沒有問題。隱藏其後的大概念也沒錯：世界的確需要新能源。能源是主要資源，因為它關乎如何生存、如何建築房屋、如何得到我們需要的東西使生活舒適。大多數國家的人夢想生活得和今天的美國人一樣舒適，但除非開發新科技，否則全球化會帶來越來越多嚴峻的能源挑戰。世界上已經沒有足夠的能源來供人類重複舊技術，或者重新分配，以達到繁榮。

清潔技術給人們提供了一種對能源的未來保持樂觀的方式。當無比樂觀的投資者基於綠色能源的一般看法，將錢投給缺少獨特經營計劃的清潔技術公司時，泡沫就出現了。將21世紀最初10年可再生能源公司的市值標示出來，再對照納斯達克（NASDAQ）10年前網絡泡沫期間的漲跌，你能看到相同的走勢（見圖13–6）。

圖13–6清潔技術泡沫與網絡泡沫相似

20世紀90年代人們都認為：網絡會興盛起來。但太多的網絡公司持有這一相同觀點而無獨到見解。企業家只有從微觀入手提出自己的計劃，才能從宏觀的見解中獲益。清潔技術公司面臨相同的難題：無論能源如何稀缺，只有對特定問題拿出最佳方案的公司才能贏利。還沒有哪個產業能重要到只要參與其中就能建立卓越的企業。

網絡技術泡沫比清潔泡沫更大，泡沫破滅後造成的損失也更令人痛心。但是90年代人的夢想最終被證明是對的，而對網絡將徹底改變出版業、零售業及日常生活持懷疑態度的人，在2001年看似有先見之明，今天卻顯得愚蠢可笑。Web 2.0初創公司能夠在網絡公司的殘骸上成功興起，能源初創公司能否像它們一樣，在清潔技術公司折戟後成功建立？對資源解決方案的總體需求依然存在，但是有價值的公司必須從找到利基市場並佔有小市場起步。Facebook起初只是針對一個大學校園提供服務，然後才推廣到其他學校，乃至全球。找到能源解決方案的小型市場並不容易——你可以致力於改變偏遠島嶼以柴油為能源的現狀，或者為敵對地區的軍事設施進行快速部署建立模塊化反應堆。看似矛盾的是，想要建立能源2.0公司，企業家面臨的挑戰首先是找到小型市場。

第14章
創始人的悖論

Pa  yPal的六個創始人中有四個在高中時期造過炸彈。當時，其中的五個人僅有23歲，甚至更年輕。四個人不是在美國本土出生的，其中三人來自社會主義國家或前社會主義國家：潘宇來自中國，盧克·諾塞克來自波蘭，馬克斯·列夫琴來自烏克蘭。當時在那些國家製造炸彈可不是小孩子該做的。

我們六個被視為怪胎。我和盧克的第一次交談是關於他為什麼要簽約參加人體冷凍的實驗，即人死後將屍體冷凍，並期待未來醫學進步可以起死回生。馬克斯自稱無國籍，而且以此為傲，蘇聯解體，他們全家來到美國，其家人處於外交尷尬境地。拉斯·西蒙斯原以停在公園裡的拖車為家，後來進入伊利諾伊州的理工學校。只有肯·霍威利有著美國孩子的優渥童年：他是PayPal唯一的鷹級童子軍。但是肯的同學認為他加入我們是瘋狂的，況且薪水只有聘用他的那家大銀行的1/3。所以他也並不完全正常。

由左至右分別為肯·霍威利、馬克斯·列夫琴、潘宇、拉斯·西蒙斯、彼得·蒂爾、盧克·諾塞克

圖14–1 1999年的PayPal團隊

所有的創始人都特立獨行嗎？或者我們只記住或誇大了創始人身上那些最獨特的地方？更重要的是，創始人身上哪些個人特質是幫助他們成功的？本章將討論為何由特立獨行的人領導公司比普通的經理領導公司更為有力，同時也更為危險。

特立獨行的個性是驅動公司進步的引擎

有些人強壯，有些人虛弱，有些人天賦異稟，有些人愚笨無知，但大多數人處於兩個極端之間。畫出人們所處的位置，就可以看見一條鍾形曲線（見圖14–2）。

圖14–2特質的常態分佈

由於眾多的創始人看似擁有極端特質，你也許會猜測表現創始人特質的曲線分佈圖的兩個尾端會寬一些，因為兩端的人多（見圖14–3）。

圖14–3大家以為的創始人的特質分佈

但那並未捕捉到創始人最為奇特的一面。通常，我們認為對立的特質互相排斥，例如，一個人不可能既貧窮又富有，但這常常發生在創始人身上：初創公司的首席執行官名義上是百萬富翁，手裡卻沒有現金。他們有時愚不可及，有時魅力四射。幾乎所有成功的企業家既是局內人又是局外人。當他們成功時，外界對他們褒貶不一。如果把創始人的特質以曲線展示，出現的是與常態分佈完全相反的倒鍾形曲線（見圖14–4）。

圖14–4創始人特質分佈圖

這種奇特極端的特質組合從何而來呢？可能天生具有（天然的），或從環境中獲得（後天的）。但是，創始人事實上並不像他們所表現的那麼極端。或許他們巧妙地誇大了某種特質？或者可能是其他人誇大了他們的特質？這些影響可能會同時顯現，而且不管何時顯現，相互之間都會彼此強化。循環開始於不同尋常之人，最終這些人會表現得更加非比尋常（見圖14–5）。

圖14–5創始人極端特質的來源

比如維珍集團的創始人，億萬富翁理查德·布蘭森爵士，他是天生的商人：16歲時他首次創業，年僅22歲時創立了維珍唱片公司（Virgin Records）。但他的其他特色——比如特有的獅子般的濃密長髮——就不那麼自然，有人懷疑他並非天生如此。布蘭森的其他極端特質養成之時（和衣著暴露的超模一起玩兒「風箏衝浪」是公關策略嗎？還是只是尋歡作樂？抑或是一舉兩得？），媒體迫不及待地開始推崇他為「維珍之王」、「不容置疑的公關之王」、「品牌之王」以及「沙漠和天空之王」。當維珍大西洋航空為乘客提供含冰飲料（冰塊形似布蘭森頭像）時，他成了「冰塊之王」。

圖14–6公關之王理查德·布蘭森

難道布蘭森只是普通商人，只不過恰巧有優秀的公關團隊幫助才被媒體追捧嗎？或者他本身就是天生的品牌天才，並贏得了記者關注（因為他很擅長操控記者）？很難說清楚，或許兩者兼有吧。

另一個例子是肖恩·帕克。他從極端的局外人身份——罪犯開始。肖恩高中時是小心謹慎的黑客，但是他父親認為16歲的肖恩在電腦上浪費的時間太多了，所以有一天他拿走了肖恩的鍵盤。因此肖恩無法退出登錄，而被聯邦調查局發現，很快聯邦探員逮捕了他。

肖恩輕易脫身，因為他是未成年人。如果說有什麼影響，那就是這個小插曲鼓勵了他。三年後，他與人合作創辦了納普斯特公司。這一點對點文件共享服務公司在第一年就贏得了數以千萬計的用戶，成了有史以來成長最快的公司之一。但是唱片公司聯合提起訴訟，聯邦法官下令關閉了納普斯特公司，它只維持了20個月。在中心兜兜轉轉之後，肖恩重新做回局外人。

然後Facebook出現了。2004年肖恩和馬克·扎克伯格相遇，他幫助馬克洽談了Facebook的首筆融資，並成為該公司的創始人兼總裁。2005年，他因被指控吸毒而辭職，這雖然讓他名聲受損，但同時也更受關注。賈斯汀·汀布萊克在電影《社交網絡》中扮演了肖恩，劇中的肖恩被刻畫成一個極為冷酷的美國人。雖然賈斯汀·汀布萊克聲名更大，但是他造訪硅谷時，人們卻會問他是不是肖恩·帕克。

世界上最為著名的人許多都是創業者——他們不見得創立企業，但是每個名人都在建立並培養自己的個人品牌。比如Lady Gaga是最具影響力的當代人物之一。但這真的是她嗎？她的本名不是秘密，但是幾乎無人知曉或者說沒人在意。她著裝奇特，若是其他人穿上同樣的服裝會被當成精神病患者。Lady Gaga使人相信她「生來如此」——與她的第二張專輯和最佳單曲同名。但沒人天生長得像個殭屍，頭上還有兩個犄角，因此，Lady Gaga必定是個自我創造的神話。那麼哪類人會這樣裝扮自己呢？當然是不同尋常的人。因而Lady Gaga或許確實生來如此吧。

圖14–7特立獨行的個人品牌

王者從何而來

極端的創業者形象在人類世界裡早就出現了。經典神話裡這樣的人物比比皆是。俄狄浦斯就是典型的既為局內人又為局外人的例子：他是棄嬰，顛沛流離到陌生國土，但同時他又是一位英明的國王，聰明機智，破解了斯芬克斯之謎。

羅穆盧斯和雷穆斯出身高貴，卻被遺棄。他們發現自己的皇族血統後，決定建一座城池，但對選址問題他們意見不一。雷穆斯跨越羅穆盧斯確定的羅馬城邊界時，羅穆盧斯殺了雷穆斯，以儆傚尤，「這樣以後就沒人敢越城池半步了」。羅穆盧斯既是立法者，又是犯法者；既是違法的罪犯，又是締造羅馬的國王。羅穆盧斯既是局內人，又是局外人，在這一點上他是自相矛盾的。

普通人不會像俄狄浦斯，也不會像羅穆盧斯。但不論這些人在真實生活中是什麼樣，神話版本只記住了他們的極端特質。為什麼在古代文化中，銘記非比尋常之人如此重要呢？

聲名遠揚之人與臭名昭著之人組成了大眾情感宣洩的通道： 他們因成功而被讚美，因災難而被指責。遠古社會面臨一個最重要的基本問題：如果無法解決衝突，社會就會四分五裂。因此，當瘟疫、災難、暴力鬥爭威脅和平寧靜時，將罵名轉嫁到所有人一致贊同的替罪羊身上對社會是有益的。

誰是合適的替罪羊？和創業者一樣，替罪羊也是極端而又矛盾的人。一方面，替罪羊必須弱小，無力保護自己不受傷害；另一方面，作為能承受指責平息衝突的人，他又是社會中最強大的一員。

行刑前，人們像供奉神一樣供奉替罪羊。阿茲特克人認為這些受害者是神仙下凡，他們要為之獻祭。被殺害前的短暫時間裡，替罪羊享受著錦衣玉食。這是君主制的根本：國王是人世間的神，每個神都是被謀害的國王。或許現代國王只是能夠給自己延緩行刑的替罪羊。

美國王族

說到「美國王族」，應該就是名人吧。我們會將這個稱號給予我們最喜愛的明星：埃爾維斯·普雷斯利是搖滾之王，邁克爾·傑克遜是流行樂之王，布蘭妮·斯皮爾斯是流行樂公主。

圖14–8美國王族

他們一直享有這些稱號，除非他們已名不副實。埃爾維斯在20世紀70年代時開始自毀，身體發胖，在衛生間裡孤獨離世。今天，其模仿者均大腹便便，而非細瘦精幹。邁克爾·傑克遜從備受歡迎的童星變成了性格怪異、厭惡自己膚色、嗜毒成癮的人，全世界都對其案件審理的細節津津樂道。布蘭妮的故事最為戲劇化。她一舉成名，少女時期就被捧為巨星。之後所有的事情都脫離了軌道：曝光的光頭形象、暴食節食的醜聞、備受關注的孩子撫養權案件。她總是這樣瘋癲嗎？還是因為媒體關注了她？或者她想借此炒作？

有些隕落的明星，死亡會給他們帶來重生。許多著名音樂家死於27歲——例如搖滾女星詹尼斯·喬普林、吉他大師吉米·亨德裡克斯、大門樂隊主唱吉姆·莫裡森、涅槃樂隊主唱科特·柯本，這些「27俱樂部」成員因為死亡而被人們永遠銘記。2011年加入該俱樂部之前，英國著名R&B歌手艾米·懷恩豪斯唱道：「他們想讓我戒毒，我說，『不，不，不』。」或許戒毒不夠有魅力，因為它阻礙了通往永恆的道路。也許想要成為永遠的搖滾之神，唯一的方法就是英年早逝。

圖14–9變調的美國王族

圖14–10英年早逝反而被人永遠銘記的明星

我們就像對待名人一樣，崇拜或貶低科技界創業者。霍華德·休斯從轟轟烈烈到隱居世外，算得上20世紀最富傳奇色彩的科技創業者。他出生富有，卻喜歡工程甚於奢侈品。11歲時，他建造了休斯敦第一台無線電發射機，一年後，他造出了該市第一台摩托車。30歲時，他製作的9部商業電影均在好萊塢處於技術前沿時取得成功。但使休斯更著名的還是他的航空生涯，他設計飛機，生產飛機，駕駛飛機。休斯在最高航速、最快跨洲飛行、最快環球飛行方面創造了世界紀錄。

休斯喜歡飛得比別人高。他喜歡提醒別人自己只是個凡人，而不是希臘的神——這是凡人想和神媲美時的言論。他的律師曾在法庭上稱：「休斯不是一個能以常人標準衡量的人。」律師收人錢財、替人美言，但《紐約時報》稱：「從法官到陪審團，對此言人人贊同。」1939年他因航空成就被授予國會金質獎章，但他甚至沒有去領獎——幾年後，總統杜魯門在白宮發現該獎章，並將其郵寄給休斯。

休斯的隕落始於1946年，當時他遭遇了第三次也是最嚴重的一次飛機失事。如果那時他去世了，將會流芳百世，成為美國史上最時尚、最成功的人士之一。但他活下來了——九死一生。他患上了強迫症，對止痛藥上癮，淡出公眾視線，在自我強加的孤獨隱居中度過了生命裡的最後30年。休斯以前特意有些瘋狂的時候，很少有人願意打擾他這種瘋狂的人。但當他有意的瘋狂行為轉變成真正的瘋狂生活時，我們對他就會生出憐憫和唏噓。

圖14–11創業家變瘋子

最近，比爾·蓋茨證明了被高度關注的成功可以帶來高度集中的攻擊。蓋茨具備典型的創始人特質：他既是笨手笨腳的書獃子式的大學輟學生，一個局外人，又是全球最富有的局內人。他刻意選擇怪異的眼鏡以裝扮得與眾不同嗎？還是由於無藥可救的愚笨，怪異的眼鏡選擇了他？我們無從得知。但其獨霸市場的地位毋庸置疑：2000年，微軟的Windows佔據操作系統90% 的市場份額。那時，著名新聞主播彼得·詹寧斯可能會產生疑問： 「當今世界是比爾·克林頓重要，還是比爾·蓋茨重要？我不清楚。這是個好問題。」

美國司法部沒有止於這一問題，他們還展開了調查，並以「反競爭行為」為由起訴了微軟。2000年6月法庭要求微軟拆分。蓋茨早在半年前就從微軟首席執行官位置上退下來，被迫花費大量時間來應對法律威脅而非創造新技術。微軟上訴，法庭撤回了拆分的判決，2001年微軟和政府達成和解。但那時蓋茨的對手已經成功阻止了他這位創始人全情投入地管理公司，微軟由此進入相對低迷的時期。現在蓋茨以慈善家而非技術專家聞名於世。

圖14–12技術專家變成慈善家

王者歸來

正當法律攻擊結束了比爾·蓋茨的主導地位，史蒂夫·喬布斯重回蘋果，證明了其作為公司創始人無可替代的價值。某種程度上，史蒂夫·喬布斯和比爾·蓋茨截然相反。喬布斯是藝術家，更喜歡較為封閉的體系，花時間構思超越別人的優秀產品；蓋茨則是生意人，保持產品的開放性，想要主導世界。但他們都既是局內人又是局外人，都創立了自己的公司，並推動其取得了無人能及的成就。

圖14–13無可取代的創業家

從大學輟學的喬布斯常常光著腳走路，也不洗澡，但他也是受人崇拜的局內人。他可以魅力十足，也可以瘋狂無比，或許由其心情而定，或許由其謀略而定；餐餐只吃蘋果的怪習很難說不是大策略的一部分。1985年這些怪誕行為卻適得其反：喬布斯與被請來督導公司的職業首席執行官發生衝突後，蘋果董事會將喬布斯逐出了他自己的公司。

12年後喬布斯重返蘋果，證明了為何公司的第一要務——創造新價值——不能簡化為公式，交由職業經理人照章執行。1997年他被任命為蘋果的臨時首席執行官，而之前無可挑剔、備受信賴的前任首席執行官差點兒使公司瀕臨倒閉。那一年，邁克爾·戴爾評論蘋果的名言是：「換成我會做什麼？我會關閉公司，然後將錢退還給股東。」相反，喬布斯推出了iPod音樂播放器（2001年）、iPhone手機（2007年）、iPad平板電腦（2010年）。2011年，他因身體狀況不得不辭職。2012年，蘋果成為全球最有價值的公司。

蘋果的價值主要依賴於某個人的個人願景。這表明公司創造新技術所運用的這種奇怪方式通常與封建君主制很像，而不是我們想像中的更「現代」的組織。獨樹一幟的創始人能做出權威決策，激發員工強烈的忠誠度，提前做出未來幾十年的規劃。自相矛盾的是，由訓練有素的專業人士組成的毫無人情味的官僚機構雖能夠長久持續下去，卻鼠目寸光。

公司應該汲取的教訓是企業離不開創始人。對於創始人看似極端怪異的行為，要有更大的容忍度，我們需要靠非同尋常的人來領導公司，取得大的飛躍，而非限於小的進步。

創始人應該汲取的教訓是不要沉醉於自己的聲望和他人對自己的追捧，否則，會使自己臭名遠播，或是被妖魔化——因此，要小心行事。

總而言之，不要高估自己的個人能力。創始人的重要性並非源於自身工作帶來的價值，事實上，優秀的創始人能使公司的每個人發揮所長。我們需要獨特的創始人並不意味著我們需要崇拜美國小說家艾茵·蘭德筆下那些不依賴周圍任何人的「行動領導者」。在此方面，蘭德只能算是半個好作家：她陛下的惡棍是真實的，但英雄是虛構的。現實生活中沒有代表自由主義社區的高爾特峽谷，人也無法脫離社會。相信自己具有不依賴他人的神聖能力並不能表明個體的強大，而是表明你把人們的崇拜或嘲弄錯認為事實。創始人最大的危險是對自己的神話過於肯定，因而迷失了方向。同樣，對於公司，最大的危險是不再相信創始人的神話，錯把不信神話當作一種智慧。

結語
停滯不前，還是臨近奇點

如果連最高瞻遠矚的創業者都無法規劃未來二三十年的事情，對遙遠的未來還有什麼可說的呢？我們無法預知具體的細節，但可以勾勒出大致的輪廓。哲學家尼克·博斯特羅姆描述了人類的未來可能出現的四種模式。

模式一：古人認為歷史是興衰的不斷更替。直至最近，人們才敢於期待永遠避免災難，但還是懷疑我們視為理所當然的穩定能否持續。

模式二：然而，我們常常抑制自己的懷疑。保守派的觀點迥然相反，他們認為全世界會融合，最終達到一個穩定發展的狀態，類似於今天最富有國家的生活。在這一情景下，未來與現在很相像。

圖1模式一：未來將興衰交替

圖2模式二：未來將穩定發展

模式三：考慮到當今世界緊密相連的地理環境，以及現代武器史無前例的破壞力，能否阻止大規模的社會災難發生，是必須要問的問題。以下是第三種情景，這是件令人恐懼的事情：毀滅性的衰落，我們無法倖免於難。

圖3模式三：未來人類會滅絕

模式四：最後一種可能是最難想像的：加速騰飛，奔向更美好的未來。這種突破可以有多種形式，但任何一種都與現在大相逕庭，因而無法描述。

圖4未來加速騰飛

未來會是這四種模式的哪一種呢？

週而復始的衰落是不可能的：構成文明的知識體系如今傳播甚廣，以至於完全的毀滅相比長期黑暗之後的光明重現更為可能。如果徹底衰落了，人類就沒有未來可言。

如果我們將未來定義為看起來和現在不同的時代，那麼多數人根本不會期待未來；相反，他們期待未來幾十年能更加全球化、更為融合、更加相像。這種情景下，貧窮國家會迎頭追上富裕國家，全球經濟會穩定發展。但即使真正的全球化穩定發展是可能的，它能夠持久嗎？最佳狀況是，經濟競爭對每個人、每個公司而言都將史無前例的激烈。

然而，加上對稀有資源的爭奪，我們很難看到全球穩定能夠無限存續。沒有新技術來消除競爭壓力，停滯很可能爆發為衝突。萬一爆發全球範圍的衝突，停滯最終會演變為滅絕。

以上忽略了第四種情景。在這一情景中，我們創造新技術，打造更加美好的未來。此結果最為戲劇化的版本被稱為「奇點」，這是嘗試設想有個強大到超越我們理解範疇的新技術。雷·庫茲韋爾，最負盛名的奇點理論家，從摩爾定律開始，在眾多領域追求指數級增長，堅信能夠建立人工智能超越人腦的未來。根據庫茲韋爾的說法，「奇點已經臨近」，這是不可避免的，我們能做的就是做好接受的準備。

但無論有多少趨勢可以追蹤，未來都不是自行發生的。奇點描述的未來並不比我們今天面臨的抉擇重要：在兩種最有可能發生的情景中做出選擇，是無所作為，還是盡力而為，這取決於我們自己。我們不能理所當然地認為未來會更美好，而是要今天努力創造美好的未來。

我們是否在整個宇宙範圍實現「奇點」或許不重要，重要的是我們是否能抓住獨一無二的機會，在日常工作中創新。對我們——全宇宙、全球、全國、全公司、整個人生乃至此刻最為重要的是——獨特。

我們當下的任務是找到創新的獨特方式，使得未來不僅僅與眾不同，而且更加美好，即從0到1。最重要的第一步是獨立思考。只有重新認識世界，如同古人第一眼看見這個世界一樣新奇，我們才能重構世界，守護未來。

致謝

感謝吉米·卡爾特拉德幫我理清了此書的脈絡。

感謝羅布·莫羅、斯科特·諾蘭和邁克爾·索拉納，在斯坦福大學開設了這門課，才會有此書的誕生。

感謝克裡斯·帕裡斯 – 蘭姆、蒂娜·康斯特布爾、戴維·德雷克、塔利亞·克龍、傑裡邁亞·霍爾在出版此書方面給予的指導。

感謝每一位在蒂爾資產管理公司、創始人基金公司、Mithril公司和蒂爾基金努力工作，並表現出色的各位同人。

插圖版權聲明

本書插圖由馬特·巴克（Matt Buck）依據以下的照片資料繪製。

Table of Contents

推薦語

序1 改變世界的逆行者

序2 「道生一」的商業智慧

前言

第1章 未來的挑戰

第2章 像1999年那樣狂歡

第3章 所有成功的企業都是不同的

第4章 競爭意識

第5章 後發優勢

第6章 成功不是中彩票

第7章 向錢看

第8章 秘密

第9章 基礎決定命運

第10章 打造幫派文化

第11章 顧客不會自動上門

第12章 人類和機器

第13章 綠色能源與特斯拉

第14章 創始人的悖論

結語 停滯不前，還是臨近奇點

致謝

插圖版權聲明