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推荐序

赋能：创意时代的组织原则

阿里巴巴集团执行副总裁兼参谋长

曾鸣

未来的组织需要超越传统的公司运作方式。这个挑战阿里巴巴集团在2008年提出“新商业文明”的时候就意识到了。当信息文明全面取代工业文明的时候，公司，这个工业时代最重要的组织创新，也必须被超越。

然而，什么才是互联网时代的创新组织模式？过去的七八年，阿里巴巴进行了众多的尝试。从内部建设共享平台，到“赛马”的创新机制，再到用自己开发的基于网络的内部协同软件替换掉传统的ERP（企业资源计划）。我们虽然积累了不少经验，但感觉还没有找到未来明确的方向。回答这个问题比我们想象的要困难得多。

《重新定义公司》记录了谷歌在这方面的尝试和思考，很有启发。书的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（书中称为smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。书中丰富的例子和经验总结，常常让人掩卷思考。

为了帮助大家更好地理解未来组织面临的挑战，结合谷歌、阿里巴巴的经验和我所观察到的其他组织创新，我在这里试图梳理出一个基本的理论框架，供大家对比阅读，深入思考自己的组织创新，因为这是未来竞争力的源泉。

虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。

工业时代最深刻的观察者彼得·德鲁克，把过去200年的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命（industrial revolution），核心是机器取代了体力，技术（technology）超越了技能（skills）。第二次是生产力革命（productivity revolution），大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。第三次是管理革命（management revolution），知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配（incentive alignment）。期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新。

沿着这个思路，我把我们正在面临的时代大变更称为第四次革命，即“创意革命”（creative revolution）。从互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。虽然对于人工智能的未来有着巨大的争议，特别是机器能否超越人脑，甚至是否会反人类，但一个基本的共识是，在可见的未来，机械性的、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务，都会被机器智能取代。这是德鲁克所说的知识经济的进一步发展。但人的直觉，对知识的综合升华能力，是机器暂时难以超越的。相对应的，未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。他们就是本书中提到的“创意精英”。

而在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。以科层制为特征、以管理为核心职能的公司，面临着前所未有的挑战。

赋能的原则如何体现呢？

第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造。命令不适用于他们。因此，组织的职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇用了员工。两者的根本关系发生了颠倒。

第二，赋能比激励更依赖文化。文化才能让志同道合的人走到一起。创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，创意精英愿意付出、拥护、共创。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。

第三，激励聚焦在个人。而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更紧密。新兴学科，例如复杂网络和社会物理学的研究，都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对于个体的激励。谷歌那些声名远扬的免费服务，不仅仅是提供员工福利，提高员工的生产力，很大的一个目的是增加他们的互动。2009年我参观谷歌的时候，他们介绍到餐厅等待的时间基本控制在4分钟，正好让人可以简单寒暄和交流（大于4分钟就很可能拿出手机干自己的事了）。良苦用心，让人深思。创造是很难规划的。只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境（其中最重要的就是他们之间的充分互动），有更多自发碰撞的机会，才能创造最大的价值。谷歌AdWords广告体系的突破就是5个员工在玩桌球的时候，看到拉里·佩奇对广告质量的挑战，一个周末就把AdWords广告体系的算法搭建完成。而且这五个人没有一个人是广告部门的。这个传奇背后依然是一系列配套的机制设计，例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等。所以，促进协同的机制设计，这是未来组织创新最重要的领域。

德鲁克在他最后一本书《21世纪的管理挑战》中提到，预测未来的最好方法是参与创造。我相信，未来10年将出现比谷歌更让我们兴奋的新型组织。让我们不辜负这个时代，全力以赴，共同创造赋能的组织。

序言
谷歌的“痴心妄想”

谷歌联合创始人兼首席执行官

拉里·佩奇

年少时，第一次考虑到自己的未来，我决心要么当个教授，要么就创建自己的公司。我觉得，这两种职业都可以给我足够的自主权，让我自由地从基本物理原则出发思考问题，而不必去迎合那些所谓的“世俗智慧”。

就像埃里克和乔纳森在本书中所说的，在谷歌，我们试着将这种自主思维方式推行到企业的方方面面。这种思维方式推动了我们公司最伟大的成功，也导致过一些惨痛的失败。实际上，谷歌就是基于基本物理原则起步的。一天晚上，我做了一个梦（不是梦想，是真实的梦），醒来后我想：我们能不能把整个互联网上的内容都下载下来，然后只保留链接呢？我找了一支笔，把细节信息写下来，想看看这个构想到底有没有实现的可能。当时，我压根儿也没有想过要建立什么搜索引擎。这之后又过了一段时间，我和谢尔盖才意识到通过链接来为网页排序会大大地优化搜索结果。除此之外，谷歌电子邮箱Gmail也是在这样的“痴心妄想”中诞生的。10年前，安迪·鲁宾（Andy Rubin）开发安卓系统时，大多数人也都觉得手机行业与开源操作系统的融合简直是痴人说梦。

随着时间的推移，我意识到，实际上，想要点燃团队的熊熊野心是极其困难的。大多数人并没有接触过这种如登月般异想天开的思维方式，他们习惯用“不可能”来否定自己的想法，而不是从基本物理原则出发去探索可能性。正因如此，谷歌才会投入大量精力去物色善于独立思考的人，并设定远大的目标。因为只要有了合适的人才和足够远大的梦想，你的目标往往就可以实现。就算跌倒了，你也很可能会从失败中得到宝贵的教训。

不少企业安于现状，只求渐变，不求突破。如果只求渐变，时间一长，企业就会逐渐落伍，科技行业尤其如此，因为外界改变通常是革命性的，而不是循序渐进的。所以，你需要强迫自己着眼于未来。也是因此，谷歌才会投资无人驾驶汽车以及“热气球互联网计划”等看似高风险的领域。现在说来或许有些难以想象，但当我们第一次提出谷歌地图的构想时，人们觉得我们制作全球地图以及为所有街道拍摄照片的构想是无法实现的。如果说历史可以照见未来，那么今天看似最冒险的赌注放在几年之后看也就不会显得那么疯狂了。

我个人认为，以上几条原则非常重要，本书中还会谈到更多原则。希望你们能够接受这些想法，也向不可能发出挑战！

前言
谷歌是如何运营的

2003年7月，埃里克·施密特已就任谷歌首席执行官两年。一天，他接到了迈克·莫里茨（Mike Moritz）的一封电子邮件。迈克是谷歌董事兼投资人，也是红杉资本的合伙人。他在邮件中建议：

希望你能考虑在8月中旬的会议上留出三个小时的时间，让管理层向董事会提出谷歌与芬兰的竞争计划。（这个议题非常重要，我觉得我们不能拖到9月的会议了。大家都非常清楚，如果选择与芬兰竞争，一年的时间简直就像白驹过隙。）

对于不知情的读者而言，这封电邮或许会让人一头雾水。谷歌这家由几百名员工组成、位于加州山景城、起步刚刚5年的互联网公司，为何要与芬兰一争高下呢？芬兰拥有500万人口，距离美国5 000多英里，是个拥有和平友善声誉的国度。

收到这封有关芬兰的邮件时，埃里克刚刚对谷歌产生了归属感。在此之前，他曾经担任过诺勒公司（Novell）的首席执行官，也在太阳计算机系统公司和贝尔实验室任过职。埃里克从小在弗吉尼亚州北部长大，在普林斯顿大学获得电气工程学学士学位后，又在加州大学伯克利分校取得了计算机科学的硕士和博士学位。因此，他经常与工程师和计算机科学家共事，自己也是其中的一员。尽管如此，与埃里克曾经任职的地方相比，谷歌仍算得上是一片截然不同的新天地。

第一天来到谷歌，埃里克就明显感到已经离开自己熟悉的一切了。以重量级首席执行官的标准来看，谷歌给他安排的办公室算是简朴的了，而且当他来到办公室时，却发现里面竟然已经进驻了几位软件工程师。他没有把这些工程师从办公室里请出去，而是自己撤到了隔壁一间带一个窗户的房间——这里更像储藏间，而不像办公室。

几周过后，情况更糟了。一天早晨，埃里克通过走廊走进储藏间，不，应该是他的办公室，发现他的助手帕姆·肖尔一脸愁容。1埃里克很快就找出了其中的原因：原来，他的办公室有了一位新室友。此人是搜索引擎工程师阿米特·帕特尔。他对埃里克解释说，他自己的办公室里现在共有5名办公人员，还有一位新人马上就要加入进来。他本来打算把一张办公桌一锯为二，好腾出些空间，可惜并没有如愿。和阿米特自己的办公空间相比，埃里克的办公室要显得宽敞许多，于是阿米特就搬了进来。（办公设备部门的负责人不同意帮阿米特把东西搬进埃里克的办公室，所以他自己动手搬了进来。）结果，阿米特和埃里克在一间办公室共处了几个月之久。很显然，当时的谷歌并不是一家办公室大小和职位成正比的公司。

虽然在办公室的安排上出人意料，但埃里克还是很顺利地融入了谷歌。随着时间的推移，他与拉里·佩奇以及谢尔盖·布林这两位创始人的关系日益密切起来，谷歌的广告平台AdWords也开始为公司带来可观的收入（2004年，谷歌进行首次公开募股时，公司的财务报表让外界瞠目……惊喜）。虽然又过了三年，“谷歌”作为动词才被收入《牛津英语大词典》，但对于广大用户来说，谷歌搜索早已成为日常生活中重要的一部分。2与此同时，谷歌公司也在茁壮成长，每月都要新吸纳数十名新员工，其中包括2002年2月入职的产品负责人乔纳森·罗森伯格。和埃里克一样，乔纳森也是一位经济学教授的儿子。他曾先后在Excite@Home公司和苹果公司任职，他的加入不仅提升了谷歌产品管理团队的实力，也让埃里克又添一员猛将。

迈克在电子邮件中说得没错，谷歌真的面临着一位厉害的竞争对手。“芬兰”其实并不是指大西洋对岸的北欧朋友，而是谷歌内部为微软起的代号。3当时的微软，堪称地球上最重要的高科技公司。4埃里克明白，谷歌的一大部分流量都得益于使用微软IE浏览器的用户。他和每一个谷歌人一样，也将互联网看作未来的科技平台，认为搜索是互联网最为实用的应用之一。因此不出多久，我们那位于雷德蒙德（微软公司总部所在地）的朋友就会对谷歌的动向产生巨大兴趣。而初创公司的动向一旦吸引了微软的注意，好戏就该上演了。5

谷歌的成败决定于此，而到底该如何做，大家都是一头雾水。莫里茨的邮件便是在号召大家行动起来，他要求埃里克召集团队，做出明确的计划，为产品、销售、营销、财务以及企业发展等各部门布置切实可行的任务。大家探讨了有关谷歌经营的方方面面，甚至有人提出，应该对谷歌在新成立时的怪异结构做出转变，调整成为按业务部门进行划分的更加传统的企业结构，从而为企业创造新的收入源（收入源也是新计划中要解决的一个问题）。最重要的是，这次新制订的计划不仅需要成为谷歌历史上的一座里程碑，还必须是一张预计哪些产品应在何时推出的路线图。简而言之，莫里茨想要的就是一份全面的商业计划，这是任何一位明智理性的董事都会提出的要求。

莫里茨在这封电邮的末尾有些激动地说：

这个计划将是我们所有人此生有幸参与的最伟大的项目。那么，为何不挑8月中旬的某一个傍晚，来完成这一伟大计划呢？

这项计划的关键是产品，因此，埃里克把这项任务交给了乔纳森。“我希望在两周之后评估这份计划。”埃里克指示道。

然而，除了一家大型企业随时都会跟我们竞争之外，谷歌还面临着另一个挑战。莫里茨说得很对：要想与丛林中的巨型猩猩一争高下，我们必须做好计划。但他的话也可以说是错误的。想要知道这句话错在哪里，想要知道莫里茨为何在不经意间让我们处于进退维谷的境地，我们最好先来看看谷歌到底是一家什么样的公司。

“去和工程师谈谈”

1998年，谢尔盖和拉里创建了谷歌公司，而当时，两人并没有接受过任何商业方面的正式培训，也没有任何相关经验。两个人并没有把这一点当作负担，反而觉得是一种优势。谷歌公司最初设立在斯坦福大学的学生寝室中，后搬到苏珊·沃西基在门洛帕克的车库，6之后又先后移师帕洛阿尔托和山景城。其间，两位创始人一直秉承着几条基本原则，其中首要的，就是聚焦用户（focus on the user）。两人觉得，如果谷歌能提供优质服务，那么资金问题就能迎刃而解；如果两人一心专注于打造全球最棒的搜索引擎，那么成功就是迟早的事。7

谢尔盖和拉里创造出一款伟大的搜索引擎并提供其他优质服务的计划其实非常简单：尽可能多地聘请有才华的软件工程师，给他们自由发挥的空间。对于一家诞生于大学实验室的企业而言，这样的做法无可厚非，因为在学校环境中，人才是最为珍贵的资产。多数企业都声称“员工即一切”，但谢尔盖和拉里却在公司运营中践行了这句话。这种做法并非是为企业拉大旗，也不是出于利他主义。之所以这样做，是因为他们觉得，要让谷歌茁壮发展并实现看似遥不可及的雄心壮志，只能吸引和依靠最为顶尖的工程师。而且，两人认定非工程师不招：埃里克曾想将名声赫赫的现任脸谱网首席运营官谢丽尔·桑德伯格纳入麾下，但因谢丽尔不是工程师而放弃（谢丽尔最终还是在谷歌工作了6年多）。随着谷歌的发展，两位创始人渐渐不再那么认死理了，但即便如此，他们也只是做出了一点点妥协。时至今日，我们的经验是，谷歌的员工（也就是谷歌人）中至少要有一半是工程师。

两位创始人对谷歌的管理方式也很简单。在斯坦福大学时，计算机科学实验室的教授不会规定论文和项目的内容，只是给予指导和建议；同样，谢尔盖和拉里也给予员工很大的发挥空间，通过沟通让大家齐心协力向同一个大方向前进。他们对互联网的重要性以及搜索的力量坚信不疑，并且与小范围工程师团队进行非正式的谈话，还会在每周五下午举办人人都可畅所欲言的“TGIF”（Thank God, it’s Friday. “感谢上帝，今天是星期五”）大会，并在大会上与大家对话。

两位创始人在工作方式上不会多加干预。多年以来，谷歌管理公司资源的首选工具竟然只是一张电子表格，这张表格上列着谷歌最重要的100个项目，以供大家浏览并在半个季度一次的会议上讨论。这些半季度会议用来进行公司近况沟通、资源分配和头脑风暴。这个系统并不非常科学：多数项目按照优先顺序从1到5排列，但也有一部分项目被归为“新/最新”和“臭鼬工厂”（skunkworks）两类。（现在，我们已经记不清二者之间的准确差异，但当时区别很清楚……）无论在理念上还是在需求上，我们都不必做更长远的计划，如果有更重要的想法出现，工程师们会整理出思路，并对表格做出调整。

谷歌的管理团队不断扩大，而我们对工程师的重视却丝毫未减。两位创始人之所以聘请埃里克，与其说是看中了他的商业头脑，不如说是看中了他的技术背景（埃里克是Unix系统专家，还是Java语言的创造者之一），以及他在贝尔实验室作为“电脑极客”的名号。两人雇用乔纳森，并不是因为他的经济学以及MBA（工商管理硕士）学历，而是因为他在苹果公司和Excite@Home的工作经验让大家看到，他不仅热情支持产品研发，自己也是一位创新者。对埃里克和乔纳森来说，商业人士的身份虽然不能看成缺点，但也绝非优势，至少谢尔盖和拉里是这样认为的。

乔纳森刚加入谷歌不久，就目睹了两位创始人对传统商业模式的厌恶。作为一名资深的产品管理高管，他对产品研发中所设的“过关制”（“gate-based” approach）并不陌生。多数企业都在用这种方式：设立明晰的阶段和步骤，并安排公司自下而上的各级管理者进行层层评估。这种方法的初衷是节约资源，将广泛散布的信息汇集到一小撮决策者那里。乔纳森本以为自己的使命就是将这种制度带入谷歌，他非常自信传播这一制度的使者非他莫属。

几个月之后，乔纳森给拉里提交了一份产品计划，将“过关制”研发方式展示得淋漓尽致。计划中包含了步骤、审核、优先次序，还有两年内推出的产品种类及上市日期。这份计划是教科书思维模式的杰作，乔纳森应该赢得一阵热烈的掌声和校长在背上鼓励的一拍。可惜，现实并非如此，因为拉里讨厌这种方式：“你见过哪个团队的表现能超越既定目标？”呃，没有。“你的团队研发过比计划中更出色的产品吗？”也没有。“如果是这样，计划还有什么意义？计划只是在拖我们的后腿罢了。一定有比计划更有效的方式，去和工程师谈谈吧。”

听了拉里的话，乔纳森豁然意识到，原来他所说的“工程师”并非通常意义上所指的工程师。没错，拉里所说的工程师都是杰出的程序员和系统设计师，但除了技术方面的资深经验之外，很多人还具备敏锐的商业头脑，在创意上也是才思泉涌。从大学校园出来的谢尔盖和拉里给了工程师非同寻常的自由和权力。传统的计划管理方式对这些工程师并不适用，这些条条框框虽然能够提供一定的指导，但同时也设下了羁绊。“为什么要束缚大家的手脚呢？”拉里告诉乔纳森，“这样做太蠢了。”

因此，当迈克·莫里茨和董事会要求我们制订一份传统的MBA式商业计划时，我们可不愿意“做蠢事”。我们知道，对谷歌来说，一份正式而死板的计划就像往身体里移植一个与身体相排斥的器官。从许多层面来说，事实也的确如此。作为资深的商业管理者，在加入谷歌之时，我们以为自己只是在一个混乱的公司里实施“成人监管”。但是到2003年夏天，我们在谷歌的感受让我们意识到，这家公司的运营方式与多数公司不同：员工得到充分授权，公司所处的新兴行业日新月异。对所处行业的了解告诉我们，要抵御微软的侵袭，我们就要一以贯之地保持产品的高质量。而我们同时也明白，要在产品品质上追求卓越，最佳的途径并非靠商业计划，而是要尽可能物色最顶尖的工程师，给他们空间让他们尽情发挥。我们清楚，谷歌的创始人虽然本能地知道如何引领时代，但他们也承认，自己并不知道该如何打造一家规模大到足够让他们实现自己雄心壮志的公司。两个人在管理计算机科学家方面都是好手，但要创建一家卓越的企业，我们需要的，不仅仅是计算机科学家。

我们也明白，有关如何创建这种新型企业的指导尚不存在，如果想从迈克·莫里茨习惯的那种传统商业计划书中寻找出路，简直是痴人说梦。

因此，在关乎谷歌前途的关键时刻，我们一筹莫展。我们可以按照莫里茨的想法制订一份传统的商业计划书，这样可以讨董事会的欢心，但这会挫伤和扼杀员工的士气和灵感，也会让谷歌急需延揽的精英对我们望而却步。另外，在战略上，这种做法还会导致公司无法适应所处的新兴行业。最重要的是，两位创始人一定会让这份商业计划书胎死腹中。

芬兰计划

我们最终呈递给董事会的计划与传统的商业计划书颇有几分相似，足以让董事会成员带着“太棒了！我们的商业计划出炉了！”的心情满意而归。现在回头来看，当时那份文件其实露出了很多马脚。这份计划全都是在讲谷歌应如何专注于用户，如何提供卓越的平台和优秀的产品。计划中阐明，谷歌应一如既往地提供并升级优质服务，同时还应让用户轻松享受到这些服务。其中倡导，谷歌应该立足于用户，随着用户的增加，谷歌自然能吸引更多广告客户。计划中有几点策略谈到了谷歌应如何应对竞争对手对我们造成的威胁，但我们认为，对抗微软最好的方法，还是要靠杰出的产品。

事实证明，这些做法完全正确。

微软的确对我们展开了猛烈的进攻。据报道，为了将谷歌从互联网搜索和广告业务主力的宝座上挤下来，微软不惜投入近110亿美元巨资。8它的MSN Search、Windows Live、Bing等项目，以及收购的网络广告公司aQuantive之所以没有突出的优势，并不是因为微软执行不到位，而是因为谷歌准备得太充分。为了让搜索体验更佳，我们不敢有半点松懈。我们增加了图片、图书、YouTube（视频网站）、购物数据以及所有能找到的信息。除此之外，我们还推出了Gmail邮箱和Docs等应用程序，所有程序都可在线使用。谷歌基础设施的更新一日千里，这样，我们才有条件迅速为成指数增长的线上信息提供索引。9我们提高搜索速度，开发更多语言，优化界面以方便用户使用。我们为引擎添加了谷歌地图，优化了地域搜索功能。我们与合作伙伴共同策划，确保谷歌的服务便于用户使用。甚至连浏览器等由微软称霸的领域，我们也勇于拓展：谷歌浏览器（Google Chrome）从问世的第一天起，就一直在速度和安全系数上占据着首位。这一切背后的资金支撑，是我们高效且高回报的广告系统。

“微软必定会对我们发起一波接一波的挑战。”埃里克常常警告自己的团队。果不其然，时至今日，情况依然如此。不过，当年莫里茨要求我们制订的商业计划的威力超出了我们的想象。现在的谷歌，已然成长为一家拥有500亿美元资产、超过4.5万名员工、在40多个国家和地区都设有分部的公司。我们从互联网搜索和搜索广告做起，渐渐将业务范围拓展到视频等数字营销领域，完成了个人电脑时代向移动时代的过渡，推出了成功的硬件设备，不断以新项目和新构想推动着科技最前沿的发展，比如，让人人都能连接互联网，以及研发无人驾驶汽车。

然而，谷歌成功背后最大的原因之一，是我们在2003年那一天呈交给董事会的那份计划根本不能算是真正意义上的计划。那份计划完全没有涉及财务估测，也没有有关收益来源的讨论；没有用户、广告商以及合作伙伴要求的市场调研，也没有明确的市场细分；没有提及市场调研的概念，也没有讨论谷歌应首先吸引哪些广告商；没有谈到渠道战略，也没有探讨谷歌广告产品的销售方法；根本找不到组织结构图的影子，因而也就没有诸如销售、产品、工程人员应各司何职的规定；没有给出规定何时研发何种项目的路线图，没有预算，也没有可供企业管理者监控工作进程的目标和步骤。

除此之外，计划没有提供创建公司的具体策略。谢尔盖和拉里曾说过，遇到问题时莫忘“去和工程师谈谈”。那么，我们如何才能秉承他们的理念，同时创建一家足以对抗世界上最强高科技帝国的公司，实现我们改变全球几十亿人生活方式的宏大理想呢？我们之所以没有在计划中加入这些内容，原因很简单：具体的方法，我们自己也不知道。有关管理策略，当时我们唯一确定的就是：我们在20世纪所学的东西有一大部分都是错误的，现在到了颠覆过去、重新开始的时候了。

当神奇不再是神奇

如今，人们的工作和生活进入了一个崭新的时代。在这个互联网时代中，商业大环境被科技搅得天翻地覆，变化不断加快。这一切为所有商业领导者带来了前所未有的挑战，要想更好地理解这些挑战，我们最好简单地回顾一下过去，看看过去发生了哪些惊人的剧变。

三股强大的科技狂潮汇集在一起，让多数行业的大环境发生了乾坤挪移。第一，互联网让信息免费、源源不断、无处不在，也就是说，几乎所有信息都可以在网络上找到。第二，移动设备和网络让全球范围内的资讯共享及持续通信成为可能。第三，云计算10让人人都能以低廉的价格现付现购地使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序。时至今日，全球仍有很大一部分人口无法享受这些科技的泽惠，但是，这一切将发生改变，剩下的50亿人口上网的那一天已是指日可待。

从消费者的视角来看，这三股科技狂潮的汇合，已然将不可能变为可能。想要乘坐飞机旅行？在出发当天，你的手机就会提醒你离家去机场的时间、航班出发的具体航站楼和登机口，还会告知你在到达目的地时是否需要雨伞。想要什么信息吗？只需敲入或语音输入一两个词，你要的答案便会从全球的茫茫信息之海中筛选出来，立即跃然你的眼前。想听喜欢的歌曲吗？拿起手机、点下按钮、找到歌曲、交钱购买，然后就可以在全球任意地点任意设备上收听了。想要知道该如何到达目的地吗？你的手机（眼镜和手表也行）可以切实给你答案，还能告诉你沿途的交通状况。想去外国旅行吗？对着你的手机（或是眼镜、手表）讲话，你的话就会以语音或文字形式被翻译成地球上的任意一种语言；或者，你也可以把你的手机等设备对着某个交通标志，然后让它直接用母语读出来就行了。你是艺术粉吗？以虚拟方式在世界上众多伟大的博物馆中周游一圈，你对这些艺术品的了解就能令其他人（除艺术家本人之外）可望而不可即。想知道你为今晚的约会选定的餐厅环境是否合意、停车是否方便吗？科技的力量会带你身临其境般地从餐厅前门穿过，到店里逛一圈，14号桌看起来不错哦！

20世纪70年代末80年代初，我们还是大学生的时候，每周会固定给家里打一通电话，打电话的时间每次都雷打不动地安排在周日下午5点之前，因为5点之后，电话费就会上调。两年前，乔纳森的儿子在澳大利亚学习，他偶尔会使用宿舍书桌上的手提电脑，通过视频聊天系统Google Hangout与加州的家人“共进”晚餐，不花一分钱。

时至今日，这些神奇的事情早已变得稀松平常，这才是最神奇的地方。以前，功能最强大的电脑和最先进的电器只在办公室中使用，一下班，我们又无奈回到了座机电话和纸质地图的世界，只得听着电台主播播放的歌曲，看着两个壮汉才能搬动的有线电视或带天线的电视。多年以来，日常生活的这些方面一直停滞不前。而今，曾经惊爆眼球的创新神话已经变得平常无奇。

速度定成败

科技进步给消费者带来了不可小觑的影响，科技对商业的影响更是翻天覆地。用经济术语来说，如果某行业产品主要要素的成本曲线下降，那么该行业必将会出现剧变。11而今，信息、连接以及计算能力这三大生产要素都变得便宜了，那么与这些要素相关的成本曲线都难逃影响。这样一来，破坏性剧变就不可避免了。当时许多企业（也就是互联网时代之前的企业）创建时是为了解决稀缺性：信息稀缺、配送资源稀缺、市场覆盖面不足、选择有限和货品匮乏。而今，这些资源都变得丰沛起来，降低甚至消除了行业进入的门槛，各行业的转变时机已经成熟。12最先出现转变的，是媒体行业。现在所有的媒体信息都可以转为电子数据，免费在世界各地传播。实际上，每个行业和领域或多或少都要依靠信息的推动，媒体、市场营销、零售、医疗、政府、教育、理财、交通、国防、能源等都是如此。能够在信息时代岿然不动的行业，我们还真是一个也想不出来。

这种剧变的结果是，提供出类拔萃的产品是企业成功的关键，产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要（当然，这些因素仍然很重要）。这有几个原因：第一，消费者从未像现在一样拥有这么多信息和选择。13以前，企业只要凭借强大的市场攻势或分销手段，就可以将劣质产品摇身变成畅销品。你只需生产出一款说得过去的产品，砸下大笔经费扼住营销渠道、限制消费者的选择，就可以坐等收成了。你在Bennigan’s餐馆或Steak and Ale餐馆吃过饭吗？20世纪80年代，这两家餐馆风头正劲，在全美范围内有数百家连锁店面，食物和服务的质量也都无可挑剔。

今天已时过境迁，城市和郊区内的本地餐馆和连锁餐馆比比皆是，足以适应消费者的众多口味需求。除此之外，专业美食家和普通“吃货”们都会在Yelp和Chowhound等网站上发表点评，让食客们可以接触到有关餐馆质量的大量信息。消费者有了如此丰富的信息和选择，那些质量低劣的餐馆（无论是否连锁）就算拥有大笔营销经费也越来越难以站住脚跟了，而那些后起之秀却越来越容易凭借消费者的口口相传打出一片天地。14汽车、旅馆、玩具、服装以及消费者可以在网上搜索的任何产品或服务都是如此。数字货架空间几乎用之不竭（YouTube网站上足足有100多万个频道，亚马逊网站上仅商业领导力方面的书籍就达到了5万多种），这就为消费者提供了巨大的选择空间。除此之外，消费者还可以轻松对产品发表评论。因此，如果你的产品或服务欠佳，那你就处境危险了。

进入互联网时代之后，我们对以上现象有过数次亲身体验。乔纳森在Excite@Home任职时，曾想与谷歌在搜索业务上建立合作关系。但公司的首席执行官却另有打算，他告诉乔纳森：“谷歌的搜索引擎是比我们的好，不过我们在营销上把他们挤垮就行了。”现在，Excite@Home这家公司已经不复存在。看来，那位首席执行官的计划进行得并不顺利。（但是其公司名中的“@”却成了家喻户晓的符号，这也算是不幸中的万幸吧！）其实，Excite@Home管理层的理念并不稀奇，许多管理者都认为，品牌和营销的力量可以帮那些不尽如人意的产品站稳脚跟。听说过谷歌的Notebook吗？听说过Knol、iGoogle、Wave、Buzz、PigeonRank吗？15这些都是谷歌的产品，虽然各有特点，但没有一款能够深入人心。究其原因，就是这些产品都不够优秀，死得其所。如果产品乏善可陈，其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完全不足以反转的。正如亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯曾经说过的：“以前，人们会花30%的时间打造优质服务，70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在，情况正好相反。”16

产品的卓越性能之所以至关重要，第二个原因是实验和失败的成本显著下降。这种现象在高科技行业尤为显著：几个工程师、研发者和设计者组成一支小团队，合力创造出新颖的科技产品，然后就可以通过网络免费在全球发行。构想并打造新产品、选定一个顾客群试用、判断产品的优点及缺陷、对产品进行调整、再次试用，不然就从失败中总结经验，放弃失败的产品、重新再来，以便提升用户体验。

制造产品的实验成本也下降了。现在可以设定数字模型，进行3D打印，然后在线做市场测试，并根据所得数据来调整产品设计，甚至靠产品样本或视频就能募得生产资金。谷歌有一支叫作Google[x]的团队，专门负责谷歌一些最有雄心的产品的研发。他们只用了90分钟就研发出谷歌眼镜的最初模型。这款眼镜是一款可穿戴的移动计算机，重量与一副太阳镜无异。虽然初版的模型尚显粗糙，但产品背后“耳听为虚，眼见为实”的意图却足以打动人心。

产品研发的过程变得越发灵活快速，这些品质越来越好的产品并非“站在巨人的肩膀上”，而是得益于反复的调整和修改。由此可知，要想持续保持产品的成功及品质的卓越，秘诀就是快速。

不过，就如乔纳森那个不成功的“过关制”产品研发框架一样，多数企业现行管理模式的设计都跟时代的变化趋势完全不同。这些管理模式诞生于100多年之前，当时，失误所造成的成本损失很高，且只有企业最高管理者才能掌握全面的信息。这些管理者的首要目标就是降低成本，确保只有掌握大量信息的少数总裁级人物才有权制定决策。在这种传统的“指挥——控制”式企业结构中，信息自下而上流动，而决策则由上而下传达。这种方法旨在放慢速度，也的确有效地减缓了速度。也就是说，当企业必须一直加速时，这种结构就会失灵，阻碍企业发展。

创意精英

令人欣慰的是，令产业格局天翻地覆的丰饶经济学也席卷职场，现今的职场与20世纪相比有天渊之别。如上文所说，实验成本越来越低，失误所造成的损失（在处理得当的前提下）比以前大幅下降。除此之外，曾经稀缺的信息资源和计算资源现在非常丰沛，不必囤积。另外，无论你与同事同在一间办公室、一个大陆，还是身处地球的两端，彼此间的合作都变得畅通无阻。有了这些条件，你就可以将独立的人员、管理者甚至总裁凝聚在一起，干一份不可思议的大事业了。

简单来说，这些以信息为基础进行工作的人是靠头脑吃饭的，在现今社会，这些人被称为“知识工作者”。1959年，管理大师彼得·德鲁克在《已经发生的未来》一书中，第一次使用了“知识工作者”一词。17德鲁克在此后的著作中多次讨论提高知识工作者工作效率的方法，自20世纪60年代开始，这个称号的使用愈加频繁。一般来说，最有价值的知识工作者都是秉着“专攻术业”的精神在刻板的企业环境中出人头地的。（“你说莫尔迪吗？他是我们公司负责制表的。维姬吗？仓库事宜找她就行。彼得？我们篮球队的经费归他管。”）这些人不寻求灵活变通，而是靠着墨守成规在企业中如鱼得水。IBM、通用电气、通用汽车以及强生等大企业都会为拥有管理潜能的顶尖人才铺设职业轨道，让这些管理之星每隔两年左右就可以调换一次岗位。但是这种方法注重的是管理技能的培养，而忽视了技术方面的能力。这就造成在传统企业中，多数知识工作者要么是技术达人、管理白痴，要么就是管理专家、技术菜鸟。

如果我们把传统知识工作者与谷歌十几年来招徕的工程师等人才放在一起对比，就会发现谷歌的人才是一个截然不同的员工群体。这些人并不拘泥于特定的任务，也不受公司信息和计算能力的约束。他们不惧怕冒险，即便在冒险中失败，也不会受到惩罚或牵制。他们不被职位头衔或企业的组织结构羁绊住手脚，甚至还有人鼓励他们将自己的构想付诸实现。如果出现不同意见，他们不会选择缄口不言。他们很容易失去耐心，经常变换职位。他们具有多领域的能力，经常会将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起。换句话说，至少从传统意义上来说，这些人已经不能算是知识工作者了。这是一个新的物种，我们称之为“创意精英”，他们，便是互联网时代取得成功的关键所在。

当今，提高产品研发速度及产品质量已然成为企业最为注重的目标。自从产业革命之后，企业运营流程一直偏重于降低风险、规避失误。这样的流程，加之衍生出这种流程的整个管理模式，形成了一种压制创意精英的大环境。但是，决定当今企业成败的因素，就是要看企业能否持续推出高质量的产品。要想实现这个目标，企业就必须吸引创意精英的加盟，并创造出让他们自由发挥的整体环境。

那么，到底哪种人才能算得上是创意精英呢？

所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验。以谷歌所在的行业为例，我们的创意精英大多是计算机科学家，或至少应该懂得计算机屏幕展现的魔法背后所遵循的系统结构及原则。在其他行业中，创意精英可以是医生、设计师、科学家、电影制作者、工程师、厨师或是数学家。他们是专业上的行家里手，不仅能设计概念，还会建造模型。

创意精英有分析头脑。他们对数据运用自如，可以利用数据做出决策，同时也懂得数据的误导性，因此不会沉迷其中。他们认为，数据对做判断大有帮助，但绝不会被数据牵着鼻子走。

创意精英有商业头脑。他们知道专业技术、优质产品与商业成功是环环相扣的，也对这三个要素的价值了然于胸。

创意精英有竞争头脑。在工作中，他们的撒手锏源自创新，但也离不开实干的积累。他们追求卓越、干劲十足，即使在工作之余也不停止前进的脚步。

创意精英拥有用户头脑。无论身处哪个行业，几乎没有人能比他们更懂得用户或消费者对产品的看法。我们把创意精英叫作“超级用户”，因为他们对自己的兴趣并非浅尝辄止，而是近乎痴迷。我们所说的创意精英，可以是牺牲周末时间改装1969年款GTO跑车的汽车设计师，也可以是不厌其烦地修改房子设计图纸的建筑师。他们充当自己的焦点小组和实验对象，身先士卒地试用产品。

创意精英是新颖原创构想的源泉。他们用不同于你我的崭新视角看问题，有的时候，他们甚至能还能跳出自己的视角，因为他们懂得如何在必要时充当变换视角的“变色龙”。

创意精英充满好奇心。他们总是在提问，绝不满足于守常不变。他们善于从各处发现问题，自信解决问题的人非自己莫属。有的时候，他们难免表现得盛气凌人。

创意精英喜爱冒险。他们不惧怕失败，这要么是因为他们觉得自己总能从失败中挖掘出宝贵的财富，要么就是因为他们自信即便失败也能重整旗鼓、下次再战。

创意精英自动自发。他们不会坐等别人为他们指出方向，对于有悖于他们自己信念的指示，他们会选择充耳不闻。他们注重自己的理念，也会依据自己的理念主动行动。

创意精英心态开放。他们可以自由地与他人合作，在评判构思和结论时，他们看重的是优点和价值而非出处。假如他们对刺绣有兴趣，就会缝制一只枕头，上面刺着：“如果我给你1便士，那么你就多了1便士，我就少了1便士。但如果我给你一个构想，你就收获了一个新构想，而我依然拥有我的构想。”完工之后，他们还会想办法让枕头在房间里飞来飞去、喷射激光。

创意精英一丝不苟。他们对细节掌握精确、如数家珍。这不是死记硬背的功劳，而是因为他们对这些知识熟谙于心，俨然将知识融进了心中。

创意精英善于沟通。他们风趣幽默，无论面对的是一个人还是一群人，他们都气场十足，魅力四射。

并非每个创意精英都能同时具备以上所有的特质，实际上，同时具备上述所有优点的人凤毛麟角。但是，所有的创意精英都必须具备商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验，这些都是基本特质。

关于创意精英，最令人欣慰的就是这种人才无处不在。在与我们共事过的创意精英中，因显赫名校的计算机科学学位而自傲的人的确不少，但这些人只占少数。实际上，每个城市、每所高校、每个班级、每个人种以及多数企业、非营利组织和政府部门中都有创意精英的身影。无论年龄大小，只要是那些有抱负并乐于（也有能力）利用科技去挑战更多可能的人，都是创意精英。这些人的共同特点是：认真努力、乐于挑战现状、敢于从不同的角度切入问题。正因如此，他们才有如此强大的影响力。

也是出于同样的原因，创意精英是一个极其难以管理的群体，在老旧的管理体制中尤其如此，因为无论你付出多少努力，都无法指挥这些人的想法。如果你无法管理创意精英的想法，就必须学会管理他们进行思考的环境，让他们乐于置身其中。

谷歌的管理之道

现在，再回过头来说我们在谷歌的经历。2003年向董事会提交商业计划书的时候，我们两个人明白，摆在我们面前的，是众多商业领导者都需要面对的任务：重设管理原则，创造并维持一种新的工作环境，在这家飞速发展的企业中为我们卓越的创意精英们提供茁壮成长的沃土。虽然谷歌当初邀我们加入的目的是让我们提供所谓的“成人监督”，但为了完成任务，我们俩不得不将有关管理的既有知识全盘推翻，将谷歌总部与我们朝夕相处的各位同人当作自己最好的老师。

从此以后，我们在学习上坚持不辍，像所有模范学生一样，我们俩还专门做了笔记。只要在管理会议或产品评鉴会上听到有趣的东西，我们就会随笔记下。埃里克会定期为谷歌员工写一些备忘录，提醒大家公司最亟待解决的事项，乔纳森会从中选取精华记录下来，以备后用；乔纳森给产品研发团队寄发电子邮件，或称颂褒奖或批评提醒，埃里克则在邮件中添加自己的意见并做分析。长此以往，我们俩渐渐总结出了适用于这种新环境的管理模式。

几年之前，谷歌全球销售和业务运营主管尼科什·阿罗拉（Nikesh Arora）邀请乔纳森为来自世界各地的谷歌销售主管做一次演讲。尼科什自己就是一位典型的创意精英，他在印度理工学院获得电气工程学学位后，于2004年加入谷歌。虽然他在此前并没有领导如此规模的销售组织的丰富经验，但还是担起了欧洲区的销售重任。2009年，他来到加州，领导全球业务团队。尼科什才华出众，因此乔纳森明白，这次演讲的要求非常高。谷歌已经走过了第一个10年，正在疯长。乔纳森与埃里克从谷歌的管理工作中积累了不少经验，尼科什希望乔纳森能够将这些智慧传递给谷歌的下一代领导者。这是一个绝好的机会，正好可以让我们这两位“学生”把这些年向“老师”请教的学习笔记整理归纳一番。

这次演讲得到了非常积极的反响，因此我们顺势把演讲转化成了一场管理研讨会，与谷歌的董事和领导者会面，反思我们的企业原则，交换对创意精英的管理经验。最后，像每一位拥有雄心壮志的伟大管理者一样，埃里克也提出了一个构想，他在邮件中这样写道：

谷歌取得的成绩让我惊叹。因此，我提议我和乔纳森一同写一本有关管理的书籍。

不必说，我们已经一致同意：这本书的撰写工作全部由乔纳森完成，而我只需坐享所有的荣誉。哈哈，开个玩笑。

不管怎样，我觉得这对于我们两个人来说，会是一个很有趣的项目。

乔纳森，你意下如何呢？

德高望重的思科公司首席执行官约翰·钱伯斯曾说过，在20世纪90年代初期，他经常与惠普公司首席执行官卢·普拉特会面，探讨战略和管理问题。有一次，钱伯斯不无赞叹地问普拉特为什么要花如此多宝贵的时间帮助另一家公司的一位年轻高管。普拉特先生回答道：“这就是硅谷。我们就是来帮你的。”这件事让埃里克深受启发。

同样，苹果公司已逝的创始人兼首席执行官史蒂夫·乔布斯也秉承着同样的理念。生前，他常常为他的邻居拉里·佩奇出谋划策，他的表述更加生动。硅谷历史学家莱斯莉·柏林（Leslie Berlin）是我们的朋友，她在为英特尔公司创始人鲍勃·诺伊斯（Bob Noyce）的传记收集资料时曾经访问过史蒂夫，问他为什么在他职业生涯起步阶段诺伊斯给了他那么多帮助。史蒂夫回答说：“这就好像叔本华对魔术师的评价一样。”他一边说，一边拿出一本由19世纪德国哲学家亚瑟·叔本华所著的论文集，从中挑出一篇给莱斯莉朗读起来。这篇论文的名字很响亮，叫作《论生存的痛苦与虚无》：“谁要是历经了两至三代的人事都会萌生类似这样一个观众的心情：这个观众已经看完了集市戏台上演的所有魔术杂耍；如果他一直坐在观众席上，他会看到同样的表演连续重复进行；因为这些表演项目只是为表演一场而设，所以，在了解了内容、不再感到新奇以后，这些重复的表演对他再也无法造成新的印象了。”18（我们觉得，能在访谈中信手拈来叔本华的文章加以引用，这不正是文中所说的一种“魔法”吗？）

我们两位作者都是以资深企业高管的身份加入谷歌的，对自己的才智与能力充满自信。但是经过十载的打磨，我们终于参透了篮球教练约翰·伍登（John Wooden）“学习知识，只有融会贯通，才算真正学到手”这句话的含义。19我们帮助谷歌创始人和同人们打造了一家令人称奇的企业，收获了第一手的经验。可以说，我们坐在第一排，目睹了“魔术师”的魔法。这颠覆了我们对管理的理解。现在，世界各地不同行业大大小小的企业和组织涌入硅谷，希望吸收让硅谷大放异彩的灵感与活力。人们渴望改变，而这本书就是为改变而写的：秉承着硅谷前辈的精神，我们希望将“魔术师的秘密”转化为人人皆可利用的经验，与大家分享。

本书的框架旨在反映一个成功企业、新兴企业或新创企业的发展阶段，这个过程构成一个自我永续的良性循环，就像从山上滚下来的雪球，体积越来越大，势能越来越猛。我们会分步骤介绍吸引和激励创意精英的方式，每一步骤都会推动企业向前迈进。这些步骤互为基础、相辅相成，每一个步骤都永远向前，永不衰竭。

在书的开头，我们会谈到如何吸引最顶尖的创意精英。我们首先从企业文化谈起，因为企业文化与企业的成败息息相关，如果连你自己不都信服自己的企业口号，那么你的企业又能走多远呢？此后，我们会谈及战略，因为最吸引创意精英的，莫过于那些有着强大战略基础的构想。创意精英明白，商业计划远远没有支撑计划的支柱重要。之后，会谈到人才招聘，这是领导者最为重要的一项职责。延揽足够的俊才，让他们碰撞融合，必能激发出创意与成果。

团队招募完毕，企业开始成长，就到了制定艰难决策的时候。这时，我们会谈到如何才能达成共识。接下来的一章中，我们会谈到沟通，随着企业的发展，沟通会变得越发重要（也越发困难）。之后，我们会转到创新上。要想取得长久的成功，保持产品的高质量是不二法门。而要想在产品质量上获胜，打造让人受到创意熏陶的环境是关键。在书的结尾，我们谈了对当今主流企业的一些看法，并探讨了如何才能敢于想象不可想之事。

待建的金字塔

这些经验得来不易，其中许多经验都是我们两位作者在冗长的会议、激烈的辩论以及惨痛的失误中学来的。同时，能在互联网风靡全球之际有幸加入一家由杰出的创始人领航的企业，我们深感三生有幸。

在这个新兴行业中，科技至高无上，员工被充分授权，面貌焕然一新。我们两人对这个行业绝非无所不知，但可以说有深入了解。我们认为我俩的这些认识或许可以为各种组织的领导者提供一些灵感，无论是大企业还是新创公司，无论是非营利组织、非政府组织还是政府组织。我们最大的心愿，是通过本书带给你一次愉快的阅读体验，同时给你提供创新所需的灵感和工具。

我们所说的“你”，指的就是创业者。“你”就是你。或许，你不认为自己是个创业者，但实际上，你就是。你心中有一个你确信将改变一切的构想，这个构想或许是一个模型，或许已经演变成了一款产品的雏形。你聪明、野心勃勃，在会议室、车库、办公室、咖啡厅、公寓或宿舍中，你或者与一小撮同人埋头苦干，或者孤军奋战。即便是在学习、上班或是陪伴伴侣或孩子的时候，你依然会走神，去考虑你的宏大构想。你的创新事业就要启动，而我们，希望能助你前进。

我们所说的“事业”，并非仅仅指硅谷随处可见的高科技新兴企业。当今，员工希望从企业中获得的满足感与以前不可同日而语，但这种需求却往往得不到满足。本书提供了一个绝佳机会，书中谈及的原则和方法适用于任何想要创业或创新的人，无论你是白手起家还是想在一家既有企业中实现突破。书中内容并不局限于初创企业，也绝不囿于高科技企业。实际上，如果经验丰富的领导者能够充分利用运营中的组织的一切资源，便会促使组织爆发出远大于初创企业的影响力。因此，即使你不像IT（信息技术）精英那样穿连帽衫，也没有风险投资家给你开出的7位数支票，你也有望成为下一个弄潮儿。你只要知道，你所处的行业的变革一日千里，你不仅要具备投身于这场变革的冒险精神，还要乐于且有能力吸引最顶尖的创意精英，领导他们助你完成伟业。

说的是你吗？准备好了吗？就如彼得·德鲁克所说，几千年前设计和建造金字塔的埃及人，堪称世界上最伟大的管理者。20互联网时代到处都是尚未起建的金字塔。还等什么呢？开始动手吧！

只是这一次，我们不用奴隶。

第一章
文化：相信自己的口号

2002年5月一个周五的下午，拉里·佩奇在谷歌网站上闲逛。他键入搜索词条，想看看会搜出什么样的页面和广告，而得到的结果让他非常不满意。他键入一个搜索请求，虽然谷歌弹出许多相关的自然搜索结果，但有的广告却与搜索词条完全不沾边。21如果你搜索的词条是“川崎H1B”，搜索结果中会包括许多律师帮助移民申请H-1B美国签证的广告，但没有一条是有关搜索词条所指的川崎老款摩托的。如果你键入的词条是“法国洞穴绘画”，那么你会搜出标题为“在某某处购买法国洞穴绘画”的广告，广告中出现的网上零售商一眼就能看出不是拥有法国洞穴绘画的主儿（甚至连复制品都不会有）。谷歌的关键词广告搜索引擎本应按照搜索词条筛选出最搭配的广告，谁知却偶尔会为我们的用户搜出如此无用的信息，这让拉里不寒而栗。

当时，埃里克仍觉得谷歌是一家普普通通的初创公司。但是，之后的72小时发生的事却完全颠覆了他的这种感觉。在一家普通的公司，如果首席执行官看到某款产品有问题，便会把负责人叫来问责，还会召开两三次会议，商讨可行的解决方案，然后决定应该采取的行动。大家会就解决方案的实施制订出一份计划，经过一系列的质量保证测试之后，再将方案付诸实施。在一家普通的公司，这个过程一般会花去几周的时间。然而，拉里并没有这么做。

拉里把自己不喜欢的搜索结果打印出来，把存在问题的广告特意做了标记，又将打印出的文件贴在台球桌旁厨房墙壁的公告板上。他在纸张上端用大写字母写了“这些广告糟透了”几个字，然后便回家了。他没有打电话，也没有给任何人发电子邮件；他没有召开紧急会议，也没有对任何人提及此事。

第二周的周一清晨5点零5分，一位名叫杰夫·迪安的搜索引擎工程师寄发了一封电子邮件。他与其他几位同事（包括乔治斯·哈里克、本·戈麦斯、诺姆·沙希尔以及奥尔坎·塞尔奇诺格鲁）都看到了拉里在墙上的留言，也觉得拉里评价这些广告糟糕在情理之中。但是，这封电子邮件不仅是对创始人的意见表示附和，也不仅仅是发表督促大家深入调查这种不痛不痒的陈词滥调。杰夫在信中详尽地分析了问题出现的原因，提供了一份解决方案，并给出了五人利用周末时间编写出的解决方案模型以及超链接，还附加了测试结果，证明新模型与当时通用的系统相比有哪些优越性。这份解决方案的细节烦冗且专业性强，但其大意就是：我们准备计算出“广告相关度数值”，以此来评估广告与搜索请求的相关性，然后根据得出的数值来决定广告是否出现，以及出现在页面的什么位置。广告的先后排列应以其相关性为判断标准，而不是只以广告商愿意支付的费用或每条广告所获的点击量为依据，这个核心理念成为谷歌AdWords引擎赖以生存的基础。由此，一项价值几十亿美元的业务应运而生。

这件事最重要的细节是什么？广告根本就不属于杰夫及其团队的管辖范畴。他们只是碰巧在那个周五的下午来到办公室，看到了拉里的留言而已。他们明白，既然谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益”，那么糟糕（也就是无益）的广告（即信息）就自然是个问题了。因此，即使牺牲周末时间，他们也决定解决这个问题。

这几位员工并不直接负责广告业务，即便广告业务出了问题也不会归咎到他们头上，但他们竟然贡献出周末时间，不仅解决了别人的问题，还在解决过程中为公司赢利。这个例子，将谷歌企业文化的力量彰显得淋漓尽致。杰夫及其同事对谷歌的当务之急熟谙于心，也明白自己可以放手解决任何阻碍谷歌成功的严重问题。如果他们失败了，没有人会以任何方式斥责他们；如果他们成功了，也没有人（包括广告团队的成员）会对他们的成绩起嫉妒之心。实际上，并不是谷歌文化将这五位工程师在短短的周末变身拯救公司的“忍者”，而是一开始谷歌文化就吸引了这五位“忍者”加入公司。

在考虑一份工作时，许多人首先关注的是职位、职责、公司以往的业绩、行业的整体情况以及薪酬福利。接着往下数，我们或许会在“通勤用时”和“餐厅咖啡品质”这两项之间找到企业文化这一项。然而，创意精英却会将企业文化放在首位加以考虑。要办事有效，员工必须在乎工作环境。因此，在新加入一家企业或一项事业时，文化是最应重视的因素。

对于多数企业而言，企业文化是自然生发的，不是人工植入的。这样的做法或许有效，但这意味着，你将对成功至关重要的因素交给了命运。我们虽然在书中提倡尝试的益处以及失败的价值，但是对于一家尝试失败而遭受重创的企业而言，文化或许是最应重视的因素。企业文化一旦形成，想要改变绝非易事，因为企业在成立之初容易受“自我选择倾向”的影响。也就是说，与企业秉持相似理念的人会被吸引而来，而与企业理念相左的人则不会。22如果一家企业的文化支持员工拥有发言权，也支持由委员会来制定决策，那么便会吸引持相似观点的员工。但如果这家企业后来又试图采取专制或强硬的作风，那么员工就会很难适应。这样的改变不仅违背了企业的初衷，也违背了员工的个人理念，因此注定走不下去。

在企业成立之初就认真考虑并且确定你希望的企业文化，这才是明智之举。最好的方法就是询问构成企业核心队伍的创意精英，因为他们不仅了解企业秉承的信条，也与你一样信奉这些信条。创始人是企业文化的源头，而创始人为实现大计而物色并信赖的团队，才是企业文化的最佳体现。所以，你要问一问你的团队：我们重视什么？我们的信念是什么？我们想要成为什么样的企业？我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式？然后，把他们的回答记录下来。毋庸置疑，答案中一定包含着创始人的价值理念，但同时也会掺入不同的视角和经验，为创始人的价值观锦上添花。

多数企业都没能重视这一点，它们往往在成功之后才意识到记录企业文化的必要性，因此这项任务就落到了人力资源或公共关系部门肩上。这些部门的人员大多不属于企业的创始团队，他们的任务只是编纂出一份凸显企业精髓的使命宣言。他们写就的宣言中，往往堆砌着“顾客满意”、“股东权益最大化”以及“富有创新精神的员工”等陈词滥调。而一家企业是否成功，要看员工是否信服使命宣言中的说辞。

我们来做一个小小的思想实验：请想象一家你曾经工作过的企业。然后，试着背诵这家企业的使命宣言。怎么样，背得出来吗？如果能，宣言中的话让你信服吗？宣言里有让你觉得真诚的内容吗，它是企业和员工实际行为的真实写照吗？抑或，这宣言一看就是营销和宣传部门的人在某天晚上喝着啤酒、照着同义词词典杜撰出来的？比如：“我们的使命，是通过企业成员的知识、创意及努力，为客户建立起坚韧无比的合作关系，为客户带来无可匹敌的价值，为股东创造可观的利益。”23这句话可谓面面俱到，客户、员工、股东统统写了进去。这则使命宣言的“主人”是雷曼兄弟公司，或者说至少这是2008年雷曼破产前的使命宣言。不可否认，雷曼拥有自己的理念，但其理念在这则企业宣言中是遍寻不到的。

与雷曼的领导者相反，大卫·帕卡德严肃对待企业文化。1960年，在一次面对惠普管理者的演讲中，他提出，企业之所以存在，就是为了“做些有意义的事情，为社会做一份贡献……放眼四周，我们仍然能看到那些只盯着钱的人，但是多数人之所以有动力前进，是因为他们想要做一番事业：制作一款产品，提供一种服务。一言以蔽之，就是想要做些有意义的事”。24

在面对商业用语的时候，人们的“测谎仪”已经被磨炼得异常灵敏了。也就是说，言不由衷的漂亮话躲不过他们的火眼金睛。因此，当你把企业使命写在纸上的时候，还是实话实说为好。一个检验方法是，如果表述企业文化的使命宣言有所变化，看看结果如何？以安然公司的宣言“尊重、正直、沟通、卓越”为例。如果安然高管决定将这句话“改头换面”，变成“视钱如命，见钱眼开”，这虽然可能会引得笑声四起，但却不会产生什么实质上的影响。与此相反，一直以来，谷歌都将“聚焦用户”奉为自己的信条之一，如果我们把这个信条改成“以广告商或发行商为重”，那么管理者的收件箱非要爆炸不可，而我们恼羞成怒的工程师一定会在每周五的TGIF大会上（大会由拉里和谢尔盖主持，鼓励员工大胆发表对企业决策的反对意见，而员工们也通常不会放过这个机会）慷慨陈词一番。员工都有判断能力，因此，如果你歪曲事实，无异于玩火自焚。

先思考一下你理想中的企业文化或现有的企业文化。然后，让我们把时间快进几个月或几年，想象一下这样一个场景：一位员工为了一个困难的抉择纠结许久，一直熬到深夜。25他走到厨房里去拿一杯咖啡，回想起企业的价值观。这些价值观，领导在会议上传达过，同事们在午餐休息时议论过，德高望重的公司前辈也身体力行过。那么对于这位员工或者所有员工而言，这些企业价值观应当简明扼要地阐述出企业最为重视什么以及企业成员最为关注什么。否则，这些价值观宣言就毫无意义，根本无法帮助创意精英们做出正确的抉择。在这个例子中，你希望让这位迷茫的员工考虑到哪些因素呢？把答案言简意赅地表述出来，然后把所得的内容与大家分享。注意不要通过海报或手册形式分享企业价值观，而要进行不厌其烦、推心置腹的交流。正如通用电气公司的前首席执行官杰克·韦尔奇在《赢》^[1]一书中写道的：“如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。”26

谷歌于2004年上市，谢尔盖和拉里决定，趁着首次公开募股这个绝佳的机会，将指导企业决策和行动的价值观编成条文。这些价值观不仅涉及企业最重大的决策和行动以及领导者的决策和行动，还包括每个人在日常工作中的一举一动、一思一念。这套价值观深深扎根于创始人的个人经验，从谷歌6年前成立之初就一直引领公司前进。受沃伦·巴菲特致伯克希尔–哈撒韦公司股东信的启发，两位创始人起草了一份“创始人公开信”，附在招股说明书中。

起初，美国证券交易委员会认为这封信中不含有对投资者有用的信息，因此不应纳入公司的招股说明书。我们据理力争，最终还是把信附在了说明书里。然而，信中的一些内容惹得律师和银行家们忧心如焚，在一次会议上，他们联手对乔纳森展开围攻。乔纳森援引两大论点对信中的言论坚定地做了申辩：第一，这封信的内容大部分是拉里和谢尔盖亲自写的，只参考了少数谷歌人的意见，他们二人不会改变信的内容（在谈判中，如果你所代表的一方决意不妥协，那么你的立场就很容易守住）；第二，信中所写都是至诚不昧的肺腑之言。

2004年4月，这封信公之于世，引发了一片好奇，也引来一些批评。让许多人匪夷所思的是，谷歌创始人为什么要花这么多时间来斟酌这封信的内容呢？（他们也不理解，为何银行家或律师想要修改信的内容，乔纳森却坚决反对、寸步不让？）这封信的主要内容并不涉及荷兰式拍卖和股东表决权，也无意挑衅华尔街的规矩。要是我们有拂华尔街的尊意，还请见谅。27两位创始人并不想追求短期利益的最大化，也不关注公司股票的变现能力，因为他们知道，记录谷歌独特的价值观以备未来的员工和合作伙伴参考，才是决定企业长远利益的重要因素。回望过去，10年前那次公开募股中一些鲜为人知的细节已成历史，但“着眼于长远”、“为用户服务”、“不作恶”以及“让世界更美好”，依旧是谷歌行事方式的真实写照。

除此之外，谷歌文化的许多其他细节，比如拥挤的办公室、“河马”、“恶棍”以及以色列坦克指挥官等都没有在这封信中出现。但是我们可以通过接下来的内容发现，这些都是营造和维持谷歌文化的要素。在这样一种文化中，一切改变仅仅需要短短的一句“这些广告糟糕透了”。

拥挤出成绩

第一次参观谷歌的访客，一眼就会注意到谷歌员工享有的五花八门的娱乐设施：排球场、保龄球场、攀岩壁、幻灯片放映室、带有私人教练的健身房、小型游泳池、供人在办公楼间代步的彩色自行车、免费的高档餐厅，以及配有各式小食、饮品和顶尖意式咖啡机的厨房。这些配置会让访客毫不怀疑谷歌的员工整天都过着“小资”生活，从而错误地认为奢侈享乐是企业文化的一个组成部分。给予努力工作的员工额外的奖励，是硅谷自20世纪60年代起传承至今的做法。当时，比尔·休利特和大卫·帕卡德在加州圣克鲁斯山区买下了数百英亩的土地，建成了“小盆地”28露营地，作为员工及家属的休闲娱乐之地。2920世纪70年代，ROLM通信等企业纷纷开始在办公区域周边设置娱乐设施，其中包括配套齐全的健身房，以及可使用津贴补助消费的美食餐厅。后来，苹果公司凭借著名的周五啤酒狂欢活动加入了潮流。谷歌在斯坦福大学学生宿舍里成立，我们的娱乐设施建造风格与大学校园也有着千丝万缕的联系。拉里和谢尔盖努力打造出一派大学气氛浓厚的环境，为“学生们”提供了世界顶尖的文化、体育以及学习设施，让“学生们”花时间充实自己。多数的来访者都忽略了谷歌的办公场所，谷歌人的大部分时间是在这里度过的。如果你能跟随一名谷歌人（领英、雅虎、推特或者脸谱网的工作人员也行，但是上次我们俩的跟踪计划被保安打破了）的行迹，跟着他们从排球场、咖啡厅或厨房走出来，回到办公室里，你会发现怎样一番情景呢？映入你眼帘的，是一排排物品堆积、混乱不堪的隔间。这里，就是培育创意的温床。

你现在在办公室里吗？你的同事是不是就在你旁边？在椅子上转一圈，挥挥你的双臂，你有没有打到谁？坐在办公桌旁打电话的时候，你的同事能否听到你的对话内容？我们猜，他们八成是听不见的。你是管理人员吗？如果是的话，你是否有条件关上门与人密谈呢？我们觉得，答案估计是肯定的吧。实际上，你所在企业基础设施的整体设计目标很可能就是（以最小的花费）提供宽敞和安静的环境，级别越高的人，工作空间就越宽敞，环境也越清静。刚入职的新人被硬塞进办公隔间，而首席执行官除了敞亮的大办公室以外，室外还拥有大片空间，一是用来安置助手，二是用来与其他人“划分界线”。

占领地盘是人的天性，职场中也不例外。在多数公司里，办公室的面积、摆设物的品质以及窗口的景致都是办公室主人成就与地位的象征。如果想要把机敏的员工变得牢骚满腹，用新的办公位置就能立马搞定。不少企业都会利用办公位置限制员工的自由发展。在贝尔实验室工作时，埃里克的一位上司因为办公室常年阴冷，于是买了一张地毯铺在水泥地上。但人力资源部的工作人员却强制要求他把地毯拿掉，原因是他的级别还不够格，无权使用这么高级的用品。在这样的环境中，所有特权都与职位挂钩，而不看员工的实际需求和具体业绩。

硅谷也难逃这种风气的侵袭，毕竟，艾龙（Aeron）办公椅就是在这里被打造成为地位的象征的。（“我选这种椅子，是因为这椅子对背好。”互联网老总都这样说，但事实真是如此吗？这种至少500美元一把的椅子，最好能让你的肚子和侧腰也都舒舒服服的。）这种“办公设施至上”的风气必须纠正，这种风气必须予以根除。办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念，而不要一味制造阻隔、强调地位。方便的交流可以为创意精英们提供灵感，把创意精英聚集在一起，你就能引爆他们的思想。因此，我们必须为他们提供一个拥挤的环境。

如果你轻松伸手就能拍到同事的肩膀，那么你们之间的交流和创意的互动就是畅通无阻的。传统的办公空间设有独立的办公隔间和办公室，让员工在办公时享受到安静的环境。员工之间的互动要么需要提前计划（比如在会议室里开会），要么纯属偶然（比如在走廊里、饮水机旁或是停车场偶遇）。而我们的理念则完全相反，我们认为，办公状态应鼓励大家多多交流，让大家在喧闹拥挤的办公室里畅所欲言、激情碰撞。在参与完团队活动后，员工可以到清静之地换换脑子。正因如此，谷歌的办公室里设置了许多休闲设施：咖啡馆和小型厨房里有僻静的位子，另外还有私密的会议室、露天阳台和院落，甚至还有睡袋呢。然而，休整完毕后，他们应当回到同事中间继续办公。

乔纳森在Excite@Home就职的时候，公司的办公设施部门租了一幢房子，想用作客户支持中心的办公室。但是，在工作人员即将搬入新办公室的时候，公司的管理团队否决了办公设施部门的提议，让客户支持中心的工作人员在原先拥挤的办公室里多待几个月的时间，而用新办公室来供大家在午餐时间举行室内足球赛。足球比赛为大家提供了一个聚在一起的机会，而把员工安排在宽松的办公空间则会让大家日渐疏远。另外，让员工挤在一起还可以消除因办公设施的好坏而起的怨气与不平。如果人人都没有属于自己的办公室，那么也就不会有人抱怨了。

一起吃住，一起工作

那么，哪些人应该在这种挤得满当当的办公空间里办公呢？我们认为，不同职能的团队应该整合在一起。许多企业都会将员工按不同职能分隔开来，这可能造成产品经理和工程技术人员所在的办公楼在马路两旁“遥相呼应”。这样的格局比较适合传统的产品经理，他们通常对“网络图”以及“甘特图”30驾轻就熟，在看过一场令人眼花缭乱的PPT（幻灯片）演示后，他们看着投射出的高于投资门槛收益率的财务回报率，对管理团队认可的“正式计划”的具体实施方案大加评论。他们的任务，就是按照制订好的计划行事、带领大家克服一切困难、用所谓的“发散思维”思考问题、对首席执行官的朝令夕改阿谀逢迎、想方设法地让自己的团队迎合高层的决定。在这样的模式中，只要产品经理和工程技术人员能够经常通过工作总结和详尽的现况报告来为产品把脉，那么二者分开工作不仅不会造成负面影响，有时反倒是上策。我们对此并没有强烈的反对意见，只是觉得这种模式比较适合20世纪产品经理的工作，但对当今社会却已显落后。

在互联网时代，产品经理的任务是与设计、策划以及研发人员通力合作，共同打造高质量的产品。这样的模式要求产品经理通过涉足一些传统概念中的管理工作来影响产品生命周期、制定产品营销结构图、为消费者说话，并把这些理念传递给自己的团队和管理层。最重要的是，创意精英式的产品经理还需要从技术入手，让产品质量更上一层楼。这就要求这些经理对消费者使用产品的方法有所了解（也要把握科技发展对消费者的使用方法带来的影响），也就是说，他们不仅要学会解读和分析数据，还要看懂科技潮流，预见这些潮流对他们所在的行业带来的影响。这就要求产品经理与工程技术人员（或是化学家、生物学家、设计师以及公司其他负责产品设计研发的创意精英）一同吃住、并肩工作。

别听父母的：杂乱是种美德

办公场所一旦拥挤不堪，就容易变得乱七八糟。如果真是如此，就顺其自然吧。2001年，埃里克第一次踏入谷歌大门时，他曾要求办公设施部门的负责人乔治·萨拉帮他把办公室清理干净。乔治照做了，可谁知他得到的“奖励”却是拉里·佩奇翌日发给他的一张纸条，上面写着：“我的东西都哪儿去啦？”原来，那堆看似胡乱堆砌的杂物，实际上正是谷歌员工辛勤工作、才思泉涌的结果。31加入谷歌后，谢丽尔·桑德伯格（脸谱网的首席运营官）曾发给她的销售支持团队成员每人50美元，让大家用这笔经费装饰自己的办公空间。乔纳森在全球范围内发起了“谷歌艺术墙”比赛，参赛的谷歌团队使用魔方、照片以及彩弹枪射出的彩弹（彩弹是谷歌芝加哥分部的点子，真有芝加哥黑帮教父阿尔·卡彭的风格）等形式将谷歌的标识拼接了出来。已故的卡内基–梅隆大学教授兰迪·鲍许在他著名的“最后的演讲”中，用照片为大家展示了他童年时在卧室墙壁上手写的满满一墙的公式。32他告诉听讲座的各位家长：“如果你们的孩子想要在卧室里信手涂鸦，看在我的面子上，就让他们画吧。”制造混乱并非目的（如果这真是我们的目标，那不少青少年一定能成为绝好的员工），但是，混乱往往是自我表达和创新的衍生品，因此可以算是一种好事吧。33我们看到，许多企业对工作环境的凌乱往往竭力反对，而这种做法常常会带来令人意想不到的消极影响。其实，你完全可以抛开顾虑，让你的办公室潇洒地乱一回。

虽然办公室可以杂乱拥挤，但办公室要为员工提供工作所需的一切条件。拿谷歌为例吧，谷歌是一家计算机公司，所以计算能力是我们的创意精英们最需要的。出于这个原因，谷歌向工程师们提供世界上最强大的数据中心和谷歌的整个软件平台。慷慨向员工提供工作中必须用到的资源，不失为一种根除职场办公资源相互攀比风气的方式。在奢华的办公设施和宽敞的办公室等无足轻重的资源上，我们能省就省，但对于那些关系重大的资源，我们则不惜倾力投入。

这种疯狂举动背后自有其道理。我们购买办公室，是因为我们希望员工在办公室办公，而不是家里办公。许多人认为，正常上班时间在家办公代表了一种进步文化的“高境界”。但正如乔纳森常说的，在家办公其实无异于一种会在整个公司内蔓延、让员工士气萎靡不振的瘟疫。已故的贝尔实验室前董事长默文·凯利就是本着鼓励员工相互沟通的理念来设计公司办公格局的。34走过长长的走廊，贝尔实验室的工程师和科学家们要么会与同事打个照面，要么就直接被拽进某间办公室里去了，而这种偶遇的机会是在家办公者绝对不会碰到的。谷歌的AdSense35服务已成长为一项价值数十亿美元的业务，而这项服务，就是不同团队的几位工程师在办公室打桌球时突发奇想的结果。就算你的配偶或室友机智过人，就算你家真有台球桌，你们在下午茶时间在家想出一个价值几十亿美元大计的概率也小得可怜吧。所以，还是在你的办公室准备好各种设施，然后欢迎员工来使用吧！

别听“河马”的话

河马是世界上最危险的动物之一，它们的速度比人类想象得快许多，只要有敌人挡路，它们便会把对方踩扁（或是咬死）。职场中的“河马”同样可怕。我们所说的职场中的“河马”，指的是“高薪人士的意见”。^[2]从本质上来讲，薪金的高低与决策能力完全无关，而只有在决策人使用个人经验作为有力凭据时，我们才能说经验的多寡对决策有所影响。但遗憾的是，在多数企业中，个人经验就是最有力的论点。我们说这样的企业使用的是“年资制”，他们将权力与任职时间挂钩，而不看个人具体能力。网景公司前首席执行官吉姆·巴克斯代尔有一句话让我们觉得非常有趣，放在这里很贴切：“如果我们手上有数据，那就依数据行事。如果大家只有想法而没有数据，那就按我的想法办。”36

如果把“河马”的声音屏蔽掉，有价值的观点就会受到重视。我们的同事肖娜·布朗说这是一种“提议不问出处”37的做法。这句话听起来很简单，但实则不然。“河马”一言九鼎，主导着公司，而勇敢的创意精英们则冒着被河马踩死的风险捍卫质量和业绩，只有河马与创意精英平等参与，才能打造出任人唯贤的环境。

在一次会议上，谷歌的一位广告主管斯里达尔·拉马斯瓦米讲了一则故事，放在这里非常恰当。当时，谷歌主打的关键词广告产品AdWords尚处在研发早期，谢尔盖·布林有一个构想，希望斯里达尔的工程技术团队帮助他把构想付诸实施。毋庸置疑，谢尔盖是在场各位中薪酬最高的人，但他给出的论点并不是非常充分，因此斯里达尔没有同意采纳他的构想。当时，斯里达尔还不是高级主管，因此，作为“河马”的谢尔盖完全可以强迫斯里达尔服从。但谢尔盖并没有这样做，而是选择了妥协：他让斯里达尔一半的团队负责将他的构想付诸实施，而另一半仍归斯里达尔指挥。但斯里达尔对这样的决定仍不满意，在对双方的理由进行了深度探讨之后，谢尔盖无奈放弃了自己的构想。

之所以会出现这样的结果，是因为谢尔盖本人也是一位创意精英。他对摆在面前的数据、技术平台的成熟度以及他的决策所处的大背景均有深刻的了解。那些对业务生疏的“河马”常常靠恐吓施压来达到自己的目的。如果身处要职的你被工作搞得焦头烂额，那么你就容易抱着“我说了算”的态度威慑他人服从你。你不仅需要对你的团队抱有信任，也必须有足够的自信，这样，你才能给员工自由，让他们自己去寻找更好的答案。

谢尔盖并不介意将控制权拱手让给斯里达尔，因为他知道，之所以聘用斯里达尔，就是因为斯里达尔的很多构想都比他自己的想法更好。作为“河马”，谢尔盖的任务就是在自己的构想有所欠缺时把机会让给别人。但在这件事中，斯里达尔必须大胆说出自己的观点，不能只是旁观。要营造任人唯贤的环境，我们必须创造一种强调“质疑”的文化。如果员工对某个问题存在疑义，就必须把自己的顾虑提出来。如果因为员工三缄其口而让不尽如人意的构想占了上风，那么这些员工也难辞其咎。依经验来看，多数创意精英都有很强的个性，无法把想法藏在心里。这种将提出疑义当作个人义务的文化正好给了他们一个自由表达的渠道。也有一部分人在提出反对意见时会觉得磨不开面子，在公开讨论场合更是如此。正因如此，我们才应当把“提出质疑”作为一种硬性规定，而不是可做可不做。这样一来，那些生性含蓄寡言的人也必须动起来，与“河马”相抗衡。

这会促使人们做出更好的决策，营造每个员工都觉得受重视且有自主权的环境。“河马”肆无忌惮，而质疑权威正是这种环境的克星，还能消弭那些阻碍伟大事业的偏见与不公。我们的同事埃伦·韦斯特与我们分享了她从“谷歌同志群”（谷歌的这个同性恋群体包括男女同性恋、双性恋以及变性人）成员那里听到的一件事。原来，“谷歌同志群”曾经讨论过谷歌是否算是他们就职过的第一家“后同性恋”公司，几乎所有人都认为，谷歌是一家“不看身份地位，只看实干成绩”的企业，因此离“后同性恋”已经非常接近了。说对了！

7的法则

在企业词典里，“重组”估计是最惹人厌恶的词条。而“重组”二字的出现，往往意味着外包以及大大小小的会议。有的高管认为企业问题的源头来自组织结构，觉得一旦调整了结构，一切问题就会不攻自破。因此，原本权力集中的企业立即忙着权力下放，或者按职能划分的架构改成事业部。通过整改，有的高管如愿以偿，有人则悔不当初。而与此同时，全体员工几乎一片茫然，担心饭碗不保，又猜测未来的新老板是哪种风格，也不知自己还能否保住靠窗的办公隔间。又过了一两年，另一批高管（或者可能还是同一任高管）逐渐意识到企业的问题仍没有得到改善，于是又发起了另一波整改。这可以说是计算机编程语言中有名的“for循环”语句在企业的表现。38

企业的结构设计绝非易事。有的模式可能适用于只有一个办公场所的小型企业，但随着企业的扩大以及全球分部的设立，老模式就不再有效了。一劳永逸的答案并不存在，因此，企业才会在不尽如人意的备用模式之间反复调整，也就造成了企业重组现象的风靡。要跳出这个怪圈，最好的方法就是剔除头脑中对企业应有组织结构的先入之见，并遵守以下几条关键原则。

首先，保持扁平。有一种矛盾，几乎所有的企业都难逃其扰：虽然人人都声称希望通过扁平式结构拉近与上层之间的距离，但实际上，多数人仍然从心底希望等级制度延续下去。而创意精英们却不然，他们之所以渴望扁平的企业结构，并不是因为他们想与上层平起平坐，而是因为他们希望多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。为了满足创意精英们的这一需求，拉里和谢尔盖曾经尝试过取缔整个管理层，还将这次改革称作“解散组织”。改革过后，有一次，工程负责人韦恩·罗辛竟一下子收到了130份直接报告。其实，创意精英们与正常人并没有太大的不同，他们也需要在正规的企业结构下工作。“无管理层”实验结束后，韦恩终于又有时间和家人团聚了。

我们最终敲定的解决方案虽然与上文中实验的措施一样简单，但没有那么极端。我们将这个解决方案叫作“7的法则”。我们之前供职的企业虽然践行过“7的法则”，但这个原则在他们那里指的是，管理者的桌上堆放的直接报告数不能超过7份。不过在谷歌，我们要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告（在管理谷歌产品团队的时候，乔纳森的桌上通常会堆放15~20份报告呢）。谷歌虽然依然保留有正式的企业组织结构，但这一原则（不如说是指导方针，因为我们例外的现象也时有出现）会让企业的组织结构趋于扁平，减少管理层的监督并赋予员工更多自由。桌上堆着这么多直接报告（许多管理者面对的报告要远远多出7份），管理者哪还有闲工夫对你的工作事事插手呢？

切莫自扫门前雪

埃里克在太阳计算机系统公司就职时，这家公司正处于飞速扩张阶段。随着业务越发复杂，公司决定进行重组，分设业务单元。新设的业务单元叫作“行星”，因为这些“行星”是围绕着太阳公司的主业计算机服务器销售而设的，每个单元都自负盈亏。（太阳公司的员工经常会用“自扫门前雪”来形容每个单元各自为政的情况。）

这种做法的问题在于，整个企业的总收益几乎都来自硬件销售（也就是太阳，而非行星），因此公司需要专门聘请一个会计团队来评估公司的收益，再把收益分配给各个行星。具体的分配制度是保密的，因此就连各个单元的负责人也拿不到有关分配细则的文件，只能由别人读给他们听。

谷歌坚持按职能划分部门，将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门，每个部门直接向首席执行官汇报。谷歌会把这种组织结构尽可能长期地延续下去，因为我们认为，以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制。每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。如果你所在企业的分部各有自己的损益表，请确保让外部消费者和合作伙伴成为部门赢利的主要推动力。最终，太阳计算机系统公司的行星结构对企业的生产力造成了重创，因为这种制度使得各业务单元的领导者（以及会计）不再潜心研发那些能为企业真正赢利的高质量产品，而是一心盘算着如何提高会计等式结尾的那几个阿拉伯数字。

另外，也请尽量不要把企业组织结构文件作为秘密藏起来。

重组工作的关键

有的时候，企业重组工作势在必行，在这种情况下，谷歌会在重组过程中遵循几条原则。第一，留意不同团队的不同倾向：工程人员喜欢复杂，市场人员喜欢增加管理层，销售人员喜欢招助理。你需要从中做出权衡（实际上，能够认识到这一点已经算是跨出一大步了）。第二，把所有重组工作安排在一天内完成。这听起来或许像是痴人说梦，其中却有意想不到的玄机。如果你的员工都是创意精英，那么你就应该容忍这种混乱。实际上，创意精英们会将棘手的任务看作大显身手的机会，而并不会因此不知从何下手。

2012年，尼科什·阿罗拉对谷歌的业务部门实施了重组，这项工程牵扯到销售、运营以及营销等团队的数千名员工。尼科什选择了速战速决的方式，在他敲定重组的具体细则之前就把决定透露给了他的团队。谷歌的产品线从AdWords这一主打业务起步，在短短数年内便扩充到了数项业务（包括YouTube广告、Google Display Network以及Mobile Ads），打造了数支新的销售团队，但与此同时也在业界造成了一些困惑。就像许多拥有多款产品的销售负责人一样，尼科什希望打造出“一个谷歌”，将企业的关注点再次放回用户身上。但与一般的销售负责人不同，尼科什在短短数周时间里就完成了整个重组的计划和实施工作（好吧，他虽然没能把全部工作挤到一天内做完，但克莱伦斯·丹诺可能会辩称，有的时候，一天的时间不一定指24小时）39，因为他知道，自己的团队一定会雷厉风行地把重组工作完成。在接下来的几个月中，谷歌的业务部门的确进行了几处调整，不但实现了这次重组的初衷，还获得了比预期更好的效果。重组的关键，一是要速战速决，二是要在重组敲定前就开始实施。通过整改，业务部门的组织结构比预期的更加稳固，团队成员也因自己的融入和参与而更加关注集体的成败。完美的组织结构是不存在的，不必枉费心机去苦心设计，你只需尽力做出接近完美的设计，剩下的事就让你的创意精英们去完成吧。

贝佐斯的“两个比萨”原则

组织应由小规模的团队构成。亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾对“两个比萨”原则推崇备至，这个原则规定，团队人数不能多到两个比萨还吃不饱。40小团队要比大团队更有效率，他们不会花那么多时间钩心斗角。小团队亲如家人，大家可能会起口角、争对错甚至闹分裂，但往往能在紧要关头团结一致。随着产品的增加，小团队也往往会扩大规模，最初由一小撮人负责的业务渐渐发展到需要更多人的共同努力才能维持。这是可以接受的，只要较大的团队不阻碍原有的小团队进行突破性创新就行。在一家大规模的企业中，大小团队的存在都是必要的。

组织要以最有影响力的人物为中心

一条至关重要的组织原则是：找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺，而要看他的表现和热情。工作表现比较容易衡量，但热情比较难以评估。热情是卓越领导者与生俱来的特质，这种人即便自己不主动请缨也会被别人推到领导位置上，他们身上的热情就像磁铁吸引铁屑一般把人们聚集在自己的身边。财捷公司的前首席执行官比尔·坎贝尔是埃里克和乔纳森长期以来的导师，他常常引用苹果公司前人力资源主管黛比·碧昂多利洛的话：“你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的，是你的员工。”

埃里克曾经问过沃伦·巴菲特，在收购企业的时候，他看重的特质是什么。巴菲特回答说，他需要的是一位不依靠于他的领导者。如果一位领导者的斐然业绩是出于想带领企业走向成功，而不仅仅是想让企业攀上伯克希尔–哈撒韦这棵大树，那么巴菲特就会投资。在面对企业内部的团队时也应抱有这种态度：那些无论你是否批准都按自己的想法做事的人，才值得你投资。你会发现，这样的人往往会成为企业最为宝贵的创意精英。

但这并不意味着你应该打造一个明星体系。实际上，最好的管理体系都是以某个群体为中心而建立的，这个群体并不是一组超级明星，而更像一个舞蹈团。这样的组织原则有助于建立长期稳定的人才储备，使大量表现出众的板凳队员在机遇来临时能担当领袖。

在管理层的顶端，最有影响力的人（也就是执掌企业运营大权的人）应该是产品负责人。在首席执行官召开的会议上，至少有一半与会者应是产品与服务方面的专家，负责产品研发。这样可以确保领导层将注意力放在卓越的产品质量上。对于一家企业的成功而言，财务、销售以及法规等运营要素当然不可或缺，但会议探讨的重点不应放在这些方面。

在物色领导者的时候，要挑选那些不会将一己之利置于企业整体利益之上的人。就像我们在上文中写的，在不少企业中，业务单元或事业部的利益竟然会凌驾于整个企业的利益之上。有一次，还在太阳公司任职的埃里克想要换一台新的服务器。当时正值假期，因此他没有通过公司内部的购货系统，而是直接来到仓库，从货架上拿了一台服务器。打开包装盒，他发现里面竟然装着6份“使用说明”，每一份都是部门“河马”认为重要的信息。

这是许多政府部门的网站常犯的错误。（电视机遥控器也难辞其咎。要不然，我们真不知道遥控器的设计为什么这么恼人。认真地想想，遥控器上的静音键为什么又小又难找，但点播键不仅大而且颜色还很醒目？原因就是，点播业务的负责人有必须完成的指标，但谁也没法从广告静音上赚到钱。）一款产品的设计绝不应该带有企业组织结构的痕迹。打开iPhone手机的包装盒，你能推测出苹果公司的大权掌握在谁手里吗？当然能。苹果公司地位最高的人就是你们这些消费者，而不是负责软件、制造、零售、硬件、应用程序的主管，也不是签署支票的头头儿。所有的产品都应如此。

一旦找出了最有影响力的人，就应当赋予他们重任。把担子交到你最出色的员工手里时，你要相信他们会乐于承担，达到极限时他们会如实告诉你。有句话说得好：要把事情办好，就把任务交给忙人吧。

驱逐恶棍，保护明星

还记得小时候有关骑士与恶棍的谜题吗？在一座小岛上，有一位只说实话的骑士，还有一个总是撒谎的恶棍。你走到一个岔路口，一条岔路通往自由，另一条通向死亡。你面前有两个人，其中一人是骑士，一人是恶棍，但你无法分辨。你只能问一个问题来决定往哪儿走，那么，你该怎么问？41

人生就好像那座小岛，只是情况更加复杂一些。因为现实生活中的恶棍不仅品行不端，还自私自利，能够悄然潜入任何企业之中。举例来说，自高自大就是成功常见的一种副产品，毕竟，要想成功，你必须有过人之处。原本谦逊的工程师如果认为下一个全球性科技突破的钥匙就握在自己手中，就会自信心膨胀，令人难以接受。自负会让人产生盲点，因此非常危险。

想要辨别恶棍，我们还有其他依据。你会对同事的成功产生嫉妒之心吗？如果答案是肯定的，你就是个恶棍了。42你会抢占属于同事的功劳吗？你会推荐消费者购买不需要或对他无益的产品吗？如果你的午餐加热时把公司的微波炉弄脏了，你会不会不收拾就扬长而去？你会不会在大堂的墙壁上乱涂乱画？如果答案是肯定的，那么你就是恶棍了。

一家企业的品格是所有成员品格的总和，因此如果你想打造一家高品格的企业，就必须要求员工也有高品格。你不能给恶棍留任何钻空子的机会。“一日为恶，终身为恶”，这是我的个人经验。（正如管理大师汤姆·彼得斯所说的：“所谓的‘小恶’是不存在的。”）

幸好，员工的行为大多是符合社会规范的。在骑士价值观主导的文化中，骑士们会对恶棍的恶行进行检举，直到恶棍端正品行或灰溜溜地逃走。（这也是我们倡导拥挤的办公环境的另一个原因：人们在社会约束下最注意自己的言行，而拥挤的办公室里处处都是社会约束！）这种震慑对于多数恶行都有抑制作用，因为恶棍通常要比骑士更渴望个人成功，所以一旦发现无法通过恶行取得成功，大多会选择逃离。作为管理者，一旦在团队中发现害群之马，最好的方法是减少其职责，并让骑士接手剩下的工作。对于极端败坏的恶行，你需要立即动手，把恶棍铲除出去。想象一下那些试图从其他海象妈妈那里偷奶吃的小海象（恶棍），它们不仅会被哺乳的海象妈妈撕咬，还会被其他雌海象（骑士）群起而攻。43绝不要放过那些有损企业利益的人，不必像海象一样撕咬他们，但一定要迅速果决地采取行动，把疯狂恶行扼杀在萌芽状态。

恶棍所占的比例有一个临界点。这个比例达到一定数值时（这个数字比你们想象的要小44），大家就会认为自己必须迎合恶棍的做法才有出路，而这只能让形势愈演愈烈。创意精英或许具备许多优秀的特质，但他们并非圣贤，因此，切记要注意团队中恶棍的比例。

切记不要把“恶棍”和“明星”搞混。恶棍的恶行是人品不端的产物，而明星的行为是出类拔萃的结果。恶棍把私利置于集体利益之上，而明星虽然自我感觉良好，但对个人利益和集体利益同等重视。恶棍一经发现，就需要及时处理；明星对企业的贡献足以支撑其狂妄，你就需要对他们多加容忍，甚至悉心保护。伟大的人才往往不循常规且难以相处，他们的怪癖有时的确让人抓狂。文化遵从社会常规，而明星偏偏不循常规，因此企业文化的条条框框常会在扫除恶棍的同时把明星一并扫除。只要你的员工能找到与明星共处的方法，只要明星的成就足以抵消他们的大牌做派给企业带来的损失，你就应该努力为明星提供保护，而明星常会带来意想不到的回报。

“过劳”有道

工作与生活的平衡，是检验某种管理方式是否合理的试金石，但对于精明能干的员工而言，这个标准却缺乏合理性。其实，这个标准本身就存在问题，因为对于很多人来说，工作是生活的一个重要组成部分，二者不可分割。最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做，这是在鼓励大家以合理的方式“过度工作”。因此，如果你是一位管理者，便有责任将职场环境营造得生机勃勃、多姿多彩，但那种强迫员工每周40工时的工作强度就不大必要了。

在职场中，有些年轻妈妈在晚间与家人共处或哄孩子睡觉的时候会完全屏蔽工作。而晚上9点钟一到，随着她们的电子邮件或语音信息涌入办公室，便意味着她们的注意力回到工作上来了。我们都有过与这种女同事共事的经验。（当然，有的年轻爸爸也会出现这种情况，只是这种情况在妈妈身上比较明显。）这些职场妈妈的工作担子重不重？当然重。她们在家里的担子是不是也很重？没错。她们是不是为了工作而牺牲了家庭生活？可以说是，也可以说不是。这是她们自己选择的生活方式。有的时候，工作重于一切，迫使她们不得不牺牲休息时间，对此，她们会坦然接受。但是有的时候，她们也需要从工作中抽身一个下午，带孩子去海滩玩耍，或让孩子到办公室和她们共进午餐或晚饭。（夏季傍晚的谷歌主园区看起来就像家庭野营地，父母们怡然自得地享受晚餐，而孩子们则成群结队地在一旁跑来跑去。）工作紧张期可能会持续数周甚至数月时间，初创公司更是如此，但这种特殊情况并不会一直持续下去。

面对这种特殊时期，作为领导者，你需要给员工以自由和责任。不要强迫他们加班加点，也无须规劝他们早些回家陪伴家人。你只需让员工知道他们需要对自己的工作负全责，这样，他们就会全力以赴地确保完成工作。给他们足够的空间和自由，让他们自己做主。2012年，玛丽莎·迈耶成为雅虎公司首席执行官，这让她成为硅谷最负盛名的职场妈妈。她说，疲惫不是因为工作过度而引起的，而是因为不得已放弃重要的事。45把控制权交到创意精英的手上，他们通常会自己找到工作和生活之间的平衡点。46

控制团队规模也不失为一种方法。在小团队中，如果某个成员身心俱疲，需要早些回家或是请假休养，那么其他成员很容易就会有所察觉。在大团队中，请假的人可能会给别人偷懒的印象，但小团队却能理解成员偶尔的缺席。

谷歌鼓励员工享受假期，但这么做，并不是宣扬“工作与生活平衡”的理念。如果某个人对企业的成败至关重要，以至于如果他一旦抽身一两周，企业就运转不下去了，那么这个问题是绝对不容忽视的。没有人对企业来说是真正不可或缺的。有时候，有的员工会有意把自己打造成企业不可或缺的人物，这或许是因为他们的自负在作祟，也可能是因为他们错以为“不可或缺”意味着工作上的保障。给这种人安排一个假期，让别人填上空缺。这样一来，不仅骨干人物会因休假而神清气爽、干劲十足，其代班人也得到了锻炼。（这也是产假和陪产假的隐性好处。）

营造说“好”的企业文化

我们都有孩子，因此这几年来，我们亲身体会到了家长条件反射般说“不”的习惯有多恼人。“我能喝瓶苏打水吗？”不行。“一勺冰激凌不够，给我两勺好吗？”不行。“我知道作业还没写完，但我能不能玩会儿电脑游戏？”不行。“我能把猫咪放到烘干机里烘干吗？”不行。

这种“万事都说不”的毛病也悄然蔓延到了职场上。在给出否定答案时，企业往往会精心设计出层层障碍，通过烦冗的程序、层层的审批还有一场场的讨论会，用“冷暴力”的方式说“不”。“不”对于创意精英而言犹如当头一棒，这表明企业已然失去成立之初的活力，披上了过于形式化的外衣。在遭遇一次次“不”的重重打击后，创意精英们便不再多费口舌，开始盘算另谋高就了。

为了避免这种情况发生，我们应该营造一种乐于说“好”的企业文化。成长中的企业会出现混乱，而管理者大多会试图通过设置更多流程来加以控制。其中一些流程的确有助于企业的前进，但即便如此，不到必要时请不要轻易尝试。添加流程或增设门槛的前提条件一定要严格，如果不是出于能够让人百般信服的业务上的考量，就不要增设这些障碍。我们两人都很喜欢康涅狄格大学前校长、美国学者迈克尔·霍根说过一句话：“说‘好’，是我的第一条忠告。这个字说得越多越好。‘好’能够帮你打开大门，‘好’能够促进事物的发展，‘好’能带来新的体验，而新的体验能让你获取新的知识与智慧……在这个变化无常的时代，说‘好’的态度可以伴随你披荆斩棘。”47

几年前，YouTube的前负责人萨拉尔·卡曼加亲身体验到了说“好”的益处。那是在他主持的每周员工大会上，大家就“高清重播”这一视频新添功能展开了讨论。功能测试进行得非常顺利，萨拉尔表示，如果没有反对的理由，这项功能马上就能投入使用。有人发言说：“按照计划表，这项功能还要等几周才能投入使用，我觉得我们可以继续测试，确保万无一失。”萨拉尔回答：“好的。除了计划表的规定之外，还有没有什么理由阻止我们马上把这项功能投入使用？”没有人能想出任何理由。翌日，高清版YouTube问世。没有任何差错，也没有任何纷争，就这样，一个人坚持说“好”，让几百万YouTube用户提前几周享受到了便利。

快乐工作强扭不来

在每周五举行的谷歌TGIF大会上，所有新入职员工都被安排在同一区，戴上彩色的螺旋桨帽子作为新人标志。谢尔盖热情地对大家表示欢迎，大家热烈鼓掌，然后，谢尔盖便抛出一句：“好了，回去工作吧。”这句话的确不是什么惹人捧腹的笑话，但加上谢尔盖那严肃的语调和淡淡的俄罗斯口音，总能引人拊掌大笑。作为创意精英的领导者，幽默感是谢尔盖的伟大天赋之一。在主持周五会议的时候，他常会即兴发挥一些小段子，逗得大家前仰后合。大家可不是为了博创始人开心而强颜欢笑，每个人的笑都是发自内心的。

一家初创的伟大企业、一个炙手可热的项目或者一份好工作，都应该充满乐趣。如果你忙得焦头烂额，却没收获快乐，那就有问题了。对未来成功的憧憬会令人振奋，但更多的乐趣却来自同事间的欢声笑语、幽默调侃。

多数企业都试图制造“快乐”。比如，这周五我们会举行每年一度的公司野餐会、节日派对或员工出游；我们会安排有趣的音乐，设置有趣的奖项，还会举行一些有趣的竞赛，让一些员工出出糗博大家一乐；我们安排了有趣的画脸活动，还请了有趣的小丑和占卜师，活动的小食也很有趣（但是我们不提供有趣的含酒精饮料）。大家都要参加，都必须玩得开心！然而，这样的游乐活动有一个致命伤，那就是，这些活动不能让人真正“快乐”。

其实，这些活动并非必需。只要组织有方，公司举办一些集体活动无可厚非。实际上，组织一次有趣的公司派对并不困难。有趣的派对与有趣的婚礼一样：有趣的人群（你招聘的人才应该都不错，对吧？）+美妙的音乐+可口的食物和饮料。这就行了。虽然那些天性无趣的客人有可能破坏活动气氛，但只要出动一支20世纪80年代金曲翻唱乐队或是搬出一打上好的啤酒，一切不快就会烟消云散。无论是谁，只要手拿一瓶啤酒，随着乐曲舞动起来，都会变成开心果。

除此之外，公司和团队还会组织拓展活动。拓展活动通常秉着“团队建设”的初衷，旨在让团队成员彼此磨合。活动内容往往包括绳索课程、烹饪课程、性格测试以及解决团队问题。一番训练之后，大家就像机器一样被微调到位了。但是，事实真的如此吗？在谷歌，我们认为拓展活动不应考虑什么“团队建设”，让大家好好去玩儿就行了。乔纳森对远足的标准是：（在天公作美的前提下）选择一个从未到过的地方进行户外活动，地点要离办公室足够远，让人觉得自己真是在远行，又可以在一天内完成，还要给人独自无法收获的体验。

就这样，乔纳森带领他的团队把北加州游了个遍：我们游览了红木林和尖峰石阵国家公园，在新年岛公园目睹了著名的海象的真容，还徜徉在圣克鲁兹海滨步道。这些活动花费不多，因为乐趣并不一定来自高消费（但营造出来的快乐却往往很珍贵）。谷歌刚成立的时候，只要你有一根球棍和一双轮滑鞋，而且不介意在进球时让创始人用屁股顶你一下的话，那么你就可以免费参加拉里和谢尔盖举办的滚轴冰球比赛了。谢丽尔·桑德伯格为她的营销团队开设了一个读书俱乐部，这个俱乐部在我们的印度分公司人气极高，每位员工都加入了。韩国流行歌手“鸟叔”曾经到谷歌的韩国分公司参观，于是，埃里克便带领首尔分部全员跟随他一起跳了一曲《江南Style》。（舞技并不重要，重要的是你愿意跳。）

乔纳森曾经和市场部的负责人辛迪·麦卡弗利打赌，想看看谁的团队参加谷歌年度员工调查问卷（Googlegeist）的积极性较高。作为惩罚，输的一方要为赢家洗车。结果，乔纳森输了，于是辛迪便租了一辆加长悍马，涂上厚厚的泥巴（我们至今也不知道她到底是怎么做到的），然后把自己的团队招来，一边观赏乔纳森清洗这辆庞大的SUV（运动型多功能车），一边往他身上砸注水的气球。还有一次，乔纳森带来几套拼装式篮球架，向几支工程团队发出挑战，看哪支队伍能在最短时间内把篮球架装好。这样，谷歌就有篮球架了。其中有些工程人员连扣篮是什么都一头雾水，但是一旦出现工程方面的挑战，他们的斗志就燃起来了。

快乐文化与创意文化有一个共同点：快乐无处不在。关键在于，要尽量放宽限制，没有什么是“神圣不可侵犯”的。2007年，我们的几位工程师发现埃里克在谷歌内部网站的头像照片被误放在了公共资料库里。他们在照片背景上放上比尔·盖茨的肖像，在愚人节那天，把修改过的照片放在了埃里克的个人主页上。这样，任何一个打开埃里克主页的谷歌员工都会看到以下这张照片：

这张头像照片，埃里克使用了整整一个月。

在这个例子中，谷歌员工把比尔·盖茨的头像放在墙上来开玩笑，然而，精英的玩笑可不总是这么“和谐”。这个时候，有一些底线还是有必要的。2010年10月，谷歌工程师科林·麦克米伦48以及乔纳森·范伯格发布了一个叫作Memegen的谷歌内部网站，谷歌员工可以在网站上创建meme吐槽图（配有简明吐槽文字的图片），并为同事的meme吐槽图投票。通过这个吐槽网，谷歌员工不仅可以用尖酸刻薄的语言对公司状况“大肆抨击”，也从中获得了无与伦比的乐趣。像歌手汤姆·莱勒和主持人乔恩·斯图尔特一样，吐槽网以诙谐的方式直击公司内部种种矛盾纷争的根源。比如：

很明显，埃里克是Memegen用户的热议人物。

曾记否，正是因为大家的积极批评，谷歌才拥有如此的光辉岁月；这也不失为谷歌眼镜的一个新应用功能：

（眼镜啊眼镜，让我看到一只松鼠吧。）

在谷歌“热气球计划”（Project Loon，我们会在下文中为大家详细介绍）公布于世之后，一位谷歌员工觉得他的“OKRs”（目标与关键成果，Objective and Key Results，也就是季度业绩目标，我们也会在第五章详细介绍）也需要与时俱进了：

（跟“热气球计划”一比，我的季度业绩目标显然弱爆了。）

（热气球计划）

与韩国流行歌手“鸟叔”一起在首尔起舞。

这些都不是强扭的乐趣，这样的快乐是佯装不来的。信赖你的员工，不要因惧怕出纰漏而杞人忧天，真正的快乐只有在这样自由放任的环境中才能绽放。这样的快乐多多益善，员工越快乐就越能干。

别光着身子就行

出任诺勒公司首席执行官后不久，埃里克从一位熟人那里得到了一条中肯的建议。这位熟人告诉他：“在企业变革时期，你需要先找一批精明的人才。要找到一批精明的人，你就得先找到其中的一个。”几周之后，埃里克与一位他很看好的诺勒工程师一起搭乘飞机从圣何塞去犹他州（诺勒公司所在地），他猛然忆起熟人有关企业改革的建议，于是问他能不能列出几位诺勒最精明的人才的名字。几分钟后工程师的单子就列好了，之后，埃里克与单子上的每个人都安排了见面。

几天后，清单上的第一个人如约来到了埃里克的办公室，他面色惨白地问道：“我是不是做错什么了？”接下来的几场会晤也类似，每位人才来到办公室时都会满腹戒心。埃里克很快就意识到，诺勒的人员只有在被炒鱿鱼的时候才有机会与首席执行官进行一对一的会面。原来，他在无意中让诺勒最优秀的人才误以为自己要丢饭碗了，虚惊一场。

诸如此类的事件让我们很早就体会到，改变一家企业的固有文化有多困难。“寻找精明人才”的建议听上去的确在理，但在具体过程中，埃里克却出乎意料地遭遇了企业根深蒂固的文化阻力。为一家初创企业奠定文化基础并不困难，而让一家已处在经营阶段的企业改变文化却难上加难。可相比之下，对现有的企业文化做出改变对一家企业的成功更为关键，因为对于大部分创意精英而言，停滞不前、流于形式的企业文化就是他们的大敌。

2012年，谷歌将摩托罗拉移动公司收入麾下49，我们亲身体验了企业文化改革的困难。要改变企业文化，首先要找出症结所在。请考虑一下，你所在企业的文化到底是什么（这不是指使命宣言或企业价值观中所写的企业文化，而是指员工日日践行的真正文化）？这样的企业文化为企业带来了什么样的影响？注意，不要只是草草地对现行的企业文化大肆抨击，因为这对员工而言是一种侮辱。实际上，我们可以试着找出企业的问题以及企业文化在其中所起到的作用，以此作为切入点。

接下来，阐明你希望塑造的企业文化。借用2010年世界杯上耐克的广告语，你应当“书写未来”，并态度明确、脚步坚决地向未来进发。支持部门之间的沟通和创意共享；把员工的日程公布出来，好让同事们知晓彼此的进度；多多召开公司会议，鼓励坦诚提问，而当问题指向你时，你也需要毫无隐瞒地如实作答。在谷歌的一次以摩托罗拉为主题的周五TGIF大会上，几位员工就摩托罗拉的产品提出了几个尖锐的问题，领导者尽量坦诚翔实地给出了回答。会议后，乔纳森偶尔听到几位摩托罗拉的员工在担心提问的人会不会被开除，他告诉这些员工，他们的担心是多余的。

在尝试重新定义企业文化时，参考原有文化有时会对你有所启发。曾参与IBM复兴计划的郭士纳在《谁说大象不能跳舞？》^[3]一书中谈道：“有人说，一家公司就是某个领导人影子的延伸。50对于IBM而言，这个领导人就是托马斯·约翰·沃森先生。”51在书中郭士纳还提到，在重建IBM的同时，他秉承了沃森先生“精通各项业务”、“做优质客服”以及“尊重每一个人”的理念。但要注意，在弘扬前人理念的同时，我们也应大胆剔除糟粕。郭士纳废除了沃森制定的蓝西装、白衬衣的着装要求，因为当年这个规定是为了表示对顾客的尊重而制定的，但现在这个目的已不那么明显了。“我们没有用新的着装标准代替老标准，我只是借鉴了沃森先生的智慧，决定让大家参照当天的环境以及周围的人来自行决定着装。”52

（在公司会议上，曾经有人要求埃里克阐述一下谷歌的着装标准。埃里克给出的答案是：“别光着身子就行。”）

上述措施实施起来非常费时。要想运用我们在本书中传达的理念来改变一家企业的文化，所用的时间要远远超出你的想象。这是我们在重组摩托罗拉时得到的最重要的经验，估计许多职场人士都能感同身受。

跟我来

如果你决心开创一番新事业（或是对现有的事业做出彻底改造），就要面对冗长的工作日、无眠的夜晚，甚至连参加生日派对的时间都要被砍去。另外，你还必须聘请那些跟你志同道合、甘愿与你做出同样牺牲的人。要做到这一切，你必须拥有坚信自己定会成功的激情，也要拥有为梦想而实干的理性。这不仅需要你潜心投入、坚韧不拔，更重要的是要心无旁骛。在迎战敌军的时候，以色列坦克指挥官们并不会大喊“冲啊！”，而是会用“Ah’cha’rye”来动员自己的部队。这句话是希伯来语，翻译过来就是“跟我来”的意思。任何有志于做创意精英领导者的人，都需要拥有这样的态度。

埃里克与马克·扎克伯格在脸谱网位于帕洛阿尔托的总部进行过一次会晤。当时，脸谱网和马克日后的大展宏图已是板上钉钉的事情。两个人聊了几个小时，在大约下午7点时结束了会谈。埃里克正准备离开时，一位助理帮马克端来晚餐，放在他的电脑旁边。马克坐下来，没有吃饭却继续投入了工作。这件事充分表现了马克的敬业。

谷歌的一位资深工程师马特·卡茨回忆道，他经常看到负责谷歌数据中心基础设施的高管乌尔兹·霍尔泽在穿过办公室的途中一路捡拾垃圾的情景。首席执行官在公司大门收取大摞报纸，公司创始人擦拭前台……类似的现象在硅谷比比皆是。通过这些行为，领导者们践行了平等理念：我们同舟共济，职责共担。但实际上，他们这么做，主要还是出于对公司的热爱。热情对领导力不可或缺，如果你缺少热情，就马上走人。

不作恶

来到谷歌大约6个月后，埃里克深深参透了“不作恶”的意义。这句话是谷歌工程师保罗·布赫海特和阿米特·帕泰尔在公司成立不久的一次会议上提出的。可是，埃里克完全没有料到，这句简短的口号会如此彻底地渗透到企业文化的方方面面。一次会议上，大家讨论到对广告体制做出一项改变可能带来的好处。虽然这一改变有可能为公司带来丰厚的利润，但一位工程负责人却拍桌反驳道：“这是在作恶，这事我们不能做！”屋里顿时鸦雀无声，让人不禁想起老西部片里打扑克的场景：一名玩家指责另一名玩家做了手脚，所有人从桌旁退开，等着看谁会先掏枪。埃里克暗自思忖：没想到，谷歌的这句话真不是开玩笑的。沉默过后，是一场相持不下的讨论，最终，做出改变的提案被否决。

“不作恶”这句广为流传的谷歌口号其实并不只是字面上那么简单。没错，这句话的确真诚表达了谷歌员工感同身受的企业价值观与目标。但除此之外，“不作恶”这句话也是给员工授权的一种方式。在做出决策时，谷歌的员工经常会以自己的道德指针作为衡量标准，因此埃里克在那次会议上的所见所闻并不罕见（除了拍桌子那个小插曲以外）。

在丰田公司发明的著名的“及时生产看板制度”（Kanban system of just-in-time production）中，有一条质量管理原则就是：在发现质量问题时，流水线上的任何一位员工都有权拉绳中止生产。53而谷歌这句简短的口号中也包含着同样的洞见。埃里克所说的那次会议中，那位工程师在对提案中的新改动冠以“作恶”之名时，其实就无异于拉绳中止了流水线。这样，所有人都要参与评估这项新改动，还要判定它是否与谷歌的企业价值观相符。每家企业都应“不作恶”，这句话就如北极星一般，为管理方式、产品计划以及办公室政治指明了方向。

营造根基扎实、深入人心的企业文化，最根本的价值就在于此。这成为你与企业行事的基础，也能防止企业偏离正确的轨道——因为，企业文化本身就是正确的轨道。最卓越的企业文化，都会立足高远。对于本章中的每一条洞见，我们都配以实例，来说明谷歌的洞见并非无源之水。其实，谷歌做得不好的例子也不少，但相比之下，超越标准的情况更为常见，也正因为这个原因，我们的标准也在不断提高。这就是伟大的企业文化的力量：它让公司的每一个成员不断进步，也会让整个企业变得更大更强。

第二章
战略：你的计划是错误的

我们不知道读者从事什么事业，所处何种行业，因此我们不会越俎代庖地指导你如何制订商业计划。但我们敢百分百地打包票：如果你有商业计划，那你的计划一定是错误的。只要是MBA式的商业计划，无论经过怎样的深思熟虑，一定在某些方面存在硬伤。如果你硬要一心一意按照这份有瑕疵的计划一步步走下去，那么就会像企业家埃里克·莱斯说的一样“实现失败”。54因此，风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错，那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时做出调整。

那么，新创企业在没有计划的情况下该如何吸引优秀人才和其他重要资源（比如资金）呢？实际上，制订计划无可厚非，但是要明白，随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展，计划也要随之做出调整。要取得成功，除了对计划及时反复调整之外，我们还需注意制订计划的基础。互联网时代为科技和社会结构带来的剧变，让我们从学校和职场中学到的一些曾经广为接受的战略原理变得不再适用。55因此，你的计划虽然可以调整，但必须以合乎现今社会运作方式的基本原理为基础，并在转型时以这些原理为指导。计划可变，基础则应岿然不动。

计划的无常可能会让一些想加入团队的人望而却步，因为绝大部分人都不喜欢不确定性。而创意精英与一般人不同，他们就爱自己动脑筋想对策。就像乔纳森给一位员工写的评语一样，创意精英们“适应性强，能够在这令人眩晕的环境中保持随机应变的灵敏”。56实际上，一纸宣称能解决一切问题的计划得不到创意精英的信赖，他们宁愿为“不完美”的计划投入精力和热情，只要这计划建立在正确的基础上。

这个经验，是乔纳森的团队传授给他的。那是2002年，乔纳森刚加入谷歌时，谷歌对商业计划的战略基础考虑得非常全面。但是，这些原则并没有被仔细记录下来。实际上，自从1998年谷歌成立以来，就没有一个人专门拿出时间来完整记录谷歌的战略。乔纳森立马采取行动，想要填补这个不容忽视的漏洞。他习惯那种笔墨未干就注定过时的传统商业计划，于是便想要制订一份这样的计划。但由玛丽莎·迈耶、萨拉尔·卡曼加以及苏珊·沃西基组成的助理团队却及时阻止了他。57他们认为，谷歌并不需要记录什么商业计划（甚至连商业计划也不需要），但为了招纳新人和保证大家前进方向的一致，谷歌必须把计划所依据的基本原则记录下来。他们三个人说，只要把基本原则告诉谷歌人，接下来他们就知道怎么做了。

于是，题为“谷歌战略：过去、现在与未来”的计划应运而生。2002年10月，我们把计划提交给董事会（翌年夏天，迈克·莫里茨之所以让我们递交一份更加全面的商业计划，正是由这份计划案而起的）。在此后的数年，这份计划的一部分内容仍被用来概述谷歌的运作方式。计划中所述的原则与20世纪90年代大部分高科技互联网企业的原则大相径庭：用基于技术洞见的创新方式解决重大难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的优秀产品带动市场增长……时至今日，这些原则仍是互联网时代企业成功的基本指南。

信赖技术洞见，而非市场调查

20世纪90年代中期，拉里和谢尔盖开始着手进行他们的博士论文研究项目，这个项目就是谷歌的前身。当时，主要的几家搜索引擎是按照网站的内容为搜索结果排序的。如果键入“大学”这个搜索词，你有可能会搜出一所大学的网站，也有可能搜到一家书店或是自行车店的网站。在参观一家搜索引擎公司的时候，拉里提出了他在使用引擎搜索“大学”一词时出现的状况。工作人员告诉拉里，这件事责任在用户自身，他们应该让自己的搜索请求更加准确。

因此，拉里和谢尔盖找到了一个更好的方法。他们发现，通过调查某个网页与哪些其他页面链接，可以判断出此网页的质量（即网页的内容与用户搜索请求的关联性）。一家与其他许多网站链接的网站，一般而言内容的质量更高。58谷歌搜索引擎甫一问世就脱颖而出，究其原因，除了为网页排序的方式之外，还有许多其他的因素。比如，谷歌搜索引擎比较重视学术性网站上搜到的结果就是一个突破。但归根结底，利用网站的链接结构作为路径来寻找最佳匹配结果的技术洞见，才是整个搜索引擎各种优越性的源泉。

从那以后，谷歌几乎所有的成功产品都是由坚实的技术洞见作为基础的，而那些不尽如人意的产品则大多缺少技术洞见的支持。谷歌最赚钱的广告引擎AdWords背后的洞见是：在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费。59通过计算，按主题而非出处为新闻归类的技术洞见，催生了能将成千上万媒体渠道的新闻标题汇集在一起的谷歌新闻网站。而谷歌的开源浏览器Chrome基于的技术洞见是，随着网站越发复杂和强大，浏览器也应随之提速。随便选一款新颖而强大的谷歌产品，你都会在产品背后发现至少一项重要的技术洞见，也就是那种可以在科技杂志上占一席版面的突破性洞见。谷歌的Knowledge Graph搜索功能，就是为了将互联网上有关某个人物、地点或事件的大量杂乱信息加以组织整理，以易于浏览的格式展现出来。YouTube内容识别系统为每个视频及音频文件建立独有的数据描述，以此与全球版权数据库的内容相比对，以便于版权所有者在YouTube网站上找到自己所拥有的视频和音频内容（甚至可以从中获利）。在庞大的多语种用户群的共同建设下，谷歌翻译软件的性能日渐提升。Hangouts（一对一或多人实时视频聊天工具）实现了各种视频代码的云端转换，而不再依靠电子设备来转换视频格式，让用户只需一键操作，便可轻松在全球范围内使用任何电子设备进行视频会议。

产品计划由产品负责人制订，但产品计划常常（几乎总是）会遗漏最为重要的因素：创造这些新功能、新产品或是新平台，其背后依据的技术洞见是什么？这所谓的技术洞见，是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。依靠技术洞见生产出来的产品，可以与同类竞争产品拉开显著差距。而这样一来，产品不仅得到了显著的提升，且无须大肆宣传也照样能让消费者感受到其独一无二的魅力。

有的时候，技术洞见可以信手拈来。比如美国家居用品品牌OXO，就是靠对居家用品的创新设计而建立的。但大多数情况下，技术洞见都来之不易。正因如此，多数企业都不愿以技术洞见作为企业战略的基础，而是运用传统的MBA模式依据企业的最有利条件来做决策（所谓最有利条件，就是迈克尔·波特所说的竞争优势60），并利用最有利条件扩张到邻近的市场。如果你的企业已经在运转中，且用利润百分比来衡量企业的业绩，这样的手段的确非常有效。但如果你仅仅处在起步阶段，这个方法就不适用了。如果你目光狭窄，仅仅想靠发展企业竞争优势来占领相关市场，那么你绝不可能敲开行业大门或实现业务转型，也休想将最优秀的创意精英招入麾下。

企业还可以在定价、市场、分销以及销售方面利用一些巧妙手段，以求扩大企业的市场占有率及提升利润。想想超市食品区那些打着“升级新配方”噱头的产品吧，而实际上，除了食品包装和广告宣传上有所创新以外，食品的内容仍是换汤不换药。商家的这些花招往往是通过市场调查总结出来的，常常需要召集一批顾问，让他们将企业的潜在顾客群细分为千禧一代、X一代，连10岁以下的小孩也要具体分年龄层，搞得设计师不得不拿多达31种口味的产品来应对。那么，雇用这些市场调查顾问有没有什么好处呢？我们觉得最大的好处就是：想挑这些顾问的毛病非常容易，他们一旦犯错，你就可以让他们卷铺盖走人了。

20世纪90年代末，乔纳森主管Excite@Home的产品团队。正是这家公司背后的技术洞见，使得为千家万户输送电视节目的同轴电缆与宽带网线之间的转换成为可能。Excite@Home研发的电缆调制解调器可谓一项突破性的产品，无奈却遭遇“市场调查”这个大敌。有线电视网络运营商的数据表明，多数有线电视用户都拥有使用英特尔80286及80386处理器的个人电脑，因此，Excite@Home的调制解调器也必须支持这些系统。但Excite@Home的工程师明白，这些老款的处理器即便连接宽带也根本无法展现出宽带的优越性能，因此把调制解调器硬推给这些电脑用户，完全是种浪费。但有线电视运营商仍然固执己见，他们将市场调查的结果奉为不可动摇的标准，鼓动Excite@Home为过时的电脑用户推销不适用的服务。根据摩尔定律，个人电脑的性能大约每过两年就会提高一倍，因此不用多久，这些老旧的电脑都会被淘汰。61然而很遗憾，市场调查却没能将摩尔定律考虑在内。

虽然Excite@Home最终在这场争论中占了上风，但它无法不受市场调查结果的误导。Excite@Home曾让潜在顾客回答他们最为关注的性能是什么，答案显示，大家最关心的是速度。于是，公司便在市场营销中极力强调“高速”。宽带网线的速度的确很快，但一旦接通服务，最能抓住用户的心的，却是宽带网线“保持在线”这一特点。有了宽带网线，用户不用忍受调制解调器的拨号声和嘶嘶作响，也不必再等待服务器的层层连接，就能方便上网了。乔纳森和他的同事们将顾客的回答作为市场营销的重点，但市场调查不能指导你去解决连消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。

不断改进以及使用巧妙的商业手段无可厚非，但如果把市场调查看得比技术创新还要重要，那就本末倒置了。大多数企业都是以技术洞见为基础起步的，但在前进的路上却往往偏离了航道（这就是舍本逐末）。人们越来越重视西装革履，却忽视了实验室里穿的工作服。从时尚方面来说，这或许不算什么错误，但这样的洞见无疑是企业的陷阱，也为竞争者提供了偷袭的机会。

将技术洞见作为产品的基础，是谷歌一直秉承的一条重要原则。2009年的一件事，更让我们对这条原则的重要性有了深入了解。当时，我们在评估谷歌的产品线时发现了一条规律：最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的，而在那些稍逊一筹的产品身上，技术优势就不那么突出了。鉴于谷歌品牌的影响力，任何产品只要打着谷歌的旗号，就一定能在市场上赢得一定的关注。如果用使用者的人数来衡量产品的表现，我们绝对可以自欺欺人地相信我们的产品是成功的。但事实并非如此，因为有的时候，一些产品一开始展现的势头很快就停滞了。几乎所有这种昙花一现的产品，背后都缺少技术洞见的支撑。

举例来说，谷歌曾计划将我们在网络广告方面的优势推广到其他广告市场，比如纸媒、广播以及电视等平台。这些构想都很巧妙，背后也有创意人才的支持，却缺少让性价比越来越高且让产品拥有突出优势的基本技术洞见。最终，谷歌向三个媒体平台的扩张计划都以失败告终。回顾其他遭遇失利的谷歌产品（个性化浏览工具iGoogle、桌面搜索工具Desktop、方便用户整理网络资料的Notebook、网页注解Sidewiki、百科全书服务Knol、健康管理程序Health，甚至包括著名的阅读工具Reader），这些产品要么从构想之初就缺少技术洞见的支持，要么就是依靠的洞见随着互联网的发展逐渐过时了。

组合创新时代的到来

那么，该到哪儿去寻找这些神奇的洞见呢？在互联网时代，所有企业都有机会利用科技以创新的方式解决重大问题。借用谷歌经济学家哈尔·瓦里安的话，人类正迈进一个“组合创新”的新时代。当我们的环境中充斥着丰富多样的素材，可供我们通过组合和再组合进行新的创作时，就表示组合创新时代来临了。举例来说，19世纪，诸如齿轮、滑轮、链条以及凸轮等机械装置的设计标准化，奠定了生产制造业的繁荣。20世纪，汽油发动机带动了汽车、摩托车及飞机的更新换代。20世纪50年代前，集成电路的普及带动了诸多电器的发展。在以上例子中，科技发明的浪潮都是各种要素共同引发的。

当今，这些要素指的是信息、连接以及计算能力。世界上所有的信息、近乎无限强大的计算能力、通达全球的技术，都为未来的发明者们所用。他们拥有开源软件以及应用程序编程接口62，让他们轻而易举地以别人的工作成果为基础进行开拓。这些准发明家们懂得使用标准的网络协议和语言，可以以集体形式或（在得到准许的前提下）以个人身份在数据平台上获取交通、天气、经济交易、人类遗传学以及他人的社交圈等信息。因此，寻找技术洞见的途径之一，就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。

除了这些普遍的技术之外，每个行业都有自己的技术及设计专长。我们俩的工作从未离开计算机公司，而计算机公司的技术专长自然就是计算机科学。但其他行业的技术专长则可能涉及医学、数学、生物学、化学、航空学、地理、机器人学、心理学、统计学等。娱乐产业依靠的技术专长非常特别，包括编剧、表演、作曲以及作词等；消费品企业将科技与设计糅合在一起，研发出具有突破性的产品；而金融服务公司会利用技术专长来打造新的证券及交易平台（只要不遇到经济泡沫破灭或收到一纸诉状，这些公司通常都能赚得盆满钵满）。因此，无论你从事什么业务，你所在的行业都潜藏着一个巨大的技术知识库。在你的公司里，哪些人是极客？是那些在实验室或工作室中进行有趣创新的人吗？无论他们在研究什么，这就是你的技术。找到你的极客，看看他们在研究什么，这样，你就挖掘到了迈向成功的技术洞见。

找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展，这也是寻找技术洞见的一个方法。这种方法非常符合长久以来尊崇的创新传统。新科技往往是为了解决非常具体的问题而问世的，且在刚刚出现时都非常粗糙。在成为蒸汽机车的动力之前，蒸汽机一直是人们从矿井里抽水的工具。63马可尼在卖无线电设备时，把它当作船上与岸上的通信方法，并没有想到有朝一日人们会在上面听到广播节目。20世纪60年代，激光技术问世，而贝尔实验室却并不看好激光的商业潜力，曾一度想过放弃申请专利。即使是互联网，也在甫一问世时被人认为是科学家与学者之间交流研究成果的工具。虽然互联网的创造者才智过人，却无法想象互联网有朝一日竟能成为共享图片视频、沟通社交以及学习各种知识的平台，更无法预见我们今天对互联网的其他诸多用途。

我们喜欢用成人娱乐业的例子来解释从具体问题的解决方案出发进行拓展的方法。成人娱乐业者很早就将科技为己所用。在谷歌搜索引擎的快速发展阶段，与成人话题有关的内容成为搜索热点。众所周知，当时的色情网站屏蔽功能几乎形同虚设。美国最高法院法官波特·斯图尔特曾这样对色情网站下过定义：“只要用谷歌搜索一下，就知道色情网站是什么了。”因此我们安排了一小组工程师，通过计算技术来解决法官大人所影射的这种情况。通过几种技术洞见的糅合，这些工程师终于大功告成：他们找到了一种理解图像内容（也就是皮肤）的方法，并可以通过用户使用图像的方法来界定图像所处的背景。（当用户搜索与色情相关的词条时，如果搜出的是出自医学教材的图片，那么用户通常不会去点击，即便点击也不会在页面上停留太久。）因此，在拦截不雅图像方面，谷歌研究出的SafeSearch过滤器的功能是全网其他过滤器无可比拟的。在这个例子中，我们针对一个具体问题（拦截成人内容）研发出了一种解决方案（也就是SafeSearch）。

但是，就此打住是不是有些可惜呢？在接下来的几年里，我们将针对色情网站问题所研发出的技术在更广的范围内加以运用。在SafeSearch的研发过程中，我们基于图像内容得出了数百万种用户使用模式（也就是用户对不同图像的不同使用模式）。利用这些模式，我们判断图像（不仅限于色情图像，而是包括一切图像）与搜索请求相关性的能力得到了提升。接下来，我们增加了新的功能，为用户提供与其搜索的图像结果相类似的其他图像（“我喜欢加州优胜美地的那张照片，帮我再找些类似的图片吧”）。最终，我们研发出了无须通过文字（比如“优胜美地的半圆顶山”）、只需图片（比如你在参观优胜美地时为半圆顶山拍摄的照片）就能进行搜索的功能。所有这些功能，都是由谷歌为SafeSearch色情网站屏蔽器研发出的技术发展而来的。因此，当你再次看到一张与你的优胜美地照片几乎如出一辙的图片时，你应该感谢成人娱乐业，你现在享受到的这项科技成果是拜其所赐。

别去找快马

以技术洞见来支撑产品研发，你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走，生产出步人后尘的产品了。（亨利·福特曾经说过：“如果我最初问消费者他们想要什么，我就会去找更快的马了。”64）如果你是一家墨守成规、对市场占有率的数字斤斤计较的企业，那么渐进式的创新方法已经绰绰有余了。但如果你想从事一番新事业，或是对既有企业实施改革，那么这种方法的力量就稍显不足了。

将技术洞见作为产品的基础，这种方法听起来虽然平淡无奇，但做起来却要困难许多。2009年，我们通过产品测评证实了技术洞见对产品的重要意义，之后，我们要求谷歌所有正在生产的主要产品的负责人写出几句话，说明他们的产品计划背后的技术洞见。其中一些人按照要求做了，但许多人却无从下笔。“请阐述你的技术洞见”，这个问题听起来虽然简单，却不容易回答。因此，你也应该把这个问题用在你自己的产品上。如果你找不出一个有说服力的答案，那就好好反思吧。

为成长而优化

从前，公司的扩张有条不紊、循序渐进。先造一款产品，在当地或区域内获得成功；然后通过建立销售、配给、服务渠道一步步扩张；再接下来，将生产能力提高到与公司发展速度相符的水平。一切按部就班，种瓜得瓜，种豆得豆。

我们把这个过程称为“增长”，一些行业仍然满足于这样的增长模式。比如，如果“本季度公司整体收入增长了8%”，那么你就可以凭此获得奖金或升职。好吧，赶紧享受这种好日子吧，因为这种方法并非长久之计。如果你有志做一番大事业，那么只靠增长是不够的，你还需要扩张，就是指在全球范围内快速发展某项事业。

在互联网时代，这种形式的全球发展任何人都可以做到。随着信息、连接、计算、生产、分销、人才等几乎所有资源的普及，你不必再聚集一众人力，广布办公网点，就能创建一家具有全球影响力的企业。但这并不是指你的战略可以忽视如何扩张，相反，必须重视。全球扩张必须成为企业的基础核心。现今的竞争日渐激烈，任何竞争优势都难以持久，因此你必须有一个“快速长大”的战略。

商业生态系统至关重要。互联网时代最成功的领导者，是那些懂得如何创造平台并快速发展平台的人。所谓平台，从本质上来说就是一套能够吸引供应商及用户群，从而形成多边市场65的产品或服务。随着社会的发展，平台对科技的依赖越来越大（即使不是所有平台都以科技为基础）。举例来说，YouTube就是一个可供任何人创建视频并全球发布（但多数人都只把自己的视频发给家人朋友看）的平台。电话是个很能说明问题的例子，当平台（也就是电话线和转换器与电话设备连接而成的电话网络，供用户之间进行交流）上只连接一台电话的时候，这个平台没什么意义，因为被呼叫人尚不存在。但随着一部部电话的增加，这个平台对于每位用户而言越来越重要（因为可以呼叫的人越来越多）。

现在把固定电话搬出来讨论，难免显得不合时宜。当时，电话业的全球扩张意味着连接数以百万计的用户，比如，全球电话网络经历了89年的发展，才连接了1.5亿部电话。66而今，网络平台却能在短暂的时间内发展到连接几十亿人。在转变为应用程序平台之后，脸谱网脱颖而出，在创建8年后不久，其用户数便飙升到10亿之多。67作为市场领先的手机操作系统，安卓仅仅用了5年时间就有10亿部手机设备安装该系统。68亚马逊的赢利状况虽然一直引得财经分析师蹙眉，但这家公司一直专注于发展，现在，亚马逊已在零售、媒体以及计算领域形成了最具颠覆性的力量。

1999年，乔纳森与拉里·佩奇初次会面。两人穿过谷歌的停车场去取乔纳森的车子，途中，拉里不经意地提到，他知道搜索业务一定有办法赢利。拉里的理由是，用户在使用搜索引擎的时候，其实是将个人喜好完全暴露给了谷歌。当时，谷歌搜索引擎的使用量虽然处于上升阶段，公司却没从中赢利。拉里和乔纳森正在讨论谷歌与Excite@Home合作的可能，后者的资金充足，是由电缆调制解调器行业的先锋@Home公司、与率先开发互联网搜索引擎的Excite公司合并而成的。然而，在Excite@Home不惜通过一切可能的手段从访问量上赢利的时候，谷歌却耐心专注于企业的发展。赚钱的机会就摆在眼前，随着谷歌网站使用量的飙升，公司本可以像每一家商业网站一样将广告放在主页上。但谷歌并没有这样做，而是一心一意提升搜索引擎的性能。

谷歌对于AdWords广告平台也采取了相似的做法。我们与美国在线（AOL）以及Ask Jeeves这样的广告发行合作伙伴达成交易。这些公司使用谷歌的广告系统将广告放在自己的网站上。对于这些合作交易，我们一直斟酌收入如何分成。比如，谷歌将广告放在美国在线或Ask Jeeves的网站上，广告被网站用户点击，广告商就要支付谷歌一定费用，而谷歌则要将这笔钱与发布广告的合作伙伴分成。怎么分呢？谷歌最重视公司的发展，而不是如何赚取更多的钱，因此我们的做法是尽量给合作伙伴多分。这自然深得合作伙伴的心。这些公司制定的收入目标都很有野心，于是当谷歌搜索引擎流量飞速增长时，它们的收入目标已越来越高。结果，为了到每季度末弥合实际收入与目标之间的差距，它们选择了增加广告发布量。

为此，乔纳森亲自拜访美国在线，建议他们不要增加网站的广告量。他告诉美国在线，这样做有损用户的利益，到头来会伤及他们自己的访问量。他的苦口婆心无济于事，美国在线仍然重收入轻发展，但谷歌恰恰相反。

毋庸讳言，一个成功的企业必须有可靠的赢利途径。过去高科技公司“对赚钱之道一窍不通”的说辞，无论放在当时还是现今都毫无意义。谷歌的创始人明白，公司要从广告中赚钱。具体的获利方式，两人在刚开始的时候还不甚明晰，于是他们便一边扩展谷歌平台，一边等待时机。但是，两人对一般的赢利模式非常清楚。

平台还有一个重要的优势：随着平台的不断扩张和不断升值，越来越多的投资会涌进来，有助于平台支持的产品与服务的升级。因此我们说，科技行业中的企业永远“只看平台，不看产品”。

科斯与企业的性质

互联网极大地激发了建立平台的能力与需求，这不仅适用于科技行业，在任何行业都是如此。互联网的这一优势虽然强大，却未受到应有的重视。

企业都会建立网络，但以往的企业网络往往都设在内部，旨在降低成本。这一点，与诺贝尔经济学奖得主、芝加哥大学教授罗纳德·科斯的观点相符。科斯认为，由于寻找卖主、商榷合同以及确保工作按要求完成的交易成本很高，所以企业往往会选择在内部而非通过外部合作来完成工作。援引科斯的原文：“如果在企业内部组织的一笔额外交易与通过在公开市场上完成同一笔交易或是在另一个企业中组织同样交易的成本相同，企业将倾向于扩张。”6920世纪的不少精明企业通过对具体盈亏的计算，发现科斯的理论在多数情况下都是正确的，内部管理经费的确要比外包交易成本低。在这一洞见的驱使下，他们尽量将工作放在企业内部完成，在不得不走出办公室时，他们也会选择与那些可以严密控制的小规模团队合作。因此，20世纪的企业大多是等级制度严明的集团，至多也只能算是形成了封闭式的企业网络。

时至今日，科斯的理论体系仍然适用，但它带来的结果却与20世纪不可同日而语。现在，企业不再对封闭式的体系进行最大限度的扩展，而是将越来越多的业务外包出去，与更多且更多样化的合作伙伴建立网络。为什么会这样？唐·塔普斯科特在《维基经济学》一书中说得好：“互联网的出现，使交易成本急剧下滑。现在我们应该把科斯法则倒过来：如果企业内部交易的成本不再高于外部交易的成本，企业将倾向于缩小。”70多数企业采取这种方式，纯粹是为了方便运营和降低成本：通过将工作外包给劳动力较为廉价的市场，企业可以削减成本。

但是，这些企业忽视了重要的一点：在互联网时代，创建网络不仅仅是为了降低成本和方便运营，更是为了从根本上提高产品质量。许多企业建立网络是为了削减成本，很少有企业是为了转变产品模式或商业模式。对于各行各业的现有企业而言，这样做可谓错失了一个巨大的良机，也为新竞争者提供了参与竞争的绝好机会。

推特不仅是一家高科技公司，也是一家出版发行公司。Airbnb是一个旅游住宿平台，打车应用程序Uber则提供个人交通服务。23andMe既是互动平台，也是一家消费者服务企业。在收取一定费用后，这家公司会为用户提供个人基因信息；如果收集的基因信息足够多，那么公司便能够创建一个强大的数据平台。比如，制药公司可以利用23andMe的数据寻找新试验的参与者，并将新的数据补充给23andMe。

类似的例子不一而足： Square提供小企业支付服务，耐克通过健身腕带涉足健身，Kickstarter经营众筹，MyFitnessPal是减肥平台，Netflix提供在线影片租赁，Spotify是音乐平台。这些企业将既有的科技因素以创新的方式结合在一起，对企业模式进行了全新的思考。他们创建了可供消费者与合作伙伴互动的平台，并利用这些平台打造与众不同的产品和服务。这样的模式在包括旅游、汽车、服饰、酒店、餐饮以及零售等行业都适用，随着用户量的提升，任何行业的产品都有提升的机会。71

这就是20世纪与21世纪经济的不同之处。在20世纪，单一而封闭的网络是主流，而21世纪的企业却靠全球开放网络制胜。我们的身边充斥着建立平台的机会，成功的领导者就是那些善于发现平台的人。

专注的力量

另一种方法，是寻找专业化途径。有时，创建平台的最好方法就是寻找一个有发展潜质的领域。7220世纪90年代末，谷歌专注于一件事：将搜索业务做好。我们通过五把标尺来衡量搜索引擎的好坏：速度（快比慢好）、准确（搜索结果与用户的搜索请求有多接近）、好用（所有的爷爷奶奶级用户是否都可以轻松使用谷歌？）、全面（我们是否搜索了整个网络？）、新鲜（搜索结果是否是最新的？）。谷歌致力于为用户提供正确的答案，常常将雅虎、AltaVista以及Ask Jeeves等搜索引擎的链接放在网页的下方，如果用户对谷歌的搜索结果不满意，就可以轻松尝试其他网站。

当时，多数具有竞争力的网站都在竞相转变为“门户网站”，也就是为满足用户的多种兴趣和需求而设立的综合性媒体网站。包括网景、雅虎以及美国在线在内的门户网站对搜索并无兴趣，因此它们很乐意与谷歌合作，让我们来负责这方面的工作。73谷歌坚信，在欣欣向荣的互联网行业中，搜索是最为重要的应用之一。但即便如此，我们之所以选择将搜索作为专攻的目标，并不是因为我们的水晶球告诉我们，搜索有朝一日终会比当时更受瞩目的门户网站商业模式更赚钱、更成功。之所以专注于搜索，是因为谷歌认为自己在这方面比任何企业都要领先。74因此，在互联网的发展早期，谷歌没有像行业内的其他企业一样忙于打造和经营自己的门户网站，而是不断地改进搜索引擎，为用户提供越来越好的搜索结果。

（通过谷歌引擎的改进，用户可以越来越方便地在信息发布网站上找到新闻资讯以及娱乐消息，这些网站的点击量自然会攀升，从而刺激在线内容的传播。）

开放为王

开放的平台更容易实现快速扩张。我们可以看看最大的平台——互联网的发展。在20世纪70年代初，温特·瑟夫和罗伯特·卡恩设计了TCP/IP（传输控制协议/互联网互联协议），并通过这一协议实现了不同计算机网络（比如互联网的始祖阿帕网）之间的连接和沟通。75当时，两人对于连接的网络数量及规模并不清楚，因此并没有为可连接网络数量规定上限。实际上，只要遵从TCP/IP，任何网络之间都可以连接。这个决定赋予互联网开放的特性（当时人们并没有预见这个结果），直接催生了今天人们天天使用的神奇的互联网。（经济学家哈尔·瓦里安说，互联网其实是“一次结果失控的实验室实验”。）

我们也可以看看固定电话这个经典的例子。开始，AT&T（美国电话电报公司）在美国的电话网只是作语音交流之用的单一功能平台，随着时间的推移，AT&T电话网的发展逐渐趋于停滞。其间，固话并没有出现任何创新，唯一的增长来源，就是靠人口的增长及成长为青少年的“婴儿潮”一代对个人电话专线的需求。但当时出于政府的硬性要求，AT&T不得不开放网络，允许新的设备及通信公司加入，从而开启了创新的大门。新型的电话、传真机、数据调制解调器、廉价的长途通话（还记得“长途电话”这个说法吗？以前这可算是一项专门服务呢）……所有这些新发明，都是在网络解除封闭后才进入我们生活的。76

另一个例子是IBM的个人电脑。1981年，IBM推出个人电脑，其构造可以让软件研发者和电脑生产商在上面安装应用程序和附件，甚至可以“克隆”出自己的电脑，且不必向IBM支付授权费用。这一决策帮助IBM个人电脑成为当时刚刚崭露头角的“微机”市场上不可撼动的标准，极大地推动了微软和英特尔等几家当时尚不成气候的企业的发展。77同时，众多应用程序、电脑附件以及野心勃勃的电脑生产商也因此涌入了行业之中，为接下来25年的电脑主流市场奠定了基础。如果个人电脑的平台是封闭的，那么后续这一切也就不会发生了。78

“开放”这个词带有些“罗生门”的意味，不同的企业会为不同的目的而对这个词做出不同的定义。从总体上来说，开放的意思是，推进软件编码或搜索结果等知识产权信息的共享，遵守通用标准而非自己订立标准，让消费者享有随时退出你的平台的自由。传统的MBA思考方式要求针对竞争对手建立起可持续的竞争优势，然后关闭城门，严防死守。但就像多数“异端”洞见一样，开放对于当时的既有主流思想而言可谓是一个严重的威胁。把消费者妥妥地锁进你的封闭领地，自然要比踏入未知的荒野，靠创意和优势取胜容易许多。选择了开放，你虽然放松了控制权，却换来了规模和创新。79相信你的创意精英们吧，他们知道该怎么做。

如果你正在与一家地位根深蒂固的企业相抗衡，你可以让其根基成为你的利器。你的竞争对手实力超群，你可以用你具有颠覆性的产品配以颠覆性的企业模式，向对方发起挑战。开放的模式非常有助于进行这样的竞争，因为开放不但有助于吸收创意（比如为企业平台增添新的卖点，从合作伙伴那里获取新的应用程序），也可以降低互补性元素的成本。这不仅能让用户得利，也有助于企业生态的发展，而这些机遇，（可想而知）通常都是由于传统企业闭门造车而产生的。举例来说，可汗学院（Khan Academy）80、Coursera以及Udacity课程在教育市场中争取的地位是有目共睹的。它将互联网时代的科技成果（比如在线视频以及互动式社交软件）与开放式的商业模式（任何人都可以免费听取所有课程）相结合，颠覆了主流教育机构根深蒂固的运作方式（用高学费来弥补高成本）。没有人能够预见这些颠覆模式会不会或有哪些将蓬勃发展，也不知道那些身手敏捷的既有企业会不会扼制后来者的袭击。但有一点是肯定的：科技与开放相结合的模式会为我们营造更好的学习环境，就如可汗学院的使命所述的那样：“给所有人提供免费的世界级教育平台”。

开放也可以让成千上万人的才能为你所用。正如太阳计算机系统公司的创始人之一比尔·乔伊所说的：“无论你是谁，世界上最精明的人才大多都在为别人效力。”81开放可以刺激更大的创意，因为人们不必再去重复已有的成果，转而全身心地用新的创意推动整个行业体制的发展。在线影片租赁提供商Netflix就是一个很好的例子。2006年，这家影片租借公司想对影片推荐指数的计算方法做一改进，但内部人员却没能商量出什么好方法。之前，Netflix曾将1亿条匿名用户的影片评分汇总在一起，作为公司的专有数据。公司把这些数据发布了出来，并且宣布，谁能第一个使用这些数据计算出比现行计算法准确10%以上的电影评分，这支团队或个人便可以获得100万美元的奖励。也就是说，这场竞赛本身也是开放式的：Netflix将各参赛组的结果公布在选手分数榜上，并在三年之内找到了问题的解决方法。82

除此之外，开放还有一个同样重要但却不太明显的好处。如果你把所有的信息都放在网上，这说明你没有什么好隐瞒的。如果谷歌把软件的源代码公开，那么这代码是否偏向某一公司的利益，大家是有目共睹的。如果果真如此，就应该采取行动，纠正这种偏向。实际上，开放源代码意味着我们关注网络平台的培育，关注整个行业乃至全社会。这让大家看到，竞争环境是公平的，没有谁占有特殊的优势。排除对不公平竞争的质疑，对发展是非常有利的。83

开放模式的另一个优势是让用户享受到了自由，来去自如，这与将消费者禁锢起来的做法正好相反。在谷歌，我们专门有一支团队，如果用户选择离开谷歌，这支团队会尽量为他们提供方便。我们希望在公平的环境中竞争，靠自己的优势来赢取用户的忠诚与信赖。如果用户可以轻松选择退订你的服务，那么你就得付出努力，让他们愿意继续留下来。

选择封闭系统的前提

开放无关道德，开放往往是激发创意和降低成本的最好方式。因此，我们可以将开放当作一种战略措施，问问自己：开放能否帮助扩张业务和赚取收入？开放可以为企业带来道德光环，从而吸引创意精英的到来。没有什么比全球平台更能改变世界。

除了几种例外，谷歌一般采取开放模式。在这些例外情况下，我们常常会背上“虚伪”的指责。因为有人会认为，谷歌虽然在某些领域大力推崇开放模式，却偶尔连自己也做不到言行一致。其实，这并不算虚伪，而是务实的表现。谷歌通常最推崇开放，但在有些情况下，封闭也能取得良好的效果。如果你的产品有明显的优势（通常是因为产品背后有强大的技术洞见做支持），而你处在一个快速发展的新兴市场，那么你无须公开你的平台，也可以快速成长。起初，谷歌的搜索和广告引擎就是这样发展壮大起来的，但是，这种情况非常罕见。

另外，开放的平台有时对用户和创意无益。多数封闭平台的既有企业都会说，开放会对品质造成打击，因此，封闭平台是为消费者利益着想，充分表现了他们的行业良心。对于上面所举的谷歌的例子而言，这样的说法的确有一定的道理。如果开放我们的搜索和广告算法，就会使质量遭到重创，因为在搜索领域，许多人都不惜以降低用户体验的代价来增加收入，他们不希望让用户找到与搜索请求最相关的结果和广告，而希望用户浏览他们给出的结果和广告，即便为用户添乱添堵也在所不惜。因此我们认为，谷歌对用户搜索请求与搜索结果进行匹配的演算法进行保密，对搜索引擎的大环境最有好处。

2005年，谷歌收购了安卓手机操作系统公司。当时的安卓规模尚小，有关是否开放安卓系统的问题，谷歌的高管们各执己见。安迪·鲁宾以及安卓团队原本打算封闭系统，但谢尔盖的意见却完全相反。他认为，开放又有何妨呢？安卓系统的开放，可以帮助谷歌在四分五裂的手机操作系统市场中快速实现扩张。因此，谷歌选择将安卓做成了开源系统。与此同时，苹果公司推出了iPhone手机。苹果选择了控制，因此他们采用了封闭式的iOS系统。而安卓则继续保持开放，实现了惊人的发展。安卓系统的平台对谷歌搜索引擎的使用量起到了积极的推动作用（使用智能手机上网的人越多，就意味着使用搜索的人数与频率都在上涨），从而帮助谷歌顺利实现了从个人电脑到个人手机的转变。iOS系统虽然保持封闭状态，也实现了规模和利润双丰收。对于一家新成立的企业而言，谷歌与苹果的两条路都是康庄大道。但请注意：苹果iPhone的成功与谷歌搜索引擎的成功一样，都有一套非同寻常的技术洞见做支持，两家企业之所以能在如此急速发展的市场中制造出卓越的产品，靠的都是技术洞见。如果你能像苹果一样通过封闭系统大获全胜，那么当然可以选择封闭。如果不能，那就选择开放吧。

莫被竞争对手牵着鼻子走

许多企业领导者非常关注自己的竞争对手，这让我们颇感诧异。走进一间坐满大企业资深管理者的会议室，你会发现他们常常因查看手机和想别的事而分心，而一旦提到有关竞争对手的话题，他们就会立即正襟危坐。这就好像你在企业中升到某一级别，竞争者的一举一动和自己部门的表现同样令你关切。坐在企业最高位置上的人，往往更是感觉危机四伏。

这种心态会让人渐渐落入平庸。一些企业领导者花费大量的时间来观察和模仿竞争者，等到最终有所突破、敢于做新的尝试时，他们却在探索的路上瞻前顾后，只敢小心谨慎地做出收效甚微的改变。紧盯你的竞争对手能够给你带来慰藉。企业往往喜欢扎堆，这样一来，谁也没有好机会。就像拉里·佩奇说的一样，如果你的工作只是击败那些和你套路基本相当的公司，那又何谈乐趣呢？84

如果你把注意力放在竞争对手身上，那你绝不会实现真正的创新。当你与竞争对手为了市场占有率的几个百分点争得不可开交时，半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者，用全新的平台颠覆整个游戏。在这里仍引用拉里的话：“毋庸赘言，我们也会在一定程度上思考竞争的问题。但我认为，我的工作任务几乎可以说是让大家不要去为竞争者分心。我觉得一般人都倾向于思考那些既已存在的事物，而谷歌的任务就是去思考那些一般人尚未想到却非常需要想的事。反过来说，如果我们的竞争者也会这样想，按理来说他们是绝不会把这个秘密透露给谷歌或任何人的。”85

这不是说可以对竞争对手视而不见。竞争对手可以促使你前进，让你保持警醒。无论如何要提醒自己时时保持警惕，我们总有掉以轻心的时候。但是，没有什么比竞争对手更能燃起我们的斗志了。2009年，微软公司推出的必应搜索引擎引起了谷歌的极大警惕，我们调动全员，全力以赴地加强谷歌搜索引擎的建设。这一系列的努力，催生出了Google Instant（在用户输入要求时就能显示搜索结果）以及Image Search（将图片拽入搜索栏，谷歌就能辨别出图片内容并用图片作为搜索请求）等新功能。不难看出，必应的出现与谷歌搜索引擎这些激动人心的新功能之间，有着千丝万缕的联系。

就像尼采在《查拉图斯特拉如是说》一书中所写的一样：“必须以你的敌人为傲，这样，敌人的成功就能变成你自己的成功。”86为你的竞争对手骄傲吧，但不要追随他们。

第三章
人才：招聘是你最重要的工作

2000年2月的一天，乔纳森来到山景城，为谷歌产品负责人一职与谢尔盖进行面谈。当时乔纳森是Excite@Home的高级副总裁，对自己的工作很满意，对跳槽一事还不太确定。如果决定跳槽，他觉得自己应该成为在线搜索和广告方面的专家。实际上，他是克莱纳·铂金斯投资公司的合伙人兼谷歌与Excite@Home董事约翰·多尔推荐的人选。因此，只要他肯张口，这个职务就是他的了，而谢尔盖估计想利用这次面谈说服他就任。

谷歌办公楼距离101号公路仅一箭之遥，位于湾岸公园大道（Bayshore Parkway）。乔纳森来到人员拥挤的办公楼，跟随谢尔盖走进会议室。一番简单的寒暄之后，谢尔盖向乔纳森抛出了他在面试中最喜欢问的一个问题：“你能不能把一个我不懂的复杂问题解释清楚？”竟然还真要接受面试？这让乔纳森出乎意料。乔纳森在克莱蒙特麦肯纳学院主修经济学，是斯坦福大学一位经济学家的儿子。平复了一下心情之后，他在白板上证明了一条经济学定律：边际成本曲线和平均成本曲线相交于平均成本曲线的最低点。接着，乔纳森想说明如何利用成本与收益函数找到最合适的产量，并通过产量最大化赢利，他打算用这招在谢尔盖面前炫炫技（对于主修经济学的人来说，这当然再简单不过了）。不一会儿，谢尔盖便开始一边把玩着他的溜冰鞋一边往窗外看去，这让乔纳森意识到，他的讲解并不透彻。他没能教给谢尔盖任何新知识，讲解的经济学定律也没什么趣味性，而且，作为数学达人，谢尔盖很可能已经对白板上经济学等式的解法了然于心了。乔纳森必须赶紧改变策略，因此他停止卖弄经济学，重新提出了一个话题：求爱的秘籍。他以自己的太太为例，以如何“抛下诱饵”作为引子，开始讲起自己是如何“钓”到与太太的第一次约会的。87谢尔盖渐渐来了兴致，乔纳森最后得到了这份工作。88

如果你问大企业的高管：“你工作中最重要的事情是什么？”多数人都会条件反射似的回答：“开会。”如果你非要刨根问底，“不，我不是在问你最无聊的事情，是在问你最重要的事情”，那么他们估计会想出几条在商学院学到的基本原则，比如“通过制定巧妙的战略以及创造协同机会，在竞争日渐激烈的市场中实现增长”。想想看，如果你把同样的问题抛给顶尖的体育教练或俱乐部总经理，他们会如何作答呢？这些人整天也有开不完的会，但他们回答的最重要的事情，可能是举行选秀、招募或购买最棒的运动员。这种聪明的体育教练明白，再多的战略也无法替代人才，这一点不仅适用于体育场，在商场上亦是如此。物色人才好似刮胡子：如果你不每天下功夫，别人就会看出来。

对于管理者而言，“工作中最重要的事情”是招聘人才。谢尔盖在那次面试乔纳森时，不仅仅是在按流程办事，而是要认真做好。起初，乔纳森觉得谢尔盖之所以对面试这么认真，是因为自己铁定会成为谷歌高管、要与谢尔盖紧密合作。但来到谷歌后乔纳森发现，谷歌的领导人对每位面试者的态度都是一丝不苟的。无论面试者应征的是初级软件工程师还是高级总经理，谷歌的面试官都会认真投入时间和精力，尽其所能地为谷歌引入顶尖人才。

你可能觉得这样尽职尽责的做法不足为奇，但事实并非如此。多数高管在上任之前，都要通过“递简历、电话约谈、一次又一次面试、开出条件、反复讨价还价、接受工作”这个常见的流程。但一旦上任，他们就会对招聘事宜避之唯恐不及。他们觉得招募人才是面试官的活儿，像阅读简历这样的事，完全可以委派给年轻的助理或人力资源部的工作队员。面试是个苦差事，而冗长的面试反馈表又让人望而却步，因此免不了把填表任务拖到周五下午快下班的时候，但这时，面试过程中的细节早已模糊不清了。因此，面试者仓促地赶出一份报告，暗自希望他们的同事能给出更靠谱的反馈意见。在多数企业中，高管职位越高，对于招聘事宜越是不管不问。但实际上，这样的做法是本末倒置。

要在互联网时代招聘到优秀的人才，还有一个更为重要的因素。传统招聘模式的层级制度非常严明：决定大权掌握在用人部门的经理手中，用人部门的其他成员提出自己的意见，无论经理做出怎样的决定，高管都会盖章批准。这种模式的问题是，入职新人进入的公司（应该）团结协作，公开透明，员工享有高度的自由，不重视等级。而现在，单凭一位部门经理的意见就做决策，会对其他团队产生直接的影响。

传统的层级招聘制之所以不适用，还有另外一个原因。领导者（以及管理学书籍的作者们）常说自己会招聘比自己更聪明的人，但实际上，这种情况在层级招聘制度下很难发生。“这个人挺聪明，我们就招聘他吧。”这种决策的确很合理，但我们感性的一面可能会盘算：“如果他比我做得更好，我就丢面子了。这么一来，我的升职计划就泡汤了，不但在孩子面前直不起腰，我老婆也会带着我们的狗狗和卡车和那个她在咖啡馆认识的男人私奔了。”在这种情况下，感性的一面往往会击败理性的声音。也就是说，人的本性会占上风。

谷歌的创始人从刚起步时就明白，要持续地雇用顶尖人才，就不应遵循美国企业的招聘模式，而应参照美国大学的筛选模式。美国大学一般不会开除学校教授，因此他们通常会成立委员会，花很长时间来设置教职员工的招聘与升职体制。正因如此，我们两位作者认为，应该摒弃层级制，招聘结果应该通过同事评估、由委员会来定夺。另外，招聘目的应是尽可能吸引最优秀的人才，即便暂时没有与此人经验相匹配的空缺职位也应如此。埃里克就是在没有适当职位的情况下把谢丽尔·桑德伯格招入麾下的。没过多久，谢丽尔就承担起小企业销售团队的创建工作，而这项业务，正是谢丽尔帮助首创的。（众所周知，此后不久谢丽尔便离开了谷歌，跳槽到脸谱网做了首席运营官，还成为畅销书作家。在你雇用的创意精英中，一些人最终会巧妙地在公司之外为自己创造机遇。在本章靠后的部分，我们会进一步谈及。）同事评估的招聘体制不以组织为重，而以人才为本。创意精英们比具体职位更重要，公司比经理人更重要。

“人才是企业最重要的资产”，这是老生常谈，但真要按这句话的要求来创建创意精英团队，并不简单。重视人才，必须改变团队成员的招聘方式。好在，这些改变任何人都能够做到。对于运营中的企业而言，第一章就企业文化给出的一些建议采纳起来或许有一些难度，不过招聘方式的改革所有人都能做到。改变招聘方式也有棘手之处，因为要把招聘做好，需要投入许多时间和精力。但即便如此，这也将是你最好的投资。

羊群效应

优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优质人才的加入。89顶尖的员工团队就像一个羊群，也就是说，人与人之间是互相效仿的。你只要招到几个优质人才，就会有一大群优质人才跟过来。谷歌以顶尖的环境和设施而著称，但多数创意精英之所以选择谷歌，并不是看中了我们的免费午餐、按摩补贴、绿油油的草坪，以及允许带狗狗进入办公室。他们之所以加入谷歌，是因为想要与顶尖的创意精英共事。

“羊群效应”其实是一把双刃剑：虽然A级人才大多会招聘A级人才，但B级人才却不仅会招聘B级人才，还会招来C级和D级人才。所以，如果你在标准上打折扣，或是掉以轻心招聘了B级人才，那么很快你的企业中就会出现B级、C级甚至D级员工。羊群效应可能对企业大有裨益，也可能对企业造成毒害，其威力在由创意精英组成的新企业中尤为明显。在这种情况下，每位员工对企业的影响力被相对放大，且最早进入企业的员工影响力更加突出。另外，当你把优秀的员工聚集在一起时，你就为他们创造了共享灵感、为实现灵感而齐心协力的环境。情况通常如此，但在早期尤为突出。

精心策划可以营造出良性的羊群效应。“你很棒，我们就招你了。”90这是句吸人眼球的谷歌早期招聘语，其设计初衷就是让新员工产生“好啊，这家公司想要我，我也挺想加入其中！”的想法。虽然谷歌的招聘标准非常高，但这句招聘语不仅没有让求职者对谷歌望而却步，反而成为吸引全球求职者的一个招募手段。乔纳森的办公桌上曾放着一摞由他招入公司的人的简历，在即将要谈妥一位应聘者的时候，他会把这些简历递给对方，让对方对自己将要加入的团队有个了解。乔纳森并没有从所有雇用的员工中挑出佼佼者的简历装点门面，而是把他团队的所有简历全部交出。因此，应该从一开始就设置较高的招聘标准，这样才能吸引高水平人才。

这个忠告在招聘产品部门人员时尤其适用，因为这些人非常容易影响其他员工。在产品人员的招聘过程中务必严格把关，如果你能确保产品这一企业核心部门的人员的质量，这种卓越的质量便会感染其他团队。在企业急速发展带来的喧嚣中，人们往往难免在质量上妥协，而你的目标就是在招聘上严格把关，绝不妥协。

有激情的人不把“激情”挂嘴边

激情，是创意精英的一个明显标志，因为他们都是用心之人。但是，真正有激情的人往往不把“激情”一词挂在嘴边，那么，你该如何判断某个人到底是否有激情呢？以我们的经验来看，许多应聘者都知道激情是面试官看重的一个品质。因此，如果一个人一张口就大肆强调“我是个对……很有激情的人”，接下来又讲到旅游、足球或家庭这种非常空泛的话题，那么你就应提高警惕。因为，唯一能让此人激动的，或许就是在各个面试场上拿“激情”侃侃而谈。

有激情的人不会用激情到处招摇，激情在他们的心中，在他们的行动中。坚持、刚毅、认真以及专注，激情的这些特点绝不是简历上的辞藻堆砌出来的。激情也不总是与成功挂钩，如果某人对一件事充满激情，那么即便刚开始没有获得成功，他们也会长时间地坚持下去。失败往往是不可避免的（正因为此，谷歌才如此看好擅长运动的人。因为运动能教人如何从失败中重新站起来，或至少提供了许多这种锻炼人的机会）。有激情的人一谈起自己的追求便往往会滔滔不绝，有的追求是工作上的：对于谷歌而言，“完善搜索功能”这个追求就足够让人毕其职业生涯为之奋斗，同时每天都兴致勃勃、全心投入了。有的追求也可以是个人的爱好：安卓系统的创始人安迪·鲁宾就是机器人的狂热爱好者（谷歌最近正着手机器人领域的探索，安迪就是这方面的领头人），谷歌的第一位工程负责人韦恩·罗辛痴迷天文望远镜，而我们的埃里克“机长”则迷恋于飞机和飞机驾驶（也喜欢讲有关开飞机的故事）。

这些兴趣虽然看似只是业余消遣，却往往能为企业带来直接的利益。安卓伟大的发明Sky Map91，是一款可以将手机变成星象图的天文观测软件。这款软件就是一群谷歌人利用业余时间（我们把业余时间叫作“20%时间”，在后文中会谈及）研发出来的。这并不是因为他们对编写电脑程序情有独钟，而是因为他们是狂热的业余天文爱好者。我们的一位应聘者学习过梵文，另一位则爱好修理老旧的弹球机，他们也同样让我们印象深刻。这些人的狂热兴趣让他们显得更有魅力，正因如此，谷歌在面试过程中绝不会禁止应聘者侃侃而谈，如果说到他们最有激情的话题，我们巴不得他们滔滔不绝。

应聘者一开口，你就应当仔细倾听，看看他们是怎样激情四射的。比如，运动员大都激情澎湃，但企业需要的，到底是独自一人打磨技艺的铁人三项和马拉松运动员，还是与团队一起训练的人？你眼前的运动员是习惯一人行动还是融入集体，性格是孤傲排外还是与人打成一片？应聘者明白，大多数人都不喜欢职场上的独狼，因此在谈论自己的职场经历时，有人会逢迎面试官的喜好作答。但在谈论自己的爱好时，人们往往会放下戒心，而你则可以利用这个机会更好地考察对方的个性。

雇用学习型动物

想想你的员工。在他们之中，你能坦承谁比你聪明吗？在国际象棋、益智问答游戏或是填字游戏双人对决中，你不希望遇到的对手是谁？我们曾经奉劝大家，请务必雇用那些比你聪明的人。对于这个忠告，你遵守得如何呢？

这个忠告今天仍然适用，但不是因为表面原因。毋庸置疑，聪明人博学多识，因此要比那些资质稍逊的人更容易做出成绩。但是，我们希望你在招聘时不要太看重应聘者掌握了多少知识，而要重视他们尚未开发的潜力。雷·克兹维尔曾说过：“信息技术正在呈指数级发展……但人们对未来的直觉并不呈指数级跟进，而是线性的。”92依我们的经验来看，非凡的智慧是所有“指数级思考者”的首要条件。想要衡量人们对变化的处理能力如何，智慧是一个绝好的指标。

但是，智慧并非唯一的判断标准。我们认识许多聪颖过人的人，在面对变幻莫测的“过山车”时，他们却选择乘坐自己熟悉的“转转杯”。面对那些令人揪心的上下颠簸，他们只会一味地选择规避；换句话说，他们选择了逃避现实。亨利·福特曾经说过：“不管你是20岁还是80岁，只要停止学习，就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。”93而我们理想的应聘者，都是那些勇于乘坐过山车且学习不辍的人。这些“学习型动物”不仅有处变不惊的智慧，也有乐于享受变化的心态。

心理学家卡罗尔·德韦克用另一种方式来形容这种人，她说，这种人拥有所谓的“成长型思维模式”。94如果你觉得你已经定型，那么无论环境如何，你都会一次又一次地重蹈覆辙。但如果你拥有成长型思维模式，你就会相信，经过努力，你的个性是能够培养和改变的。你能够改变自己，也能够适应环境；实际上，在不得已的情况下，你反而能更好、更自如地做出改变和适应。德韦克做过的实验表明，思维模式可以引发一系列的想法和行为：如果你觉得自己的能力是固定不变的，你就会为自己设定德韦克所谓的“操作性目标”，以保持自己的形象。如果你的思维模式是成长型的，你就会为自己拟定“学习目标”95，这些目标会鼓励你勇于挑战，而不会因提出愚蠢问题或给出错误答案而惴惴不安。之所以不因此而担忧，是因为你是好学的动物，而从长远来看，这有助于你积累更多的知识、攀登更高的山峰。96

多数人在为某一职位招聘员工时，会寻找曾经在这个职位上有过良好业绩的人。但是，靠这种方法是找不到学习型动物的。随便找一份招聘广告细读，你就会发现，任何职位的选人标准中，“相关经验”这一项都排在前面。如果公司正在招聘一位微件^[1]设计师，那么在相关要求中，你定会发现“5~10年的微件设计经验”以及“‘微件大学’毕业生”这样的条目。

偏重专业而忽视智慧的做法完全是本末倒置，在高科技行业更是如此。世界上每个行业以及每项事业的发展瞬息万变，你正在为之物色人员的职位自然也会变化。昨日的微件明日就会过时，在这种变动的背景下，雇用专家会留下隐患。本来被视为优势的专业知识和技能，会让专家在解决问题的过程中带有偏见，也会让他们难以接受由新洞见支持的创新解决方案。而聪明的通才不存在偏见，因此能够自如地审视各种各样的解决方案，并从中筛选出最好的对策。

寻找学习型动物颇具挑战。乔纳森常用的方法，是让应聘者对以前犯下的一个错误进行剖析。在刚刚步入新千年的时候，他会问应聘者：“1996年互联网发展浪潮中，你错失了哪些机遇？你做对了什么？做错了什么？”这是一个暗藏玄机的问题。这个问题先让应聘者说出自己的预见，又引导他们联系实际的观察和感悟，并逼他们承认自己所犯的错误。这是实实在在地承认自己的失误，而不是用“我最大的弱点就是我的完美主义”这样的话搪塞过去。对于这样的问题，谁也不可能给出虚假答案。

这个问题也可以用于近期发生的任何大事上。提这个问题的目的，不是检验对方是否有先见之明，而是看对方是如何从错误中总结经验、思想是如何走向成熟的。很少有人能给出令人满意的答案，但一旦出现让人眼前一亮的答案，你面前的应聘者很可能就是学习型动物了。当然，有的学习型动物会直截了当地告诉你：“我没有什么特殊禀赋，只是抱有狂热的好奇心。”97这句话出自爱因斯坦之口。面对这样的人才，我们会毫不犹豫地招入谷歌（虽然他把“狂热”一词挂在嘴边，但创立相对论这个成就足以让我们忽视这一点小小的瑕疵）。

在把学习型动物招入公司之后，请让他们继续学习！98为每位员工创造不断学习新东西的机会，即便是不能为公司带来直接利益的技能和经验也要让他们接触，然后，鼓励他们把所学的东西付诸实践。真正的学习型动物乐意利用各种培训和机遇来充实自己，因此，这样的要求对他们而言并不苛刻。但对于那些不喜欢尝试的人就要多加注意了：或许，他们并不是你认为的学习型动物。

机场测试

综上所述，激情、智慧以及学习型思维模式都是招聘中不可或缺的参考条件。而除此之外，应聘者的性格同样至关重要。我们要寻找的人，不仅要待人亲切、值得信赖，也要处事周全、了解世界大势。我们要找的，是有趣的人。

以往的面试就像是电视剧《广告狂人》中演绎的一样，总少不了一顿午餐或晚餐或小酌几杯。因此，要判断对方的性格通常并不困难。这样的场合，可以让面试官看看应聘者在私底下是以怎样的面貌示人的：应聘者放下戒心时是什么样子？他是如何对待服务生的？优秀的人才无论是在清醒还是微醺时，都会待人和善。

而现在，面试官很少再把应聘者灌醉，因此，你必须保持敏锐的观察力，尤其要注意对方在正式面试开始之前和之后的表现。乔纳森还在上商学院二年级的时候，曾经参加过一家大型咨询公司的面试。竞争对手是一位出身豪门、家境优渥的男子（乔纳森肯定，他的名字叫作霍兹沃茨·博兹沃茨三世），他不仅资历优于乔纳森，长得也比乔纳森帅。乔纳森觉得，这工作一定是博兹沃茨的囊中之物，自己没戏了。但乔纳森在等待面试开始时与行政助理闲聊了几句，发现她正准备去加州旅行。加州恰好是乔纳森的家乡，于是他马上和对方分享起旅行小贴士，还为对方介绍起景点来。翌日，那家公司打电话来商讨录用具体条件时，乔纳森以为要么是出了岔子，要么就是公司决定同时雇用两个人。但他弄错了。用面试官的话来说，博兹沃茨之所以没有被录用，是因为“他对我秘书的态度非常恶劣，但是我的秘书却非常喜欢你”。通常，我们都会询问助理对应聘者的看法，也会听取他们的意见。姑且把这叫作“博兹沃茨法则”吧。

另外，应聘者是否有趣，与好的性格同等重要。想象一下，你要与一位同事一起在机场里因飞机延误而待上整整6个小时。你能与他开心聊天打发时间吗？你会享受这段时光，还是没过多久就从你的手提行李中翻出平板电脑，拿查阅收件箱或浏览新闻当挡箭牌，避免和旁边这个无聊的人再有任何交谈机会呢？（电视明星蒂娜·菲也有自己的一套类似的测试，她把这个测试的由来归功于《周六夜现场》制作人洛恩·迈克尔斯：“如果你不想和某人在凌晨3点的洗手间外偶遇，那就不要把这个人招进来，要不你一整夜都要守在办公室不敢出来了。”）99

在面试反馈表上，我们将“谷歌范儿”（Googleyness）与一般认知能力、职位相关知识以及领导经验并列为评判人才的四大板块，从而将机场测试正式纳入了谷歌面试体系。所谓“谷歌范儿”，包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。

（拉里和谢尔盖在物色首席执行官时，把机场测试推进一步，他们邀请应聘者共度周末。埃里克则相对保守：“伙计们，我不必和你们一起去参加狂欢节吧，咱们改吃晚餐好不好？”）

客观评价人才

能够通过机场测试、具有谷歌范儿、即便在凌晨3点的《周六夜现场》洗手间偶遇也不会尴尬的人，一定是值得你尊敬、能够与你相谈甚欢的人。不过，你不必非要喜欢他。想象一下，与你一起被困在洛杉矶国际机场的人与你没有共同话题，与你所持的政治立场势不两立，但他跟你在智慧、创意以及谷歌范儿的其他方面势均力敌（甚至更胜一筹），那么，你们两人仍然能够进行一场思想碰撞的对谈，而且你们俩在同一团队也会让团队受益。

我们常听到有人说，想找那种可以一起小酌一杯的人共事（或是选这种人当总统）。其实，我们办事最有效率的一些同事，恰恰是我们最不想一起把酒言欢的人。（何止如此，我们偶尔甚至想把酒泼到这种人身上。）和不喜欢的人共事不可避免，因为一家公司的全体员工不应该千篇一律，千篇一律恰恰是失败的温床。要想避免目光短浅，听到各不相同的观点（即观点多样性）是你最好的法宝。

我们可以把话题扯到一个“政治正确”的方向上，大谈保持人员在种族、性取向、身体条件以及所有其他特征上的多样性（事实也的确如此）。但是，如果仅仅以企业利益为出发点，招聘多样化人才的做法便更显正确了。拥有不同背景的人，世界观各不相同。男人和女人、白人和黑人、犹太人和穆斯林、天主教徒和新教徒、克林贡人和罗幕伦人100、亚洲人和非洲人、残疾人和健康人……所有这些不同都可以带来课本上学不到的洞见。如果把这些人集结在同一个工作环境中，众人汇集而成的眼界之宽广，是千金也换不来的。101

优秀人才的行为举止往往不拘一格。在准备面试时，请务必在进门前把你的偏见抛到一边，102集中注意力，看看应聘者是否拥有成功和超越所必备的激情、智慧以及个性吧。

把人才招进来之后，这些法则同样适用于人才的管理。就像招聘过程一样，管理人才也应将打造任人唯贤的环境作为唯一目标，因此，对业绩的管理也应以数据为基础。我们无法强迫自己摒除对性别、种族以及肤色等因素的偏见，因此，我们应建立以事实为准的客观方式来评判人才。这样，最优秀的人才不论长相如何，不论来自哪里，都能在企业中大显身手。

加大光圈甄才

理想的人选就在那里。他们拥有激情和智慧，为人正派、视角独特。那么，你该如何找到他们并将他吸引到你的团队中来呢？这个链条上共有四个缺一不可的环节，分别是：物色、面试、录用、谈论待遇。

让我们从物色开始说起，在这一环，你需要先勾勒出心目中的人选类型。我们负责人员招聘的同事玛莎·约瑟夫森把这个过程称作“加大光圈”。所谓“光圈，”就是相机上一个允许光线进入内感光面以捕捉画面的装置。一般招聘主管的“光圈”非常小，他们只会考虑那些在某些领域拥有一定头衔的人，也就是那些无疑能够出色完成当前工作的人。然而，有洞见的管理者会把光圈调大，将那些被一般标准排除在外的人也纳入考虑范围。

比如，有一家公司以人才济济而名声在外，你偏偏喜欢挖他们的墙脚。这家公司知道你在“觊觎”他们的员工，于是便设下了重重障碍。但如果你能把光圈调大，去物色一些不仅今天能完成工作，明天也能把工作做好的人，你就能挖掘出一些精英之才，或许还能为这些人提供他们当下的雇主无法提供的机遇。有的工程师想加入产品管理团队，却无法从自己的团队脱身；有些产品经理想做销售，却苦于没有空缺……如果你愿意冒险鼓励人才去尝试他们从未挑战过的任务，你就能得到一些非凡的俊才。这些俊才之所以愿意加入你的团队，也正是因为你愿意冒险任用他们。他们的加入，则会引来更多勇于挑战自我的人。

举例来说，如果你想招聘一位软件工程师，而你所有的软件编码都是使用同一种计算机语言写成的，这并不意味着你只能寻找精通这种语言的专家。你应该排除编程语言的限制，聘用你能找到的顶尖工程师，因为任它是Java、C、Python还是Go103，最棒的工程师都能做到融会贯通。一旦编程语言更新换代（这是不可避免的趋势），你聘用的工程师会比任何人都更适应这种转变。超级计算机之父西摩·克雷在招聘时会特意聘用那些没有经验的人，因为这些人“通常不知道何为不可能”。104由玛丽莎·迈耶创立的谷歌助理产品经理（APM）项目也沿用了类似的洞见，当时，她是乔纳森团队的一名负责人，负责从应届毕业生中聘用我们能找到的最聪明的计算机科学家。这不稀奇，也不困难，许多企业都会聘用出色的大学应届毕业生。但要从项目中给毕业生安排有实际意义的重要职位，就是难点所在了。把这样的职位交给创意精英，可以让他们大展身手，却会让规避风险的管理者心惊肉跳：这些新人完全没有工作经验！（这反倒是好事！）他们要是搞砸了该怎么办？（出错是不可避免的，但新人也会有出人意料的创举。）作为谷歌的第一任助理产品经理，布赖恩·拉科夫斯基为我们开了一个好头。一从斯坦福大学毕业，他就被招到了谷歌，担任Gmail产品经理，在谷歌首席工程师保罗·布赫海特的直接管理下工作。现在，布赖恩已经是安卓团队的一位负责人，且Gmail也没有被我们搞砸。

当然，我们也有搞砸的时候。萨拉尔·卡曼加曾对我们一位年轻的市场专员印象深刻，想把他调到助理产品经理项目里。不巧的是，这个项目只接收有计算机科学学位的人，因此这位市场专员并不符合条件。萨拉尔据理力争，说这位年轻人是自学成才的程序员，还拥有“与工程师密切合作及与物流相关的经验”，但包括乔纳森在内的几位说了算的高管仍然坚持己见，他们不愿把光圈调大，否决了为这位年轻人调职的请求。这位名叫凯文·希斯特罗姆的市场专员最终选择离开谷歌，与他人共同成立了一家名叫Instagram的公司，之后又以10亿美元的价格卖给了脸谱网。105凯文，好样的！

将应聘者的职业发展趋势作为评判标准，不失为“加大光圈”的有效方法。我们的前同事杰拉德·史密斯发现，最优秀的人才通常是那些职业生涯处在上升阶段的人，因为如果顺着他们的职业趋势向前推，你会发现他们非常有潜力获得成长和成功。经验丰富、能力超凡的人有不少都处于瓶颈期，对于这些人，你虽然能准确预测出他们所能取得的成绩（这是好的一面），而他们却不大可能再做出令人耳目一新的创举了（这是坏的一面）。但是，年龄与职业趋势之间未必相关，我们这条有关职业发展趋势的准则也有例外（比如，对于创业者以及不遵循传统职业发展路径的人），这些问题值得重视。

随着你在企业中地位的提升，想加大你的“光圈”也会变得难上加难。雇用高层员工时，我们往往会以工作经验作为评判的基础。不可否认，经验着实很重要，但科技已经使得当今多数行业环境充满了变数，拥有相关工作经验已不再是成功的保证。在为高层职位物色人选时，许多企业都会过于看重相关经验，而实际上，他们应该把注意力放在创意精英的能力上。

比如，2003年，我们要找一位人力资源主管，充实谷歌的高管团队。我们面试了大约50名候选者。从传统意义上来说，其中许多人都拥有非常丰富的经验，但我们明白，这些人中没有一个人能够胜任。我们正在培养一家发展速度史无前例的公司，因此，候选者所具备的中规中矩的实际工作经验并不符合我们的要求。我们需要的高管，懂得如何打造功能强大的引擎，帮助谷歌的发展速度得到质的飞跃。

这个遴选过程非常漫长，埃里克曾一度脱口而出：“给我找个获得过罗德奖学金的天体物理学家算了。”经过一番讨论之后，我们认为，天体物理学家的能力虽然够格，但大概没有人愿意加入谷歌来做企业高管。谢尔盖于是发话了：“那好吧，给我找个律师事务所的合伙人吧。”不久，乔纳森就在谢尔盖的办公室发现了一位奋笔疾书起草合同的合伙人应聘者。这位合伙人正在完成谢尔盖布置的一项任务：写一份内容全面、有趣的高质量合同。半个小时之后，这位应聘者将他写就的666号合同交给了我们，按合同的内容，谢尔盖·布林先生以1美元及许多其他附加条款为条件，将灵魂出卖给了魔鬼。这份合同写得既精彩又幽默，但专业性有所欠缺，因此，他最终没能得到这份工作。

找律师事务所合伙人这一招失败之后，与谷歌合作的招聘官玛莎·约瑟夫森提出建议，或许，把麦肯锡合伙人与罗德奖学金获得者的特征整合在一起，才能找到合适的人。她将肖纳·布朗举荐给我们，我们将肖纳招入谷歌，并把业务运营的职务交给了没有相关经验的她。这一招非常令人满意，2008年，可敬的谷歌首席财务官乔治·雷耶斯离职，我们需要找一位新人来接替他的位置。埃里克要求玛莎“再找一个肖纳·布朗式的人选”，玛莎为我们推荐的是曾担任麦肯锡合伙人的帕特里克·皮切特，同年，帕特里克成为谷歌的新一任首席财务官。

（谷歌对优秀人才的偏好，并不限于招聘资深高管。一次，乔纳森准备到谷歌设在伦敦的办事处，在肖纳主持的会议上对一批获得罗德奖学金的学者发表讲话。他正在思考如何从这些人中选出一部分到总部进行进一步面试，没想到在走廊里碰到了谢尔盖，就将自己的苦恼倒了出来。“何必非要做出个决断呢？”谢尔盖说，“把这些人全都招进来不就行了。”这个建议初听起来着实疯狂，但乔纳森越想越觉得有理。最终，这批罗德奖学金获得者中有不少都在谷歌取得了不俗的业绩。）

加大光圈的做法会带来风险，有时甚至会导致一些失败。在刚起步的时候，招聘初出茅庐但禀赋过人的人才，要比招聘那些不甚出众但身经百战的人更有风险。招聘负责人或许不愿意把这些损失归咎于自己，但为了企业的整体利益，他们必须抛却顾虑。招聘那些才华横溢的通才，会让企业受益良多。

全员出动招募人才

很多人都认识那种履历光鲜的人：攀登过乔戈里峰，是奥林匹克级的曲棍球手，出版过一本备受赞誉的小说，以优异成绩从大学顺利毕业，刚刚举办过一场美术展，成立过一家（实实在在的）非营利组织，能说4种语言，拥有3项专利，用业余时间编写了广受好评的应用程序，担任乐队主音吉他手，跟最火的明星同台共舞。如果你身边有这么一个人，那么与你共事的人都很可能认识这么一个人。可是，你为什么只让招聘官来负责招聘工作呢？如果每个人都认识一个奇才，为什么不把招募奇才的任务交给每个人呢？

要建立一种成功的招聘文化，让杰出人才源源不断地来到公司，你就需要理解招聘官在物色应聘者这项工作中所扮演的角色。一个提示：物色人才不只是招聘官的事。不要误解：我们喜欢优秀的招聘官，终日和他们打交道，欣赏他们明察秋毫的眼力和辛苦的付出。但是，物色人选人人有责，这个洞见需要渗透到企业深层。招聘官管理招聘流程，但人人都应参与到招聘工作中来。

对于小型企业而言，全员参与招聘非常自然，因此并不困难。然而，当企业达到一定规模时（按我们的经验，当员工达到大约500人时），管理者会更加关心人员的分配，却会对接管职务的具体人选有所忽略。他们常常会把“为人员分配而纠结”挂在嘴边，却不常谈到“如何寻找精英之才”。因为找人只是招聘官的职责？答案明显是否定的。过于依赖招聘官，会让招聘官不再百里挑一地寻找精英人才，而安于拿平庸之辈甚至无用之才来充数。因为一旦犯错，承担损失的不是招聘官本人，而是企业。另一方面，人才济济的企业很容易在人员规模上翻倍。就像拉里常常告诉我们的，每位员工只需引荐一位俊才，这个目标就可以实现了。如果你把招聘的责任完全委派给他人，招聘质量也会随之降低。

要把招募人才纳入每位员工的职责，并进行评估。统计每个人举荐的人数和带来参加面试的应聘者人数；评估员工填写面试反馈表的效率；鼓励员工为招聘出力，并记录员工参与招聘活动的频率。然后，在评估业绩和提拔员工时将这些数据作为参考。招聘是所有人的工作，因此，也该按此洞见评估员工。

面试是最重要的技能

你对招聘的要求越高，面试的过程就越重要，也越富有挑战性。面试比简历更能说明问题，因为通过面试，你可以对应聘者有一个真正的了解。一个人的简历可以告诉你，此人曾在一所名校主修计算机科学，不仅成绩优异，还是田径队员。但通过面试你却能发现，这个人其实是一个几年都没有什么创见的平庸之辈。

对于商务人士而言，最重要的技能是面试技巧。恐怕没有人在管理类书籍或MBA课堂上接触过这个洞见，在谈到成功时，首席执行官、教授以及投机资本家们总会大谈人才至上（这个观点是正确的），而关于如何挖掘出色的人才，他们却闭口不谈。他们总是空谈理论，但做企业需要实践。在实践中，你的职责就是要在有限的时间以及人为设置的环境中辨识出应聘者的优势。这需要一套独特而高深的技巧，实际上，掌握这套技巧的人可谓凤毛麟角。

前文中我们曾说过，如果被问及“你工作中最重要的事情是什么？”，人们的第一反应大多是“开会”。不可否认，我们的大部分工作时间的确花在了开会上。开会有一个好处：你在企业“食物链”上的位子越高，你就越不用在会议的准备上下功夫了。会议的准备工作自会有下属去承担，而企业的最高领导（或是接近最高位的领导人物）只需聆听和点头就行了。会议结束后，下属带着各自的任务离席，而你则一身轻松地去赶下一场会议。

要想成功组织面试，就必须做好准备。无论你是资深高管还是刚入职的助理，都是如此。要成为一名合格的面试官，对职位的理解和对应聘者简历的阅读自不必说，不过最重要的，是要细心斟酌你的面试问题。

首先要做些研究，对应聘者的身份和业绩加以了解。浏览应聘者的简历，看看这个人之前做过什么工作，然后用谷歌搜索引擎搜集有关应聘者及其业绩的相关信息。这么做，并不是为了搜出应聘者在狂欢节上的醉酒照，而是要对此人形成一个印象，看看他到底是不是个有趣的人。接下来，把搜集到的有关应聘者以往业绩的信息运用在面试过程中，加深你对此人的了解。必须要用富有挑战性的问题来调动应聘者的积极性：你上一次经手的项目遇到了什么样的阻力？（或为什么能够成功？）你需要识别出你对面的人到底是“鸡蛋”还是“石头”，是弄潮儿还是应声虫。

你的目标不是要进行一次礼貌的谈话，而是找到此人的局限，即便如此，面试过程也不应太过紧张。最理想的面试过程，就像友人之间的知性对话（比如“你现在在读哪些书？”）。你的问题应该深刻而广泛，问题的答案应是开放的（以此来试探出应聘者的思维模式），且要留出反驳的余地（这样，你就可以看看应聘者是如何捍卫和维护自己的观点的）。让不同的应聘者回答同样的问题不失为一种好方法，这样，你就可以对他们的答案有总体的把握了。

在问及应聘者的背景信息时，不要只让对方干巴巴地复述自己的经历，而是要让对方分享从经历中获得了什么样的领悟。鼓励对方展示自己的思想，而不是老拿简历说事儿。要想了解对方的思想，“你经历过哪些出乎意料的事情？”这个问题不失为一个好的引子。因为这个问题与一般的面试问题有所不同，是应聘者始料未及的，这样，他们就不能用事先拟好的答案来应付，而必须稍微换个角度来审视自己的经历了。“你是怎么支付大学学费的？”“从你的网页历史记录里，我能得到哪些从你的简历上得不到的信息？”这些问题都能让你对应聘者有更深入的了解，因此都是好问题。除此之外，这些问题还非常具体，可以帮你判断对方对问题的倾听能力以及组织答案的能力。

面试中，情景问题往往很有帮助，这些问题尤其可以让你看到较为资深的应聘者给下属分派任务的方式以及是否信任下属，因此比较适于向资历较深的应聘者提出。比如：“当你遭遇危机，或是需要做出一个重大决断的时候，你会怎么应对？”这样的问题，可以让你看出对方是那种“自己动手，丰衣足食”的类型，还是喜欢依靠他人帮助的类型。前一类型的人比较容易对下属产生不满，因此看重控制权；后一种类型的人则倾向于雇用优秀人才，也更信赖自己的员工。如果对方给出的答案过于空泛，说明此人对问题的认识有所欠缺。应聘者给出的答案应该能引起你的兴趣，至少也应做到有的放矢。如果你得到的回答一听就是从营销报告中摘录下来的，或只是在泛泛地复述一些常识，那么你面前的应聘者就是个一般人，不擅长深入地钻研问题。

另外，我们不得不提一提谷歌那令人“闻风丧胆”的智力谜题。近几年来，我们一步步地将这些谜题从面试中剔除了出去。我们的许多智力谜题（以及答案）都出现在了网上，有的应聘者的确是凭真本事找到了这些难题的答案，但有的应聘者则是先在面试前做足了准备，还表现出一副事前对所有谜题一无所知的样子（高超的演技当然是一种可贵的能力，但谷歌并不需要），因此，这些谜题已逐渐失却了检验应聘者能力的功能。除此之外，作为筛选精英人才的工具，我们的谜题还成了舆论的众矢之的。对于这些提出批评的人，我们要说：你们是对的。谷歌想要把那些头脑最灵光的人招入麾下，因为我们相信，优秀和卓越的人才之间存在着千里之别。为了将这两种人才区分开来，我们会尽一切努力。如果批评者还固执地认为在招聘上奉行精英主义是错误的，那么，我们也有一个问题要问你们：如果你有12枚硬币，其中有1枚的重量与其他11枚不同，那么利用一架天平，你如何能只称3次就找出假币呢？106

在为组织面试做准备的时候，不要忘了，应聘者并不是唯一接受面试的人。一位能力过人的应聘者在接受你的评估，同时也在对你进行审视。如果你把面试刚开始的几分钟时间用在阅读应聘者的简历和东拉西扯上，这位正在考虑如何在几个工作机会之间做出选择的应聘者（优秀应聘者的工作机会绝不止一个）对你可能就不会有什么好印象。第一印象是双向的，你在审视别人，别人也在审视你。

你不仅需要斟酌你提出的问题，也要留意那些提出深刻问题的应聘者。这些在提问时语出惊人的人充满了好奇心，要比一般人更聪明、更灵活、更有趣，他们有自知之明，明白自己并非无所不知。这些创意精英特质，不正是你苦苦求索的吗？

想要拥有主持面试的技巧，唯有靠练习。因此，我们鼓励年轻人抓住一切面试机会来锻炼自己。一些人听取了我们的意见，但多数人还是更愿意把时间花在自己最重视的工作上，而没有意识到我们委派给他们的这些主持面试的机会有多么可贵。想一想吧，你不仅能锻炼一项最为重要的技能，还能拿到酬劳，除此之外，你不大可能成为应聘者的上司，那么即便你看人看走了眼，也不会自食苦果。但任凭我们苦口婆心，他们还是听不进去。要想让员工主持面试，简直像拔牙一样痛苦。

当然，主持面试并不是人人在行，而那些不愿磨炼面试技巧的人是不会为此下功夫的。在谷歌，我们执行一种名叫“面试官委员会”的模式，这支精英团队的成员不仅面试技术高超，而且还乐在其中，面试的主要任务就落在了他们肩上（相应地，他们会在业绩评估时得到高分）。想加入这支团队的产品经理不仅要接受面试技巧的培训，还需陪同面试官参加至少4次面试，才有主持面试的资格。一旦加入面试官委员会，就要接受一系列业绩指标的评判，包括主持面试的次数、可信度（竟然有那么多人觉得在最后关头取消面试是无可厚非的，甚至有人干脆爽约，真叫人不可思议）、反馈信息的质量以及给出回复的速度（面试48小时后给出的反馈信息质量会大打折扣，我们的顶尖面试官会专门在面试后腾出时间来给出反馈）。我们会公布评分，让那些非团队成员“挑战”现任面试官，表现更优者甚至可以取而代之。换句话说，得不到主持面试的机会本身就是一种惩罚。有了这种模式，面试不再是讨厌的杂活儿，而成了少数人享受的特权，谷歌的面试质量也得到了全面提升。

就算你在网上搜到了应聘者在狂欢节上的醉酒照，如果这照片不能说明此人在人格上存在严重缺陷，我们也不会因为网络照片和某些评论而产生成见。不要忘了，激情是我们在招聘时看重的特质，而有激情的人在网络上也往往是活力四射的人物。这充分彰显了他们对数字媒体的热爱，而这一特质，正是当今社会所看重的。

将面试时间设为30分钟

有谁规定面试时间必须要持续一个小时？走进面试现场不过几分钟，你往往就能判断出应聘者于这家公司和这项工作都不适合。谁规定你必须要用毫无意义的闲聊苦挨到一个小时结束？这纯属浪费时间。正因如此，谷歌的面试只有半个小时。多数面试都会以失败告终，因此你应该少在这些面试上浪费时间，而大部分有能力的面试官只需半个小时就能判断是否该给对方否决票了。如果应聘者赢得了你的欣赏、让你有继续聊下去的欲望，那么你随时可以再安排一次面试，或是当下就拿出时间继续聊（如果你在面试后专门安排了15分钟写反馈信息，那么聊天的时间就很好找了）。如果面试的时间紧迫，双方就没有时间闲扯家常，也无暇提没有意义的问题。这可以让你们的谈话内容多点蛋白质，少点脂肪。这样一来，面试双方（特别是你！）就能进行一次实实在在的交流了。

许多公司的面试不仅时间过长，次数也过多。刚刚加入谷歌的时候，我们对一位特殊的应聘者进行了30多轮面试，可还是下不了录用他的决心。这种做法简直是失策。于是我们果断宣布，每位应聘者参加的面试次数不得超过30次。之后我们做了一些调查，在4次面试之后，面试官的人数每增加一位，只能为面试决策的准确度带来不到1%的提高。换言之，4次面试之后，每次额外面试所产生的增量成本都要大于额外的反馈信息对最终录用决定带来的价值。因此我们规定，每位应聘者至多只能接受5位面试官的面试，巧合的是，5这个数字正好还是个质数呢（至少计算机科学家会觉得这是好事）。

自有主张

谨记：从面试官的角度来说，面试的目的就是要形成自己的意见。这个意见不能模棱两可，要么行，要么不行。面试官平均打出的分数是3分，意思就是：“如果有其他面试官大力推荐这个人，那我觉得把工作交给他也可以。”如果各位面试官打出的平均分是3分，这毫无问题，但如果单个面试官打出了3分，这便是逃避的表现。因为这个数字说明这位面试官不置可否，推卸责任，让别人来做决定。我们觉得，面试官必须要有自己的明确立场。比如，在产品管理团队招聘新人时，如果某位面试官为应聘者打了4分，就是宣称：“这个职位非此人莫属。如果其他人反对录用这个人，就等着和我理论吧。”这样的评分不仅是说“录用这个人吧”，更是在说“如果有人妨碍这个应聘者入职，我是一定会追究的，我会拿应聘者简历里的客观数据跟你据理力争”。

这种评分背后所暗含的情绪非常强烈：我有话要说。因为创意精英对加入自己团队的成员非常在乎，就好像在迎接新的家庭成员的到来。他们觉得，每次面试都应该有一个结论，而不应优柔寡断、模棱两可。

要想让别人有自己的主张，你就要让他们意识到自己该对什么有所主张。做出是否录用应聘者的决断自不必说，除此之外，还需有人指导面试官如何做决断。在谷歌，我们从四个方面对应聘者做出评价，且保证不同领域的应聘者在这四方面的评判标准一致。无论是销售人员、财务人员还是工程人员，各类创意精英无论在哪个业务领域，无论级别高低，都在这四方面取得了不俗的分数。具体分类如下：

· 领导力：我们想要知道，应聘者在不同情形下是如何运用手腕来调动团队的。无论是领导某个团队还是机构，甚至是没有正式领导头衔却为团队的成功出力的事例，都可以包括在内。

· 职务相关知识：我们寻找的是那种爱好广泛、激情四射的人，而不是仅在单一领域富有造诣的人。我们也希望应聘者具有帮助他们胜任新职位的经验和背景。特别是在工程师的选拔过程中，我们会检验应聘者的编程能力以及专业技术水平。

· 一般认知能力：比起成绩单，我们更感兴趣的是应聘者的思维方式。我们常会突出一些与具体职务有关的问题，来看看应聘者是运用怎样的洞见来解决问题的。

· 谷歌范儿：我们希望感知每位应聘者的独特之处，也希望他们能在谷歌这个平台上大展宏图。因此，我们会观察应聘者是否拥有不斤斤计较、敢于行动、乐于合作的天性。

设立招聘委员会

许多企业在面试上常犯的另一个错误，就是将录用的决定权交给用人部门的经理。这种做法的问题在于，企业人员的流动性大，人才进入公司之后，用人部门的经理很可能只在几个月或一两年内担任新人的上司。除此之外，在办事高效的组织中，你的同事要比你的上司重要得多。把录用权交到一个一年后就与员工业绩毫不相干的经理手中，实在太过草率了。

因此，谷歌特地成立了招聘委员会来做招聘决策。有了招聘委员会，无论你的身份地位如何，只要想雇用某人，就需要招聘委员会通过。委员会的决策以数据为根据，而不看谁的关系硬或谁说话算数。进入招聘委员会的首要标准是，一切以公司利益为出发点，绝无其他。委员会需要有一定数量的成员，以确保看问题视角的全面，但同时也要对人员有所限制，确保办事效率，因此，四五个成员的规模刚刚好。委员会在人员设置上要突出观点的多样性，因此，务必吸收资历背景和技能优势各不相同的人选（因为人们往往偏爱那些“和自己是一个模子里刻出来”的人）。在委员会选人过程中，用人部门的经理并非只能坐等结果。他们（或是他们指派的招聘官）可以参与委员会会议，还可以决定某位应聘者能否进入录用环节。也就是说，用人部门的经理虽然没有招聘决定权，却手握一票否决权。招聘委员会需要确保应聘者与用人部门的经理不沾亲带故，除非此人恰巧是个超级明星。

进入新千年后，谷歌开始大量引入人才。而埃里克、拉里和谢尔盖却发现，许多新人虽然优秀，但能力与谷歌的需要还有一定的差距。三人认为，每个团队的具体工作他们或许难以掌控，却可能对各团队的员工进行把关。拉里提议，让高层管理者对录用的每位新人进行审核，这也是招聘委员会制度的缘起。这个制度由乌尔兹·霍尔泽建立，下设不同等级的委员会，位居顶层的便是拉里的“一人委员会”。这些年来，谷歌的每份录用决定都需要经过他的审核。这个制度让与招聘相关的所有人员看到了谷歌对招聘的重视程度，我们这样设置招聘的关卡，为的是提高质量而非效率，是为了实现控制而非扩大规模。当然，这么多年来，我们一直在努力高效地扩大规模。虽然我们现在的员工超过了4.5万人，但我们初心不改：没有什么比招聘质量更重要。

在这个招聘体制之下，招聘信息包就相当于流通货币。招聘信息包中包含了谷歌在对应聘者进行层层面试的过程中积累下来的所有信息。这个信息包的内容不仅全面，还必须规范，这样不仅能确保招聘委员会的所有成员都能拿到完全相同的信息，还能保证这些信息能全面反映应聘者的情况。我们的工程师就是本着这样的目标设计谷歌的招聘信息包的（另外，让拉里满意也是目标之一，因为每份录用决定都要经他过目），整个谷歌（不分职能、国别、等级）使用的信息包模板都是标准化的，同时也有一定的灵活性。

理想的信息包在完成后，应包含大量资料数据，而不应满是面试官的私人意见，这一点至关重要。如果你是用人部门的经理或面试官，仅仅表达自己的观点是不够的，你必须用事实支撑你的观点。你不能用一句“他很聪明，应该录用他”了事，而应该说：“我们应该录用他，因为他很聪明，他的麦克阿瑟奖学金就是明证。”然而，多数应聘者并没有获得麦克阿瑟奖学金的亮眼经历，因此，想要用具体数据或实际观察来支持每一个观点，要比以上例子困难得多。但是，凡是不包含具体资料的招聘信息包，委员会都不会予以考虑。

信息包是招聘委员会唯一可用的信息来源，这也是一条非常重要的准则。信息包里不包含的内容，一律不予考虑。这样一来，大家就必须在创建招聘信息包时进行缜密的考虑。在信息包中隐瞒信息，然后在委员会上“使出必杀技”是不可取的，如果你想把必杀技留到最后，被杀的人可能反倒是你自己（这只是个比喻）。那些被成功录用的人靠的是强大的信息包，而不是委员会成员的呐喊助威。

强大的信息包包括一份涵盖所有关键信息的摘要，还包括全面综合的支持性材料。摘要由硬性的数据以及支持录用决策的具体证据构成，而支持性材料则包括面试报告、简历、之前的薪酬水平、推荐资料（特别是那些由内部人员推荐的应聘者），以及其他相关材料（大学成绩单、应聘者的专利或奖项的复印件、编程或编码样本）。

在整理招聘信息包的时候，细节不可忽视。举例来说，如果你的应聘者刚从研究生院毕业，那么他的学校在计算平均成绩时使用的是一般美国大学的4分制，还是像日内瓦大学那样使用6分制呢？在考虑刚毕业的研究生的班级排名时，我们注意到了细节：由于分数虚高现象，A这个成绩有可能不再像以前那么能说明问题了，但如果应聘者在班里的成绩位居第一，这依然能说明此人是全班学业最好的人。另外，信息包的格式应简单明了、便于快速浏览。比如，你可以把应聘者最机智和最失败的回答标记出来，让人一目了然。但是，你不需要重新制作一切资料。比如，应聘者的简历原件就应该按照原样放在信息包里，这样，所有打字和排版上的错误就都暴露在众人眼前了。把信息包的细节做好，才能让委员会准确掌握应聘者的方方面面。

但是，即便全部由数据组成的信息包也不一定完全真实。每位面试官的打分标准都不同，一位面试官打出的3.8分，在另一位面试官看来可能只值2.9分（一位“无理”的面试官，可能直接就拿无理数π 来打分）。怎样解决偏见造成的问题？那就引入更多数据吧。你可以规定，信息包必须包括应聘者过去面试的一切数据：面试次数、分数范围、平均分。这样，委员会才能在做决策的时候考虑到哪些面试官打分较高，哪些面试官的打分比较容易处在倒U形曲线的中间位置。（面试官们在得知这些数据会被收入信息包后，往往会更加严谨负责，打出的分数也更能反映自己的主见。）

一些管理者想在团队建设上掌握绝对控制权，因此，建立招聘委员会的决定引起了一部分人的强烈反对，有人甚至扬言要离职。由他们吧。如果有人想在自己的团队中一手遮天，那么这样的人不用也罢。像这样在工作中某一方面专横独断的管理者，在其他方面往往也会飞扬跋扈。英明的管理者明白，招聘委员会这样的机制对企业大局而言是大有裨益的。

同理，升职决策也应该由委员会定夺，而不应该对管理层的意见言听计从。谷歌的管理者有提名升职候选人的权力，也可以在整个过程中扮演支持者的角色，但是决定的大权却不在他们手中。这其中的原因与谷歌招聘制度背后的原因相同：有关升职的决策事关整个公司，如此重要的事宜，只交予少数管理者的话太欠考虑。相比之下，对晋升事宜使用委员会制度还有一个附带的好处：许多（按我们的经验，应该是多数）创意精英都不喜欢冲突，也磨不开面子回绝别人，而有了委员会制度，他们不必亲口对别人说“不”，只需把这任务交给更为“铁面无私”的委员会。这些细节虽然微不足道，在人们为升职候选人评分时起到的安抚作用却出奇的好。^[2]

宁缺毋滥

谷歌对招聘质量的重视，并不意味着招聘的过程注定缓慢。实际上，我们在前文中介绍的有关谷歌招聘方法的一切内容，都是为了加速招聘过程。我们不仅将面试限为半小时，还规定每位应聘者至多只能接受5位面试官的面试。我们告诉面试官，一旦结束对应聘者的面试，就应该立刻将是否录用的决定明明白白地告知用人部门的经理。我们对应聘者的信息包进行了特殊的设计，为的就是让掌握最终决定权的招聘委员会在120秒内浏览完信息包中的所有内容。（不开玩笑，我们真的会计时。）这些程序不仅让招聘过程具有延展性，也有助于招聘的清晰度和条理性。除此之外，让应聘者连轴参加面试以及苦等结果都是不公平的，因此，应聘者也是这些程序的受益者。毕竟，如果应聘者是你想雇用的人，他们也一定是行动迅速的人。

然而，招聘中有一条黄金法则是不可违背的，那就是：宁缺毋滥。如果质量和速度不可兼得，那质量一定要放在首位。

给优秀人才超出常规的回报

创意精英一旦入职，就要给他们回报，而卓越的人才应当获得丰厚的报酬。在这里，我们依然可以从体育比赛中寻找指引：杰出的运动员，相应地会收获优厚的酬劳。许多顶尖专业选手都能获得千万美元的合约金，而那些坐冷板凳等待替补出场机会的新手，只能赚几十万美元。那么，体育明星到底值不值这么高的身价呢？曾有人问伟大的棒球明星贝比·鲁斯，拿着比赫伯特·胡佛总统还高的薪金，他心里是否坦然。贝比回答说：“有什么不坦然的？我去年的表现比他要好。”在这里，我们可以给大家一个理由更充分的回应：没错，高人就是要有高薪（如果他们的表现能达到预期水平的话），因为成功的运动员拥有特殊的技艺，能带来非凡的杠杆效应。也就是说，如果他们发挥得好，带来的影响力也是超出常规的。他们能带动团队取胜，胜利可以带来巨大的商业利益：球迷越多，观众越多，球衣和球帽的销量也会越多。这样，球队就会大赚。

现在的创意精英与专业运动员之间的共同点也许寥寥无几，但二者之间却有一个非常重要的共有特征：他们都能产生超出常规的影响力。表现优异的运动员能够拿到优厚的薪水，创意精英在商界也理应如此。如果你希望顶尖的员工能拿出更加优异的表现，那就用超出常规的薪酬来做嘉奖和激励吧。

但这并不是说你应该大手笔地给新入职的员工高薪。实际上，你的薪酬曲线的起点应当放低一些。吸引创意精英的因素，不应只限于金钱，还应有大展身手的机会、并肩共事的同事、肩上的责任和享有的机遇、激发灵感的企业文化和价值观，当然了，或许还有免费的美食以及办公桌旁悠闲蹲坐的狗狗。（谷歌的一位资深工程师曾经提出想把他的雪貂带到办公室来。公司同意后，他从未在薪水上跟我们讨价还价过。）一旦这些创意精英成为你的员工、开始投入工作后，你就应该视其表现给予相应的薪酬。员工产生的影响越大，收获的薪水就应该越高。

从另一方面来说，只有在创意精英表现突出时，管理者才能给予优厚的回报。在少年棒球联盟的训练中，即便你一直懵懵懂懂地站在右外野摘雏菊、找幸运草，也能获得奖杯和观众的起立叫好，但管理者面对的是专业人士，而不是少年棒球赛的教练。我们说人生而平等，意思是说每个人都被赋予一些不可剥夺的权利，但这绝对不是指每个人在自己从事的工作中都具有同等的能力。既然如此，那就不要在发薪和提拔人才上本着“人人平等”的洞见。在传统的商界，身居高位（首席执行官们高得离谱的薪酬就是明证）以及工作内容涉及买卖交易的人（比如投资银行家和销售人员）会获得更高的酬劳。107但是在互联网时代，产品质量才是王道，因此，最高的报酬理应属于那些与卓越产品和伟大创意关系最密切的人。也就是说，那些身处低位却对突破性产品或功能有所贡献的人，理应获得满意的回报。无论头衔和地位如何，那些旷世奇才就是应该得到超出常规的回报。在这里我们最为看重的，是人才带来的影响。108

换出巧克力，留下葡萄干

你花大力气打造了招聘流程，终于把这些出类拔萃的创意精英招入企业，而他们竟然跳槽抛弃了你！！这就是对你的回报吗？没错，让我们来提醒诸位：优秀人才被招进来后，有人会意识到，在你的公司之外尚有一片更广袤的蓝天。这并非坏事，实际上，这可以说是健康的创意团队中不可避免的副产品。但即便如此，你也应当极力挽留人才。

想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。乔治斯·海力克是创立AdSense的团队成员之一，也参与解决了我们前文中所述的“糟糕的广告”问题。在他提出想离开谷歌时，埃里克建议他列席几次谷歌的管理会议。埃里克将乔治斯添加在了电子邮件的通讯组列表中，如此一来，参加管理会议的除了谷歌的创立者以及所有向埃里克汇报工作的高管，还有乔治斯。埃里克以及谷歌其他的领导者学会了更好地从工程人员的视角看问题，而乔治斯也学到了不少企业运营知识。他的参会经历激发他加入了产品管理团队，在公司里又足足多待了两年。要不是埃里克的这一招，又何来乔治斯这两年对谷歌的贡献呢？

乔纳森在召开管理会议时，也会使用类似的方法激励下属。一般而言，高管都会特别委派一位会议主席，但是，指定会议主席全权负责只会助长等级意识。为了解决这个问题，乔纳森指定了一批产品经理助理，每隔6个月就会换一个人作为执行会议主席，在确保完成本职工作的前提下担任乔纳森的直接下属。其余的产品经理助理则可以接手一些被戏称为“苦差事”的项目，也就是谷歌内部网站上登出的一些辅助性任务。比如，2003年9月发布的一项任务，就是帮助拉里·佩奇加深对谷歌项目完成情况的了解。这或许不能算是最让人激情四射的任务，但为了争取与公司联合创始人共事的机会，几位年轻的产品经理助理还是踊跃地报了名。这些任务的目的并不是为管理会议增添刺激，也不是要使用廉价劳动力，而是为了给我们聪明能干的员工的生活中增添些乐趣和挑战。

但是，要想让员工全情投入、避免人才流失，只靠有趣的任务是不够的，你还需要确保最有价值的员工的利益不受企业条条框框的制约。萨拉尔·卡曼加的例子放在这里再恰当不过了，因为他一从斯坦福大学毕业，就被两位创始人招进了公司。萨拉尔参与了AdWords的创建，还在产品管理部门任职数年，但当他做好担任总经理的准备、想要承担更多职责时，谷歌却没有适当的职位安排给他。于是，我们特地为他创造了一个职位，让他担任YouTube的主管。如果创意精英需要或想要有所突破，谷歌便会尽力想办法来为他们创造条件，这样的例子可谓数不胜数。为了让这些员工大展身手，公司情愿自我调整、全力配合。

想要鼓励员工尝试新的角色，可以通过轮换制来实现，但如果不在具体实施上多加注意，则可能事与愿违。谷歌的助理产品经理项目（及其在市场营销及人才管理方面的衍生项目）规定，项目人员每隔12个月必须轮换一次。这种要求对于初级员工参与的小型项目而言非常合适。但是，要想在一家企业大范围推广这种有组织的人员轮换制度，难度可想而知。因此，我们的应对方法是鼓励岗位间的人员流动，尽可能减小流动的难度，并将有关事宜列为管理层的常规讨论事项。我们在管理会议和与管理者的一对一面谈中都会将有关事宜拿出来探讨：你的团队中有谁适合参与人员轮换？你想让这些人员调换到哪些岗位上？你觉得调换后的职务真的适合他们吗？

在谈论这些事项的同时，请确保人员轮换的候选人是团队中的佼佼者。管理者就像在万圣节挨家挨户地要完糖果之后彼此互换“战利品”的小孩：如果你逼迫他们把自己团队中的成员轮换出来，他们便会想把巧克力留给自己，而把葡萄干换给别人。这也许助长了他们的一己之利，却有损公司整体利益。这样一来，你迫切希望接受挑战和获得启发的最有价值的那批员工，也就被禁锢在某一支团队中不得脱身了。埃里克邀请乔治斯·海力克列席他的管理会议时，并不是将海力克当成一位平庸的员工来提拔，而是将他当作一位顶尖的员工来挽留。希望管理者能把他们的巧克力换给他人，把葡萄干留给自己。

爱他，就让他走（但得先做完这些）

即便你为顶尖人才准备了充实的任务和刺激的挑战，他们还是会打另谋高就的算盘。在这种情况下，你应该集中力量去挽留那些表现突出的明星员工、领导者以及有创意的人（这三种人可不一定是一个人），竭尽全力让他们留下来。这些人才的流失会造成巨大的连锁反应，因为这些人的下属或追随者往往也会和他们一起离开。因为对薪酬不满而离职的员工只是少数，想要挽留人才，你首先要学会倾听。你的员工希望有人能听取他们的意见，他们希望能融入企业之中，也希望得到应有的重视。

在进行这种谈话的时候，领导者不应只站在企业的角度发话（比如说：“拜托了，留下吧！”），而应当体谅那些考虑离职的创意精英的感受。在考虑问题时，许多员工都比较容易考虑眼前的利益，以年纪较轻的员工为甚（也许他们还尚未从以学年来衡量时间的生活节奏中解脱出来）。遇到挫折时，这些年轻人比较难以控制情绪，而拿着崭新的笔记本迎来一个个新学期的日子又显得那么值得回味。你的任务，就是帮助他们把眼光放得长远些。对于那些下决心离职的人，留在公司怎么能让他们获得更大的成就呢？他们有没有想清楚离职的决定在经济上对他们的影响呢？他们有没有制订明确的财务规划、是否了解他们放弃的机会成本有多大？聆听驱使他们离职的理由，看看能不能找一种方式，在挽留他们的同时帮他们充满能量。在此之后，如果他们愿意继续与你进行探讨，就帮他们制订一个如何才能在公司得到发展的职业规划。这不仅能表现出你对公司利益的重视，更能彰显出你对这些员工个人利益的关心。

顶尖的创意精英之所以考虑离职，是因为他们想要自立门户。不要打击他们的积极性，而要主动听取他们的“电梯演讲”。（“电梯演讲”是风险投资行业的行话，意思是“给你30秒的时间，看你能不能用你的商业构想打动我”。）你的战略基础是什么？你设想中的企业文化是怎样的？如果我是一名潜在投资者，你会对我说些什么？如果他们给出的答案不充分，他们很显然还没做好离职的准备。在这种情况下，我们通常会建议他们先留下来，一边继续为公司效力，一边完善自己的构想。我们还会告诉他们，一旦拿出能够说服我们投资的提案，我们不仅会欣然送行，还会奉上最美好的祝福（说不定还会递上投资资金呢！）。对这样的提议，很少有人能拒绝，通过这种方法，我们挽留的人才不计其数。

有的时候，你百般青睐的创意精英接到了其他公司抛来的橄榄枝，有的人会拿“如果你不这样做，我就要离职”的条件给你下最后通牒。能够使出这种招数的人往往对企业已经不抱有什么感情了，重新全心全意为企业奉献的可能性也微乎其微，在这种情况下，双方决裂的大局往往已定。但如果员工与企业的缘分未尽，而你还想给出更好的待遇条件来试着挽留，那你出手一定要火速（间隔时间最好不要超过一个小时）。因为时间一长，这位员工在心中就越发倾向于那家新的公司了。

毋庸赘言，如果员工的离职对于个人发展的确是正确的选择，那就让他走吧。里德·霍夫曼^[3]是乔纳森以前在苹果公司的同事，也是领英公司的创始人。他曾经说过：“就算员工离职了，你与员工之间的关系也不一定终结……当一位有价值的员工向你宣布离职决定时，你应该做的第一件事就是努力扭转他的决定。如果这么做没有收效，你就应该对他的新工作表示祝贺，并欢迎他加入你们公司的离职员工交流群。109

杰西卡·尤因曾是谷歌的一名产品经理，年轻有为的她帮助我们推出了iGoogle（这款可以让用户对谷歌主页进行自定义的应用程序于2013年关闭），在公司可谓前程似锦。然而，她同时对写作抱有强烈的兴趣。我们建议她好好考虑一下自己的职业规划，再想想那些将要到手的股权。经过一番考虑后，她依然选择了离开。杰西卡啊，这么久都没有你的消息了！你为什么还不写点什么呢？

宁可“漏聘”，也不“误聘”

当然，炒别人鱿鱼绝对没有被炒鱿鱼糟糕，但也令人备受折磨。如果你有过这种经历，你一定知道把某个背运的人拉到一边告诉他缘分已尽是多么大的考验。有的员工心里早有准备，也接受得很平静；而有的人完全没有防备，气急败坏；还有的人则会搬出劳动法作为撒手锏，发誓与你对抗到底。激情、自信、无畏，这些因素不仅能让你在雇用人才时找到天使，也能让你在解雇人才时遭遇魔鬼。因此你从一开始就要时时牢记：要想避免解雇不得力员工的窘境，最好的方法就是不要把他们招进来。正因这个原因，在人才招聘过程中，我们宁愿“漏聘”（也就是没有招聘那些应该招聘的人），也不愿意“误聘”（也就是把那些不该招入企业的人招进来）。

不妨用这个方式做个自我检测：如果你能把业绩最差的10%的员工换成新员工，这会为企业整体带来改善吗？如果答案是肯定的，你就需要反思公司的招聘方式，看看这些低绩效员工是如何进入公司的，并对这些存在漏洞的环节做出改进。你也可以这样自我检测：你的团队里有没有即便告知你想要离职，你也不想努力挽留的人呢？如果团队里有你想要放手的员工，也许你就应该让他们走。

最后再提一点：世界上有一些人以炒别人的鱿鱼为乐。请注意防范这种人，因为解雇员工会为企业带来恐慌的氛围，而这种氛围定会将企业带上绝路。另外，“解雇他们就行了”这句话，只是那些不愿在人才招聘上下功夫的人用来规避责任的借口。

第四章
决策：共识的真正含义

2009年11月，我们得知谷歌遭受了黑客攻击。其实，黑客攻击对于谷歌来说几乎每天都在发生，所以并不是什么新鲜事。但这次攻击与以往不同。这次的黑客手段之娴熟，以及这次攻击的目的，都是谷歌从未遇到过的。对方不知通过什么途径，进入了谷歌的公司服务器。在此之前，黑客攻击谷歌的目的不是为了扰乱或关闭我们的服务器，就是想让用户无法进入谷歌网站。而这次，他们想要的，却是谷歌的机密数据。

谢尔盖立即采取行动阻止黑客攻击，并追查黑客的身份和攻击的方法。只用了几个小时，他就找到一批顶尖的电脑安全专家，把他们召集在谷歌山景城总部附近一座不起眼的办公楼里。在接下来的几周内，这批专家建立起防御系统，终于捕捉到了黑客的实时活动。他们的发现让人震惊：原来，黑客行动不仅涉及知识产权信息，还试图进入有些Gmail用户账号。

时间向前倒推大约5年半，也就是2004年年中，谷歌展开了针对中国市场的活动。从企业的角度来看，进驻中国市场的决定并不难理解。那时（以及现在）的中国是一片巨大的市场，不仅有位居世界第一的人口和数千万（现在已升至数亿）的互联网用户，还是一个飞速发展的经济体。谷歌的竞争对手之一是中国的百度，当时百度已在中国网络搜索引擎领域占据了难以撼动的地位。除此之外，雅虎公司也早已蓄势待发。拉里和谢尔盖赶赴中国进行考察，并为他们亲眼所见的创新与热情而啧啧称奇。挖掘世界上最棒的计算机工程师，这是两人怀揣已久的梦想，而中国，无疑是个孕育顶尖工程师的地方。114

从各项商业指标来看，谷歌无疑应当选择强势挺进中国市场，但从我们的公司文化理念来看，问题并没有那么简单。在中国，互联网信息的流通并非顺畅无阻。对这一点，我们有亲身体验：大部分时间，中国用户可以访问我们的美国网站Google.com，不受限制地查询信息（即便这些信息都是英语的）。但有的时候，谷歌网站的中国访问量却一下子跌落至零，想要访问Google.com的中国用户会被转到百度网站上（并得到百度上经过过滤的搜索结果）。在遵循中国相关法规的前提下设立中国地区网，这样的决定到底会给中国人民带来便利，还是意味着谷歌不得不违背自己的基本企业文化和价值观默认中国政府的网络管理做法呢？在中国本地建立分公司，会使当地的信息获取更方便吗？这样能促进中国的其他搜索引擎提供商的透明运营吗？

一开始，谢尔盖·布林就稳稳坐定“不进驻中国”阵营。还是孩子的时候，他们举家从苏联移民到美国，在社会主义国家生活的经历，使他不愿考虑发展中国业务。但是埃里克管理团队中的许多人却抱有不同意见，商业上的考量以及想要改变中国信息流通现状的愿望，都使我们的天平倒向了进入中国市场一端。当时谷歌的亚洲区负责人舒克辛德·辛格·卡西迪立即行动，几个月内就建成了谷歌中国分公司。我们在北京设立了办公室，勉强对中国的网络管理制度做出了妥协。但在屏蔽信息的同时，我们会如实告知用户，也就是说，我们对网络管理政策并没有全盘接受。虽然用户无法接收到被屏蔽的信息，但至少他们还能意识到信息被屏蔽的事实。115

然而，我们收到的许多要求信息屏蔽的链接，涉及的内容并没有违犯任何明确的书面法规，这一点真让我们匪夷所思。其中有的审查只是想要缓和不同政府部门间的争端（比如，一家机构试图掩盖另一家机构发布的公开声明），要么就是想平息网上传播的负面信息。

2006年1月，我们在中国本地的网站Google.cn落成，服务器设在中国。几个月后，埃里克到访北京，为网站造势。谷歌之后的发展可圈可点：在工程师的努力下，谷歌网站性能得到了大幅提升，从2006年到2009年底，谷歌的访问量和收益实现了稳步增长。

而在黑客的攻击下，我们所有的成果瞬间遭受了威胁。埃里克一向认为，打入中国市场不仅是个英明的商业决策，从道德价值观而言也是正确的选择。虽然谢尔盖对此一直持有不同意见，但拉里一直与埃里克所见略同。然而，这次黑客攻击改变了拉里的看法。他告诉埃里克，眼前发生的蓄意而为的事件，不但毫无停止的迹象，还有愈演愈烈之势。对于这个推断，埃里克表示赞同，但他没有想到，谷歌会以自动退出中国市场来作为解决方案。也就是说，两位创始人现在达成了共识，坚决反对Google.cn搜索结果被屏蔽一事。

对于领导者而言，做决策是艰难的。我们常常说“艰难抉择”是有道理的。谷歌撤出中国市场，是我们的决策方式以及行为准则。做决策，是每家企业以及每位企业领导者的基本工作，而制定企业策略、聘请合适的人才、创立独特的企业文化，都是做决策的前提。

每家机构的等级划分不同，制定决策的方法也不相同。海军陆战队的决策方法简单明了（自上而下式）：一人发出攻占山头的指令，全员照做。“没办法，大家都得听他一人的命令，戴上头盔出发吧。”而相比之下，多数（等级制度严明）的大型企业在规划出最佳途径之前，要进行的分析就要多得多了。所需的数据收集齐了吗？数据经过分析师的处理了吗？他们计算过预估收入和税息折旧及摊销前利润（EBITDA）116了吗？几周时间匆匆而过，季节悄然变换，而他们面前的“山头”仍无人攻占。“要不就等到下一季度吧，攻占这座山头现在对我们来说太勉强了。”而在时髦（且理念新颖）的新型企业里，首席执行官觉得自己是为员工而工作的，因此认为公司的决策必须得到大家的一致认同。每个人都有发言权，就会出现合议和审慎的辩论没完没了：“大家都放松放松，喝杯卡布奇诺，过半小时再碰头，看看我们的攻山大计该怎么办吧。”

那么，在命令自上而下的海军陆战队、层级分明的大型企业以及理念新颖的新兴公司中间，到底谁的做法对呢？在互联网时代，企业的变化速度决定了决策必须快速。从这个方面来看，海军陆战队的做法略胜一筹。而当今消费者消息灵通且要求苛刻，企业间的竞争越发激烈，这就要求企业为消费者提供尽可能多的信息，在这一点上，大型企业有其优势。拥有一支由创意精英组成的团队，意味着每个人都享有发言权，这样一看，初创公司自然就会胜出。所以，以上决策方式各有所长。

原因在于，必须明白，在制定决策的时候，不能一心只想做出正确的决定。制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。一旦在这些方面有所闪失，你做出的决策很可能也会出现失误。由于要做的决策不止一个，要不断做出新的决策，因此一个决策过程的失误很有可能会影响下一个决策的制定。

2009年12月下旬，谢尔盖和他的团队继续进行黑客的调查工作。与此同时，埃里克意识到，做出谷歌公司史上一项最重要决策的时刻到了。虽然他认为守住中国市场对于谷歌而言是最好的决定，但他也明白，两位创始人现在都站在了他的对立面。他们俩觉得，谷歌无力改变中国信息传播的现状，也不愿意在这样的条件下继续运营下去。要改变二人的看法，难于登天。于是，埃里克选择了转移注意力。做出最有利于谷歌的决策并不是工作的全部，还要通过协调，让公司以最佳方式落实决策。谷歌还会经历更多的危机，需要做出更多重要的决策，而埃里克团队以及创意精英们都将睁大双眼，从这次危机的处理方式中总结经验。我们不难看出，这次决策的结果很可能违背了埃里克的意愿，因此，处理这次危机对他而言很具有挑战性。

2010年1月初，谢尔盖和他的调查团队确定了这次黑客袭击的来源与规模。谢尔盖决定尽快把这件事以及谷歌的处理方式公之于众。在这一点上，大家的想法几乎不谋而合。1月份首周的埃里克管理大会上，谢尔盖宣布，作为对黑客攻击的回应，谷歌决定不再向中国政府的管理制度妥协。他希望谷歌解除Google.cn内容的信息屏蔽，即便这意味着谷歌面临被强制关闭的危险，即便这会为在市场上积累的业绩带来重创。当天，埃里克在外地，只得通过视频参加会议，因此他建议他的团队就会上的所有信息进行思考，做好准备，在下次会议上就公司应采取的措施拿出有力的方案。

由于情况紧急，埃里克在当周周日（1月10日）的下午4点便召开了会议。会议开始时，谢尔盖花了一个多小时的时间详细分析了当前形势。然后，他重申了他在几天前表达的立场：谷歌应当停止对信息的屏蔽。埃里克明白，拉里与谢尔盖的意见统一，也就是说公司的决策实际上已是板上钉钉了，然而他必须确保他的团队有发表意见和投票表决的权利。无论大家的立场如何，谷歌的决策都必须得到大家的一致通过。因此，这次会议一直拖了几个小时。我们对现状进行了分析，展开了一场漫长的讨论，几度唇枪舌剑。最后，埃里克让大家投票表决。当时，与会者的意见明显偏向于谢尔盖的看法，因此投票表决其实并不必要。但埃里克认为，即便如此，每个人也应该有机会表达自己的意愿。结果，一部分人同意埃里克的看法，觉得撤出中国的决定意味着，谷歌与这片市场在今后很长时间内都不会有什么交集了。但多数人还是与谢尔盖站在一边，他们觉得情况最终会出现改观，这样一来，谷歌就能在未来的某一时机再次进入中国。

当天晚上9点，人困马乏的与会者们终于达成共识，决定暂不立即撤出，并尽量以最大的透明度将这次的黑客攻击事件公之于众。我们会宣布，谷歌将解除Google.cn网站上的信息屏蔽。我们不会立即做出这些改变，借用谷歌首席律师戴维·德拉蒙德在他的博客上宣布谷歌决策时的措辞，我们会专门留出暂缓的时间，来“与中国政府讨论，看看有没有什么方法或是在不违背中国有关规定的前提下解除搜索引擎上的信息屏蔽”。第二周的周一，埃里克就这一决策与董事会进行了讨论，并在1月12日周二对外宣布。

我们不会默默撤出。我们采取的决策无异于最后通牒，而埃里克对谷歌所面临的状况心知肚明：谷歌将会坚持与中国官员进行商谈，以求找到一条既不违背谷歌新订立的公开立场，又不触犯中国相关规定的解决途径。然而，这只能是死路一条。谷歌绝不会违背自己的公开立场，中国政府也坚决不会放弃自己的法律。不出所料，3月，谷歌关闭了Google.cn上的搜索引擎。想在这个页面上进行搜索的访客，会被转到我们在中国香港的网站Google.com.hk上。从那一刻开始，谷歌搜索引擎上的搜索结果被中国防火墙屏蔽，谷歌的网络流量随之骤降。

2010年1月15日周五召开的大会上，有关中国问题的讨论此起彼伏。谢尔盖和他的电脑安全小组向大家详细介绍了事情的来龙去脉，也解释了管理团队做出决定的具体过程。（谷歌人对公司管理层的决定表示认同和理解，同时，工程部负责人艾伦·尤斯塔斯和几位认真负责的中国区管理人员一起，对中国员工做了沟通和情绪安抚工作，以求在混乱时期保持团队的镇定、团结以及健康发展。最终，这次有关中国的决策没有给全体谷歌人带来负面影响，同时，我们在制定决策时所做的周密考虑和行动，让大家明白了遇到艰难决策时该如何应对。）

用数据做决策

如今，企业的方方面面几乎都可以量化，这是互联网时代最具革命性的一项发展。以前，人们大多以主观想法和传闻逸事作为决策基础，而今，数据成为制定决策的主要根据。像谷歌这样的企业会通过收集匿名手机信号的方式，来实时获取流量数据。伦敦市的供水管道使用数以千计的感应器来监控，从而将渗漏减少了25%之多。117牧场在牛身上植入的感应器可以传输牛的身体状况及所处位置等相关信息，每头奶牛每年大约能够传输200兆的数据，118从而让牧场主对喂养的饲料、时机以及用量进行精准掌控。

美国哲学家兼作家约翰·杜威曾说过：“把问题解释清楚，就如同问题解决了一半。”119杜威的时代跨越了19世纪后半期到20世纪前半期，那时，想要“把问题解释清楚”，人们往往要加入个人观点和道听途说的消息。然而，就如加州大学伯克利分校的政治学教授雷蒙德·沃尔芬格所说：“数据就是逸闻的复数形式。”120在我们看来，这句话的意思是说，少了数据，你就没法做出决定。

正因如此，谷歌的多数会议室都配有两台投影仪。一台用于与其他办公室进行视频会议以及投射会议纪要，另一台用来投射数据。在交流意见和讨论观点时，我们会以公布数据的方式作为会议的开场。我们不希望以“我觉得”这句话来服人，而是用“请看数据”这句话来服人。

如果你不想让观众因你的幻灯片而昏昏欲睡，凭借数据的力量不失为一种好方法。在你参加过的会议中，有多少次会议一开头播放的十几张幻灯片全都被文字堆得满满的，而发言人只是站在那里跟着读？在会议期间表达观点的发言人，不应该把幻灯片当成讲话的依托，而应当把它看作论点的补充材料。幻灯片不应被用来主导会议或论点的走向，而应作为数据的载体，以便让每个人都能接触到相同的数据。如果数据有误或不切题，那么再花哨的幻灯片也无济于事。数据演示与可视化领域的顶级大师爱德华·塔夫特认为，人们应当在更少的幻灯片中放入更多的数据：“如果能把相关信息列在一旁，那么视觉推理就更高效。数据越翔实，信息就越清晰易懂。”121

这是一件显而易见的事情，但许多人总是对此视而不见，所以我们还是要在此提醒大家：最了解数据的人，是那些工作在第一线的员工，而往往不是管理层。作为领导者，我们要注意不要迷失在无法理解的细节中，而要信赖那些为你工作的人，相信他们会把问题搞明白。举例来说，在做财务决策时，不要关注工商管理硕士和会计师的“税息折旧及摊销前利润、涨跌比率指标、能效与生产维护管理”，而要把注意力放在真正重要的资金和收入等问题上。（在进行有关财务的讨论中，埃里克有一句广为流传的箴言：“收入能解决一切问题。”）这一点也适用于做技术和产品决策。一次，埃里克与谷歌一家合作公司的首席执行官会谈，高管们为了一些技术问题进行了争论，却迟迟得不出结果。接着，一位待在角落里的年轻谷歌人站了出来，用几项数据明确了谷歌的立场。在一场大人物云集的会议上，这位资历最浅的年轻女员工明显是整个会议室中最有洞见的人。最终，她凭着对数据的准确把握主导了会议讨论。

谨防“摇头娃娃”的附和

棒球队在比赛时会给观众分发摇头娃娃。其实，乔纳森的办公室里就有一个旧金山巨人队捕手巴斯特·波西122的摇头娃娃。实际上，企业的会议室中也充斥着这些“娃娃”的身影。他们围坐桌前，用几乎相同的步调一味地频频点头。曾任职于谷歌的美国在线首席执行官蒂姆·阿姆斯特朗将这一现象命名为“摇头娃娃的附和”。（埃里克在诺勒公司担任首席执行官时，为这个现象取名为“诺勒式点头”。）盲目点头的“摇头娃娃”与那些大家见识过的老好人有所不同，因为一旦踏出会议室的大门，这些“摇头娃娃”便有可能牢骚满腹、怨天尤人、不去实施甚至反对自己刚刚还点头称是的决议。而我们的巴斯特·波西版娃娃绝不会这样表里不一。

如果会议上所有人一致点头，这并不意味着大家意见一致，而只是说明你下面坐了一群“摇头娃娃”。许多领导者都想达成“人人都同意”的决策，但他们对于共识的认识，却从本质上出了偏差。请注意，“共识”这个词并没有“一致同意”的意思，也就是说，“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。

要想达成最有利于公司的决策，就需要有异议存在。人们必须在开放的环境里阐述自己的观点并相互辩驳，因为如果不把所有观点都开诚布公地逐一讨论，那么大家只会表里不一地点头称是，一离开会议室便会把自己的表态抛至脑后。这样一来，你其实并没有得到大家的支持。因此，要想达成真正的共识，意见的分歧不可少。如果你是负责人，那么请注意，不要在会议一开始就申明自己的立场。你的任务，是抛开大家的职位差异，鼓励每个人发表自己的观点。如果领导者在这时明确表态，那么大家就难以各抒己见了。

巴顿将军有一句名言：“如果人人想的都一样，那就是有人没有思考。”123如果你招人有方，那好消息是：如果各个级别之间有意见分歧，那就说明你的人员在动脑子思考。以资历最深的管理者为首的创意精英通常会把自己看作企业的主人，而不只是自己特定领域的负责人。因此，即便是对于那些超出自己所管范围的事宜，他们也应该能给出可贵的见解。你应当鼓励这种做法，因为这不仅能在团队间建立牢固的纽带，也能为最终做出的决策提供更有力的支持。

数据并不针对个人，因此有利于广开言路。124特别要注意那些三缄其口的人，把那些还没发言的人点出来。他们或许因心有顾忌而不愿公开反驳你（但他们必须克服心理恐惧），或许拥有很棒的想法却不爱抛头露面。抑或，他们当真无话可说，如果真是这样，那他们压根儿就不该来参加会议。你可以试着抛砖引玉，让大家对反驳上司的感觉有个适应过程。你应该一开始就尽力让可能出现的异议“现形”，因为对于那些在决策截止日期将近时才出现的反对意见，人们会自然（且合理地）偏向于采取排斥态度。125

等到大家都表态之后，就可以开始讨论了。每个人都可以加入讨论，把自己的想法说出来。为达成共识而进行的讨论需要大家秉持包容精神（也就是说，你要鼓励所有有利益关联的人参与进来）、合作精神（即便牺牲少数人或个人的利益，也要争取做出最有利于团队的决策）以及一视同仁的精神（讨论时团队中的每个人都很重要，至少他们可以表现出短暂的阻断行为^[1]）。寻找解决方法是最终目的：最好的决策应该是正确的决策，而不是竭力争取大家一致同意而找出的最低标准，也未必是领导人自己的决策。就如约翰·伍登教授所说：“积极寻找最佳途径，而不要一味坚持自己的意愿。”126

该响铃时就响铃

如果有一位管理者执掌着决策大局，且此人有权设置决策的最后期限，也有能力在讨论僵持不下时打破僵局，那么，前文中广开言路的决策方式才能见效。但通常而言，信息过多及信息不准确的现象时有发生，在这种情况下，人们往往能争辩几个小时。这不仅浪费时间，而且往往只能得到乏善可陈的折中妥协。这样的做法带来的机会成本绝对不可小觑，因为比起对同一个决策翻来覆去地修改，创意精英们总有更重要的事情要做。超过了一定的度之后，越发缜密的分析并不一定意味着你的决策也会更好。对于决策者而言，最重要的任务就是：设立最后期限，进行决策工作，按最后期限完成。这就好像课间休息时孩子们在操场上玩耍一样，他们一玩就没完没了，但当上课铃响起时，大家便明白要回去上课了。（但愿员工比孩子更守纪律，希望他们不要像孩子那样霸占着猴竿儿不下来。）决策者有权决定课间活动的时间长短，也有权拉响上课铃。127

我们两位作者的教练兼导师比尔·坎贝尔给我们讲过一个故事，当时他刚刚担任财捷集团首席执行官，听说有一个重要的产品决策迟迟未决。负责这款产品的高管搜集了大量资料，但是这些数据并没有很强的说服力。因此，这位高管又进行了一系列研究，而所得的数据仍然无济于事，于是他又下力气挖掘数据。听闻此事之后，比尔下令，不能再这样拖延下去了。他告诉这位高管：“不管你的决策是对是错，赶紧做点实事吧。”

比尔在这件事中所持的态度，用汤姆·彼得斯的话说，就是“贵在行动”。他在《追求卓越》一书中，将“贵在行动”列为他所研究的企业中一种最为常见的特质。128不少设计师也认为，采取行动是一种积极的力量，用斯坦福大学设计学院129的口号来说，行动的态度与“设计型思考的核心”相差无几。这种态度鼓励人们亲自动手、反复尝试：如果你不确定某种行为是否正确，那么最好的解决办法就是尝试，然后加以改进。130

然而，一些行为经济学家却认为，偏重行动可能会让人未经周密考虑就草率做出决策，因此可能带来不利影响。我们认为，这一论点有一定道理。在谈判过程中，埃里克就有一套“PIA”准则，能帮他收到最佳效果。所谓“PIA”，就是要有耐心（patience）、信息（information）以及备选方案（alternatives）。其中，耐心尤其重要：在决心采取行动之前，应该尽可能长时间地静观其变。这一点在商场适用，在其他领域同样适用：在足球中罚点球的时候，一般人会采取事先猜测进球方向并扑球的“行动法”。而实际上，如果守门员在对方射门时什么也不做，扑救成功率反而会翻倍。131在这方面，守门员应该学习飞行员的经验，因为在训练中，飞行员在面对紧急情况时不能轻举妄动，而是要沉着地分析形势，然后再做出判断。

因而，决策者的职责就是准确地拿捏时机。把乐于行动的劲头拿出来，中止没有意义的讨论和分析，让团队行动起来，为实施决策而团结一心。但要注意，不要成为紧迫感的奴隶。在最后一刻来临之前，都要保持灵活变通。

少做决策

有关企业创始人与其招入公司的首席执行官之间闹出的不快，埃里克在刚进公司时早已心中有数。通常，创始人任命一位首席执行官，最终与首席执行官在重要问题上产生分歧，得到董事会支持的一方继续留在公司，另一方卷铺盖走人。一个很经典的例子是：曾任百事可乐总裁的约翰·斯卡利被史蒂夫·乔布斯于1983年聘为苹果公司首席执行官，两人后来产生了冲突，而斯卡利获得了董事会的支持，并于1985年将乔布斯驱逐出苹果。132

为了避免重蹈覆辙，埃里克做出决定，拉里和谢尔盖得心应手的事宜就交给他们，而他则集中精力，为企业的飞速发展提供条件，以确保企业能够高效稳步地前进。这种企业领导“三足鼎立”的情况非常罕见，在2004年谷歌首次公开募股时发布的创始人公开信中，拉里和谢尔盖特地对此做了较为详细的解释。实际上，这种三位领导者各司其职的方法非常有效。信中提到，埃里克“专门负责管理谷歌副总裁以及销售。谢尔盖主要负责工程以及商业交易。拉里主要负责工程及产品管理”，除此之外，三位领导者应每天开会（这一传统，埃里克在首席执行官任期的绝大部分时间内一直坚持着）。信中还说，这样的安排“之所以行之有效，是因为我们相互信赖、相互尊重，而且我们三人想法一致”。这一点，尤为重要。

只要三个人在关键问题上能达成共识，这种领导结构就能很好地维持下去。实际上，三个人的确几乎没有出现过大的分歧。但是，这样的三巨头结构偶尔会带来一些棘手的问题。毕竟，当三个个性鲜明的领导者凑在一起的时候，偶尔的意见不合是不可避免的。在处理这种情况时，埃里克的方法与他平时制定决策的方法大同小异：首先找出问题所在，然后进行商讨（这个过程只有他们三人参加），最后设下解决问题的最后期限。除此之外，他往往还有一项准则：将决定权交给两位创始人。

在一家由创始人领导的企业里，首席执行官往往会过于强调自己的存在，那些想要树立威信的刚上任的新首席执行官更是如此（这是我们的经验之谈）。要放下首席执行官的架子，把做决定的权力交给别人，这虽然困难，却是“必修课”。总体来说，应由首席执行官制定的决策非常有限。对于产品发布、公司并购以及公共政策等问题，首席执行官理应掌握决定权或起到支配作用。但是在别的问题上，你大可以把决定权交予公司的其他领导者，只有他们出现严重的判断失误才需插手。这么说来，首席执行官或企业高管必须磨炼的一项重要技能，就是判断何时该自己出马、何时该把决策权交给别人。

如果你与埃里克一样，也要与两位积极主动、受人尊敬且头脑聪明的创始人共同运营公司，那么，前文中的技能就更显得重要了。举例来说，在一次产品讨论会上，埃里克、谢尔盖和拉里因为新产品的一项主要功能起了争议。当时与会的成员大约有20位，几分钟的讨论后，埃里克中止了会议，并在当天下午与谢尔盖和拉里聚在一起继续讨论。埃里克发现，两位创始人不仅与他的看法不同，就连他们两人之间也存在分歧。因此埃里克说：好吧，决定权就交给你们俩了，但你们必须在明天把决策拿出来。翌日中午，埃里克来到他们三人在43号楼共用的办公室，问道：“你们两个谁赢了？”两人给出的答案很符合他们一如既往的风格：“其实吧，我们又想出了一个新办法。”事实证明，这个新办法为问题的解决提供了一条最佳途径，就这样，三人达成了协议。

每天开会

作为创意精英们的领导者，你手中掌握的实权其实少之又少，这一点着实棘手。本章就要解决这个问题：即便你是一家公司的首席执行官，也无权独断专行、把你的意愿强加于人（好吧，也并不是说你不可以这样做，只是如果你对这种作风习以为常，那么不久，你的创意精英们就会离你而去）。其实，你就不应该多做决策。你的任务，就是分析数据、鼓励讨论、引导大家达成共识，凭借你过人的才识做出决策。

但是，对于公司的日程安排，领导还是可以掌握的。在面对重要决策时，运用领导力召集大家定期开会至关重要。如果决策足够重要，应该每天开会。这样的会议频率，可以让大家明白眼前的决策有多么关键。除此之外，每天开会还有一个明显的好处：大家对上次会议记忆犹新，节省了你重复上次会议内容的时间。这样，你们就有更多时间分析新的数据或观点了。

2002年，在美国在线与谷歌的谈判过程中，埃里克每天开会的方法派上了大用场。这次谈判是使谷歌成为这家高人气门户网的搜索及广告引擎。谈判过程并不顺利，对于谷歌可能背上的财务负担，埃里克尤为担心。当时，美国在线平台上有几家广告商尚未在谷歌平台上打广告，因此，这次协议对于谷歌而言有着难以估量的战略价值。也就是说，这个机会将把这些广告商带给谷歌。尽管如此，埃里克仍然觉得，这个负担对于谷歌这家起步不久的公司而言过于沉重了。

2001年初，美国在线与时代华纳合并，急于与谷歌签订协议，获取交易收入。双方的谈判由谷歌销售负责人奥米德·科德斯塔尼主持，他与埃里克一样，也认为我们不该接受美国在线提出的条件。但是拉里和谢尔盖却主张冒险，因为他们一向认为，在与合作伙伴共享收益时，如果企业慷慨大方，便会最终受益。（两人在阐述这一观点的时候，埃里克在心里嘀咕道：“但愿别被合作伙伴搞破产。”）谷歌的首席法律顾问戴维·德拉蒙德与两位创始人看法相同。董事会觉得，一旦出现资金难以为继的情况，借款就行了，因此也同意他们的看法。意见上的分歧很明显，大家在会议上迟迟没有讨论出结果。因此，埃里克采取了行动。他安排了更多会议，定下了决策的最后期限。接下来的6周里，我们的团队每天下午4点钟都会聚在一起，讨论与美国在线的合作问题。6周之后，大家必须做出决定，无论如何都要与美国在线结束谈判。

起初，进展并不明显。但是，每天对同一议题不厌其烦地讨论，促使大家对谷歌广告引擎具体表现的相关数据进行了充分分析；除此之外，这几周的分析结果告诉我们，合作风险并不像我们原先设想的那么大。我们渐渐发现，这笔交易我们是有能力承担的，事实证明，我们是正确的。最后，我们不仅在签署合同时基本接受了美国在线的条件，还有超出合同要求的表现。但是，这样的结果，我们在谈判过程中谁也无法预料。凭借对微小细节频繁且缜密的分析，我们才做出了正确决策。这是个事关重大的决策，而当你要做一个关乎企业存亡的决策时，每天开会就是理所应当的了。

“你们两边说得都对”

科技人员常会犯一个错误：我们总认为，如果我们的论点言之有理、考虑周全，且有真实数据和巧妙分析作为基础，那就自然能够改变别人的想法。但是，这并不正确。如果你想改变他人，不仅要晓之以理，更要学会动之以情。我们把这称为“奥普拉·温弗瑞法则”。（聪明的政客也懂得运用这项法则，但奥普拉本人才是无人能及的高手。）133如果企业由创意精英和产品负责人主导，那么他们就必须学习奥普拉法则。否则，他们虽然能轻松做出聪明的决策，却往往无法很好地落实决策。

要轻松驾驭这个法则，有一个诀窍。如果在即将结束讨论和做出决策时大家还未达成一致，“你们两边说得都对”这句话就能派上用场了。要从感情上承认一个自己并不同意的决策，人们必须首先感觉到自己的观点不仅得到了倾听，还得到了重视。“你们两边说得都对”这句话让辩论失败的一方明白，他们的论点之中有可取之处。人们喜欢从别人那里得到肯定，因此，这句话让对方得到了情感支持。所幸，这句话往往是事实，因为在创意精英组成的团队中，每个人的观点往往都有可取之处。一般情况下，一个正常人的观点不可能错得一无是处。

肯定了辩论败方，阐明了接下来的任务之后，决策者必须让相关人员要么保留异议、服从决定，要么就公开向上级汇报。如果相关人员选择后者，那就必须告知决策者其反对的原因，并说明打算以何种途径、向哪一位上级汇报。（比如：“不好意思，我还是觉得这个决策欠妥，原因是……我们还是问问巴拉克意下如何吧？”）公开向上汇报的做法非常有效，应该得到鼓励，因为即便你不汇报，也会有别人向上级反映，而到了那时，反对者往往积怨已深。

每场会议都需要有主人

商议决策时，往往会召开会议。在企业中，开会也许是最令人头疼的事了。人们对开会怨声载道，说开会是浪费时间。实际上，一场安排得当的会议很有助益。这样的会议，是展示数据和观点、讨论问题、制定决策最有效的方式。但是请注意，这里说的是“安排得当”的会议，而现实中的会议却大多恰恰相反。不言自明：一场组织混乱的会议，既浪费时间，又打击士气。

计算机科学家憎恨低效，因此这几年来，埃里克的团队为会议的组织设置了一套准则，我们认为非常有效。

会议应该有一位决策者或主持。会议过程中的每一个时点都必须有明确的决策者，而这位决策者要对会议负责。两个实力相当的团队之间的会议往往得不出有效的结果，因为双方最终会以妥协收场，而做不到斩钉截铁。因此，应该由一位资深的人担任决策者的角色。

决策者应当亲力亲为。他应该召开会议、保证会议质量、设立会议目标、确定与会人员，以及（在可能的前提下）至少提前24小时传达议事日程。在会议结束后的48小时内，决策者（不是别人）应该用电子邮件向每位与会者以及任何需要了解会议情况的人传达会议达成的决策以及待办事项。

即便是在信息共享或头脑风暴这种不必制定决策的会议上，也应明确指定会议的主人。主持者应挑选合适的与会者，制定明确的议事日程，还应确保提前做好必要的准备工作，及时向大家传达待办事项。

会议应该很容易取消。所有的会议都应该设立一个目标，假如会议目标不明确或会议没能达成既定的目标，那么这场会议也许并不必要。决策者需要扪心自问：这场会议真的有用吗？会议是过于频繁还是太过松散？与会者从会议中得到需要的信息了吗？

会议规模应以便于管理为宜。与会者最好不超过8人，10人已算上限（但我们非常不建议安排这么多人）。与会的每个人都应有权发表自己的意见，如果其他人必须要对会议结果有所了解，那么应该把会议结果传达给他们，而不是让他们来当会议的旁听者。会议中如果有旁听者在场，会影响会议质量，还会让大家对畅所欲言有所顾虑。

出席必要的会议。如果你的出席对会议不必要，那就退场，如果你可以在会前婉言谢绝，那就更好了。这一点，在与客户或合作伙伴进行的会谈上尤其适用。在出席“私密”会谈的时候，我们本打算与客户或合作方派出的某一位高管促膝谈心，却往往会面对满满一屋子的与会者。如果客户觉得有必要把自己公司的全体员工都带到会议现场来，我们也不能反对，但我们会对自己一方的出席人数加以控制。一般而言，与会者越少，会议效果越好。

守时很重要。确保会议准时开始、准时结束。会议结束时，留出足够的时间总结会议要点和待办事项。如果你们在预定的时间前达成了会议目标，那就提前结束会议。不要忘了预留出午餐和小憩时间，尊重身处不同时区的人，他们也希望能多花些时间与家人团聚。许多人都忽视了这些基本的人之常情，因此，在这些地方多花些心思，你就能赢得同事们的拥戴。

开会时就认真开会。同时处理多项事务会让你顾此失彼。如果你在开会时用手提电脑或手机处理与会议内容无关的任务，那么很明显，你的时间还不如花在别处。每个与会者都应该把注意力集中在会议上，而不应为其他任务分心。如果有的人出席的会议太多，连工作任务都无暇完成，那么解决方法其实很简单：为待办任务排出优先顺序，减少出席会议的次数。

在这些规则之中，最后一项实践起来最有挑战性。在小组会议上，虽然我们一再告诫大家关闭电脑，但这话几乎被当成了耳旁风，我们不得不作罢。尽管如此，这还是条好规则！

马背原则

训练有素的律师注重回顾过去。这种做法很有必要 ：毕竟，法律事务大多是由已经发生的事情决定的，也就是说，“事前”决定了“事后”必须遵守的规则。另外，律师对风险避之唯恐不及。这也在情理之中：因为许多律师都在律师事务所供职，而律师事务所的任务就是帮客户规避风险。因此，如果你让律师对一个只有1%不确定性的情形做出评估，那么多数律师会将几乎所有的时间拿来和你共同分析这1%的疑点。

照片上的这块牌子是个很好的例子。一天，乔纳森到街对面去参观谷歌刚刚建成的运动场，顺便给这块牌子拍了张照片。牌子上有一幅清晰的运动场地图，但足足1/4的空间却被一则免责声明占满了，大致内容是：如果你在运动场上受了伤，不要投诉我们。（我们对声明书上措辞严谨的条款进行如此不严肃的解读，一定会让一部分律师读者想要纠正我们。劝大家还是别费功夫了。）心怀善意、喜欢回顾过去和规避风险的律师认为，使用运动场的谷歌人虽然都是头脑灵光的成年人，但天有不测风云，仍有人会在运动场上不小心扭伤脚踝从而起诉谷歌。正因如此，我们身边各种浅显得近乎脑残的法律条文才会层出不穷。

律师之中也有创意精英，正因如此，谷歌的这个指示牌才让我们颇感意外。在互联网时代，企业的发展速度要甩开法律变化速度十万八千里，因此，回顾过去及规避风险的做事方法虽然在传统美国企业中很常见，但在互联网时代却不适用。对于一家追求创新且创意精英云集的企业而言，行为符合规范的比率保持在50%已是谢天谢地了，而在对风险几乎零容忍的律师们看来，这样的比率仍然非常危险。

正因为如此，在成立谷歌法律部的时候，戴维·德拉蒙德与他的同事科尔普利特·拉娜以及米里亚姆·里韦拉才希望营造一种不同的工作环境，让律师们尝试不同于以往的工作方式。我们的现任法律总顾问肯特·沃克习惯将这种工作方式叫作“马背原则”。随便选一部美国老西部片，片中总会出现这样一幅场景：一位骑在马上的牛仔将马勒住，对周围形势进行一番打量，好决定下一步的行动。肯特建议他的律师们也采取类似的行动：在一定的情况下，我们只需坐在马背上（这通常只是打比方），快速环视四周，然后继续上路。虽然许多决策（如重大的并购案以及法律合规问题）需要我们进行详细分析，但不要认为你每次都需要从马上跳下来，用几周的时间拟出一份50页长的法律声明，非要把所有可能出现的问题以及所有问题的对策都包括在内。在这些情况下，律师的任务并不是对问题的方方面面进行细致分析，而是把注意力放在难以预知的未来，及时为决策制定者提供周密的指引。事成之后，就继续上路！

要想“马背法则”奏效，你们的律师必须是商业团队及产品团队的一员，而不能是那种偶尔被叫来“救火”的人。拥有符合一定要求的律师团队，“马背法则”才能奏效。正因如此，在谷歌成立初期，我们更偏向于招聘通才而非专家，我们的招聘足迹，更是遍及事务所、企业甚至非营利组织（但是，我们很少雇用刚毕业的律师）。随着企业的飞速发展以及所涉及行业的增多，法律问题的出现不可避免。这时，从消费者和客户的利益出发做正确的事，会大有帮助。

把80%的时间花在80%的收入上

企业领导者所能做的最重要的决策，就是如何分配自己的时间。1997年，埃里克成为诺勒公司首席执行官的时候，他从比尔·盖茨那里得到了一条宝贵的建议：把80%的时间花在80%的收入上。这条忠告看似简单，执行起来却出乎意料的困难。NetWare软件套件是诺勒的核心业务，可通过局域网实现个人电脑与工作站之间的连接。但是埃里克和他的团队却一心想要开发一款新产品（也就是NetWare目录服务，简称NDS），为包括用户、用户群、打印机、工作站在内的网络资源提供一个管理中心及存取点。随着网络资源的激增，这款目录服务的成长潜力突出，埃里克和他的团队自然想在目录服务上投入更多精力。

管理团队往往会低估一款新产品上市后多长时间才能赢利。光鲜亮丽的新业务虽然可能比老旧无趣的核心业务有趣许多，但企业赢利还要靠核心业务。如果分不清孰重孰轻，企业就可能会因这个错误一蹶不振。虽然当时埃里克觉得自己听从了比尔·盖茨的建议，但回头看来，他意识到自己应把更多时间专注于诺勒的核心业务。

也就是说，必须把注意力和热情都集中在核心业务上。

接班人计划

热爱一项事业，就应该为离开它做好规划。然而，很少会有领导者考虑接班人的问题。在大多数企业中，接替你的人其实早已存在，只是你还没有意识到这个人是谁罢了。（埃里克的接班人，居然是当初把他招入公司的人，这种情况可不多见！）虽然多数企业都意识到了接班人问题，但在时机的把握上却有偏颇：这些公司虽然挑选好了几年后接手公司的“弟弟辈”人才，而实际上，他们应该寻找的却应当是有潜力在10年后接管大任的“儿子辈”人才。抑或，这些公司一直专注于在公司资历最深的100人中挑选候选人，却没有把眼光放在最有潜力的人群中。正确的做法，是集中注意力寻找那些已经崭露头角、升职速度快的杰出创意精英。问问自己：这其中有人具备在10年后运营公司的能力吗？如果答案是肯定的，那就不要在薪金上亏待他们，还要避免他们的职业发展陷入停滞。这些高潜力员工的离职（尤其是当他们跳槽到竞争企业时），会给公司带来巨大的损失，因此你应不遗余力，让他们乐于留下来。虽然你的努力有付诸东流的可能，但成功留住他们的回报远远大于失去他们的损失。

将接班人计划付诸实践，其实是个很有趣的过程。随着时间的推移，冉冉升起的明日之星会越来越精明能干，但位处高职的前辈们依然将他们看作经验不足的新手，觉得他们不具备接任所需的资质。想要解决这个矛盾，领导者们应当回想一下自己初出茅庐时的情景。

在谷歌准备进行第一次公开募股的时候，埃里克、拉里以及谢尔盖共同承诺，在接下来的至少20年中，三个人一定要同舟共济、同心同德。埃里克心里一直清楚，拉里或谢尔盖之中总有个人迟早要接手谷歌的运营权。他觉得这个人估计会是拉里，因为拉里曾经担任过首席执行官。果不其然，2011年初，埃里克、拉里以及谢尔盖三人达成协定，让拉里重新接任谷歌首席执行官一职。无论是对于谷歌还是这三位管理者来说，这个决策都是正确的。但尽管如此，埃里克心里仍有些疑虑。毕竟，他无论是在年龄还是经验上，都比拉里高出一大截！但后来，埃里克将心比心地看待拉里的年龄问题：当时，拉里38岁，而当埃里克38岁时，他觉得自己已经具备管理一家企业的能力了（接管诺勒公司管理权那年，他41岁）。虽然有些出乎意料，但经过考虑，埃里克意识到拉里已经做好了接任的准备，他将是一位成功的首席执行官。

第五章
沟通：当最牛的路由器

乔纳森刚入职谷歌不久，有一次与我们的一位工程师聊天。乔纳森习惯一接到电子邮件就立马回复，还会把回复内容抄送给许多谷歌员工。对于乔纳森的这个习惯，这位工程人员有些疑虑。他认为，这种做法是舍本逐末，而且邮件回复得如此勤快、传播信息量如此之大的人，手边必定有大把余闲。因此，他愤然对乔纳森说：“你只是一台昂贵的路由器！”路由器是非常基础的网络设备，主要用来在不同的点之间进行信息包传输，因此，这句话本是带有侮辱性的。但是，乔纳森却将这句带刺的话当成了赞美。

我们可以这样思考企业中的沟通问题：想象一栋20层高的大楼，你站在中间楼层（比如第10层）的阳台上。每层的人数随着楼层的升高而递减。大楼的最高层只有一个人，而大楼的底层（也就是“入门级”）则是人头攒动。现在，想象你正站在室外的阳台上，你上层的人（暂且称作你的“上级”）对你喊了些什么，还扔下来几份文件。你接住文件，小心不让文件被风吹散，并把文件拿到屋里阅读。内容中的确有些可圈可点之处，依照为9楼工作人员确定的分工细则，你小心翼翼地批注了几个你觉得他们需要注意的重点。之后，你重新回到阳台，向你楼下的团队丢下几张表格和几段文字。楼下的人如饥似渴地阅读着你的文件，好像这文件就是《圣经·箴言》中供给口渴之人的凉水。134楼下的人看完之后，转而又会将这个“批注”仪式重复一遍，以便为8楼的人“解渴”。与此同时，你11楼的上司又在重复刚才的工序了。至于20楼嘛……哎，天知道他老人家在干什么呢。

这就是绝大多数公司信息流动的传统模式。管理中的上层收集信息，并审慎地决定该将哪些信息分发给在他们底下辛苦工作的人。在这样的世界中，信息作为权力和控制的手段被人们囤积。正如管理学学者詹姆斯·奥图尔及沃伦·本尼斯所说，许多商业人士之所以能升至管理者位置，“靠的并不是他们所表现出的团队合作精神，而是因为他们深谙与同事们的竞争之道。而这样的风气，只会助长人们对信息的霸占”135。这让我们想起了苏联的做法，他们把办公室中所有的复印机都关在双锁钢板门后，以防有人在未经批准的情况下使用机器的神力将有关粮食生产的五年计划泄漏出去。136当今，绝大多数管理者的思维方式依然与苏联时期的官僚大同小异。他们觉得，自己的任务就是批注信息、谨慎地把小部分信息散布出去，原因很简单：你怎么能将关系企业帝国命脉的信息交给底层那些年轻无知的人呢？

然而，苏联已经解体。如果雇用员工只是为了让他们工作，那么这种钳制信息的传播方式可能还能有效。但在互联网时代，我们雇用员工是让他们进行思考的。还在上商学院的时候，乔纳森的一位经济学教授曾说：“金钱是一切企业的命脉。”这句话其实并不全对。在互联网时代中，金钱的确重要，但对于企业来说，信息才是真正的生命之源。要想在21世纪建立一家企业，吸引创意精英并引导他们大展宏图才是成功的关键。但创意精英若不能接触大量的信息，这一切只是空谈。

现在，最有能力的管理者不但不独霸信息，还会分享信息。（比尔·盖茨曾在1999年说过：“力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。这一点，应该在企业的价值观及奖励机制中体现出来。”137）领导者的目标，就是要时刻促进信息在整个企业中的流动。这就要求领导者具备一套全新的技能。

就像乔纳森在几年前告诉那位工程师的一样：“如果我真的只是一台昂贵的路由器，那我就要当最牛的路由器。”那么，应该怎么做呢？心态开放，公开设立富有挑战性的目标。

心态开放

你的“预设模式”应是与人共享一切，谷歌的董事会报告就是一个例子。这个传统是埃里克在担任首席执行官期间开创的，一直延续到了今天。每个季度，我们的团队都会就企业现状拟一份深度报告，并呈交给董事会。报告中包括一部分文字信息（也就是致董事会的信），都是有关企业和产品的数据和意见；还有产品负责人（也就是负责谷歌搜索、广告、YouTube、安卓等产品领域的高管）用来引导董事会会议的含有数据和图表的幻灯片。不难想象，其中许多信息都是不对外公开的。但是在董事会会议结束后，我们却出人意料地将提交给董事会的信息与所有的谷歌员工分享。在面向公司全体员工召开的会议上，埃里克会将我们给董事会播放的幻灯片原封不动地重现给大家，而致董事会信函则通过邮件发送给谷歌的每位员工。

好吧，“咬文嚼字”先生，我们共享的并不是致董事会信函的全部内容。出于法律原因，这封信中含有一些不能与所有人共享的数据。因此，我们必须要把信发给我们的法律顾问以及传播部的几位工作人员，让他们通读全文，找出触碰法律地雷的内容并进行修改。在具体实践中，“共享一切”的理想免不了会撞上“‘一切’也太不实际了吧？”的现实。每个季度，这些平日里谷歌范儿十足、用意良好的谷歌人都会手持红色的“死亡马克笔”（当然都是在电子版上），标出需要改动的句子和段落。他们会说“这句话不能放在信里，万一被泄露出去就不妙了”，或“这条信息的确属实，我们也是这样向董事会汇报的，但还是不要让员工看到，以免挫伤大家的士气”。

幸运的是，信件审查工作的总负责人明白，“共享一切”并不意味着“先剔除那些有可能损害公司形象或打击士气的信息，然后把剩下的信息进行共享”，而是指“除了极少数有违法律法规的信息，其他一概与大家共享”。这两种理念之间存在着天壤之别！正因如此，我们才要求每位想要剔除信息的人给出具体的原因，有理有据地说服我们。谷歌于2004年上市以来，我们每一季度都会把致董事会信函与大家分享，迄今为止，还没有出现信息泄漏问题。另外，也没有人因为缺少对公司总体情况的了解而提出过抱怨。就算有人抱怨，我们只要让当事人读一读致董事会信函、看一看埃里克的演讲就行了。另外，董事会信息的共享还有一个附带的好处，那就是对质量的良性刺激。人们会细心准备要提交董事会过目的资料，但如果他们得知这资料要在公司全员之中传阅，就会更加不遗余力了。

开放的心态不仅适用于董事会的沟通，我们也在尝试共享一切。比如，谷歌的内部网Moma上几乎包含即将上市的新品的一切相关信息，而我们每周五的TGIF大会，也常会安排产品团队与大家分享其即将推出的有趣项目以及正在研发的产品演示及截图。对于大批密切关注谷歌新动向的博主而言，能够参加TGIF大会就好似喜获了旺卡巧克力工厂的金色入场券，因为对于绝大多数企业都会小心藏掖的机密，我们却让大家一览无余。然而，没有任何人将暗中从后排盗来的模糊不清的截图或镜头摇摇晃晃的产品演示视频泄漏出去。我们放心将各种关乎企业命脉的信息与员工共享，而员工也不负我们的信赖。138

谷歌的OKR（objectives and key results，目标与关键成果）考核制度也是信息透明的一个很好的例证。这个指标是由每个人的目标（也就是需要达成的战略目标）以及关键成果（用以衡量达成目标的进度）构成的。每个季度，每位员工都需要更新自己的OKR，并在公司内发布，好让大家快速了解彼此的工作重点。如果你结识了一个谷歌人并想了解其具体工作，只需登录Moma内部网看看他的OKR。这样，你不仅可以了解他的头衔和具体职务，更能通过其自我描述来审视其工作内容以及他关注什么。想弄清这个人背后的驱动力是什么，这是最快的途径。

毋庸赘言，这个制度的施行需要从高层做起。在谷歌，拉里和在他之前担任首席执行官的埃里克一样，每个季度都会发布他自己的OKR，并会召开全公司会议加以讨论。各产品和业务负责人都会上台逐一讨论自己的OKR及其对自己团队的意义，并依据自己上一季度的OKR指标为本季度的表现打分。这并不是在做表面文章，因为这些指标都是实实在在的，是各产品负责人在每个季度开始的时候经过缜密分析制定的。高管们会对自己的失误以及失误背后的原因坦率剖析，每个人上一季度的指标往往都会标满红黄两色标记。（在你的企业里，高管们能够在每个季度勇敢站出来与大家探讨他们没能达成的远大目标吗？）会议之后，当人们纷纷回去设定属于自己的OKR指标时，早已对公司这一季度的工作重点了然于胸。这样，即便企业正在飞速扩张，各个团队之间也能保持协作。

掌握细节

施乐帕洛阿尔托研究中心的前主任约翰·西利·布朗曾经说过：“身而为人，在于提出问题，而非回答问题。”139无论是在谷歌还是之前掌管的企业中，埃里克都会践行这个理念。在偶遇一位许久不见的高管时，两人之间的寒暄通常很简短。一句诚恳的问候之后，埃里克便会开门见山地提问：“你最近的工作进展如何？遇到了哪些问题？应该交付的产品进度如何？”这些问题的效果有两重：不仅让埃里克掌握了对方的业务细节，还让他知道哪些主管掌握了他们的业务细节。如果业务负责人不能在10秒钟内把遇到的重大困难流畅地说出来，那么此人就不胜任。如今，“事不关己”的管理方法已经不再适用，作为管理者，必须掌握细节。

埃里克什么都记得，很清楚谁还有应交付的产品没完成，因此，上文中的方法非常适合他。在记忆力方面，乔纳森不是埃里克的对手，因此，乔纳森会把别人还没交给他的项目在手机联系人中加以备注。然后，只要遇到这个人，乔纳森便会把备注调出来，以便询问工作进度。

就算你的问题能问到点子上，真正的细节仍然难以挖掘。埃里克刚担任谷歌首席执行官不久时，有一天，拉里和谢尔盖因为工程问题以及一些高管的处理方法而心生不满。埃里克听两人倾诉了一会儿，插话说：“嗯，我已经跟他们谈过了，我给你们讲讲他们正在做的工作吧。”接下来，他就把他所知的这支团队正在进行的工作讲给二人听。

拉里听埃里克讲了几句，便打断了他的话：“他们才没有在干那些事呢。他们干的事情是这些……”拉里列出了这支团队正在进行的几项工作，埃里克很快意识到，拉里才是正确的。埃里克掌握了细节，但拉里却掌握了真相。因此，不能只见树木不见森林。

这件事是怎么发生的呢？原来，埃里克的信息来自管理者，而这些人一贯极力控制自下而上的信息流动（任何深谙推诿之道的中层管理者都心知肚明，审查信息、隐瞒信息这样的手法，无论是向上还是向下传递信息时都能派上用场）。拉里的信息是从工程师那里得来的，他并没有亲自打探，而是借用了他巧妙创设的一款叫作“摘要”（snippets）的小工具。“摘要”就好像个人的每周动态，内容包括某人一周以来最重要的活动，但形式简明扼要。这样，每个人只要花几分钟的时间就能写好摘要，或是随着一周工作的推进将内容（利用文档或邮件草稿箱）整合起来。“摘要”没有硬性规定的格式，但是，一份好的摘要不仅会罗列出个人本周动态及业绩亮点，还会让大家对此人正在进行的或隐晦难懂（比如“创设服务器信息块结构”和“制定10%清单”）或稀松平常（比如“完成季度业绩评估”和“与家人度假”）的活动一目了然。就像OKR一样，这些内容也在全公司共享。这些“摘要”会发布在谷歌的内部网上，以方便大家查阅。多年以来，拉里每周都会收到工程部门和产品部门负责人的摘要，因此，他总能得到真实的信息。

这就引出了我们的下一个话题……

为讲真话营造安全的环境

上大学的时候，乔纳森选修了一门历史课，他知道这门课是学校橄榄球队队员最爱选的课程。班里的绝大多数孩子都具备一定的历史知识，而到了展示本学期研究项目的时候，乔纳森想起老师曾要求同学们相互提一些有难度的问题，其意不是难为大家，而是想提高大家的课堂参与成绩。乔纳森可不想站在一堆对成绩如饥似渴的历史系学生面前，让他们嘲讽他这个骄傲的经济学高才生。于是他想了个办法，自己写好了几个问题，并把问题分发给同样想要提升课堂参与成绩的橄榄球队的同学。这样，这些四分卫和中卫们便朝他抛出一个个“难题”，而乔纳森则应对自如，结果，人人皆大欢喜。

乔纳森当年这种有待商榷的做法，现在却在商界有了抬头之势。员工不敢向领导抛出难题，因此往往会提简单问题。实际上，提简单问题不仅是人们在提问时惯用的伎俩，生活中人们也习惯了只传递好消息，毕竟，没有人想要当坏消息的信使。但是身为领导者，最需要引起你注意的恰恰就是坏消息。好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则会变得更坏。正因如此，即便忠言逆耳，你也必须营造一个让大家时时敢于提出难题和发表忠言的环境。如果你能以及时且直接的方式获悉有哪些事情出了岔子，那么这些问题其实是在告诉你：你的措施奏效了。矿井中的金丝雀或许难逃一死，但至少你能获悉这场鸟类惨案的信息。另外，怀抱不幸的金丝雀金黄色尸体升上地面的人也知道，自己不会被重新扔回矿井里去。^[1]

想要婉转地向权威人士传达坏消息，这里有几个建议。在产品或重要功能问世时，我们会要求各团队组织“事后讨论会”，让全体成员聚在一起讨论哪些做对了，哪些做错了。之后，我们会公布讨论结果，让每个人知悉。实际上，这些事后讨论会的最大收获就是过程本身。不要错过鼓励公开、透明、诚恳沟通的机会。

TGIF大会也是一个很好的例子。这个全员参加的每周会议由拉里和谢尔盖主持，且每次都设有一个毫不设限的问答环节。但随着公司的发展，这个环节越来越难以组织，因此我们设立了一个叫作“多莉”（Dory）的机制。任何不能（或不愿）当面提问的人都可以把问题发给“多莉”（这个名字来自《海底总动员》里那条记忆力有问题的鱼，但是就像健忘的多莉一样，我们也忘了为何取这个名字了）。问题发出后，其他人可以投票表决这个问题是好是坏。问题得到的好评越多，排名就越靠前，越是难以回答的问题，通常也会收到越多好评。在TGIF大会上，“多莉”问题列表会被公布在大屏幕上，因此拉里和谢尔盖在浏览这些问题时，不能只把那些想要回答的问题单独挑出来。无论问题尖锐与否，他们都得把列出的问题从头至尾逐一回答。有了“多莉”，任何人都可以把最尖锐的问题直接抛给首席执行官和他的团队，而众人把关的形式则可以最大限度地减少无聊问题。其实，我们对不满意的答复的评判方法非常简单：TGIF大会的与会人每人都有一红一绿两块牌子，如果觉得问题回答得有所保留，只要挥舞红色的牌子就行了。140

埃里克为我们这种公开透明的方式取名为“爬升——报告——遵从”模式。飞行员明白，在遇到危险时，需要采取的第一步措施便是爬升，也就是让自己脱离险境。下一步措施是报告，也就是联络塔台，报告你出了什么问题以及出问题的原因。最后一步是遵从：当空中交通管制员告诉你下次该如何改进的时候，你就要听从指挥！因此，在工作中，如果有人带着坏消息或难题来找你，这就说明他们正处于“爬升——报告——遵从”模式。这些人已经花时间对情况进行了分析，为了鼓励他们说出问题，你应当用心倾听、竭力相助，相信他们下次着陆时会做得更好。

制造话题

2009年10月，迈克尔·杰克逊的演唱会纪实电影《就是这样》首次上映，这让乔纳森灵光一闪。谷歌在山景城的主园区旁边正好有一家电影院，于是乔纳森买了许多首映场当日的票，邀请产品团队选好时间一起去看电影，几百位同事响应他的邀请，利用工作时间外出，去欣赏“流行音乐之王”的风采。那场巡演之后不久，迈克尔·杰克逊就悲剧性地离世，“王者归来”计划成为泡影。

乔纳森的举动得到了一些朋友和同事的质疑：既花钱又耽误进度，只为让一群谷歌人去看一部电影，值得吗？答案是：当然值得。这部电影让大家看到：一位世界顶尖的创意精英对细节一丝不苟，还时刻为观众着想，以此激励着团队和自己精益求精。而除此之外，这次观影活动还有一个微妙的目的，就是为大家制造话题。观影之后的几个月里，乔纳森团队中无论是刚从大学毕业的实习生还是资深的高管，都会在咖啡机或餐厅里拦住他，感谢他带领大家看了这部电影。而乔纳森一般都会询问对方欣赏电影的哪些段落，话题便由此展开。

谈话仍然是最主要且最有价值的沟通方式，但随着科技的发展和工作节奏的加快，谈话却渐渐成为最为少用的沟通形式之一。世界各地的人们无时无刻不处于联通状态，这虽然很棒，却让我们禁不住这样的诱惑：你会不会频繁使用电子邮件、网聊或短信的方式来联系距离你只有几米的人呢？没错，其实，我们自己也会这样做。对于这种现象，社会学家（以及人类学家）的用词是“懒惰”。但平心而论，对于那些热衷于用科技手段进行沟通的创意精英（尤其是那些身处大企业以及入职时间较短的人）而言，他们也有苦衷。虽然许多企业高管以及其他大人物都极力声称自己乐意与人沟通，但“开门政策”只有在有门可入的前提下才能奏效。对于那些对企业尚不熟悉的人来说，开启谈话可能并不容易。作为领导者，你需要为他们提供帮助。

为了提供沟通条件，谷歌的一些优秀领导者尝试了一些新颖的方式。乌尔兹·霍尔泽写作并发表了一篇有关自己的“使用说明书”，以便让他团队中的每个成员（几千人）阅读。这不仅让大家懂得如何最有效地与他沟通，也告诉大家在他出“故障”的时候该如何“修理”他。141谷歌刚成立时，借鉴了学术界的一些办公传统，而“接访时间”（office hours）制度便是其中之一。^[2]玛丽莎·迈耶是接访时间制度的拥护者之一，就像大学教授一样，她每周都会留出几个小时的时间，欢迎任何人来找她谈心。想谈话的人可在玛丽莎办公室门外的白板上报名（与玛丽莎共用办公室的其他几个人，通常会在她的接访时间转移到其他地点去工作），等到星期三的下午，办公室门口的沙发上便坐满了年轻的产品经理，等待着与她讨论形形色色的问题。

几乎所有企业中都会有“部落元老”级的人物，他们在自己的领域有着独特的专业技能，对企业有着透彻的了解。其中有的人在企业中赫赫有名，但有的人则默默无闻。领导者如果能将初入企业的创意精英介绍给这些资深者，就搭起了一道最有意义的桥梁。在贝尔实验室，这些资深人士往往叫作“写书的人”，因为他们都针对某一领域写过著作或论文，而新入职的员工通常会在主管的引荐下向他们讨教。142在许多企业（以及大学）中，管理者多会下意识地反对员工与企业的明星人物发生互动。毕竟，这些员工十有八九会拿愚蠢的问题去浪费大人物的宝贵时间，不是吗？当然，这种情况的确有发生的可能，而多数大人物也都非常反感别人浪费他们的时间，也自然会让浪费他们时间的人吃苦头。因此，那些资历尚浅的创意精英自会汲取经验，引以为戒。

祷文不会因重复而失色

在生活中，很多情况下一件事情需要重复大约20遍才能被人真正听进去。143如果你只重复几遍，对方会因为忙碌而充耳不闻。多重复几遍，他们才能感受到耳边隐约有动静。等到重复了15~20遍的时候，你自己可能都懒得说了，而这时，听者才刚刚开始有所触动。因此，作为领导者，你必须习惯于苦口婆心、诲人不倦。埃里克喜欢说：“祷文不会因重复而失色。”

不过，信息轰炸有正确的方式，也有错误的方式。在科技便利的互联网时代，人们常用的方法，就是将越来越多的信息与越来越多的人分享。如果你读到了一篇有趣的文章，那就把链接复制粘贴到邮件中，发给任何可能感兴趣的人。是的，这就是信息轰炸！别人的时间就这样被你浪费了。用不当的方法进行信息轰炸，会造成无用信息的泛滥，还会让陈词滥调在早已塞满的收件箱里堆积如山。

要以正确的方法进行信息轰炸，这里有几条基本的指导原则：

1.沟通能否强化你希望深入人心的核心理念呢？

要做到这一点，你必须先明白什么是核心理念。我们说，祷文不会因重复而失色，而核心理念就是一种祷文。这是你希望每个人都理解的概念，是神圣郑重的，数量不宜多，且每一条都必须与企业的使命、价值观、战略以及所在的行业有关。在谷歌，我们的核心理念包括：用户至上、目标远大、不畏失败。另外，我们还都是科技的乐观主义者：我们相信，科技和互联网的力量能让世界变得更加美好。

顺便说一句，如果你把某句话重复了20遍，别人却仍然听不进去，那么问题就不在于你的沟通方式，而是在于你所传达的理念。如果你每周都在公司的全员大会上起立发言，一遍遍地重申你的战略和计划，依然得不到人们的理解或信任，那么问题就不在你的沟通方式上，而是你的计划有瑕疵。

2.沟通有效吗？

要做到这一点，你的沟通就要包含新鲜的内容。我们说祷文不会因重复而失色，但这句话不能只从字面上理解。我们的理念，不是像对美国宣誓效忠一样，一字不漏地灌输到学生脑子里。有的时候，我们需要变换阐述理念的方式来抓住（或拉回）听者的注意力。举例来说，埃里克定期向谷歌人发表的内部备忘录，几乎每次都围绕专注于用户这个焦点。为了保持内容的新鲜感，埃里克在一次备忘录中指出，搜索请求的句子长度每年都会增加5%，这说明用户变得越来越有经验了。这个数据不仅新颖有趣，而且是绝大多数谷歌人所不知道的。这让一个原本严肃的话题更引人关注了。

3.沟通是否有趣、鼓舞人心？

多数管理团队都缺乏好奇心，他们只想处理手边的工作，在沟通时也带有一副公事公办的生硬架势。而相比之下，创意精英们的爱好要广泛得多。因此，如果你读到一篇见解深刻或生动有趣的文章，且文章的内容正好涉及你所传达的核心理念，那就和大家分享吧。从中找出亮点或值得讨论的观点，以此引起团队的关注。如果你能毫无保留地与大家讨论更加广泛的话题，大家自然也会乐在其中，因为他们都喜欢充满好奇的感觉。几年前，乔纳森偶然读到了一篇文章，名为《摩尔定律是不可避免的吗？》，作者是记者兼《连线》杂志编辑凯文·凯利。144这篇文章探讨了摩尔定律的历史，并预言定律的下一次迭代指日可待。乔纳森把文章的链接发给他的团队，并附上了一条简短的内容概要以及几个简单的问题：你觉得摩尔定律的下一次迭代是不可避免的吗？这一代何时结束？参照凯文·凯利得出的结论，谷歌应该对工作方式做出什么改变？这封电子邮件激起了大家长达一周的热烈讨论，话题就这么展开了！摩尔定律未来是否应验，与谷歌以及参加讨论者的工作内容都没有什么直接的关联，但从更广泛的意义上来说，这种做法与谷歌把握科技未来动向的战略是相一致的。

4.沟通是否发自肺腑？

你说的话应该带有真情实感。有效的沟通不能100%都外包给他人代劳。你的确可以让别人帮助你美化一下辞藻，但是你的想法、理念以及体验都应是你自己的。越是真情流露，就越能打动人心。

2009年末，埃里克去了一趟伊拉克，回来后写了一篇短文，对自己的伊拉克之旅做了细致的分析，也谈了他对这个国家的优势和劣势的看法。他的短文与谷歌人毫无关系，而是启发大家如何更好地做一名世界公民。很快，这篇文章就在公司里流传开来。其实，轻松愉快的沟通同样很有效。比如，乔纳森就经常会拿女儿在足球场上飒爽英姿的视频来活跃团队气氛。无论你是在战区旅行，还是展现为人父母的骄傲，都请勇敢讲出你的故事！

5.沟通对象是否合适？

电子邮件的缺点在于，添加收件人实在是太容易了。这条信息对收件人有用吗？管不了那么多了，先把他们添加到收件人里再说！要么就直接把信息群发给团队，这样更省事！但是，有效的沟通只应该针对需要这些信息的人。选出这样一份名单自然会费些时间，但是几秒钟时间的付出却能带来巨大的回报。如果你不选择群发，而是准确挑选出合适的对象，他们阅读信件的可能性就更大。你可以站在对方的角度来考虑这个问题：面对一封群发的信和一封针对你个人的信，你阅读哪一封的可能性更大呢？这无异于垃圾邮件和手写卡片的区别。

6.你使用的沟通媒介合适吗？

所有的沟通形式都有用。每个人接收信息的方式各不相同，因此，对一些人有效的沟通方式用在别人身上或许并不合适。如果你的信息很重要，那就调动手边一切方式把信息传达出去：你可以使用电子邮件、视频、社交网络、常规会议、视讯会议，甚至可以尝试在厨房或餐厅的墙上张贴传单或海报。看看哪种方式与同事们的沟通效果最好，然后用这些方法进行沟通。

7.诚实谦虚，积攒人品。

创意精英并非必须为你工作，他们的选择很多。如果你能把诚实谦虚的风气融入日常工作，就会让你获得团队的青睐和忠诚。如果你不小心做错了事，也应坦诚而谦卑地进行沟通。这有可能让你信誉受损，但不至于让你信誉尽毁。

以旅行报告作为会议的开场

多数商务人士都要参加相关会议。你或许已经参加过成百上千次会议，对议事日程已经了然于胸：了解近况，处理具体工作，睁着眼打盹儿，在桌子下偷偷查邮件，苦思自己做错了什么要忍受这般煎熬。多数会议的问题在于，会议内容是围绕业务的最新发展而定的，却没有把团队面临的关键性问题作为重点。这样，大块的时间都浪费在了无关紧要的事情上（想一想，你真的需要把所有事务的每周最新动态全都听一遍吗），却没有很好地顾及真正重要的事情。这样的方式还会强化人员之间的组织界限，比如“帕姆负责质量控制，詹森负责销售”，而没有营造出一个人人关注日常要务的平台。

要一改会议的单调乏味，旅行报告是一种简单的方法。在员工外出旅行的时候，让他们整理一篇“暑假游记”式的报告，总结一下自己的见闻和学到的经验。然后，会议就以做旅行报告开始。（如果某一周恰好没人出差，那就安排某人做一次周末报告。）有了这些旅行报告，会议定会增色不少。大家的发言会更加踊跃，另外，知道自己要在会上发言的人也会更加尽心地准备。除此之外，这些经过精心准备的旅行报告会让人们摆脱职务的羁绊，而这种精神，正是成功会议的关键。无论职务如何，都应对企业、行业、消费者、合作伙伴以及不同文化大胆发表自己的见解。

帕特里克·皮切特在2008年出任谷歌首席财务官一职后不久，参观了谷歌的伦敦分部。他回到美国之后，埃里克在一次员工会议一开始便请他与大家分享这次伦敦之行。帕特里克先是对伦敦分部和那里的人员大加赞赏，一阵闲谈之后，他出其不意地急转话锋。原来，在伦敦的时候，只要看到手机商店，他就必定进店，与销售员聊一聊机型和套餐业务。也就是说，他打探出了普通用户对谷歌新推出的安卓操作系统以及各款手机应用程序的看法，并在旅行报告中将见闻与谷歌高管团队进行了分享。帕特里克并不认为自己的发言一定要局限在职权范围之内，因此完全没有涉及财务事宜。这次发言做出了榜样，告诉大家，人人都能够，也应该对全行业发表洞见。

自我评价

务必要确保你愿意为自己工作，这是埃里克的一条最基本的原则，也是管理学的一条金科玉律。如果你自己都觉得员工受你这样一位上司管理是一大痛苦，那么你就得好好改进了。针对这个问题，我们最好的建议就是检视自我：至少一年一次针对自己的表现写一份评估，然后读一读，看看你自己是否愿意接受自己的管理。之后，把这份评估发给你管理的员工。这种做法要比常用的360度测评制度更能让员工吐露心声，因为如果你能主动要求大家指出你的不足，大家也更容易表达出真实的看法。

在上文中谈到比尔·坎贝尔以及埃里克在一开始的时候（错误地）认为自己并不需要教练时，我们提到过埃里克在2002年写的自我评价。除了上文的例子之外，埃里克在其他段落里也对员工诚恳地剖析了自己的不足，比如：“我应该早点下放权力，把一些决策下放给大家来做。”又如：“对某些决策，我不应该那么耐心，而是应该催大家早些拿出结论来。在一些事情上，我太过纠结于得到大家的一致同意了。”这些批评得到了埃里克团队的热烈好评，因为这让大家看到，首席执行官和他们一样，也在为自我提升和自我改进而努力。

电邮常识

互联网时代中的交流往往要靠电子邮件，而电子邮件虽然功能强大、便利好用，却常常让平日里乐观向上的人不安。要摆脱不安，我们有几个原则：

1.迅速回复。有人只要看到电子邮件就能及时回复，而有的人则不能。努力做前一种人吧。在我们认识的人中，那些最顶尖且最忙碌的精英几乎都能及时回复电子邮件，不仅回复我们俩或是少数发件人的邮件，而是对所有人都是如此。积极的回应能让信息良性循环，这样，你的团队和同事在进行重要讨论和决策的时候就更有可能把你包括在内。除此之外，积极回应所有人的做法对你一直想要倡导的不分层级、任人唯贤的理念也有积极的作用。你的回应可以很简短，比如，我们就很喜欢用“明白了”这句话作答。如果你自信能做到迅速回复，那么“未回复”信件背后的意思就很明显了。比如，我们如果没有马上回复，通常是表示“收到，正在处理中”。而绝大多数不回复的人则是在告诉你：“我现在没工夫，不知道什么时候看邮件，甚至不会看你的信息。如果你想得到我的回复，你可就要苦等了。顺便说一句，我挺不待见你的。”相比之下，我们的态度要好多了。

2.在写电子邮件的时候，每个字都很重要，冗长的堆砌则是多余的。在传达信息时，要干脆简洁。如果你是在说明一个问题，那就把问题说清楚。要做好这一点，不仅不省时，反而更费时。你要先拟一份草稿，然后通读一遍，把多余的词语剔除出去。当有人问及写作成功的秘诀时，已故小说家埃尔莫·伦纳德回答说：“读者可能跳过不读的内容，我就省略不写。”145而多数电子邮件里则满是读者跳过不读也无关紧要的内容。

3.经常清理收件箱。你有多少时间都在盯着收件箱，不知该回复哪一封邮件？你花在打开和重读已阅邮件上的时间又有多少？如果你在考虑应该先处理收件箱中的哪封邮件，或是在重读已经读过（却没有及时回复）的邮件，那你就是在虚掷光阴。

打开一封新邮件的时候，你有几种选择：你可以看几眼，认为没有读下去的必要；可以读完邮件，马上回复；可以读完一会儿再回复；也可以放一会儿再读（这种邮件虽然值得一读，但要么不太紧急，要么就太长，不适合马上看）。现在就从这几个选项里挑出一种，我们强烈推荐你从前两个选项里做选择。记住，尽可能一次处理完毕。如果你在读完邮件后知道怎么做，那就立马动手。否则，你就必须重读一次，完全是浪费时间。

如果你能切实做好这一点，那么你的收件箱里就只剩下棘手的待办事项、需要你进一步思考的问题（你可以为邮件添加上“待处理”的标签，或是在你的谷歌邮箱里为这些邮件打上星号），以及几封可以过会儿再做处理的待读邮件了。

为了保证你不只是把这些棘手的任务从收件箱转移到“待处理”文件夹里，你必须每天对“待处理”文件夹进行一次清理。这件事适合放在晚上做，你可以将清零待办事项作为目标，但只要文件夹里的事项不多于5件，都是合理的。否则，你事后就得面对冗长的清单，因纠结到底该从哪里下手而浪费时间。

4.先处理后收到的邮件。有的时候，较早前的问题说不定已被别人解决。

5.不要忘了，你是台路由器。如果收到一封含有有用信息的邮件，就该考虑一下这封邮件还有可能会帮到谁。一天之末，你可以在脑中把今天收到的邮件回顾一遍，问问自己：“有没有漏掉该转发的邮件？”

6.在你使用密件抄送功能时，问问自己为什么要这么做。人们使用这个功能，通常都是为了隐瞒一些信息，而在公开透明的企业文化中，这种隐瞒的做法不仅会让你弄巧成拙，甚至有些搬弄是非的意味。如果你想隐瞒信息，那就公开抄送，否则就压根儿别把信寄给这些人。

我们认为，只有在你把某些人从邮件相关收件人名单里剔除出去的时候，密送功能才应该派上用场。当你选择“回复全部”的时候，如果邮件内容已经与某些人无关，那就把这些人移到“密送”名单里，然后再加备注说明。收件箱里少了一封无关紧要的邮件，大家一定会顿觉轻松不少。

7.不要拿邮件泄愤。如果你需要发火，那就当面发。用电邮发火实在来得太容易了。

8.要方便跟踪进度。如果你给别人寄了一封关于待办事项的邮件，且想跟踪任务完成的进度，那就把信抄送给自己，然后添加上“跟进”标签。这样会方便你查询和跟进那些未完成事项：你只需把原来的邮件加上“这件事做好了吗？”的新标题，然后重新发送就行了。

9.帮助未来的你更方便地搜索信息。如果你收到了你认为将来可能派上用场的信息，那就把信息转发给自己，并附上几个总结信息内容的关键词。你可以自己想一想：我将来会用什么方式搜索这条信息呢？你以后搜索的时候，很可能就会用到你现在想到的搜索词条。

这一点不仅适用于电子邮件，对于重要的文件也同样有效。乔纳森就会把家人的护照、证件以及健康保险卡扫描下来，然后加上描述性关键词通过电子邮件发给自己。如果不慎在旅途中遗失了证件，他就可以轻松使用任意一款浏览器把扫描件调出来。

备一本情境手册

作为企业领导者，你要面对员工、老板、董事、顾问、消费者、合作伙伴以及投资者等。要在遇到以下各种场景时与他们有效沟通，你最好备一本情境手册。以下是我们俩的手册：

一对一会谈：清单对对碰

有关如何组织一对一会谈（即管理者与员工定期进行的面谈），比尔·坎贝尔曾经向我们推荐过一种比较独特的方法。管理者应当把最想在会谈中涉及的5件事写出来，员工也应该列一份这样的单子。把两张不同清单拿出来后，单子上十有八九会有几个条目是重复的。对于所有的一对一会谈而言，双方共同的目标都是为了解决问题，如果管理者和员工不能独立找出最需要两人共同解决的问题，那么摆在两人面前的问题就更不可忽视了。

除此之外，比尔还为我们推荐了一个好用的一对一会谈大纲，让我们在应用中受益匪浅。

1. 工作表现

a. 可以是销售数据

b. 可以是产品交付情况或有关产品的重大进展

c. 可以是消费者的意见或产品质量

d. 可以是预算数目

2. 与同事之间的关系（这对企业成员的团结一致非常关键）

a. 产品人员和工程人员的关系

b. 市场人员和产品人员的关系

c. 销售人员和工程人员的关系

3. 领导与管理

a. 你有没有对你的人员起到指导和帮助的作用？

b. 你有没有把“害群之马”清除出团队？

c. 你有没有在人才招聘上下功夫？

d. 你能否激励员工做出创举？

4. 创新（最佳实践）

a. 你是否一直在进步，是否一直思考着如何才能变得越来越好？

b. 你是否经常对新的技术、新的产品及新的方案进行思考和评估？

c. 你是否将业界或世界上最顶尖的人或企业作为对比标杆？

董事会：要关心，莫插手

董事会的目的就是为了营造和谐透明的环境，并提供建议。在会议结束时，如果董事会能够支持你提出的战略措施自然是最理想的。要达到这个目的，你就必须在沟通上做到百分之百的坦诚。另外，就算你已决定不接受他人的意见，也还是要听取他们的看法，因为大家对问题的认识或许并没有你全面，提出建议通常是出于好心。换句话说，你应当让大家多质疑、少插手。146

作为首席执行官，埃里克会在召开董事会之前对上一季度的成绩和不足做详细的评价。其中，不足这一部分尤为重要，埃里克在失误评估上所花的准备时间也一向是最长的。这是因为在董事会上报忧总是要比报喜困难。宣布成绩很容易，但如果你要求团队把过失不足列给你，人们往往会对事实加以粉饰：“问题就是这样，但是事实并没有那么糟啦，而且我们已经在实施解决方案了。”当然，企业面对的所有问题不可能都是如此，董事会对这一点心知肚明。因此，最好的解决方法就是诚实以对：我们面前的确有难解的问题，如何解决我们心里也没有数。在谈到不足时，埃里克的谈话会涉及收益、竞争及产品等问题。他说得诚实而恳切，方便了董事会成员积极参与谈话。比如，有一次，我们想在董事会上讨论企业官僚制度对发展的阻碍，于是就把会议标题设为：“谷歌受阻：我们不得不面对的重大问题”。

宣布完成绩和不足之后，埃里克会对各项产品和职能进行细致入微的分析，还会根据具体数据重点展开简短切题的讨论。组织发言的人并非传播部门或法律部门的人员，而是乔纳森团队中深入参与业务的产品经理。乔纳森会挑出自己最得意的创意精英来完成这项任务。他知道，虽然组织发言非常费时，但他们一定能出色完成任务。他同时也明白，如此细致地组织董事会发言（以及起草致董事会的信）的经验，会让这些英才对管理沟通技巧产生深刻的体会，会让他们站在高点对企业的机制拥有整体的把握。把这个任务委派给传播方面的人员，你就白白浪费了让企业未来的领导者收获实际经验的大好机遇。147

董事会成员应该讨论战略和产品，而不是管理方式和诉讼纠纷（如果你的董事会成员不是这样，那你就该考虑换人了）。在为董事会制定规则和议事日程时请切记这一点，即便困难也要坚持。埃里克曾经是西贝尔系统公司董事会的成员，这家于2005年被甲骨文公司收购的软件公司，在刚刚进入21世纪时曾受到美国证券交易委员会的一系列违规指控。由此，法律问题变成了董事会会议的主题，董事会考虑律师和债务问题的时间比考虑业务的时间多出许多。而与此同时，西贝尔的业务逐渐萎靡。

当核心业务衰退而必须进行艰难但必要的讨论时，无论是琐碎的日常工作还是重大的董事会议题，都成了转移注意力的好借口。董事会本应在战略上发挥重要作用，但如果任由会议被管理事宜牵着鼻子走，那么就无法促成有趣的交谈和得出宝贵的洞见。当然，董事会必须对法律及战略方面的重大问题有所了解，但这些信息都可以先由低一级的委员会经手，然后用15分钟的时间在董事会会议上加以概述。埃里克在加入谷歌时致力于让董事会聚焦于业务规模和业务战略。埃里克在苹果董事会任职期间，他们的董事会会议在这方面也做得很到位，会议中不乏有关产品、领导方式以及企业战略的精彩对话。

在不开董事会会议的时候，要定期打电话与董事们联络。

合作伙伴：学学外交官

要搭建平台和建立成功的产品体系，企业就离不开合作伙伴的帮助。两家在某些领域相互竞争的企业，有时却会在另一些领域进行合作，像这些看似矛盾的现象（以及“竞合关系”、“友敌”等混合词），就是由此衍生出来的。在这样的情况下，成功之道在于一种最古老的沟通艺术——外交。

企业之间复杂的合作关系与国家之间的务实外交（而非意识形态外交）有许多相似之处，国家之间难免有一长串的矛盾，但从双方的共同利益来看，抛开恩怨、并肩合作才是正道。否则，国家之间的关系只有不相往来或战争两条路可走，而这两条路对于任何一方都是一种打击。例如，中国与美国之间就存在许多问题，但两国之间有如此多的贸易往来，我们必须撇开分歧，寻找维护和建立合作关系的方法。

企业与国家一样，也有一套理念体系，这一点，每个从一个体系转移到另一个体系的人都能感同身受。要营造成功的合作关系，必须认识到彼此之间的不同，还应承认和接受这些不同是无法根除的。与你合作的国家或企业同样有权拥有自己的理念体系，他们的价值观与你的一样根深蒂固，因此，如果要建立有效的合作关系，就必须把你的道德评判搁置起来。1969年，亨利·基辛格在担任美国国家安全顾问时曾经说：“我们一向表明，美国没有永远的敌人。在评价包括社会主义国家在内的一切国家，特别是像中国这样的国家时，我们不会以其国家的意识形态为基础，而是以其实际行动为标准。”148一年多之后，他秘密出访中国，由此打破了两国自“二战”后的外交僵局。

如果说合作关系的经营与外交相似，那么毋庸赘言，合作关系也应该交由有外交手腕的人来打理。对于最为重要的合作伙伴，我们建议企业派专人来兼顾两方利益：一是要满足合作伙伴的需求，二是帮助自己的企业追求利益。149人们习惯认为，销售员应当偏向于自家利益而非合作方的利益，而这种双赢的做法，无疑是一种颠覆。

媒体访问：对话，而非传话

在接受媒体访谈前，你是否会让别人为你做准备工作？如果答案是肯定的，那么你是否会让别人给你准备一份“常见问题清单”，将那些难缠的记者有可能提出的问题囊括其中，再让他们认真拟定一份经过审查、尽可能与将发布的新闻主题并行不悖的答案呢？当助手把问题清单交给你的时候，你是否看着文件告诉自己“我就应该照本宣科”？

在许多人眼中，媒体访问就是营销演说，应当照本宣科。对于企业传播部的人员来说，乔纳森可是个不好伺候的主儿。他曾经在看完别人拟给自己的发言稿后公开表示，如果大家想要找一只受过训练的猴子去接受媒体访问，那么他很乐意帮忙安排；但如果大家想指定他这个与猴子大相径庭的人类来接受访问，那他们最好重新拟稿，写出点有分量的东西。一场成功的访谈不应干巴巴地重复营销说辞，而应是一场交流真知灼见的对话。

优秀的传播人员懂得传话与对话之间的区别。在传话时，我们不会回答对方的提问；而在对话过程中，我们会听取对方的提问，试着考虑如何用见解和例证来巧妙地回答问题，不但传递信息，也避免了机械的鹦鹉学舌。在沟通时，许多人的标准都很低。如果你的要求很低，那么宣讲无疑可以达到你要的效果，但除此之外，这样的沟通毫无出彩之处。如果你是在传话，人们很容易就能识破你的企图。

与记者进行一场机智的对话要比背稿子难得多，这倒不是因为记者言辞犀利。与记者你一言我一语的交锋往往会制造紧张感，这对于许多记者而言是正中下怀，但其他人却大多避之唯恐不及。因此，如果想要同记者进行深度交谈，就必须锻炼自己，就算写出的报道中有对你不利的评论也要泰然处之。如果你没有受到负面评论，或许你与记者的交谈就没有聊到点儿上。

然而，许多人都不愿与媒体进行有意义的交谈，因为与挖掘深刻的见解相比，打草稿照背要简单许多。但是，人人都有自己的见解，而你只需鼓励你的团队去寻找这些洞见。你可以借用我们传播部同事埃伦·韦斯特告诫她的团队的话：“要做一个有思想的领导者，你就必须有自己的思想。”

靠关系而非层级

层级严明、流程重重的组织有一个优势，那就是让你对每个人的分工一目了然：只需在正确的图表里选出正确的一格，你要找的人就跃然眼前了。但是，混乱才是互联网时代中企业的常态。如果一家企业的运营顺利，人员与职位之间一个萝卜一个坑，这说明企业已经被形式和结构缚住了手脚。这不是好事。埃里克在诺勒公司担任首席执行官的时候，公司的运营就像一架上了油的机器一样顺畅。唯一的问题在于：公司的新产品一栏总是空空如也。（赛车手马里奥·安德雷蒂说过：“如果万事都看似尽在掌握，那只能说明你的速度不够快。”）150

企业不应被条条框框束缚，因此，混乱的状态是最合理的。当你处于混乱之中的时候，要想把事情做成，唯一的途径就是靠建立关系。你应当不吝啬时间地去了解他人、关心他人，把他们的爱人和孩子的名字以及重要的家庭问题（这些你都可以轻松在通讯录里备注）等细节都记下来。埃里克遵循“三周原则”，也就是说，在接手新职位的前三周里，你不必做什么。你只需听取大家的心声，看看他们的问题和关注点在哪里，了解他们、关心他们、赢得他们的信任。其实，你并非什么也没有做，因为你正在为良好的关系奠定基础。

另外，不要忘记为大家带来笑容。在管理中，人们对赞美的使用不足，也低估了赞美的价值。该赞美的时候，不要吝啬。

第六章
创新：缔造原始的混沌

帕洛阿尔托2010年3月一个晴朗的春日，埃里克驾车驶到巴卡迪诺大道（Embarcadero Avenue）和国王大道（El Camino Real）的交叉口，趁着等待绿灯的时候，他坐在车中，看着环绕斯坦福大学橄榄球场的大树，回顾着过去几个小时中发生的事。就在刚才，他和苹果公司的首席执行官史蒂夫·乔布斯一起在一家名叫卡拉菲亚（Calafia）的咖啡厅相约喝咖啡。151两人坐在这家主营加州风情餐饮的咖啡厅外，话题围绕着飞速发展中的谷歌安卓手机操作系统而展开。乔布斯认为，这款开源操作系统的基础是苹果的知识产权；埃里克则回答说，谷歌并没有使用苹果的知识产权，安卓其实是谷歌自行研发出来的。但是，埃里克的辩解只是徒劳。“他们肯定要找我们的茬儿了。”埃里克心想。

1993年，埃里克与史蒂夫·乔布斯初次相识并有过合作。当时，埃里克任职于太阳计算机系统公司，乔布斯还在NeXT电脑公司。NeXT电脑操作系统使用一种名叫Objective-C的编程语言。埃里克和其他几人一起来到NeXT公司，听乔布斯向他们阐述这款编程语言的最新情况。讲解开始时，乔布斯对这款编程语言的优点大加赞赏，想让来自太阳公司的计算机科学家们相信，这款语言是他们正在研发的新一代编程框架中所必不可缺的。埃里克明白，乔布斯在技术上的一些论点是错误的，但他的逻辑很有说服力，让埃里克和太阳公司的同事们找不出乔布斯的漏洞在哪里。会议过后，大家聚在NeXT的停车场上，站在车旁剖析刚才的讨论内容，努力避免受到乔布斯“现实扭曲力场”^[1]的误导，却只是枉然。乔布斯看到他们站在停车场，便赶过来继续刚才的谈话，一谈就谈了一个小时。

几年以来，乔布斯和埃里克成了好友，2006年的夏天，埃里克受邀加入苹果董事会。在接手这份工作之前，埃里克与乔布斯讨论了苹果和谷歌两家公司之间潜在的利益冲突。苹果正在研发苹果手机，而谷歌于2005年8月买下了安迪·鲁宾的安卓公司之后，已经在这款手机操作系统上投入了大约一年的精力。安卓尚未完成定位，但在当时，人们预计安卓系统会以不设用户界面的开源操作系统形式问世（别的公司一般都会设置用户界面）。摩托罗拉、诺基亚以及三星等公司的手机设计和应用程序研发都由公司自主完成，而我们的希望，就是让安卓系统成为这些公司手机的核心软件。当时，安卓和苹果手机都处于早期阶段，2006年8月，埃里克加入了苹果董事会。

2007年6月上市的苹果手机近乎完美。手机的设计便于最大限度地利用互联网资源，手机功能及应用流畅连贯，令人赞赏。同年年末，安卓团队在YouTube上发布了一则视频，来展示他们的工作成果。乔布斯仔细察查看了视频，指出视频中描述的用户体验与苹果手机及其操作系统iOS大同小异。最后，埃里克于2009年8月卸任苹果董事一职，而两家公司及其合作伙伴之间的法律纷争至今仍在继续。

终有一天，任何有需求的人都可以拥有自己的智能手机，而在这些手机中，绝大多数（至少在未来的10年中）使用的都是iOS或安卓系统。为这两种操作系统研发应用程序的工程师，比历史上任何一款计算平台的工程师人数都要多（当然，把全世界几乎所有人都纳入潜在用户群，也的确很高明）。与我们共同竞争的制造商足有几十家，他们的起起伏伏不仅被载入了各种商业杂志，主流媒体上也有报道。虽然现在人们早已习以为常，但仅仅几年之前，大家眼中个人电脑的运算环境就是微软的Windows操作系统。无论你在这场专利权之战中站在哪边（有必要说明一下：我们站在谷歌这边），没有人否定，这两款平台都极大地推动了经济和创新的发展，改善了全世界人民的生活。

史蒂夫·乔布斯清晰地预见了这一前景。作为改变世界的创意精英，乔布斯无人能及。他集深厚的专业知识、艺术创意禀赋和经济头脑于一身，创造出让人们欲罢不能的电脑产品。在满是书呆子和商人却稀缺艺术家的科技行业中融入美与科学的人，也是乔布斯。通过与乔布斯共同工作的经验以及对他的观察，我们对创意精英有了很多认识，是他让我们看到了个人魅力对企业文化的影响，也让我们看到了文化与成功之间的直接关系。

然而，这场安卓与iOS系统的鏖战给我们的最大启发，是如何通过两种截然不同的途径实现创新。这两个平台以及这两家公司都极具新意，工作方式上也有一些重要的相似之处。苹果和谷歌都处在产品飞速更新换代的产业之中，无论是在互联网还是手机电脑行业中，今天的大热门转眼就会沦为老古董。因此，如果我们不能不断创新，就要面对落伍的命运。另外，两家公司都会尽量避开传统的市场调查，靠自己的能力去揣摩消费者的需求，我们对自己的眼光都信心十足。除此之外，两家企业都将为消费者创造最佳体验奉为重中之重。

但是除了这些共同点之外，两家公司追求创新的途径其实存在很大差异，在控制方面尤为如此。对于安卓，谷歌主要关注的是开放平台带来的巨大经济效益，以及我们如何驾驭这种开放带来的分裂。安卓系统是不受控制的，这么说完全是正面的。只要不违反阿帕奇授权协议152，任何人都可以免费使用软件的源代码。这种“开源”模式意味着，任何人都可以使用安卓做他们想做的事。

除此之外，不必征得谷歌的同意，任何人都可以使用以安卓为操作系统的设备来制作并销售自己的应用程序。我们鼓励安卓系统设备制造商（比如三星、HTC以及摩托罗拉）注重设备与应用程序的兼容性，以便所有安卓应用程序在安卓设备上顺利运行。对于这个目标我们已经取得了长足的进步，但还尚未完全如愿。不过，在这样一个没有进入成本和管控力量的环境中，这是自然而然的。安卓的成长和壮大势头是我们始料未及的。现在，安卓不仅成为（包括亚马逊旗下的）电子书阅读器、平板电脑、电子游戏机以及手机的内部发动机，也可以安装于电冰箱、跑步机、电视机以及玩具中。不少权威人士都在谈论即将来临的“物联网”时代，届时，不光是平板电脑和手机，各种设备都会与互联网相连接。我们希望，其中的许多设备都能以安卓系统为基础来运行。

苹果选择了与此截然相反的做法。iOS系统的源代码是封闭的，要想在苹果应用程序商店中占有一席之位，你就必须得到苹果的正式批准。乔布斯一向认为，只有对一切事物保持绝对的控制，才能为消费者带来最棒的体验。他之所以对自己以及自己公司的大小事宜万般用心，就是为了创造出最棒的产品。这一点，在他为董事会准备的产品演示上就能看出来：演示全都经过精心的编排和组织，好似百老汇的演出一样一丝不苟。新产品不仅为董事会展示，还要对外发布！在谷歌，我们经常让助理产品经理为董事会展示新品，不仅因为他们都是产品演示的好手（不过还差着乔布斯一截呢！），还因为让这些刚刚毕业一两年的年轻人（有的人甚至还穿着母校的校服）为董事们展示我们最新的发明，真的特别有戏剧效果。正是乔布斯，让我们明白了这种戏剧效果的威力。

苹果公司崇尚控制的模式之所以有效，不仅是因为乔布斯过人的能力，也与他组织企业的方法有关。与谷歌一样，苹果的领导者也是拥有科技背景的产品研发人员。如果你能召集一群顶尖的创意精英，再指派这世界上数一数二的创意精英负责管理，那么你所做的决策十有八九是正确的。在这样的前提下，严格的控制模式就能激发出无穷的创造力。

在我们一边写作这篇有关创新的章节一边与家人和朋友分享时，对我们的工作理念提出质疑的人往往会把乔布斯拿出来当作例子：“没错，但是史蒂夫·乔布斯用的可不是这种方法，看看人家创造了多少伟大的发明呀。”这种看法当然有理，因此我们常常会回应说：如果你的能力与乔布斯不相上下，如果你也拥有常人难以企及的直觉和洞见，那么你就应该大胆去走他的路。但如果你仅仅是跟我们一样的普通人，那么在这里，我们提供了几条别的创新途径供你尝试。

创新是什么？

创新，是当今的大热门，至少也是个热词。据《华尔街日报》称，仅仅在2011年，这个词以不同形式在美国企业年度及季度报告中出现的次数不少于33 000次。153人人都想要“创新”，但在谈论如何创新之前，让我们先看看创新到底是什么。

在我们看来，创新不只是创造新奇实用的想法，还包括实践。“新奇”往往会被当成“新颖”的近义词，因此我们有必要指出，创新的东西不仅需要新的功能，还需要出人意料。如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那么你就不是创新，而只是做出回应。回应是好的，但毕竟不是创新。另外，用“实用”这个形容词来描述高大上的“创新”，实在有点黯然，因此，让我们在前面加上一个副词，把“实用”变成“非常实用”：创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。

将这个概念套用在谷歌的无人驾驶汽车项目上恰如其分：这款车不仅新颖、出人意料，而且非常实用。然而，谷歌每年都会对搜索引擎进行500多次改进。这是创新还是渐进改善？毋庸置疑，这些改进都新颖又出人意料。虽然这些改进中的每一项都是实用的，但是离“非常实用”还有距离。可如果把所有改进加起来，就可以称得上“非常实用”了。谷歌搜索引擎每年之所以都能取得巨大的进步，靠的就是一步步的积累。这500小步加起来，最终会带你走向远方。

并非只有非常新潮且引人瞩目的东西才堪称创新。这一点非常重要，因为它告诉我们：几乎人人都有创新的机会，创新并不是只有那些在大学校园外、专门搞创新的少数人才能做的事情。与研发无人驾驶汽车的Google[x]团队相比，为谷歌搜索引擎付出了15年心血的团队同样在创新。这种创新理念，让几乎每个人都有机会去实现新颖独特而又引人瞩目的创造。

了解环境

在决定是否要实践某个想法的时候，Google[x]团队会用到一张简单的维恩图^[2]。第一，这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。第二，这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。我们不希望在已有的做事方法上做改进，而是想另辟蹊径。第三，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。举例来说，使用氦气球为尚未享受宽带网络的几十亿人送去网络服务的谷歌热气球计划，就完全符合以上三个要求：这个计划试图以突破性的方案解决一个重大的问题，所用的技术有的业已存在，有的已是指日可待。（想想吧，一只热气球大小的装置悬浮在距离地面大约20公里高的地方，为地面上的千家万户送去无线宽带服务。这就是谷歌热气球计划。）另一方面，时空穿梭的确可以让许多问题迎刃而解，但是，其技术支持尚不可行。在为任何想法付出努力之前，Google[x]团队都会先看看这个构想是否符合以上三项标准。如果不符合，就不会被选中。

适宜创新的环境是创新的先决条件。这样的环境，一般会出现在飞速发展且竞争激烈的市场中。（许多公司都把目光聚焦在无人驾驶汽车上，且其中绝大多数都是汽车公司！）不要把眼光放在无人问津的市场并在这里孤军奋战。你应当发掘创新的途径，跻身进入大型或有潜力发展壮大的市场上。这个理念看起来或许难以接受，毕竟，未被开发且无人竞争的崭新市场，许多实业家都想进入。但是，一个市场通常不会平白无故就乏人问津，而是因为市场规模无法支撑其事业的扩张。你或许仍能从这样的市场中挖掘出难得的商机（那些网上商城产品目录中的小众商品一定已经让一部分人赚了个盆满钵满），但如果你的目标是打造一个创新的环境，那你还是要去寻找那些具有巨大成长潜力的大型市场。不要忘了，谷歌在网络引擎市场中并不算抢占先机，而是后来居上。

科技是另一个值得思考的因素：你认为现在的科技会以怎样的方式进化发展？现在的科技有什么不同，你预期将来会发生怎样的变化？你的才能是否能让你在这种日新月异的环境中不断出新？在研发谷歌邮箱时，谷歌工程师保罗·布赫海特相信自己能够创造出一款基于浏览器的电邮系统，且功能和用户界面与基于客户端的电邮系统一样丰富，154并由此跻身电邮这一发展中的庞大市场。在谷歌中，能够设计网络应用程序的工程师比比皆是，因此我们具备成功实现保罗构想的人才。也就是说，创新的条件齐全了。

首席执行官必须兼任首席创新官

多年以前，我们的同事乌迪·曼博还在雅虎担任工程师。当时，雅虎认为自己创新力度不够，于是，做出了所有训练有素的MBA在困难面前都会做出的举措：指派专人来解决问题。他们将创新负责人的工作交给了乌迪，然而接手工作的乌迪只干了三周，就发现不对劲。他的上司们想让他设立一个创新委员会，让员工提交构想和方案，由委员会审查和批准。换句话说，乌迪的任务就是设立一个有关创新的官僚机构。这简直是自相矛盾。因此，乌迪离开了雅虎。（乌迪12岁的女儿在看过他在一次工程师全体大会上的发言后，曾经对他说：“你浪费了几百个工程师的时间，只为了告诉他们一定要创新。你觉得这样能创新吗？”这可能是刺激他离职的原因。）最后，乌迪选择了谷歌。他在谷歌如鱼得水，还负责领导了几支我们最有创意的产品研发团队。只不过，我们并没有给他创新负责人的头衔。

像这样把一切与创新有关的责任都推给一位高管的做法，并不是单家公司的特例。几年之前，一家知名咨询公司发布了一份报告，建议每一家公司都应指派一位所谓的“首席创新官”。155为什么？据报告称，这是为了给所有创新项目提供“统一的指导”。这句话的意思，我们也不太明白，但我们能肯定的是，“统一的指导”和“创新”两个词不应出现在同一个句子中（各位现在正在读的这个句子除外）。

作为企业管理者，我们自然喜欢管理。想要完成某项任务？安排专人负责就行了。但是，创新可不能靠传统MBA式的管理方法。与常规业务不同，创新不可把握、无法强制，也不能事先安排。回忆起在雅虎的经历，乌迪对我们说：“有创意的人不需要别人来布置任务，而需要有人提供空间。”换句话说，创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来，好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般，经过漫长而曲折的过程后，终于实现了蜕变。而创意，就是这个过程的最终目的地。在这条路上，比较强大的构想不断吸引支持者，势能越来越大，而欠佳的构想则会被半路淘汰。实现这场进化不能靠特定的路径，无路可循才是其基本特点。你可以把这个过程看作“构想的物竞天择”。156我们可以对达尔文的《物种起源》做这样的演绎：

产生的（构想）要多过能够存活的（构想），另外，为争取生存机会而进行的努力不曾间断。由此可推知，如果一个（构想）能够以任何有利于自己的方式发生程度的变化，那么（此构想）在复杂且时而多变的环境中的生存概率就会增加，从而被自然选择的概率也会增加。157

没有哪家公司不想创新，也就是说，所有的公司不仅要先营造一个让各种创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境，还要提供时间及自由，让小部分创意进化和生存，并让余下的大部分凋零和消亡。单独设立首席创新官的做法行不通，因为这个职位的权力无法营造出原始的混沌（而只有在原始混沌之中，才能诞生惊喜）。换句话说，首席创新官的职位需要由首席执行官兼任。

打造混沌的企业文化并不是新鲜理念。早在19世纪，托马斯·爱迪生就因他在门罗帕克实验室中“凡事先尝试”的独特文化而闻名于世。20世纪的美国AT&T公司贝尔实验室以及施乐帕洛阿尔托研究中心（PARC）也是孵化创意的著名机构。而现在，这种达尔文式物竞天择进化过程的规模和速度都与以前大不相同。互联网为所有人提供了创新的工具，除此之外，网络还是理想的试验场，只用以前所需时间的一小部分，人们就能建成模型并收集有效的数据。物种的进化经历了上千万年，但现如今，在创意精英的操控之下，构想的进化过程能够也必须以“网速”推进。

在刚成立的企业里，企业文化处于初始状态，公司上下有一种放手一搏的心态。这个时候，创新的混沌状态非常容易形成。加入新公司的人渴望冒险，这也是公司吸引他们加入的原因之一。但一旦公司的人数超过了500人，一些对风险持规避态度的人便会陆续加入。在这些人中不乏资质过人的创意精英，他们只是不会对挑战跃跃欲试罢了。并非人人都是创新之人，这就是事实。因此，你培养的混沌不仅要为创新者提供创新空间，还需要为其他人提供参与和成长的沃土。

几年前，企业家兼音乐家德里克·西弗斯发表过一场让我们拍案叫绝的TED演讲。158他为大家播放了一段视频，视频中，一个看似精神不正常的人在一场露天演唱会上独自起舞。这个人站在山边，赤着上身和双脚，旁若无人地舞着，舞得不亦乐乎。刚开始的时候，他身边五六米的地方没有一个人敢靠近，但过了一会儿，一个大胆的人加入了他的行列。然后，人们一个接一个地加入进来……闸门就这样打开了。几十个人蜂拥而上，原本的独舞变成了众人狂舞。德里克把这称为“第一追随者”原则：在发起一个行动时，吸引第一个追随者是至关重要的一步。“将一个孤独的疯子变成领袖的，就是第一个追随者。”创新的混沌环境需要给这些创新人才——或者说在山边独舞的疯子—— 创造条件。但除此之外，这个环境还需要给那些参与创新项目的人——也就是从第二个到第二百个加入群舞的疯子——创造空间。正因如此，你需要将创新融入企业的，让每个部门和每个领域都受到感染。如果你只将创新局限为某个团队的特权，那么你或许能为这个团队吸引到创新人才，却无法吸引足够的“第一追随者”。

仙童半导体及英特尔公司的联合创始人罗伯特·诺伊斯曾说：“乐观是创新的一个必要条件。否则，你怎能放弃安逸而追求改变，或离开舒适的环境而选择冒险呢？”159你所雇用的人，不仅要有能够产生新构想的头脑，也要足够疯狂地相信这些构想有机会实现。你需要挖掘和吸引这些乐观的人才，并提供平台，让他们创造改变、大胆冒险。

聚焦用户

2009年末，一支搜索引擎工程师团队向我们展示了一项功能的模型。这项功能经过了一段时间的酝酿，其背后的技术洞见其实非常简单：我们能否不等用户敲下回车键，而是在用户输入搜索词条时就开始显示搜索结果呢？谷歌一向认为，速度是决定搜索质量的一个关键因素，能够在不到1/10秒的时间内解决多数用户的搜索查询，我们也深感自豪。但是，我们的计时是从用户敲下回车键那一刻才开始的，而输入搜索词条却往往需要几秒钟的时间。我们能不能把等待的时间节省下来？能不能在用户输入的同时就把搜索结果显示出来？一看到模型，我们就毫不犹豫地决定采用。于是，自然搜索和付费搜索团队马上投入工作，几个月之后，即时搜索功能Google Instant便与大家见面了。

新功能推出几周前，乔纳森在管理会议上突然想到了一个非常重要的问题：即时搜索功能会不会对企业利润造成影响？由于搜索结果在用户输入搜索词条时就能显示出来，用户点击广告的概率或许会有所下降。于是，乔纳森询问他的团队有没有足够的有效数据来预测收入可能受到的影响。他得到的答案是否定的，且大家一致决定应该专门研究一下这个问题。然后，大家继续探讨新功能的发布计划。在乔纳森工作过的其他公司中，每一家公司在批准一款产品之前，都会把财务分析作为一道最重要的关卡。产品的收益预期如何？投资回报率会是多少？投资回收期大概多长？而在谷歌，为核心产品带来重大转变的新功能还有几周时间就要问世了，却还没有人做过详细的财务分析呢。但是，这项功能无疑会为用户带来便利，我们心知肚明，发布才是最佳的商业决策。

即时搜索功能问世之初，对谷歌利润的影响并不大，且谷歌此前推出的许多新功能，都对公司财务产生过更严重的影响。我们在2012年推出的知识图谱功能，可通过计算有关人物、地点以及事物的搜索结果，在网页右侧以简明的格式在方块中显示出相关信息。这项功能可以将所有与搜索内容有关的信息汇集在一个让人一目了然的方块中。然而，这个方块往往会出现在以往广告出现的位置，这也为谷歌的赢利带来了一些冲击。2011年初，我们对搜索算法做了一系列改动，降低了部分网站的质量得分。^[3]原因在于，我们不希望让点击链接的用户被带到劣质网站上去。这项被命名为“熊猫”的算法，所影响的搜索近12%。由于受影响的许多网站都是谷歌的广告网站，因此对谷歌的收益产生了冲击。

谷歌明白，在互联网时代，用户的信赖与美元、欧元、英镑、日元或任何其他货币一样重要。要让企业获得持续的成功，除了依靠产品质量以外别无他法。因此，我们的产品战略，就是聚集用户。就像拉里和谢尔盖在谷歌首次公开募股说明书中说的那样：“为终端用户服务是谷歌业务的核心，是我们的第一要务。”

但是，“聚焦用户”这句话只说了一半，完整的句子应该是：“聚焦用户，一切水到渠成。”意思是说，我们会始终为用户做对的事情，也相信我们的创意精英能够想办法从中获利。这个过程需要时间，因此要坚持这样做需要信心。160但这通常是值得的。

2004年，乔纳森和他的同事杰夫·休伯带谢尔盖进行了一次实地考察，考察的对象是一家名叫“锁眼”（Keyhole）的初创公司。杰夫是乔纳森在Excite@Home公司时聘请的第一个产品经理，也是谷歌广告团队中的一位首席工程师。161锁眼公司的一位创始人名叫布赖恩·麦克伦登，他曾与乔纳森和杰夫在Excite@Home共事过。当时，锁眼公司在地图的图像呈现及互动方面已经取得了一些骄人的成绩，谢尔盖当即决定，谷歌应当把这家公司买下来。

几周后，谢尔盖将并购一事提交董事会批准。董事会问他我们到底该如何从这项技术中获利，他的回答很简单：“乔纳森是行家，我把这个问题交给他。”乔纳森一直坐在那里听着谢尔盖的发言，至于并购锁眼公司会如何给谷歌带来收益这个问题，他压根儿就没想过（很明显，入职谷歌两年之后，乔纳森已经很放松了），只得对付了几句让人过耳即忘的话。实际上，我们并不确定并购锁眼公司会对谷歌的财务带来什么样的积极影响。

董事会决定相信谢尔盖的决定，并让他继续处理并购事宜。大约8个月后，以锁眼公司的技术为基础的谷歌地球问世了。这款程序在用户中大受欢迎，赢利数百万美元。这款应用程序一不打广告二不收费，是如何赢利的呢？谷歌地球问世不久，我们的一位名叫桑达尔·皮查伊的创意精英就意识到，下载和安装谷歌地球的用户或许对我们的工具栏也会有兴趣。谷歌工具栏是一款简单的应用程序，可以与浏览器配套使用。工具栏为用户提供了许多有趣的功能，其中一项就是常常出现在浏览器界面上的谷歌浏览器小方块。安装了谷歌工具栏后，用户不必登录谷歌网站就能使用谷歌搜索，这不仅增加了用户使用谷歌搜索的次数，也增加了他们点击广告的次数，从而产生了更多利润。桑达尔的想法虽然遇到了一些阻力，但在乌尔斯·霍泽尔的支持下，很快得到了实施。

下载谷歌地球的用户或许对谷歌工具栏感兴趣，这个简单的想法不仅使工具栏的使用者大幅增长，也带来了可观的收入。但当乔纳森站在董事会面前发言时，他怎么能预料到这样的结果呢？回顾过去，我们觉得在当时的情况下，“我不知道……但我肯定，我们会做成的”才是正确的回答。

聚焦用户，赚钱便水到渠成。如果你的用户不是你的客户，而你的客户又不认同你“聚焦用户”的观念，那么就很难做到这一点。谷歌于2012年收购摩托罗拉，而乔纳森最先参加的摩托罗拉会议之一，就是一场长达3个小时的产品评估会。会上，摩托罗拉的经理把公司每一款机型的特征和功能展示了一遍。他们反复提及客户需求，实际上却与手机用户的真正需求相去甚远，因此他们的话乔纳森大多并不赞同。在会后午餐时，一位摩托罗拉的高管告诉乔纳森，在摩托罗拉，“客户”所指的并不是手机使用者，而是指公司真正的客户，也就是威瑞森通信（Verizon）以及AT&T公司等手机运营商。这些运营商并没有时时聚焦用户。摩托罗拉的焦点也没有放在用户身上，而是对准了合作伙伴。

在谷歌，我们的用户就是使用我们产品的人，而我们的客户则是花钱投放广告以及购买我们技术使用权的公司。这两个群体之间很少会出现冲突，如果出现矛盾，我们还是会以用户利益为重。这是所有行业都必须遵从的做法。现在，用户比以往更加强大，也不会买劣质产品的账了。

往大处想

我们的同事温特·瑟夫正在设计一套新的网络协议，将用于环境严酷的浩瀚宇宙空间。温特说，在开始着手这个项目之前，他先问自己：什么东西能够满足人们25年后的需求呢？162他的答案是：星际互联。没有一个人能说温特的构想不够宏大吧。

但是作为普通人，情况就不同了。也许是出于天性，也许是出于企业的本质，多数人仍然囿于循序渐进的思维方式，而不敢天马行空地大胆思考。163曾任美国国防部先进研究项目局（DARPA）164主管的瑞吉娜·杜甘在摩托罗拉任职后，又成为我们在谷歌的同事。她告诉我们，创意往往产生于“巴斯德象限”165之中，在这个象限中，人们致力于兼顾基础科学的发展和实际问题的解决。然而，多数公司却往往陷在完全相反的象限之中。在这个象限中，“科学知识枯燥无味，没有人想把知识用在实处，人才无处立足，项目也多以失败收场”166。

正因为这个原因，埃里克和拉里在谷歌产品评鉴会上经常会用“你想得不够大”这句话来刺激工程师和产品经理。在互联网时代，人类拥有无限的信息连接性以及计算能力。但是，有太多的人仍然拘泥于老旧闭塞的思维方式。“你想得不够大”这句话后来被拉里·佩奇的“把想法放大10倍”取而代之，这两句话可以帮助人们从老旧思想中跳脱，包含着将不可能变为可能的艺术。

毋庸置疑，往大处想的思维方式赋予了创意精英更多自由，解开了羁绊，激发了创意。Google[x]团队的负责人阿斯特罗·泰勒认为：如果你要造一款省1/10汽油的车，只需对现行设计做些改动；但如果你想造一款每加仑油可以跑500英里的汽车，那就得从头开始了。仅仅通过思考“我该如何从头开始？”这个问题，就可以刺激你萌生从未有过的想法。

除此之外，往大处想还有其他微妙的好处。赌注下得越大，成功的概率往往也越大，因为企业无法负担失败的损失。另一方面，如果你下了一连串较小的赌注，没有一个能威胁到企业的安危，那么你便有可能以平庸告终。像这样产品繁多却无一出彩的企业，我们在商界屡见不鲜。谷歌收购摩托罗拉以后，乔纳森在协助新上任的首席执行官丹尼斯·伍德赛德时发现，这家公司拥有几十款不同的机型，每款都以市场调查划分的特定群体为目标，这样的划分背后有其道理，毕竟不同的手机用户希望拥有自己独特的机型，但同时，这也会导致平庸。每款手机的专属产品研发人员虽然会努力造出伟大的产品，但他们也知道，只要产品还不错，就不会威胁到公司的生存。（在2014年谷歌将摩托罗拉卖给联想公司之前，丹尼斯的工作重点就是提高质量以及打造以用户为重的企业文化。）

相反，iPhone之所以能够获得如此之高的人气，正是因为这是苹果公司制造的唯一一款手机。如果新一代iPhone的研发遇到什么问题，想不出解决方案，团队中的任何人都不会回家。苹果公司的产品线精之又精，这并非巧合，因为每一款产品都“输不起”。

较大的问题通常也较容易解决，因为挑战越大，越能吸引顶尖人才。巨大的挑战和资质过人、精于技术的人才之间存在着一种共生关系，也就是说，优秀人才能够解决问题，又能从中得到满足。把巨大的挑战交给不适合的人，就是在制造压力。而选对了人，你就是在播撒快乐。167这些人乐于面对挑战，因为他们喜爱挑战。此外，正如社会学家兼管理学大师罗莎贝斯·莫斯·坎特所说，挑战能磨炼技能、拓宽业内人脉，还能提高声誉，这就是经济学家所说的人力资本投资。168出于这些因素，巨大的挑战往往是吸引以及留住创意精英的强大磁场。这样说吧：假定你是一个刚从大学毕业的优秀创意精英，在你面前摆着两份几乎完全相同的工作机会，唯一的区别在于，一家公司告诉你，他们想要实现10倍的增长，而另一家公司仅仅满足于10%的进步。那么，你会如何选择？

我们的朋友迈克·卡西迪是用10倍大想法留住创意精英的好例子。迈克是Ruba公司的联合创始人，2010年，谷歌购买了Ruba的知识产权，还将其员工招入谷歌旗下，他也随之加入谷歌。迈克可谓一位高产的创业者，Ruba已经是他所创的第四家公司。搜索引擎公司Direct Hit是他的第二家公司，在与谷歌短暂的竞争后，这家公司被Ask Jeeves公司并购。我们推断，迈克不出多久就会离开谷歌这艘母舰，自己开拓新的事业。随着时间的推移，我们渐渐也搞不清楚迈克到底在干什么了，只是偶尔会在谷歌园区里看到他，意识到他还是谷歌的一员。2013年6月，谷歌对外宣布了热气球项目，也就是上文说过的Google[x]团队用氦气气球为尚未享受到宽带网络的50亿人带去联网服务的计划。我们很快得知，这个项目的领导者之一就是拥有航天工程学位的迈克，他已经为项目工作一年多了。如果不是为了这个可以大胆施展的机会，他很可能早就离开谷歌了。也就是说，通过大胆的构想以及对科技极限的不懈挑战，我们至少挽留了一位不可多得的创意精英。

拉里常常说，就算不能像迈克·卡西迪一样直接参与，只要能为重大项目出一份力，就足够让人心潮澎湃了。工作内容大多与谷歌著名的突破性项目相差万里的员工，也常常会谈到让工作“扩大10倍”。销售人员、法律顾问、财务人员等，全都受了风靡谷歌的大胆设想心态的影响。往大处想，不仅有吸引和挽留人才的强大效用，还极富感染力。

制定（近乎）遥不可及的目标

经验丰富的企业管理者拥有许多技能，其中，制定年度及季度目标是非常重要的一项。这需要一些窍门。如果目标太低，那么你就明显是想在每个季末都“奇迹般地”超额完成目标，以此来给自己脸上贴金。169但如果目标设得太高，你就很可能要面对失败。诀窍在于，你的目标既要看似具有较高挑战性，实际上又具有可行性。一季或一年末了，最让人鼓舞的，一定是任务表上100%完成的标记。

1999年末，约翰·多尔在谷歌发表了一次演讲。这次演讲为谷歌的两位创始人介绍了一种简单好用的方法，帮助他们将“往大处想”的理念融入谷歌。约翰是谷歌董事会的一员，他的凯鹏华盈投资公司前不久对谷歌进行了投资。约翰介绍的是一款（我们在前几章中提到过）叫作“OKR”的管理方式，这是他从英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫那里学到的。170这种管理方法之所以不同于那些常见的“低承诺、高实现”的公司管理方式，是因为以下几个特征。

第一，完备的OKR不仅制定了大的“目标”，也确立了易于衡量的“关键成果”。判定模糊的战略目标（比如提高可用性、提高团队士气、保持体形），然后在季末宣布胜利，自然很容易做到。但是如果你能把这些战略目标与具体目标（比如将可用性提高X个百分点，将员工满意度提高Y个百分点，在两小时之内跑完半程马拉松）做一对比，就会得到一些有趣的发现。比如，谷歌平台研发团队最近的一次OKR内容就是：“在木星基地，以某新型系统为某大型服务器的密集流量以小于多少微秒以及多少百分比的时延提供服务”171（“木星基地”只是个代码，并不是谷歌最新数据中心的设点）。这个OKR里没有任何模棱两可的东西，因此衡量目标是否达成非常容易。其他OKR则会规定实现某产品在一定数量国家内的销售、规定使用量目标（举例来说，我们的Google+团队最近的一个OKR，就涉及用户每日在环聊上发布的信息量）以及对性能的要求（比如YouTube视频的时延问题）。

第二，顺应谷歌的“往大处想”理念，合理的OKR应当有一定难度，达到其中所有的要求应是不可及的。如果你的OKR全是绿色的，说明你所设的目标不够高。最佳的OKR不但要有挑战性，还要切合实际。使用这种独特的算法，一个完善的OKR虽然只能完成70%，要好过设置存在漏洞但完成100%的OKR。

第三，OKR系统几乎人人可用。切记，你需要撇开职位的差异，调动每个人为你的事业出力。

第四，OKR需要打分，但这分数不作他用，甚至没有人来记录。唯一的用途，就是让员工诚实地评判自己的表现。

第五，OKR并非包罗一切，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用得上这个系统。日常工作不需要记入OKR。

随着企业的成长，个人OKR的重要性会被团队OKR超越。在一家小型企业中，员工可以靠一己之力获得惊人的成绩，但随着企业的发展，如果没有团队的帮助，远大的个人目标就越发难以实现。这并不意味着个人可以停用OKR，只是说企业应当通过团队OKR来实现宏观目标。

第六，在企业文化中采用OKR体系，会避免人们被竞争者牵着鼻子走。在互联网时代，竞争者无处不在，（就像我们在前文中说的一样）追赶竞争者会让你以最快的速度陷入平庸。而如果员工将注意力放在精心设置的OKR上，这个问题就会迎刃而解。因为这样一来，员工就会看到自己该走的路，也无暇担心竞争了。

70/20/10原则

如果有人向你推荐一个新点子，你是更容易接受还是更容易拒绝？如果你在不合适的企业中待的时间太长，那第一反应通常是拒绝。企业仿佛是个培养唱反调者的温床，其唯一的目的就是大肆宣扬说“不”的信条。通过说“不”，管理者不仅可以避免风险，还能为成功概率更大的项目保留资源（我们在这里所说的“资源”，就是指人员）。我到底该不该把可贵的创新人才分配到那个前途未卜的项目上呢？项目要是惨败了，明年说不定就要减少我的人手了！那我干脆拒绝，让我的团队继续打磨现有的产品算了。

虽然许多人都在宣扬说“好”的文化（包括两个长相帅爆、头脑精明的写作爱好者），但如果没有一个体制上的框架作为条件，这样的文化很难建立。如果你不能将人才作为最宝贵的资源——通常这是事实——那么，建立一个合理分配人力资源的体系就是成功的一个关键因素。

2002年，我们仍然依据排名前100的项目清单来进行资源配置以及项目组合管理。但随着公司的成长，大家都开始担心这个简易系统是否适应我们的规模，我们也害怕说“不”的文化会逐渐渗进公司之中。因此，一天下午，谢尔盖仔细研读了我们的前100名项目清单，并将单子上的项目分成了三组。其中，大约70%的项目涉及搜索引擎以及广告搜索核心业务；大约20%有关一批初步成功的新兴产品；另外10%是关于一批全新的产品的，这部分产品虽然失败风险很高，但一旦成功，回报也会是惊人的。一场持久的讨论由此展开，最后的决定是：将70/20/10作为我们的资源配置原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。

70/20/10原则确保核心业务占有大部分资源，蓬勃发展中的新兴业务可享受一定的投资，而与此同时，异想天开的疯狂构想也得到了一定的支持，以防成为不可避免的预算削减的牺牲品。10%的资源并不算多，但也合理，因为如果在新的理念上投入过多，一旦后期失败，大家会更不甘心。因此，投入过多与投入不足同样不可取。与投入几千美元的构想相比，耗资百万美元的构想要难以舍弃得多。过度投资会让人产生固执的偏见，这时，大家只能看见那些投入大量资源的项目中积极的一面，而无法做出清醒的决策。

这样的例子，乔纳森在参与苹果牛顿掌上电脑项目时曾亲眼见证过。（对于那些年纪太轻而没有印象以及曾在苹果任职因此不愿提此往事的读者而言，这款掌上电脑虽是当今平板电脑的前身，却惨遭滑铁卢。另有个事实可能只有我们两位作者感兴趣：牛顿的一部分制作工作是由摩托罗拉负责的。）苹果公司在这款产品上下了血本，因此对产品的一个致命缺点选择了闭目塞听。牛顿的一个主打功能就是手写识别，你在屏幕上书写任意信息，电脑都能识别你的指令……但这只是个理论。问题就出在，这个功能对于多数人都不管用。具体来说，牛顿电脑唯一能识别出来的字迹，差不多就是那些负责这款电脑的产品研发和测试的人员的字迹，而且即便是他们，也需要调整自己的字迹才能收到想要的效果。但是，这款产品已经动用了太多的投资，“削足适履”的测试小组对手写识别功能得出的测试合格结果，让苹果公司听到了顺耳的答案。于是，苹果公司继续推进产品上市计划。结果，如果用牛顿的手写识别功能，大概history（历史）只能显示为“hamstery”（没这个词）了。

10%的资源配置之所以可行，还出于“创意喜欢限制”172这个原因。也是出于这个原因，图画才有边框，十四行诗才有特定的格式。同理，亨利·福特才会为他的汽车设定如此低廉的定价，因为他明白：“与毫不设限的研究环境相比，这种强制性条件更能激发我们在生产和销售方面的发现。”173资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。

2002年，拉里·佩奇开始考虑把人类有史以来出版的每一本书籍放在网上供人搜索，不只包括名著或特定种类的书，而是包括世界上的每一本书。（后来我们计算出，世界上共有129 864 880个不同的书名）。174拉里的理由是，如果能把每本出版过的书都放到网上，那么在万能翻译工具问世后，全球的所有知识就能为世界上每个人所用了。

作为谷歌的联合创始人，拉里本可以把这个难题交给一批工程师，然后再拨一大笔预算就行了。但他并没有这样做，而是找了一部数码相机，把相机架在三脚架上，放在他办公室的桌子上。他把相机镜头朝下对着桌面，打开节拍器来掌握动作节奏，然后一面让玛丽莎·迈耶翻书，一面照起相来。使用这个简易的模式，他们估算出将一本书数字化所需的大概时间，然后通过计算确定这个大胆的项目的确是可行的。就这样，谷歌图书（Google Books）应运而生。事后不久，谢尔盖又用类似的方法检验谷歌街景（Street View）项目是否可行。他带上相机开车去城里，每过几秒钟就拍一张照片，然后又带着这些照片出现在埃里克的管理会议上，为我们现在所知的“谷歌街景”程序争取支持。现在，这款程序已经覆盖了长达800万英里的道路。

如果当初谷歌动用了一支工程师团队并慷慨投资，自然可能研发出谷歌图书这款应用程序。但是，充沛的投资也有可能在这个项目动工之前就形成了阻力。事实证明，如果拉里投入时间、砸下预算买下先进的数字化系统，其性价比也不会高于他用从Fry’s超级家电连锁店175买到的零件随意拼凑出来的简陋系统。没有什么比过度投资更能损害创意的发展，就像建筑大师弗兰克·劳埃德·赖特所说的：“人类建筑最为辉煌的时期，就是那些限制最多的时期。”176

20%时间制

2004年夏天，一位名叫凯文·吉布斯的工程师想到了一个主意。他说，这个系统“可以对我们计算机资料库以及谷歌历史搜索记录的所有网络地址（即统一资源定位符，URL）进行实时的自动补充，生成的补充结果依总人气来排名”。这句话是说，谷歌可以预测出你的搜索请求，并为你提供自动补充的选项。凯文利用自己的业余时间建起了一个模型，并把这个雏形阶段的项目简介用电邮群发给了一批喜欢分享新点子的人。177这份电邮中包含了凯文的模型链接，可供人们在谷歌网站上键入搜索请求，体验系统的实时自动补充功能。

这个模型吸引了几位工程师的兴趣，他们也加入了凯文的项目。（德里克·塞维斯说这些工程师是凯文的“第一批追随者”。）正因为有了这款现名为Google Suggest的搜索建议功能，用户在键入“we”这两个字母时，谷歌会推测你查找的是“weather forecast”（天气预报），并为你提供一份下拉单，让你不必将信息全部键入就能点击完整的查询请求。谷歌搜索建议不仅能节省数秒的搜索时间，还能以更快的速度为用户准确搜索到想找的信息。从一个人的构想到实践，再到全球几十亿人“离不开”的搜索习惯，这个蜕变，不过用了几年的时间。

这，就是20%时间的威力。178谷歌的“20%时间”工作方式，允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。语音服务Google Now、谷歌新闻（Google News）、谷歌地图（Google Map）上的交通信息等，全都是20%时间的产物。但是，许多人都对这个概念有误解：该制度的重点在于自由，而不在时间长短。179这种工作方式并不意味着我们的园区每到周五就会变成夏令营园地，任由电脑工程师们用创新的方式肆意而为。其实，与其说20%的时间，不如称120%的时间更合适，因为这个时间往往都会安排在夜晚和周末。但你也可以把这个时间积攒下来，一次性用完。比如，乔纳森就有一个产品经理把一整个夏天的时间都用在了20%项目上。无论你想把这20%的时间用在何处，只要不妨碍你的正常工作，那就没有人能阻止你忙自己的事。这个制度对那些看管严格的管理者起到了制约平衡的作用，让人们得以把时间花在工作不允许的地方。这个制度，实践了史蒂夫·乔布斯那句“要以创意为准则，不要奉等级为圭臬”的格言。180我们发现，如果你能放心地赋予员工自由，那么他们大多不会把自由时间浪费在“做白日梦”上。软件工程师不会去写戏剧，他们编的是代码。181

能让我们沿着汽车钻不进去的小巷进行地面角度拍摄的谷歌街景三轮车，缘起于谷歌街景汽车工程师丹·拉特纳的一次西班牙旅游。当时，丹住在巴塞罗那的一家酒店里，出租车因巷子太窄而开不进去，他只能步行走过最后一段路，却发现街景汽车无法进入的街道上竟有如此丰富的美景。旅行后回到家，他便开始利用20%的时间打造一款能够穿梭小巷的三轮车，街景三轮车由此问世。之后，这款车又被改装为滑雪车（可以用于记录温哥华冬奥会上的滑雪场景）和手推车（可以推着它在世界上一些最宏伟的博物馆里徜徉）。下一项发明，说不定就是街景滑板了呢。

如果你给予员工很大的自由，那么他们自然会变得难以管理，这是不言自明的。有的时候，倔强的创意精英不达目的不罢休。何时允许这种行为呢？其实，与所有有关领导和决策的问题一样，这个问题也没有非黑即白的答案。但不必说，如果员工是正确的，问题就简单多了。

保罗·布赫海特在决意改善电子邮件系统之后，便用20%的时间开展了一个代号“驯鹿”（Caribou）的程序，这就是现已拥有几亿用户的谷歌邮箱的前身。过了一段时间，他觉得用这款新产品赚钱的时候到了，因此他提议，根据电子邮件的内容，在邮件的一旁显示广告。刚开始的时候我们并没有同意，还让他集中精力完善产品，把赢利问题先放一放。

但谷歌邮箱就如保罗的“孩子”，他并没有听从我们的建议。他通过入侵谷歌的内部系统连接到了AdWords的广告服务器（谷歌邮箱+竞价广告=组合创新），一天早晨，来上班的我们发现邮件旁竟然出现了广告。一开始，大家非常气愤，但很快，我们就发现这些广告其实挺有用。当时，乔纳森父母的金婚庆典在即，正在他和兄妹们通过电邮讨论该买什么礼物时，邮件旁边出现了一则威廉姆斯·索诺玛（著名家用品零售商）的广告。乔纳森的姐姐提到，他们的母亲对园艺情有独钟，而广告则“善解人意”地推荐了一款花园长凳。乔纳森把这款长凳介绍给了他的兄妹，如此一来，乔纳森的父母收获了一件称心的礼物，大家也夸赞乔纳森细心又贴心（非常难得）。

几个月后，谷歌邮箱问世。邮箱的广告虽然没有带来很多利润，但保罗研发的依照邮件内容匹配广告的技术，在改良后为我们现在价值几十亿美元的AdSense产品锦上添花。自不必说，谁也没有因为保罗的擅自行动而惩罚他。

然而以上的例子并不是说，如果上级反对员工的建议，那么员工应当把管理者不开窍又没远见的愚蠢意见抛到九霄云外，一意孤行。要想让一个好的构想开花结果，首先应当构建一支肯为这个构想倾力付出的团队。我们作为管理者可能对你的高见不明就里，但同事的意见还是值得一听的。我们总是会提醒那些想要用20%时间做项目的人先造出产品原型，因为原型可以调动众人的兴趣。想到好点子没有什么难度，而吸引几位同事参与你的项目、让他们把自己的20%时间投入你的20%中就困难多了。达尔文的物竞天择法则在这里也是适用的。

在一家非层级制机构里，寻找合作者并不简单，而新人由于不清楚遇事该具体找谁解决，更是觉得难上加难。在这种情况下，人与人的关系显得尤为关键。由于关系需要时间来培养（另外，并非人人都擅长经营关系），你的许多好点子可能只有胎死腹中的份儿了。

为了避免这种情况，我们的一支研究团队设立了一种名叫“演示日”的方案。概念其实非常简单：一支团队用一周的时间为新的构想建立原型，并且在周末之前向大家做原型展示。新的一周开始之前，工程师们必须将日程上的会议和发布活动全部搞定，无一例外。这不仅为演示日提供了条件，还能形成一股让每个人都全心投入的推力。有的人可能会涉及陌生的领域，那么他们便可以接受针对这些领域的培训。为了避免浪费时间，所有的系统都已备好待用。除自己之外，工程师至少还需要挑选一个人加入项目，孤军奋战是不允许的。另外，我们还鼓励大家与很少每天共事的人合作。一周伊始，大家便行动起来了。

一周末了，一批原型诞生了。大家往往会在星期五下午，以科学展会上开放参观活动的形式分享成果。美国科学家莱纳斯·鲍林说过：“我有很多点子，要把其中没用的扔掉。”182虽然这些原型大多会止步于演示日，但我们的团队明白，失败没什么大不了的。

史蒂夫·乔布斯曾经告诉埃里克，说他在管理NeXT公司的时候也采取过类似的做法。每过6个月左右，工程师团队便会暂停手中的工作，全身心为NeXT平台制作应用程序。这个做法不仅对企业生态的建设不可或缺，也让大家对平日的工作产生了新的洞见。

20%时间制最为宝贵的地方不在于由此诞生的新产品或新功能，而在于人们在做新的尝试时所学到的东西。绝大多数的20%时间项目都需要人们运用或磨炼日常工作之外的技能，也常需要他们与在工作上不常打交道的同事相互协作。即便这些项目很少能够演变为令人眼前一亮的新发明，却总能产生更多精干的创意精英。就像乌尔斯·霍泽尔常说的，20%时间制或许堪称一家企业最好的员工教育活动。

创意无处不在

上次看到意见箱的时候，你有什么感想？也许当时你正在游乐园或是滑雪胜地，或许正在单位的休息室小啜咖啡。你细心审视着意见箱以及一旁的“我们愿意聆听”或者“我们在乎你的意见”的标语，但这标语的效果却可能适得其反：你们并没有聆听，也没把我们的意见当回事，投进投递口的信件都经过宇宙空间的某个虫洞，一路穿越到仙女座了。

现今，人们对意见箱早已厌腻。但当意见箱最初被引入商界的时候，是非常有革命性的。根据艾伦·罗宾逊和萨姆·斯特恩的《创新管理》一书记载，现代意见箱之父是来自苏格兰的造船公司老板威廉·丹尼。1880年，丹尼给他公司的所有员工发了一本宣传册，名为《评奖委员会关于员工创意与改进的奖励法则》。对于提交上来的创意，一经采纳，丹尼就会给出2~15英镑的奖金。在接下来的10年里，他的员工共递交了数百个创意。丹尼的制度很快穿越大西洋，来到了约翰·帕特森的美国收银机公司。1904年，创意总数的最高值达到了约为员工总数两倍的7 000多个，而创意被采纳的概率则达到约1/3。183也就是说，在一年时间里，这些普通员工提供的创意中有2 000多个都被认为具有实施价值，这样的采纳率对于意见箱来说已经很高了。

一个世纪以后的今天，玛丽莎·迈耶主持谷歌会议的方式，就像电脑狂人版的《锣鼓秀》（The Gong Show）。184与会人员起立介绍自己的创意，直到锣声鸣响。演示越是精彩，获得的展示时间也就越长。在此之后，谷歌纽约工程部的创始人克雷格·内维尔–曼宁在这个创意上加以发挥，设置了一周一次的“啤酒演示会”。会上，大家聚在一起边啜饮啤酒，一边观看演示，用弹子球为自己最喜欢的创意投票。帕特森和丹尼（还有玛丽莎和克雷格）非常有头脑，他们不仅明白创意无处不在，也明白员工不仅能工作，也能思考。这句话放在今日更有道理，因为当今公司中的每一个人都拥有丰富的资讯和方便的工具。实际上，最大的危险不在于误认为只有管理者才有好创意，认为创意只能出自公司的员工才是最危险的谬论。创意无处不在，创意有可能来自公司内部，也同样有可能来自公司之外。

谷歌开始全球扩张的时候，我们很快就发现，加州的工程师大都不擅长将网页翻译成外文。要解决这个问题，一般人都会雇用专业人士来接手翻译工作，但这不仅要花大笔经费，还很花时间。于是，我们把翻译任务交给了用户。我们把所有的文本放在网上，招募志愿者把文字翻译成当地语言。用户们不仅完成了工作，而且完成得非常出色。我们的地理团队在绘制世界地图时，发现世界上很多地区并没有完备的地图。他们研发了一款叫作Map Maker的地图制作工具，让任何人都能够完善谷歌地图的信息。就算地图上没有你所居住的街道也完全没问题，只要把地点标记出来，我们就会（在确定信息属实后）把信息添加上去。一个由草根制图者组成的新团体就这样诞生了。有了他们，用户只需轻点鼠标，整个城区的地图就会跃然眼前。比如，只用了短短两个月的时间，这些草根制图者就帮我们绘制出了巴基斯坦境内长达25 000公里的道路路线图。

我们加入谷歌后不久，高管团队召开了一次公司外活动，讨论了在全球各地开设更多工程分部的事宜。埃里克问拉里觉得谷歌应该有多少名工程师，拉里的回答是：“100万。”这句话并非开玩笑，但拉里并不是说谷歌应该有100万名员工（至少我们不这么认为）。现今，世界各地的编程者经常会用到安卓系统、谷歌应用程序引擎（Google App Engine）、谷歌应用程序编程接口（Google API）、谷歌网页工具（Google Web Toolkit）以及谷歌参与研发的开源工具。他们虽然并不是谷歌的员工，但如果我们把这些人加在一起，那么使用谷歌工具或在谷歌平台上进行创新的总人数很可能已经以百万计了。因此，拉里的目标可以说已经实现了，如果真的如此，那他很可能就要把这个数字“放大10倍”扩至千万了吧。

交付，迭代

我们为新创意留出了充足的资源，堵住了不通情理的管理者的嘴巴，给予创意精英自由做事的权利，保持开放心态，集思广益，创意就会不断涌现。虽然其中绝大多数不等见天日便惨遭淘汰，但总有极少数佼佼者能够到达应许的乐土。于是，你写好了博客，点击“发布”，然后就可以打开香槟与团队举杯同庆了。

然后，你继续工作，因为如果你有合理规划，那么现在产品应该还没有完成。伏尔泰曾经写道：“完美是优秀的敌人。”185史蒂夫·乔布斯也告诉麦金塔电脑团队：“能交付才是真正的艺术家。”186新想法不可能一出炉就完美无缺，你也没有时间等到想法完美的那一天。打造一款产品，投放市场，看看反响如何，设计并加以改进，再重新投入市场。这就是交付和迭代，在此方面最为眼疾手快的公司，才能成为赢家。

发布我们的主打广告产品AdWords时，大家在新广告是否应在发布前先通过内部审批的问题上产生了争议。公司内有一批影响力强大的人认为，不经过审批就直接发布广告，可能会导致垃圾广告横行。但另一批人则认为，如果广告商能够即时看到自己发布的广告，就能搜集相关数据，从而更快地对广告加以改进。这些人觉得，通过缩短广告的运作周期，广告的质量不但不会降，反会提升。我们决定，尽可能减少内部审核。这种交付——迭代模式果然收到了良好的效果。

交付——迭代模式适用的范围很广。在软件业中，谷歌的产品是通过数字发行的字节和比特，而不是实在的物体，因此，交付——迭代模式也最易施行。但是，随着3D打印以及网上建模等新技术的出现，许多行业的产品测试成本都出现了一定程度甚至急剧的下降。这样一来，能够使用交付——迭代模式的领域大大增多。

迭代是交付——迭代模式中最困难的部分。鼓动一个团队将新产品交付市场并不困难，但要继续跟踪和耐心提升产品，就要困难得多了。我们发现，负面评价不失为一种有效的激励方法。拉里大笔一挥，写下“这些广告糟透了”，玛丽莎也将负面的产品评语贴在她办公室外的墙上，与产品经理和工程师们详细剖析。在谷歌，我们常常会用批评的方式来激励团队对产品进行迭代。批评的轻重难以拿捏，而我们也并非次次都能做得恰到好处。适当的批评有激励的效果，批评过度则会适得其反。

其实，交付——迭代模式并非总是有效。在上市之后，一些产品的确能不断改善、积聚动力，但有些产品则会每况愈下。问题在于，产品上市时，已经投入大量的资源和情感，有可能会妨碍人们做出正确的决策。我们很难让人对沉没成本视而不见，因此，在执行交付——迭代模式时，领导者必须不计之前的投入，确保锄弱扶强。发展壮大的产品应该获得更多资源，停滞不前的产品则相反。

判断哪些产品胜出、哪些失败，就要用到数据。这种评判标准由来已久，但在互联网时代，获取数据的速度之快以及数据量之大，都是以前无法比拟的。你需要确定你所使用的数据，并设立系统以便及时调用和分析数据，这对甄别产品的优劣至关重要。多数人都会计算已经投入项目的资源，以此作为一个继续投资的原因。这，就是沉没成本谬误。（“我们已经在这个项目上砸了几百万，怎么能说撤就撤呢！”）187而以数据为据，则可抵制此谬误的诱惑。

然而，人们往往会向失败的产品伸出援手，以期转败为胜。乔纳森在Excite@Home负责产品管理的时候，公司的门户网站Excite.com上有新闻、房地产、体育、财经等板块。所有板块都在首页上竞争点击量，如果哪个板块的点击量出现下滑，公司管理层便会把板块移到首页上更显眼的位置，以求扭转局势。喂，财经板块，这个季度你的浏览量有所下滑，怕是实现不了目标点击量了吧。不过没关系，我们把你在首页上置顶一下就行了！这家公司虽然利用数据信息把不给力的板块找了出来，但他们不但不强迫板块做出改善，反倒把优越的位置拿出来“助贫”。现在回头来看，与其说Excite的信条是以用户为重，不如说他们是在让用户以自家最弱的产品为重，从而帮产品达到那些形同虚设的标准。事实证明，这种做法并不像公司名称那样“激动（Excite）人心”。

具体实行交付——迭代模式的时候，尽量不要在产品上市时借助市场营销手段和公关宣传的力量。在餐饮业，这种做法叫作“试营业”。当你把小鸟赶出鸟巢时，不要给它们配备什么喷气背囊和降落伞，而是让它们靠自己的力量飞起来。（请注意，这只是个比喻。）等到它们捕捉到一些升力之后，再进行投资。谷歌的Chrome浏览器就是一个很好的例子。2008年，这款浏览器在几乎没有任何市场营销资金的条件下悄然上市，完全凭靠自己优越的性能积累了强大的动力。在这款浏览器的用户人数冲破7 000万大关时，团队决定趁热打铁，同意通过市场营销（甚至发起了一波电视广告宣传活动）为产品助力。需要注意的是，我们只有在产品展现出胜者锋芒之后才会投入资源。

在此需要说明一下，交付——迭代模式并不意味着你可以随意把糟糕的产品推出去，然后坐等这些产品自己越变越好。实际上，乔纳森常常警告他的团队，不要把糟糕的产品投放市场，指望着靠谷歌的品牌力量在早期吸引人气。产品应当具有卓越的性能，但刚上市时，功能有限是可以接受的。在推出产品的时候，限制铺天盖地的市场营销及公关宣传是有利的，因为相比于一款低调上市的产品，一款被吹捧上天的产品更容易让消费者感到名不符实。上市之后，再添加新功能完善产品（以及对现有功能做微调）也不晚。就像埃里克在2006年2月致谷歌人的信中所言：“要计划在上市后的适当时机为产品添加一款让人眼前一亮的功能。”188这样的做法，可以让用户习惯于先接受功能有所局限但质量过硬的新品，然后再等着功能快速得到扩充的模式。

如果你经营的是软件和媒体这种完全数字化的产品，且实物生产的成本投入少之又少，那么交付——迭代模式就非常容易执行。对谷歌搜索的一款新功能进行公测，然后再根据用户数据进行调整并不难；但同样的事，放到汽车或计算机芯片制造商的身上可就困难多了。即便如此，利用互联网的广泛影响和威力，人们仍可以通过其他方式来搜集宝贵的用户信息。举例来说，你可以在网上将设计或原型投放市场，或是制造出能让用户直接体验产品效果的软件。想办法让用户体验你的产品，然后再利用反馈信息让产品更上一层楼。

败得漂亮

然而，交付——迭代模式在谷歌信息与社交网络服务Wave上的应用，却收到了与谷歌Chrome浏览器截然相反的效果。于2009年火爆推出的Wave，堪称创新的典范。这款工具是我们悉尼分部的一小批工程师用20%时间，围绕“电子邮件如果是现在才发明的，那会是什么样呢”这个问题探究出的结果。最后，他们研发出了一款功能强大的原型，得到了高管团队的交口赞誉。经过我们同意（就算我们不批准，他们八成也会干下去的），他们打造出工具与平台，方便人们在互联网时代用全新的方式进行交流。

而这款堪称科技奇迹的产品，却一败涂地。我们于2009年推出Wave，使用量却一直不见起色。Wave团队拼命地对产品进行交付和迭代，用户群却一直形不成气候。产品投放市场一年之后，谷歌宣布放弃。媒体口诛笔伐，说Wave是一款被吹捧上天却又重重摔到地上的大败笔。

媒体的话言之有理。Wave的确是一个大败笔，而且败得很快，因为我们不愿把大笔投资砸在没有前途的产品上。这次失败并没有牵连到任何人。在项目流产后，Wave团队中没有任何人被炒鱿鱼，其中多数人还得到了公司的重用，原因在于他们的项目敢于挑战极限。这次失败也创造了许多宝贵的科技成果：比如，Google+和谷歌邮箱的一些技术就是从Wave平台上移植来的。Wave虽败，却败得漂亮。

要想创新，就要学会把败仗打漂亮，学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。修改创意，而不要否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。因此在放弃一个项目时，要仔细审视其组成部分，看看有无可能重新投放在其他领域。拉里说过，如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。失败中往往会隐藏着珍宝。另外，不要拿失败的团队问罪，而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变，想看看失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得称颂，但也是一种荣誉。因为，至少他们努力了。

管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。作家兼教授纳西姆·塔勒布在书中写道，我们要建立一种“反脆弱”的体制：这种体制不仅能经受失败和外界的冲击，反而变得越来越强大。”189请不要误会：我们并不是在鼓励大家追求失败。但如果你想衡量你所在的创新环境是否有活力，就必须将成败一起考虑，即变得越来越“反脆弱”。就如“呆伯特”的漫画师斯科特·亚当斯所说：“我们可以将失败看作一条道路，而非一堵墙壁。”190 13世纪苏菲教派大智若愚的穆拉·纳斯鲁丁也有类似的见解：“良好的判断力来源于经验，而经验来自错误的判断。”191

失败时机可能是最难拿捏的。败得漂亮就要速战速决。一旦发现项目没有什么前途，就应该以最快的速度喊停，以免浪费更多资源，产生更多机会成本。（那些将精力放在败局已定的项目上的创意精英，还是安排在有望成功的项目之中比较合适。）但是，创新公司的一个特征，就是会为好点子留出充足的时间来酝酿。比如，谷歌无人驾驶汽车以及可以达到1 000兆网速的谷歌家用宽带光纤（大约比现在美国家庭平均网速快了100倍）等项目虽然有潜力，却需要很长的时间。就像杰夫·贝佐斯说的一样：“只要延长时间期限，你就可以做许多正常情况下无法企及的事情。亚马逊喜欢做5~7年才有回报的事情。我们愿意播下种子，让其生长。在这一点上，我们是非常固执的。我们在愿景上固执己见，在细节上灵活变通。”192

所以，失败要尽快，还要把期限拉得很长吗？这怎么能行得通？（明白了吧，我们说过失败的时机是最难拿捏的）。关键在于，你需要快速地迭代，建立检验标准，看看每次迭代有没有把你一步步推向成功。小的失误往往可以为你照亮前进的路，因此你应该预料并接受其存在。但如果你一味失败却仍看不清成功的路（抑或，借用瑞吉娜·杜甘和凯汉姆·加布里埃尔的话说，当你需要“一连串的奇迹”193才能成功时），那你就该考虑就此打住了。

与钱无关

我们认为，杰出的人才凭着杰出的表现理应获得高薪，但是，员工利用20%时间成功的项目是没有薪酬的。作为谷歌街景这支团队一员的经历，或许为丹·拉特纳带来了丰厚的收入，但是，我们并没有因为他为街景三轮车所做的工作而直接给他任何酬劳。194之所以不用金钱来鼓动大家去进行20%时间项目，是因为我们不需要，就这么简单。这听起来或许像敷衍，但工作本身就能给人带来奖励。不少研究都表明，来自外部的奖励非但不能激发创意，反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事，从而阻滞灵感。195

说到20%时间项目本身能给人带来的回报，我们最爱用的例子要追溯到2005年8月，也就是卡特里娜飓风席卷墨西哥湾的时候。当时，谷歌地球上市不过8周左右，研发谷歌“地理”系列产品（即谷歌地图和谷歌地球）的团队人手紧缺和劳累过度。但飓风的袭击让团队立马行动起来，他们发布了8 000张最新的卫星图片（图片来自美国国家海洋和大气管理局），精确地显示出灾难的规模，并提供了灾区道路和街区的高清图像。飓风卷走了许多标牌和信号灯，为救援人员辨认方向带来了诸多不便，而这个项目则帮了大忙。另外，项目还方便了各机构分发救灾物资，并在灾后帮助幸存者判断是否应该返回家园。

这是个典型的20%时间项目，构想来自团队成员，没有“河马”强迫他们去做，没有人建议他们连续几晚在办公室里扎寨，没有人要求他们从日益壮大的谷歌地球用户群中寻求志愿者的帮助，也没有人指派他们从美国国家海洋和大气管理局那里获取图片。埃里克去参观过他们的“作战室”，环顾四周之后，他“英明”指示大家继续把工作进行下去。这是管理层唯一一次参与项目。

卡特里娜飓风过后，这个20%时间项目演变成了一支专业的危机应对团队，隶属于领导谷歌慈善事业的机构Google.org。在这支团队的助力之下，谷歌人利用我们的平台向受到自然灾害侵袭的人们伸出援手，包括中国2008年新年导致数千名游客受困的雪灾，以及日本2011年导致数千人死亡和数十万人无家可归的地震和海啸灾难。面对每场灾难，这支团队都能根据之前的经验创造出新的方法，利用谷歌技术为人们提供帮助。其中多数成员并没有因自己的付出得到一分一毫，对他们来说，工作本身就是动力。

结语
想象无止境

2013年的年终假期，埃里克是与家人一起度过的。除了一般的家庭活动之外，孩子们还得闲看了一些视频。让埃里克吃惊的是，孩子们并没有看任何电视节目，实际上，电视机一整个假期都没有打开过，所有的视频都是在平板电脑上收看的。孩子们看的视频并不是传统意义上的节目，也就是说，这些视频都不是在电视台或有线电视网上播出的，而是直接为网站和移动应用程序设计的。电视机以及电视形成的电视文化，与这些孩子们的生活就像两条平行线。我们觉得，这种情况不是特例。如果你是一位移动设备制造商或是网络视频制作人，这自然是好消息；但如果你制作的是现在的孩子们长大后没有兴趣收看的情景喜剧等剧集，那你就前景堪忧了。

其实，何止电视领域的高管，今天，我们都身处一个乐观却焦虑的时代。在我们创作本书的三年之中，无数产业都受到了科技的破坏性冲击。虽然世界经济已经出现了反弹，但上一次经济衰退中涌现的问题依然存在。科技带来的变化速度之快，超过了我们培养员工接受新技术的速度，这为各个层级的员工以及许多国家的经济结构带来了巨大的压力。昔日，稳定的中产阶级工作曾是经济健康发展的基石，而今，这些工作有的转移到了发展中国家或网络上，有的则已完全消失。

毋庸置疑，曾经盛极一时的产业的瓦解及其对经济带来的影响，一定会在短期内带来痛苦和混乱。因此，作为一本讲述如何在21世纪打造成功企业的书籍，我们责无旁贷，要给大家提供一些如何在剧变中自保以及如何理解变化的建议。当今的商业图景到底有什么不同？等待着我们的未来是怎样的？企业以及企业家个人应该如何在分崩离析的环境中生存和发展？

从唐顿庄园到Diapers.com

要想理解为何变化会危及传统企业的生存，我们必须快速回顾历史，看看两种经济体制交接棒时的情形。随着21世纪的到来，我们也迎来了一个新旧更迭的时期，这与19世纪西方国家由封建经济转为工业经济的历史异曲同工。我们的许多朋友和家人都很迷英国广播公司一部叫作《唐顿庄园》的电视剧，这部剧讲述了一个显赫的英国家族及服侍家族成员的仆人们在第一次世界大战时期跌宕起伏的人生百态。剧中家族的成员都是富有的英国贵族，他们把大把的时间用在赴宴前的盛装打扮以及与仆人的纠葛上，而身为劳动阶级的仆人们大部分时间要劳动，还要和庄园主人周旋。整部剧都能听到动听的英伦口音，看到华丽而年代感十足的服饰。

看剧时，如果你只顾为约翰·贝茨的牢狱之灾（他最终被赦免释放）和马修的离世（他没能像博比·尤英196一样奇迹般起死复生）而抹眼泪的话，我们要告诉你，《唐顿庄园》一剧的背景，代表了两个经济时代的更迭。通过从附近招募劳动力和仆人，唐顿庄园为周边地区提供了经济上的支持，而这种剧中的贵族家族，便是19世纪工业革命完成前的末代体制。

工业革命结束后，20世纪的主导机构是企业。通用汽车公司就是企业的典型：电力、水源以及蓝领劳动力等资源为公司在工厂进行的大规模生产提供了条件。与此同时，工厂车间的工会会员以及公司总部的白领阶层则享受着稳定而舒适的中产阶级生活。

21世纪，作为经济活动枢纽的企业受到了“平台”的挑战。我们在“决策”一章已经提到过平台，现在可以想一想Diapers.com（后被亚马逊收购）的例子。与企业相比，平台是一种截然不同的枢纽。企业与消费者的关系是单向的，比如，对于一款新产品的设计、生产以及面向消费者营销的方式，通用汽车公司都是单方面做出决定，然后再通过代理商的网络进行销售。相比之下，平台与消费者和供应商之间是你来我往的双向关系。亚马逊虽然是家企业，但也是一个撮合买卖双方的市场。亚马逊并不会单方决定售卖哪些商品种类，消费者会告诉亚马逊他们的需求，由亚马逊为他们寻找卖家。消费者的需求得到了倾听，还拥有为商品和服务评分的权利。

平台世界，谁胜谁负？

英国的巴格斯新浪潮乐队让我们知道，电视扼杀了电台明星；2011年美国图书零售商博德斯（Borders）的破产告诉我们，亚马逊等平台能重创既有企业。博德斯可不是轻量级的企业，早在2005年，其总市值就超过了16亿美元。197而在宣告破产之时，公司员工已经达到了1.7万人。198

看来，既有企业必须做出选择。它们可以继续延续老路，仅仅把科技当成提高经营效率和扩大收益的工具，而不借助科技的力量脱胎换骨。在许多这样的既有企业中，科技只是主办公楼之外那群有些古怪的人玩弄的新奇玩意儿，而不是首席执行官每周的工作重心。面对新兴竞争企业入侵市场带来的迫在眉睫的危机，这些企业靠政客和律师冲锋陷阵，这种“挖个洞把头埋在沙土里”的战术耗时长（且很费钱），但仍然扭转不了败局，因为科技和变革的力量势不可当。因此，采取这种战术的既有企业最终只能以失败收场，至少也会被潮流淘汰。这种做法意在维持现状，因此不仅会限制消费者的选择，还会遏制行业创新的脚步。创新意味着改变，而对于既有企业而言，现状才是他们的安乐窝。

太阳计算机系统公司的联合创始人兼风险投资家维诺德·科斯拉，有时会到埃里克在斯坦福大学教授的课上客串一把，他给出了既有企业执意维持现状的几个原因。首先，从大企业的视角而言，多数创意都是看似前途未卜且微不足道的小机遇，不值得公司投入时间和精力。其次，从个人的视角来看，大企业的成员不但不会因敢于冒险而得到奖励，反倒会因为失败而遭到惩罚。在这种失衡的奖罚措施之下，理性的人都会选择安稳自保。199

但是，既有企业也可以选择另一条路：找到一种策略，利用平台优势持续打造优秀的产品。企业可以以这一策略为基础吸引一批创意精英，然后打造一个可以让创意精英大显身手的环境。听起来小菜一碟是吗？但这其实不简单，简直可以说是困难重重。成熟的企业天性喜欢规避风险，就像躲避瘟疫一样避之唯恐不及。我们之所以明白，是因为我们就是过来人。毕竟，本书的作者是谷歌里最后一批扔掉黑莓手机和弃用微软Outlook电邮的人。也就是说，我们不能时时预知变化，也不能每次都很好地应对变化。好在我们身边都是这样的人，比如我们以前的同事维克·冈多特拉。

社交网络的出现

互联网经历了三个风格各异的发展阶段。20世纪90年代，随着浏览器、超文本链接以及网站的出现，网络1.0时代拉开了序幕。在这一阶段，用户可以阅读文本、浏览小幅图像、完成一些基本任务。但除此之外，网络功能非常有限。此后，在21世纪的最初10年里，新的科技催生出功能更加强大的网站以及更完善的网络基础设施。宽带网络在一些国家得到了普及，网上视频风靡全球，人们不仅能更方便地在网上获取信息，还能在网上发布信息。在网络2.0时代，互联网除了扮演巨型商场和在线百科全书的角色之外，人们在网上有很多事可做。全球上网人数达到了数十亿，而他们上网做的第一件事，往往就是搜索。

2010年夏季之前，谷歌一直满足于网络2.0。此时，社交网络正在兴起。在网络1.0时代，你可以在线阅读和购物；在网络2.0时代，你可以自己做很多事；而社交网络可以让你讨论和分享。随着社交网站Friendster和Myspace的风靡，我们目睹了这股潮流的形成，也考虑要与推特（Twitter）和掘客（Digg）等一流社交网络公司合作。然而，这些合作构想不但没有结出硕果，反而让我们忽略了一家从未预料到的竞争者。霎时之间，社交网络时代赫然出现在了我们的面前，而这个时代的新兴领军平台，叫作脸谱网。

谷歌甚至没有真正参与这场游戏。我们的第一家社交网络Orkut的成功，几乎只限于巴西和印度市场。当时，我们已经推出了上文提到过的受到大肆宣传的新型邮箱Wave，其高科技含量让高级用户（极少数人）兴奋，却让其余用户（多数人）困惑。另外，我们还推出了一款叫作Buzz的社交工具。Buzz在内部测试时备受青睐，最终却卷入了侵权官司。2010年夏季，我们宣布放弃Wave，Buzz也在走下坡路，使我们在社交网络上的努力归零。

维克·冈多特拉对此很不甘心。对于数以亿计的用户而言，小巧的移动手机屏幕已成为连接网络的门户。而让谷歌所有伟大的服务跃然于手机屏幕上的人，就是谷歌手机业务的负责人维克。维克很早就看出了智能手机的前景，协助谷歌推出“移动优先”（mobile first）理念的团队就是在他的帮助下建立的。谷歌在社交网络上的失利与维克毫无关系，他只是谷歌的成员和股东，因此非常担心谷歌会错失网络的历史性改变带来的机遇。他决心做点什么，因此邀请了布拉德利·霍洛维茨共进午餐。

布拉德利负责谷歌社交网络业务，他与维克的这次午餐后来演变成了一次又一次的会谈。最终，两人制订了新的计划，决定让谷歌重新打入社交网络领域，并为消费者研发一系列新产品。社交网络业务并不属于维克的职责范畴。我们是维克表面上的上司（维克的顶头上司是乌尔斯·霍尔泽，霍尔泽是埃里克的下属，而埃里克又是乔纳森管理会议的与会者），我们不但没有命令他开发新的社交平台，连有关讨论也没有进行过。也就是说，是维克自己看到了谷歌的问题，觉得有能力提供解决方案，并下定决心把方案变为现实的。

很快，维克和布拉德利代号“翡翠海”的项目渐渐发展起来。大约一年之后，我们推出了Google+，这是谷歌历史上最大的一次赌注。虽然媒体常把此项目渲染为谷歌与脸谱网竞争的武器，但事实并非如此。更确切地说，Google+是谷歌对网络2.0时代瓦解以及社交网络兴起的回应，是将包括AdWords和YouTube在内的各种平台融为一体的社交网络结构。这款服务的起源，就是因为有一个人察觉到一个重大转变正在发生并有可能破坏我们的事业，于是决定采取行动，哪怕这项工作根本不是他的职责所在。

把难题提出来

维克在社交网络业务上的探索，始于他对自己提出的问题：“社交平台成为网络的主要功能，对谷歌意味着什么？社交网络会不会让搜索变得过时？有时，只需提出最困难的问题，你就能避免来自企业的反对力量对创新和改变产生负面干扰。了解了未来你能做什么之后，你有没有发现一些别人尚未察觉或视而不见的契机？（哈佛商学院教授兼商业顾问克莱顿·克里斯坦森说过：“我把注意力放在那些非问不可的问题上，这样才能把握未来会出现的问题。”）200当今，信息无处不在，计算资源取之不尽，全球各地被连成一体，以前不可想之事如今不仅成为可能，甚至已经出现在我们眼前。在这种情况下，你的企业会受到怎样的影响？科技进步不可阻挡。要理性地跟随这一趋势，同时问问自己：当下的形势对我们而言意味着什么？

20世纪90年代，埃里克在太阳计算机系统公司任职的时候，这家公司打造了业内最有价值的计算机工作站。作为一家科技驱动型企业，太阳公司自信能够一直保持这种性价比优势。与此同时，英特尔（Intel）处理器与微软Windows操作系统组成的“Wintel”个人电脑日益强大的性能对太阳公司造成了威胁。当时，太阳公司最大的问题是：其计算机性价比最终被Wintel超越时，对公司会造成什么影响？当太阳公司失去多数成就和利润所依靠的优势，又该如何应对？当埃里克把这个问题摆在董事长欧文·布朗和首席执行官斯科特·迈克尼利面前的时候，两人却坚称，太阳绝不会为了与个人电脑行业竞争而降低成本。换言之，两个人并没有找到好的解决方案（埃里克也没有）。没有答案自然是个问题，但接下来发生的事更不容忽视：原来，没有人采取任何实质性的措施，什么动静也没有。2000年4月，太阳公司的总市值为1 410亿美元，到了2006年，以Windows系统为基础的服务器已然席卷整个市场，但太阳公司的计算机所占的市场份额却只在10%以下徘徊不前。2009年，太阳公司以74亿美元的售价被甲骨文公司收购。

对于正在经营的企业而言，遇到难题是不可避免的。人们往往不会触及这些难题，要么是因为没有好的解决方案，要么就是因为触及这些难题会让人不安。但正因如此，我们才需要提出这些难题，为的就是要让大家不安。相比于竞争者想要置你于死地而造成的不安，我们宁愿这种不安是自己人造成的，这是埃里克在太阳公司的亲身体会。即便没有好的解决方案，那些难题至少能带来一线生机。那些无法轻易解决的难题，往往能对大企业文化中规避风险和拒绝改变的风气起到一定的扭转作用。借用塞缪尔·约翰逊的话说，这些难题就像马上要面临的绞刑，能神奇地让人警醒。201

起初，你可以把眼光放在5年后。拉里·佩奇常常说，首席执行官不仅要考虑企业的核心业务，还要放眼未来；多数企业失败就在于安于现状，只做渐进改变。尤其在今天，科技带来的变化势头强劲，这种渐进改变是致命的。因此，我们要提出的问题不是未来“一定会怎样”，而是未来“可能会怎样”。“一定会怎样”的问题要求你对未来做出预测，这在瞬息万变的世界中无异于自欺欺人。202“可能会怎样”的问题需要你展开想象，设想一下：有哪些依照传统思维不可想的东西，如今却已成为可能？

维诺德·科斯拉指出，在1980年，我们很难想象微处理器竟会发展到无处不在的程度，计算机、汽车、牙刷等几乎所有东西上都有。203 1990年，手机的体积就像缝纫机且价值千金，我们很难想象手机有朝一日会比一叠纸牌还小，比看夜场电影还便宜。1995年，我们难以想象互联网有朝一日会拥有逾30亿用户和超过6万亿各不相同的网址。时至今日，微处理器、手机和互联网存在于我们生活的方方面面，但当这些发明尚处于萌芽阶段的时候，几乎没有人预料到今天的情景。尽管如此，我们至今仍在犯着相同的错误：谷歌无人驾驶汽车的计划公布之时，大多数人都抱着怀疑的态度。汽车在无人驾驶的情况下自己开动，这怎么可能呢？我们无法想象这会不可能。

因此，抛弃传统智慧，放飞想象，问问自己，在接下来的5年里，你所在的行业“可能”发生什么样的变化？哪些因素的变化最迅速，哪些因素会一成不变？对未来有了大致的认识，接下来你就可以考虑难度更大的问题了。

表现突出且资金充足的竞争企业会以什么样的方式危及你的核心业务？你的竞争者会如何利用数字平台乘虚而入，或是如何把你最赚钱的顾客群挖走？你会以何种方式为你所在的行业带来改变？你是否常会因为想要避免企业之间的相互厮杀或企业的利润损失而扼杀潜在的创新？你是否有机会打造一个平台，随着使用量的增长，会获得相应的利润和价值？

企业领导者是否经常使用公司的产品？他们对产品是否满意？他们会不会把产品作为礼物送给自己的爱人？（当然，并不是所有产品都可以作为礼物相送，但这种思维方式却很能说明问题。）消费者钟爱你的产品吗？抑或他们只是迫于某些因素才使用你的产品，而未来这些因素可能消失？（不妨把这个问题做一个有趣的延伸：如果你命令产品人员为消费者提供条件，让他们能够轻松转为竞争企业的用户，那么你的员工会作何反应？他们会把你的产品打造成精品，让消费者即便有其他选择却仍然心甘情愿地使用你的产品吗？）浏览企业即将推出的主打产品和功能，其中以独到的技术洞见为基础的项目占了多大比例？负责产品的人员中有多少是公司高管？对于那些为打造卓越产品做出最大贡献的人，你的企业是否会给予充分的奖励和升职机会？

高管层是否将人员招聘视为重中之重？他们本人是否会在招聘上投入时间？在你最优秀的员工之中，有多少人觉得自己三年之后还会留在公司？有多少人会因为其他公司10%的加薪而跳槽？

你们的决策过程能产生最佳决策，还是最让人接受的决策？

你的员工拥有多少自由？创新奇才能否不受层级限制，拥有按自己的想法行动的自由？针对新构想制定决策的依据是产品性能还是利润？

将信息占为己有的人与传播信息的“路由器”相比，哪种人在公司里更吃香？分开管理的信息库会不会妨碍人员与信息的自由流动？

这些问题的确不好回答，也很难轻松地找到解决方案。但是，如果不提出问题，就永远找不到解决方案。既有企业往往不知道自己有多么不堪一击，但提出这些问题能帮助它们发现事实。同时，这些问题也能吸引和激励顶尖的创意精英，打动他们的不仅是挑战本身，还有企业面对挑战所表现出的坦诚。他们会感叹说：“谢天谢地，终于有人把这些难题提出来了。我们终于能动手寻找答案了。”

然而，另一个问题随之而生：你的企业是否具备吸引顶尖创意精英的条件？随着互联网、手机以及云科技的出现，商业中心的实力和影响得到了提升，这是我们始料未及的。我们曾经认为，互联网以及其他通信技术的出现会导致更多商业中心的崛起，并撼动既有商业中心的地位。但事实证明，情况正好相反。各个行业中的确出现了新的小规模商业集群，但既有商业集群的地位却不降反升。在创意精英眼中，企业的地理位置比以往更加重要。

正因如此，虽然全世界许多国家都在努力复制硅谷创造的科技奇迹，但这些国家致力于科技的创意精英却纷纷离开本国而选择了硅谷。（在谷歌食堂里听到的各国语言之多，总会让我们咂舌。）他们觉得，加州为他们提供了一片比自己的国家更为广阔的舞台，相比于留在家乡，他们更向往能和其他与自己理念相同的创意精英在一起。金融中心（纽约、伦敦、香港、法兰克福、新加坡）、时尚中心（纽约、巴黎、米兰）、娱乐中心（洛杉矶和孟买）、珠宝中心（安特卫普和苏拉特）、生物科技中心（波士敦和巴塞尔）、能源中心（休斯敦和达兰）、航运中心（新加坡和上海）、汽车中心（德国南部）等所有行业中心，几乎都是如此。任何一家想要开展新业务的企业都应该问问自己：我应该主动寻找创意精英，还是设法让他们投奔我而来？

政府应鼓励破坏性创新

政府也要做出重要的决定。他们可以选择与既有企业并肩而战，投入资源，与变革的力量相抗衡。大多数政客都会选择这种方法，因为既有企业通常都要比后起之秀有钱，且很会巧用金钱来操控政府的意志。（新晋的挑战者通常不知道，既有企业“军火库”中的法律法规武器是很有杀伤力的。）从另一方面来说，政府和企业一样，不仅可以选择鼓励破坏性创新，还可以打造一方让创意精英大显身手的乐土。政府可以选择支持创新。

创新始于教育。我们这里所说的，不仅是指从幼儿园到中学再到大学的教育模式。教育是会改变的，政府也应该鼓励破坏性创新，而不是执着于现状（但现在，政府的做法却恰恰相反）。科技平台可以帮助我们更加准确地发掘自己的优势及劣势，以个人喜好为基础量身打造专属的教育模式。作为公共教育的推手，政府应该以拥有高中及以上学历的年轻人和成年人为重点，大力实现这种因人而异、灵活变通的终身教育模式。

数字基础设施以及移民利好政策都是必不可缺的条件。但最重要的，还是要赋予人们创新的自由。法规是为了防止问题出现而制定的，但如果你建立的体制对一切都做了规定，人们哪里还有空间创新？除此之外，既有企业对法规的制定有很大影响，公营企业与私营企业之间常有互动，今天制定和加强遏制创新法规的人，明天就会成为私营企业高管。监管环境必须留出空间，新企业才能进入。

以美国汽车行业为例，新近加入竞争的特斯拉汽车公司，就因为美国几个州禁止其直接向消费者售卖汽车的规定而碰了壁。204这些州的相关规定保护了汽车销售商的利益，却限制了消费者的购买自由。在无人驾驶汽车带来的下一波汽车创新中，事故和由此造成的人员伤亡都是难免的。而这可能让人们对整个无人驾驶汽车行业产生疑虑。在这种情况下，政府应该顶住压力，避免颁布与英国19世纪《红旗法案》205相类似的限制性过强的规定，不要为这种新兴科技设置比有人驾驶汽车更严格的安全标准（普通汽车也会出事故，且无论是概率还是后果都让人侧目）。如果实际数据表明新的方法要优于老旧的方法，那么政府就不应阻碍变化，而是给破坏性创新开绿灯。

大问题都是信息问题

随着各行业的摧毁与重组，既有企业或顺应潮流，或落伍消亡。而新兴企业则逐渐强大，在具有远见的领导者及雄心勃勃而精明能干的员工的共同努力下，前景更加美好。我们是科技的乐观主义者，相信科技的力量能让世界变得更好。虽然有的人看到了《黑客帝国》中炼狱般的未来，但我们却看到伦纳德·麦考伊博士用他的科学分析仪将索里安病毒消除得一干二净的美好未来（还有他喝着索里安白兰地和特兰尼亚烈酒庆祝的场景）。206我们觉得，几乎所有大的难题都可以归结为信息问题，也就是说，只要有足够的数据、具备足够的数据处理能力，人类所面临的几乎所有问题都有解决方法。我们认为，计算机能服务于所有人，并为我们的生活带来便利和改善。我们确信，我们这两个硅谷人对未来这种盲目乐观的看法定会引来批评声。但这并不重要，重要的是，隧道尽头有光明。

我们的乐观有充足的理由。首先，是信息爆炸以及信息自由流动的趋势。无论是地理感应器、气象感应器，还是记录每一笔经济交易信息的计算机，抑或持续记录佩戴者一切生命征象的穿戴科技配件（比如谷歌的智能隐形眼镜）207，我们不但能将从前人们见所未见的各类信息收集起来，且这些信息所涉及的范围和规模之大，简直与不久前的科幻小说中所叙述的情景大同小异。其次，现在有无限的计算能力可以分析数据。无限的信息以及无限的计算能力，为全世界的创意精英打造了一个解决大问题的乐园。

这样的条件方便了不同数据之间的比较和整合，从而可促进包括科学家、医生、工程师、设计师以及艺术家在内的各界创意精英之间的合作。正如卡尔·夏皮罗和哈尔·瓦里安在《信息规则》一书中所说，信息的造价很高，但复制成本却很低。208因此，如果你能创造出可以解决问题的信息，并把信息放在一个可以进行资源共享的平台上（或者你也可以帮忙打造这样一个平台），那么你就能让许多人免费或用很低的成本获取你的信息。谷歌有一款叫作“融合图表”（Fusion Tables）的产品，可将相关数据组融合在一起供人分析使用，同时保持了各数据组的独立性，从而“把信息从孤立信息库里解放出来”。想想吧，全世界有那么多科研人员都在试图攻克相同的难题，所有人的电子数据表和数据库里的信息都是独立的；另外，各地政府也在试图评估和解决环境和基础设施问题，却只能使用办公桌上或是地下室的系统来跟踪进度。如果能把这些孤立的信息库“炸毁”，那么我们就能将这些信息用新的方式整合在一起，从新的角度进行分析了。

另外，速度也是一个有帮助的要素。随着科技的发展，发出指令与机器反应之间的延时大幅缩短。将目光投向历史，可以帮助我们更好地关注这个问题。放眼历史，以经济学家所谓的“通用技术”（蒸汽机和电力都是典型的范例）为例不难看出，这些技术从发明到应用再到改变人们生活结构和市场运营模式的过程历时长久。瓦特蒸汽机于1763年研发，但大约200年后，由于铁路的出现，堪萨斯城才从放羊赶牛小道的道口小镇转变为人们进行牲口交易的大都市。相比之下，网景Navigator浏览器于1994年问世，区区4年之后，乔纳森就有幸为Excite@Home公司安装了世界上第一批电缆调制解调器。不到10年的时间，这些现代化的通信科技便为我们通信、交流、购物、订餐以及叫车的方式带来了翻天覆地的改变。然而，科技的速度之美似乎只有用户才能领略：作为被更替的企业，这种迅雷不及掩耳的剧变会让你应接不暇。但如果你能尝试开拓新的业务，这种加速就会成为你成功的助力。

此外，网络的出现也促进了集体智慧和集体智能的发展。1997年，当时的国际象棋冠军加里·卡斯帕罗夫在棋场上不敌IBM研发的电脑“深蓝”，这让我们认为，机器已接受了人类智慧的火种。但事实证明，这场比赛实际却为象棋冠军们打开了一个新的纪元：我们所说的冠军并非指计算机，而是指那些通过与计算机合作来磨炼技艺的人类选手。今天，国际象棋特级大师们（其数量是1997年的两倍）209用计算机作为陪练，让自己变得更强。如此，一个由计算机助力的智能良性循环便形成了：计算机帮助人类磨炼技艺，人类则为计算机编写出更高级的程序。既然国际象棋可以如此，为何不能把这个模式搬到其他领域呢？

未来一片光明

放眼任何一个行业或领域，都能看到一个光明未来。拿医疗行业为例，实时个人传感器可以对复杂的人体系统进行准确的跟踪和评估，将所有这些数据与深度遗传基因分析得出的危险发病因素图谱结合在一起，我们就能（在得到被监测对象允许的前提下）以前所未有的精确度尽早查出、预防或是治疗健康问题。将数据汇集在一起，我们就能创造出信息和知识平台，从而进行更加有效的研究，并制定更加全面的医疗政策。

相关信息的稀缺，会让医疗保健消费者蒙受损失：对于治疗结果、医生以及医院的水平，消费者几乎全都两眼一抹黑，获取自己的健康数据往往麻烦重重。如果这些健康数据分存在不同的机构，那就难上加难。医疗服务、药品及医疗用具的价格不但不透明，还会根据病人和医疗机构而出现大幅浮动。只需稍微提升医疗行业的信息透明度，就能带来巨大的积极影响，不仅成本能随之降低，医疗效果也会得到提升。

交通行业也是一个破坏性和机会并存的行业。当所有汽车都配备了无人驾驶功能的时候，会出现怎样一番光景呢？个人汽车服务的成本会下降，服务也会更好，这会让人们拥有汽车的方式出现变化。娱乐而非代步成为拥有汽车的唯一原因，这也会促使相关决策者对交通网络进行重新思考。

对于金融服务而言，详尽的信息越多，个性化的服务也就越多。举例来说，如今的汽车保险公司已经开始利用行驶里程以及地点来评估驾驶人遭遇事故的概率了。如果他们能够以降低保费为条件，通过全面获取车速、地点、驾驶小时数、行驶里程、交通状况以及维修记录等信息来做评估，那么他们的准确率能提高多少呀！或许你自己不会接受这个条件，但是，如果这个条件能提高你家十八九岁孩子的安全驾车系数，你又会作何考虑呢？

今天的创意行业中，涌现出更多杰出内容和顶尖人才，对这两者的需求也达到了前所未有的高水平（至少从媒介消费的角度来看是如此）。除了大量以电脑三维动画堆砌而成的劣质动画电影之外，科技还能让我们用新的方式欣赏用传统叙事手法制作的电影。无论是《纸牌屋》还是《权力的游戏》，只要我们想看，就可以在平板电视、手提电脑或是可穿戴的眼镜式设备上随时观看。互联网已经颠覆了传统媒体模式，但更多的新媒体模式仍在如雨后春笋般涌现。这样的演进，最终会为创新者带来更加宽广、更碎片化且更加混乱的市场环境，也会为消费者创造无穷无尽的选择。

21世纪前半叶，科技的力量会为打击犯罪（通过分析犯罪模式来实现“预警治安”）、农业（用大量数据绘制土壤分布图来帮助穷苦的农民）、制药业（通过信息分享来加速药品研发）、安保、能源、宇航业以及教育等各行业带来一派新气象。激动人心的新产品将会问世，闻所未闻的新产业将会出现，经济阴霾也会被新的工作种类和新的业务一扫而光。每一个变化，都是由一小撮坚定不移、自动自发的创意精英促成的。

这就是我们的信念。

下一代创意精英

毋庸赘言，我们两位作者也不可能避免这些改变的影响。虽然我们学到了不少知识，也颠覆了不少理念，但我们未知的东西要多得多。虽然我们付出了许多努力，想全面把握科技动态及其对我们行业产生的影响，但下一代创意精英对科技的驾驭终究是我们无法企及的。在我们那个时代，人人都要用固定电话来邀约意中人，大家都会去电影院看电影，而宽带网络只不过意味着你的电子邮箱有了更大的容量而已。而今，我们的面前出现了一批新新人类，他们自信和精明的头脑让我们瞠目。他们告诉我们最新动向和未来趋势，在决定未来该做什么时他们与我们的意见平分秋色。置身于满是生机勃勃的创意精英的环境中，这就是我们的命运。

我们确信，除了我们在日常工作中时常碰面的闪亮新星，还有几十甚至上百倍的精英正在全力以赴，试图颠覆我们。他们也许会失败，也许不会。或许，在某个地方的某个车库、宿舍、实验室或会议室中，一位商业领导者已经建好了一支由孜孜不倦的创意精英组成的小团队。或许，这位领导者的手中就拿着我们的这本书，正在借鉴书中的理念来建立一家最终会将谷歌逐下舞台的公司。这种猜测很荒谬，不是吗？然而，在这个没有常胜将军的商场上，这是不可避免的。

有人或许会不寒而栗，但我们却热血沸腾。

注释

1.对于帕姆来说，只要她的脸上没有洋溢着温馨的笑容，对她就算是“愁容”了。

2. 2006年6月15日，《牛津英语大词典》收入“谷歌”一词。在这一版本中新增的词语还包括“地理藏宝”（geocaching）、“混聚”（mash-up）、“自营仓”（self-storage）以及“发短信”（texting）。See Candace Lombardi, “Google Joins Xerox as a Verb” (CNET News, July 6, 2006).

3.实际上，“芬兰”这个词是我们当时所用的代号的代号。如果我们在本书中把真正的代号公之于众，不也就算不上代号了吗？

4.为了让大家明白当时微软公司的威望，请看看有关这家公司的一些书籍的书名吧：《微软的秘密：揭秘领先全球的软件公司如何创造新科技、开拓市场和管理人才》（Microsoft Secrets: How the World’s Most Powerful Software Company Creates Technology, Shapes Markets, and Manages People,1995）、《超强行动：比尔·盖茨力求掌控电脑世界》（Overdrive: Bill Gates and the Race to Control Cyberspace,1997），以及《网战胜者：揭秘比尔·盖茨和他的互联网理念如何转变微软帝国》（How the Web Was Won: How Bill Gates and His Internet Idealists Transformed the Microsoft Empire, 2000）。

5.在20世纪80年代和90年代，硅谷的高科技企业家如果想要为公司融资，就必须向投资方清楚表述自己的项目将如何应对微软的策略。如果没有明确的计划，就休想得到资助。

6.苏珊后来成为谷歌的一名成员，最终成为谷歌所有广告产品的负责人以及YouTube的首席执行官。“房东”是她在谷歌的第一个头衔。

7.当时还是商界菜鸟的谢尔盖和拉里并没有意识到，他们“聚焦用户”的理念与彼得·德鲁克对于企业存在目的的解读有着异曲同工之处。德鲁克认为：“企业存在的目的只有一个明确的定义：赢得客户……客户是企业的基础，是企业生存的前提。”FromThe Practice of Management, (HarperBusiness, 1993 edition), page 37.

8. Jay Yarow, “Steve Ballmer’s Huge Reorg of Microsoft Could Bury One of the Company’s Biggest Embarrassments” (Business Insider, July 9, 2013).

9.这个任务的难度非常惊人。想象一下，你面对的山峰正在迅速膨胀，而你则需要一次次往上爬。每一次，你都需要用比上次更快的速度登上峰顶。这就是我们的体验的真实写照，只不过我们爬的山不是由沙土或石头构成的，而是一座“信息之山”。

10.之所以叫作“云计算”，是因为以前的程序在绘制服务器图标时会在图标之外加一个圆圈。如此一来，从网络图来看，多个服务器便会形成几个相互重叠的圆圈，看上去就像云彩一样。

11.通俗地说，“成本曲线下降”的意思就是：曾经昂贵的物品变得便宜了。

12.高科技领域的预言家乔治·吉尔德认为，每个经济时代都以一个主要的充沛资源和一个主要的稀缺资源为基础。（举例来说，当马力稀缺时，土地资源是充沛的。但到了工业时代，情况正相反，马力的成本跌到了每千瓦仅几个便士，相对的，土地资源也就变得稀缺了。）吉尔德在1996年的一篇颇具远见的论文中写道，廉价的宽带将会“完全颠覆计算机体系结构和信息经济……以低能耗和高速宽带为基础，新时代最为常见的电脑，将以拥有一个IP地址的数字手机的形式出现”。See George Gilder, “The Gilder Paradigm” (Wired, December 1996), reprinted from an issue of theGilder Technology Report.

13.这样的趋势，彼得·德鲁克早在2001年就曾经预言过。他写道，主动权已从供应商转到了分销商手中，“在接下来的30年内，主动权定会转到消费者手中。原因很简单：现在，消费者已经能够毫无障碍地接触全球信息了”。See Peter Drucker,The Essential Drucker (HarperBusiness, 2011), page 348.

14.哈佛商学院的一位经济学家研究了Yelp网站对餐厅利润带来的影响，发现正面的评价对独立餐馆销售额有积极的刺激作用（对于连锁餐厅则不然）。因此，连锁餐厅在较喜欢使用Yelp的顾客群中的人气呈下降趋势。See Michael Luca, “Reviews, Reputation, and Revenue: The Case of Yelp.com” (Harvard Business School Working Paper, September 2011).

15. PigeonRank这款软件利用“鸽子群”（简称PC）来计算网页的相对价值。这款短命的软件于2002年4月1日早晨推出，当日午夜就“夭折”了。

16. Quoted in George Anders, “Jeff Bezos’s Top 10 Leadership Lessons” (Forbes, April 23, 2012).

17. Peter F. Drucker,Landmarks of Tomorrow (Harper, 1959).

18. Arthur Schopenhauer,Essays and Aphorisms (Penguin, 1970).

19. 2010年，99岁高龄的伍登教练离世。他生前曾执导加州大学洛杉矶分校男子篮球队摘得了10次冠军。然而，他整整付出了15年的努力，才让他的篮球队获得了第一次冠军。因此，他对学习是有发言权的。See John Wooden and Steve Jamison,Wooden on Leadership (McGraw- Hill, 2005), page 34.译文采用了韦启昌翻译的《叔本华思想随笔》（上海人民出版社，2005年）中的相应译文。

20. Peter F. Drucker,The Essential Drucker (HarperBusiness, 2011), pages 312–13.彼得·德鲁克在书中写道：“管理这门行当由来已久。世界上最伟大的管理者，其实是4 700多年前甚至更早之前设计和建造金字塔的埃及人。他们在前无古人的条件下构想出金字塔的蓝图，并且在最短时间内完成了任务。”

21.使用谷歌搜索时，所得的结果有两种：一种是自然的，一种是付费的。自然搜索是谷歌搜索引擎不加人工干预匹配出的搜索结果，而付费搜索的顺序则使用关键词广告引擎来排列。

22.在表达这一理念的学术论文中，最重要的文献之一来自企业心理学家本杰明·施奈德在1987年于一本期刊中发表的论文，题为《企业由人选就》（《个人心理期刊》，1987年9月）。在这篇影响广泛的论文中，施奈德提出了吸引——挑选——摩擦模型（ASA模型），探讨了企业文化是如何受个体的个性和选择而形成的。“吸引”意即，找工作者比较倾向于进入他们觉得适合自己的企业；“挑选”是说，一家企业的在职员工比较容易雇用和自己相类似的新人；同理，“摩擦”这个过程也并不是随机的，因为员工选择离开的一般都是自己觉得不合适的企业。随着“吸引——挑选——摩擦”的过程不断重复，一家企业的组成个体也就变得越来越相似。

23. Susan Reynolds,Prescription for Lasting Success (John Wiley and Sons, 2012), page 51.

24.帕卡德于1960年3月8日发表的演讲全文，参见The HP Way:How Bill Hewlett and I Built Our Company (HarperCollins,2005)。

25.最早提出有关理念的，或许要数社会学家埃米尔·涂尔干。他认为，文化通过人们共有的信念、价值观和常规准则来塑造社会成员的思想和行为。当代社会科学家们通过对照实验表明，即便在意识不到的情况下，我们在日常生活中做出的抉择也受文化（比如日本人与美国人相比，工人阶级与专业人士相比）的影响。其中最有名的实验者，要数社会心理学家哈泽尔·马库斯。See Hazel Rose Markus and Alana Conner,Clash!: 8 Cultural Conflicts That Make Us Who We Are (Hudson Street Press/Penguin, 2013).

26. Jack Welch with Suzy Welch,Winning (HarperCollins, 2005), page 69.

27.在这里，要向我们著名的“创意精英”帕克致歉。

28. 2007年，小盆地露营地被惠普出售给非营利组织“常青树基金会”以及“半岛露天场地信托会”，此后又被转售给了加州州立公园管理部。现在，这块土地成为加州大盆地红木公园的一部分，公园向公众开放。See Paul Rogers, “Former Hewlett Packard Retreat Added to Big Basin Redwoods State Park” (San Jose Mercury News, January 14, 2011).

29.在谷歌聘请厨师几十年前，比尔·休利特和大卫·帕卡德就似乎明白了免费食物对于员工和消费者的吸引力。惠普的职员约翰·明克回忆道：“甜甜圈和托盘摆放在加热装置上，这装置使用的是可调式变压器，这样就不会把食物烤焦。茶歇全都是由公司安排组织的，用来吸引那些参观园区的消费者。” Quoted in Michael Malone, Bill & Dave: How Hewlett and Packard Built the World’s Greatest Company (Portfolio/Penguin, 2007), page 130.

30.这些都是项目管理中虽然非常有用但却烦冗得让人抓狂的工具。

31.Xooglers blog, April 9, 2011, http://xooglers.blogspot.com/2011/04/photo-of-pre- plex .html.

32. Randy Pausch, Last Lecture (Hyperion, 2008), page 30.

33.一项2003年的研究表明：“当学习小组的其他成员为我们的实验对象留出发扬个性的空间并对实验对象的个人观点予以肯定时，实验对象表现出的创造力是最强的。”（我们也只是凭猜想推断这项研究与我们的观点相符，因为这项研究的用词太生涩，让人难以信服。）2013年的一项研究表明，凌乱的办公桌对创造力有促进作用：“井井有条的环境容易让人的思想偏向传统守旧，而混乱无序的环境则会刺激人们对未知的探求欲望。”2003 study: William B. Swann Jr., Virginia S. Y. Kwan, Jeffrey T. Polzer, and Laurie P. Milton, “Fostering Group Identification and Creativity in Diverse Groups: The Role of Individuation and Self-Verification” (Personality and Social Psychology Bulletin, November 2003). 2013 study: Kathleen D. Vohs, Joseph P. Redden, and Ryan Rahinel, “Physical Order Produces Healthy Choices, Generosity, and Conventionality, Whereas Disorder Produces Creativity (Psychological Science, September 2013).

34. Jon Gertner, “True Innovation” (New York Times, February 25, 2012).

35.谷歌利用这项广告服务为众多网站发布商投放对口广告。

36.网景公司的前高级副总裁鲍勃·里斯邦在与他的老板吉姆·巴克斯代尔谈话开会时，把他的诙谐妙语记了下来，编辑成清单，列在他的个人网站上。See lisbonne.com/jb.html.

37.这句话是肖娜·布朗在麦肯锡公司就职时学到的，后来又传到了我们的耳朵里。麦肯锡公司的网站上说得很清楚：“如果对公司事务有疑义，或是觉得某件事没有将客户的利益最大化，所有的麦肯锡顾问都有提出质疑的义务。每个人的观点都很重要。即便你有所顾虑，不愿对团队资深成员或客户的观点提出反对意见，我们仍要求你把自己的想法说出来。”

38.科普一下吧。这个拿“for循环”语句来比喻商界中周而复始的重组活动的笑话，是本书的作者之一、经济学学士乔纳森·罗森伯格想出来的，在计算机科学圈子里广为流传。

39.在这里，我们暗指1925年夏天斯科普斯“猴子审判”一案。有的读者可能因为在美国历史课上打瞌睡而漏听了这件事，有的读者可能不是美国人，那我们就来科普一下。当时，中学教师约翰·斯科普斯因在学校讲授进化论而触犯了田纳西州的法律，作为辩护律师的丹诺辩论说，《圣经》中创造世界的7天中每天或许并不只有24小时，也许是很长一段时间，因此，进化论与《圣经》的教义并不冲突。

40. Richard L. Brandt, “Birth of a Salesman” (Wall Street Journal, October 15, 2011).

41.正确答案有几种版本。你可以指着一条岔路，随便问其中一个人：“如果我问你‘这条路是自由之路吗？’，你会回答‘是’吗？”如果答案是肯定的，那么这条路便是自由之路，如果是否定的，则是死亡之路。你也可以问其中任何一个人：“如果我问另一个人该怎么走，他会怎么回答？”然后，反其道而行就可以了。或者，你也可以像一些美国总统一样，直接把这座岛攻占下来就万事大吉了。

42.还记得著名的恶棍埃古吗？他警告我们的创意精英奥赛罗说：“主帅啊，当心你会嫉妒，那可是一只绿眼的妖魔，它惯于耍弄爪下的猎物。”Shakespeare, William.

43.这些海象可不是闹着玩儿的：“这样的撕咬有时会导致重创。如果小海象在逃跑过程中发出哀嚎，四周的雌海象便会被吸引而来，一齐追赶撕咬逃跑的小海象。最终，想要偷奶喝的小海象往往会被逐出雌海象群。”See Joanne Reiter, Nell Lee Stinson, and Burney J. Le Boeuf, “Northern Elephant Seal Development: The Transition from Weaning to Nutritional Independence” (Behavioral Ecology and Sociobiology, Volume 3, August 1978), pages 337–67.

44.心理学中最引人关注的一个发现，也是在人类实际体验中很常见的一种现象，借用一本著名刊物的说法，就是：“恶比善的力量大。”在一家企业中，只需几个坏苹果就能让一桶苹果腐烂变质。See Roy F. Baumeister, EllenBratslavsky, Catrin Finkenauer, and Kathleen D. Vohs, “Bad Is Stronger Than Good” (Review of General Psychology, Volume 5, Issue 4, December 2001). For the bad- apple effect in organizations, see Will Felps, Terence R. Mitchell, and Eliza Byington, “How,When, and Why Bad Apples Spoil the Barrel: Negative Group Members and Dysfunctional Groups” (Research in Organizational Behavior, Volume 27, January 2006).

45. Marissa Mayer, “How to Avoid Burnout” (Bloomberg Businessweek, April 12, 2012).

46.毫无疑问，工作负担过重的确会让人疲惫。原因显而易见：人的时间和精力都是有限的。但是，有关研究显示，缺少控制权也是造成疲劳的一大原因。（其他原因包括：回报不足、团队不和、不平等以及价值观的冲突。）心理学家克里斯蒂娜·马勒斯是有关疲惫方面的著名研究者，她认为，疲惫是个人与工作之间不协调的表现，并敦促企业营造出更加人性化的工作环境。See Christina Maslach and Michael P. Leiter, The Truth About Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do About It

(Jossey- Bass,1997).

47. Steve Friess, “In Recession, Optimistic College Graduates Turn Down Jobs” (New York Times, July 24, 2009).

48.在加入谷歌之前，科林是reCATPCHA的创始人之一，这家公司推出的应用程序可以通过验证码帮助网站识别用户是人类还是机器，就是那些我们人人都见过的带有扭曲字符、需要你在对话框里填写对应答案的东西。但要说到科林最大的成就，还要数Memegen。

49.谷歌宣称会在2014年将摩托罗拉转售给联想公司。

50.这句话的原版来自拉尔夫·沃尔多·爱默生，原句是：“一种制度就是一个人身影的延长。”See Ralph Waldo Emerson,Self-Reliance and Other Essays (Dover Thrift Editions, 1993), page 26.

51. Louis V. Gerstner Jr., Who Says Elephants Can’t Dance?: Inside IBM’sHistoric Turnaround(HarperBusiness, 2002), page 183.

52. Ibid., pages 184–85.

53.David Magee,How Toyota Became #1: Leadership Lessons from the World’s Greatest Car Company (Portfolio/Penguin, 2007).

54.莱斯对“实现失败”的定义是，成功地按照存在致命缺陷、无法成功的计划行事。See Eric Ries,The Lean Startup (Crown Business/Random House, 2011), pages 22, 38.

55.或者说，我们所学的基本原理本来就不正确。比如，1974年，彼得·德鲁克曾写道，“现在，10年时间算是一个较短的时间跨度”，意指重大的管理决策需要经过数年时间才能真正发挥效力。但他很快又解释说，人们对所谓长期计划的认识往往存在误解：“‘长期’与‘短期’并不是依照任何时间跨度来衡量的。我们不能因为某个决策的实施时间仅为几个月，就判定这个决策是短期决策。真正重要的标准，其实要看这个决策的有效时间是长还是短。假定我们在20世纪70年代做出决定，要在1985年将某个决策付诸实践，那么这个决策就不能算作长期战略决策，而只是懒惰的借口罢了。其可信度就好像一个8岁的孩子当消防员的梦想一样遥不可及。” See Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (Harper & Row, 1974).

56.这句话是乔纳森之前在苹果公司时的上司詹姆斯·艾萨克斯说的，出自他对自己最看好的员工（也许我们只是一厢情愿）——乔纳森·罗森博格的评语。

57.乔纳森将玛丽莎、萨拉尔和苏珊称作“骆驼队”，因为她们三人总有自己的想法，不愿对他言听计从。最终，这个称号变成了乔纳森对这支团队的爱称。

58.这就是谷歌的网页排名计算法，即谷歌搜索引擎的理论基础。其英文名PageRank，是用拉里·佩奇的姓（Page）来命名的。See Lawrence Page, Sergey Brin, Rajeev Motwani, and Terry Winograd, “The PageRank Citation Ranking: Bringing Order to the Web” (Stanford InfoLab Technical Report, 1999).

59.刚刚步入21世纪时，谷歌有一家名叫Overture的竞争企业。这家公司最先以“竞价排名”的方式对广告进行排序，而其中的弊病在于，公司不会以广告质量的高低对广告商进行相应的奖罚。因此，广告商开始有意将自己的广告与完全不沾边的用户搜索词条放在一起（比如，在搜索餐厅的时候，用户会看到汽车的广告）。由于用户很少会点开这些广告链接，因此广告商不必付费，但由于用户仍能看到广告的标题和内容，广告商也就免费混了个“脸熟”。随着投机广告商的增多，广告质量日趋下降。而谷歌对广告的排序方法则完全避免了这种恶行（因为低质量广告不会在页面上显示），也就提升了广告质量，增加了点击量。

60.经济学家迈克尔·波特是哈佛商学院教授，也是摩立特咨询公司（Monitor）的创始人，他在企业战略与企业、地区及国家竞争力方面的理论有着广泛影响。在经典著作《竞争战略：产业及竞争者分析技巧》（Free Press，1980）中，波特列出了决定企业竞争力和利润的五大因素。他接下来的一本著作同样引起了广泛影响，在这本叫作《竞争优势》（Free Press，1985）的著作中，波特指出了在竞争中占取优势所需的条件。他认为，这种优势是通过成本优势、差异化或是专注于利基市场而得来的。

61.摩尔定律是英特尔创始人之一戈登·摩尔的预言。他预测，芯片上可容纳的晶体管数目（也就是计算机的性能）每隔两年就会增加一倍。（在摩尔1965年发表的论文中，他原本预测计算机性能每过一年就会提升一倍，之后他又改为两年翻一倍这个比较保守的速度。）See Gordon E. Moore, “Cramming More Components onto Integrated Circuits” (Electronics, April 19, 1965), pages 114–17.时至今日，这个预言依然适用。然而，鉴于芯片的制造技术或经济效益的发展，摩尔定律总会遭遇失效的一日。See Karl Rupp and Siegfried Selberherr, “The Economic Limit to Moore’s Law” (Proceedings of the IEEE, March 2010), and Rick Merritt, “Moore’s Law Dead by 2022, Expert Says” (EE Times, August 27, 2013).

62.应用程序编程接口，即API，应用程序可通过API使操作系统执行程序的命令。

63.新科技问世时一般都处于非常原始的状态，这个洞见来自乔纳森的父亲、著名经济历史学家内森·罗森伯格。See Nathan Rosenberg,Perspectives on Technology (Cambridge University Press, 1976).

64.福特的这句话有可能只是虚构出来的，但我们两个人很喜欢。在福特的著作《我的生活与工作》中，只字未提有关快马的事。他写道，在他造出汽车之前，“无马驾驶的马车”的构想已被人们讨论了数年之久。1885年，卡尔·本茨发明了世界上第一辆装有汽油机的三轮汽车。福特对这辆车评价不高，认为这辆车“没什么有价值的功能”。因此，亨利·福特也许并没有寻找一匹更快的马，而是想要造出一辆更快的奔驰。

65.什么是多边市场？多边市场是指一个联系两个或多个不同使用者组群并让他们为彼此提供有利服务的场所。报纸（将读者与广告商联系在一起）以及信用卡（联结消费者和商户）都是很好的例子。如果想对平台和多边市场有更详细的了解，see Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker, and Marshall W. Van Alstyne, “Strategies for Two- Sided Markets” (Harvard Business Review, October 2006).

66. Jessi Hempel, “How Facebook Is Taking Over Our Lives” (Fortune, February 17, 2009).

67. Helen A. S. Popkin, “Facebook Hits One Billion Users” (NBCNews.com, October 4, 2012).

68. “Mobile Makeover” infographic (MIT Technology Review, October 22, 2013).

69. Ronald Coase, “The Nature of the Firm” (Economica, November 1937).

70. Don Tapscott and Anthony D. Williams,Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything (Portfolio/Penguin, 2006), page 56.

71.内森·罗森伯格指出，这些企业对推动既有科技的创新使用方法起到了重要的推动作用。他提出，创新就是“以新的方式将层出不穷的新发明组合起来”，全新产业往往就是这样催生的。

72.吉姆·柯林斯参考哲学家以赛亚·柏林一篇论文中的观点，将专业主义称为“刺猬理论”。（柏林本人其实是在阐释古希腊诗人阿尔奇洛克斯“狐狸的知识杂而广博，但刺猬只知道一件大事”的暗喻。）柯林斯发现，在其著作《从优秀到卓越》所分析的企业中，卓越的企业都是刺猬型企业。学术界则对柯林斯将刺猬理论作为成功关键的结论存在异议，他们觉得，专业主义是一个危险的策略，既可能为企业带来巨大的利益，也可能将企业拖入深渊。See, for example, Phil Rosenzweig,The Halo Effect (Free Press/Simon & Schuster, 2007).尽管我们也不知道刺猬所知的“一件大事”到底是什么，但我们仍然很欣赏“刺猬理论”。

73. 1999年，谷歌与网景公司首次订立合作关系。这次合作吸引了大批用户蜂拥而至，以致第一次开通链接时，为了确保网景用户的正常使用，我们不得不暂时封锁了自家网站Google.com的服务。据我们的同事克雷格·西尔弗斯坦陈，当时关闭谷歌主页的计算机编码仍然存储在谷歌的程序中，因加了指令“#ifdef MAKE GOOGLE UNAVAILABLE BECAUSE____DISASTERS ARE HAPPENING”（即出大事了，暂停谷歌）而处于休眠__状态。

74.拉里和谢尔盖当时并不知道，自己的做法其实倡导了迈克尔·波特的一个重要理论。波特认为：“想要取得中等以上的业绩，选择一组精专产品进行专攻不失为一种有效的措施……利用专业人士对某一产品领域的独特经验和构想，或许还能为消费者带来更为与众不同的产品。”Michael Porter,Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Free Press, 1980), pages 208–9.

75.温特被公认为互联网创始人之一，也是创意精英的典范，他现在是谷歌的首席互联网传道者（Chief Internet Evangelist）。

76. Phil Lapsley,Exploding the Phone: The Untold Story of the Teenagers and Outlaws Who Hacked Ma Bell (Grove/Atlantic, 2013), pages 298–99.

77. James M. Utterback,Mastering the Dynamics of Innovation (Harvard Business School Press, 1994) page 15.

78.与此相反，1984年苹果推出的麦金塔电脑使用的却是封闭式系统。比尔·盖茨曾在1985年向当时的苹果首席执行官约翰·斯卡利发函说：“如果我们把对口电脑制造商的投入包括在内，IBM的电脑构造让它能享受到的技术资源或许是麦金塔的100倍。”See Jim Carlton, “They Coulda Been a Contender” (Wired, November 1997).

79.经济学家亨利·切萨布鲁夫可谓“开放式创新”领域的领头人，著有Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (Harvard Business School Press, 2003), andOpen Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape (Harvard Business School Press, 2006).

80.埃里克本人就是可汗学院董事会的成员之一。

81. Karim Lakhani and Jill A. Panetta, “The Principles of Distributed Innovation” (Innovations, Volume 2, Number 3, Summer 2007).

82. Steve Lohr,“Netflix Awards $1 Million Prize and Starts a New Contest” (Bits blog,New York Times, September 21, 2009).

83.就连小型企业和企业孵化器也可以采用开放模式。企业孵化器Y Combinator为有前途的初创公司提供资金，并免费为企业印刷条款书及其他法律文件。而这些文件，则被Y Combinator资助的企业用于从天使投资人那里筹资。据称，之所以将这些文件公之于众，是为了帮助投资与融资双方节省时间和精力（以及相关费用）。See Michael Arrington, “Y Combinator To Offer Standardized Funding Legal Docs” (TechCrunch, August 13, 2008), and “Series AA Equity Financing Documents” (ycombinator.com/seriesaa).

84. Steven Levy, “Google’s Larry Page on Why Moon Shots Matter” (Wired.com, January 17, 2013).

85. Miguel Helft, “Larry Page on Google” (Fortune, December 11, 2012).

86. Friedrich Nietzsche, edited and translated by Stanley Appelbaum,Thus Spake Zarathustra (Selections) (Dover Publications, 2004).

87.乔纳森寄给太太一束玫瑰和一道智力题，玫瑰花用来激起她对这个从未谋面的男人的好奇心，智力题是用来测试她到底是否聪明。结果证明，她的智商虽然无可置疑，但还是“一时失策”答应了乔纳森的邀约。

88. 2000年2月，乔纳森收到了谷歌的就职邀请，但他竟然因为种种原因把机会推掉了。两年后，埃里克又向乔纳森发了一次邀请，他终于在2002年2月接受了这份工作。

89.还记得吸引——挑选——摩擦模式吗？See Benjamin Schneider, “The People Make the Place” (Personnel Psychology,September 1987).该模式的第一点是指：优质人才能够吸引更多的优质人才，并通过这个良性循环创造卓越的企业文化。

90.还在斯坦福学习的时候，玛丽莎·迈耶在计算机科学楼里的一张招聘宣传告示上第一次看到了这句话。这句话引起了她的兴趣，于是她便把这句话介绍到了谷歌。

91. Sky Map在谷歌研发，并于2009年推出。软件源代码于2012年向公众开放。

92. Quoted in “IT Growth and Global Change: A Conversation with Ray Kurzweil” (McKinsey Quarterly, January 2011).

93.就像大多数归于福特的名言警句一样，这句话我们也不能确定就是他本人说的。

94.至少这是她在与非学术人士讨论时用到的词。（她在研究中使用的说法是：这种人对智力、个性以及其他积极特质拥有所谓的“能力发展观”。）如果想看她面对非心理学专业读者所写的著作，请见Carol S. Dweck,Mindset: The New Psychology of Success (Random House, 2006)。

95. Elaine S. Elliott and Carol S. Dweck, “Goals: An Approach to Motivation and Achievement” (Journal of Personality and Social Psychology, Volume 54, Number 1, January 1998), pages 5-12.

96.对于不同思维模式对儿童的动机和实际学习效果的影响，德韦克做了开创性的阐释。See Carol S. Dweck, “Motivational Processes Affecting Learning” (American Psychologist, Volume 41, Number 10, October 1986).好学的动物还带有一种由激情和坚持相结合的特质，心理学家称之为“韧性”。心理学家安吉拉·杜克沃斯与同事发现，越有“韧性”的人，在挫折和诱惑面前越能够做到坚持不懈。因此，在面对大学毕业、在全国拼字比赛名列前茅以及成功通过西点军校的“魔鬼训练营”等长远目标时，这些人就比较容易成功。See Angela L. Duckworth, Christopher Peterson, Michael D. Matthews, and Dennis R. Kelly, “Grit: Perseverance and Passion for Long- Term Goals” (Journal of Personality and Social Psychology, Volume 92, Number 6, June 2007).

97. Letter to his biographer, Carl Seelig, March 11, 1952, Einstein Archives 39-013 fromThe Expanded Quotable Einstein(Princeton, 2000).

98.也许可以考虑让他们先重新学习一些得体的表达方式。

99.这句话，是2011年4月20日蒂娜·菲在谷歌接受埃里克的现场访问时说的。

100.我们在这里就不提《星际迷航》里的博格人了，毕竟，他们遵从的同化异族理念对种族多样性没什么好处。

101.学者们真的尝试过寻找多样性的具体价值。举例来说，在针对一家营利性企业进行的研究中，学者塞德里克·赫林发现，员工种族的多样性与企业的销售利润、消费者数量、市场占有率以及相关利润成正比。他还发现，员工性别多样性与以上企业财务业绩之间也存在着一些联系。See Cedric Herring, “Does Diversity Pay?: Race, Gender, and the Business Case for Diversity” (American Sociological Review, Volume 74, Number 2, April 2009).然而，另有其他学者指出，多样性会造成同事之间的冲突，但依我们的经验来看，冲突是件好事，因为冲突往往会碰撞出更为周全的决策。

102.这句话说起来容易做起来难。正因如此，谷歌才会努力训练员工认识到自己潜意识中的偏见。如果想要深入了解人类潜意识的倾向和癖好，see Anthony G. Greenwald and Mahzarin R. Banaji, “Implicit Social Cognition: Attitudes, Self- Esteem, and Stereotypes” (Psychological Review, Volume 102, Number 1,January 1995).

103. Java、C、Python以及Go皆为计算机编程语言。

104. Tracy Kidder,The Soul of a New Machine (Little, Brown, 1981), page 59.

105. Somini Sengupta, Nicole Perlroth, and Jenna Wortham, “Behind Instagram’s Success, Networking the Old Way” (New York Times, April 13, 2012).

106.第一次称量时，从硬币中拿出4枚，然后把剩下的8枚平分成两组，放在天平两端。如果这两组硬币的重量相等，那么假币必定就在第三组中，也就是你放在一旁的那一组。在这种情况下，从你刚称过的8枚硬币中拿出两枚，然后从未称的一组中也拿出两枚，如果这次天平两端平衡，那么假币就必定在未称过的两枚硬币之中。如果天平两端重量不等，那么假币就必定在第二次称的两枚硬币中。第三次称量时，从那组有假币的“坏”硬币中拿一枚放在天平一端，再从作为控制组的“好”硬币中拿出一枚放在另一端。如果两端重量相当，那么假币就是桌上的那一枚，如果重量不等，那么假币就在天平上。

以上是比较简单的一种情景。如果第一次称量时天平两端不平衡，你能自己想出识别的方法吗？

我们之所以喜欢这种谜题，原因有两个。首先，无论应答者是否能得出正确答案，这种问题都可以让面试官看出此人是否具备解构复杂问题的能力。另外，你还可以看出应答者在解题时是否乐在其中。

107.经济学家通常会用所谓的“锦标赛理论”来解释这一现象。这个理论的基础源自许多运动场地在设计上都鼓励参赛者经过漫长的赛跑去争夺最高的排名，而排名最高的获胜者相应也会得到巨额的奖金。The original theory is laid out by economists Edward Lazear and Sherwin Rosen, in “Rank- Order Tournaments as Optimum Labor Contracts” (Journal of Political Economy, Volume 89, Number 5, October 1981).

108.在平均主义薪酬分配制度下，对工作的贡献参差不齐的员工拿到的薪酬却大同小异。在我们两位作者以及经济学家们看来，这种制度着实令人费解。如此缺乏延展性的薪酬级别划分，不正是在鼓励好逸恶劳的行为而打击了高效员工的积极性吗？For an academic discussion of this question, see George P. Baker, Michael C. Jensen, and Kevin J. Murphy, “Compensation and Incentives: Practice vs. Theory” (Journal of Finance, July 1988).有一种解释认为，过于多样的薪酬不仅不利于鼓舞团队的士气，也会造成团队效率的降低。See, for example, David I. Levine, “Cohesiveness, Productivity, and Wage Dispersion” ( Journal of Economic Behavior and Organization, Volume 15, Number 2, March 1991).但我们认为，这个妥协是值得去做的：从我们个人的经验来看，高效员工的高绩效带来的优势，要比大家因所谓的不公平对待而起的不满造成的弊端更大。多数人都会为同事们的成绩而感到高兴，同时也会鞭策自己努力做出成绩，赢取类似的高薪。

109. Reid Hoffman, Ben Casnocha, and Chris Yeh, “Tours of Duty: The New Employer- Employee Compact” (Harvard Business Review, June 2013).

110. Evelyn Rusli, “A King of Connections Is Tech’s Go-To Guy” (New York Times,November 5, 2011).

111. Tom Lehrer, “We Will All Go Together When We Go,” An Evening Wasted with Tom Lehrer (Marathon Media, 2010).

112. Yogi Berra, The Yogi Book: I Really Didn’t Say Everything I Said! (Workman Publishing, 1998), page 102.

113. Sheryl Sandberg, Barnard College Commencement, May 17, 2011.

114. 2005年，谷歌在中国开设了第一家工程中心。

115.这种做法是有先例的：1998年，美国颁布了《数字千年版权法案》。此法案规定，版权所有者可将侵害自己版权的内容举报给相关网站（在这里，也就指YouTube、Blogger以及谷歌旗下的其他网站）。如果由于政府限令谷歌移除了网站上的某些内容，那么我们会尽量告知用户。

116.我们并没有诋毁会计的意思，他们计算预估收入和税息折旧及摊销前利润（也就是未记利息、税项、折旧以及摊销之前的利润）是天经地义的。

117. Roman Friedrich, Matthew Le Merle, Alex Koster, and Michael Peterson, “The Next Wave of Digitization: Setting Your Direction, Building Your Capabilities” (Booz and Company, June 28, 2011).

118. See Dave Evans, “The Internet of Things” (Cisco Internet Business Solutions Group, April 2011).

119.很显然，这句话在杜威在世时已经流传颇广了。See Larry A. Hickman,The Essential Dewey, Volume 2: Ethics, Logic, Psychology (Indiana University Press, 1998), page 173.

120.这句话是沃尔芬格在1969年或1970年于斯坦福大学教学时说的。当时，一位学生将一句有事实根据的真实言论当作道听途说的逸闻，沃尔格芬就是针对那这句话与其进行辩论的。See Nelson W. Polsby, “Where Do You Get Your Ideas?” (PS: Political Science and Politics, Volume 26, Number 1, March 1993).

121. Edward Tufte, “PowerPoint Is Evil” (Wired, September 2003).

122.巴斯特·波西曾担任旧金山巨人队的捕手，并于2012年获得美国职业棒球大联盟最有价值球员奖。

123.虽然许多人都将这句话归为巴顿将军的名言，我们却没找到能证明这句话出自他口的直接证据。在他的回忆录《我所知道的战争》以及他对第三集团军的著名演讲中，都不见这句话的踪影。但是既然互联网是这么说的，那就暂且当真吧（当然，这是句玩笑话）。

124. See Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy, and L. J. Bourgeois III, “How Management Teams Can Have a Good Fight” (Harvard Business Review, July–August 1997).这些研究制定团队决策的企业高管的人写道：“一些管理者认为，手边的信息越多，争辩的问题就越多，因而会导致人与人之间的矛盾增多。但我们觉得，如果你拥有最新的客观信息，那么信息充足其实是件好事。因为这样一来，大家就会对事不对人……越是依据事实，人与人之间的冲突也就越少，这二者是有直接联系的。”

125. See Arie W. Kruglanski and Donna M. Webster, “Group Members’ Reactions to Opinion Deviates and Conformists at Varying Degrees of Proximity to Decision Deadline and of Environmental Noise” (Journal of Personality and Social Psychology, Volume 61, Number 2, August 1991).

126. John Wooden and Steve Jamison,Wooden on Leadership (McGraw-Hill, 2005), page 2.

127.仅仅靠确定最后期限，你就可以帮助团队找准节奏、及时做出决策。See Connie J. G. Gersick, “Marking Time: Predictable Transitions in Task Groups” (Academy of Management Journal, June 1989).另外，长期研究高科技公司决策方式的凯瑟琳·埃森哈特发现，那些能够快速制定决策的管理团队所参考的信息和选项竟然比其他团队更多。See Kathleen M. Eisenhardt, “Making Fast Strategic Decisions in High- Velocity Environments” (Academy of Management Journal, Volume 32, Number 3, September 1989).

128. See Thomas J. Peters and Robert H. Waterman Jr.,In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies (Harper & Row, 1982).

129.这所学院的官方名称应是“斯坦福大学设计研究院”。

130.See Ingo Rauth, Eva Koppen, Birgit Jobst, and Christoph Meinel, “Design Thinking: An Educational Model Towards Creative Confidence” (Proceedings of the 1st International Conference on Design Creativity, 2010).

131.如果罚点球的球员在踢球瞬间推断行动派守门员可能会往球门的一侧扑球，那么便会把球往中间踢，而这种球也比较容易破门。See Michael Bar- Eli, Ofer H. Azar, Ilana Ritov, Yael Keidar- Levin, and Galit Schein, “Action Bias Among Elite Soccer Goalkeepers: The Case of Penalty Kicks” (Journal of Economic Psychology, October 2007). For a discussion of the similarity between this case of action bias and action bias in investment decisions, see Carl Richards, “In Soccer and Investing, Bias Is Toward Action” (Bucks blog,New York Times, May 13, 2013).

132.在2013年的一次会议上发言时，斯卡利谈到当时解雇乔布斯的决定：“比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯等人在企业起步时期所采用的领导方式，与试图在行业中立足的上市公司的领导人的方式有所不同。对于后者而言，犯错误是不可接受的，因为一旦失败，你就出局了。但当时我的资历尚浅，无法揣摩出这两种领导方式的不同……我觉得，事情的结局本可以是另一番情景。”

133.这个法则的提出其实要感谢亚里士多德，他对于理性诉求（即论点）、人品诉求（即性格）以及情感诉求（即感情）三种手段的讨论，影响了无数政客、商人和律师。See translation by George A. Kennedy,On Rhetoric: A Theory of Civic Discourse (Oxford University Press, 1991), pages 37–38.奥普拉·温弗瑞在电视露面以及每次演讲中，都将这一法则运用得淋漓尽致。她说过：“你讲的故事必须让人有所感触，只有调动起人们的感情，他们才会有所行动。” See “Oprah Winfrey Talks to Dan Pink, Part 2” (YouTube.com/watch?v=kRfT8ujRfOA).

134.这句话的确出自《圣经·箴言》第25章25节:“有好消息从远方来，就似拿凉水给口渴的人喝。”SeeThe Holy Bible: King James Version, Quatercentenary edition (Oxford University Press, 2010), page 38.

135. James O’Toole and Warren Bennis, “What’s Needed Next: A Culture of Candor” (Harvard Business Review, June 2009).

136. Michael Parks, “Soviets Free the Dreaded Photocopier” (Los Angeles Times, October 5, 1989).

137. Bill Gates, “Bill Gates’ New Rules” (TIME, April 19, 1999).

138.泄密事件并不是没有出现过，但据我们所知，这些信息并非从TGIF大会上盗取的。我们在查处泄密者上绝不儿戏，成功率也很高。一般而言，泄密事件都是合作伙伴的所作所为。但一旦发现谷歌人泄密，我们定会予以开除。

139. Quoted in John Markoff, “A Fight to Win the Future: Computers vs. Humans”(New York Times, February 14, 2011).布朗说这句话，是因为他觉得IBM的人工智能电脑人沃森在“危险边缘”智力比赛中与人类选手一争高下的事情没什么大不了的，但其实，这个智力比赛的目的就是要让参赛选手提问题！够讽刺的吧？

140.红绿牌子的构思来自电影《实习大叔》。电影上映之后，我们把这个创意引入了TGIF大会之中。结果，这个构思大受欢迎，这项传统持续了大约一年的时间。之后，这项传统被升级为数字版本，这样一来，那些远程观看TGIF大会的人也可以发表自己或红或绿的意见了。

141.我们特地从这篇“使用说明书”里挑了一些我们最喜欢的词句和大家分享：“我不是在美国长大的，所以在谈话时我会比其他人更直接一些……为了阐明观点，我可能有些夸大，因为在总结观点时，黑白分明要比模棱两可的效果更好……如果你不同意我的观点，请你务必要告诉我，我绝不会因为你提意见而怪罪你……如果你觉得我总在打压你，给你的反馈全都是负面的，那么请记住：这十有八九不是我有意而为。”

142. Jon Gertner,“True Innovation”(New York Times, February 25, 2012).格特纳曾就贝尔实验室的创新写了一本书。See Jon Gertner,The Idea Factory: Bell Labs and the Great Age of American Innovation (Penguin, 2012).

143.乔纳森常常向妻子灌输这个理念，但妻子只听他说过4遍就让他闭嘴了。

144. “Was Moore’s Law Inevitable?”(The Technium, July 2009), retrieved from http://www.kk.org/thetechnium/archives/2009/07/was _moores _law.php.

145.这句话经常被引用。Dennis McLellan,“Elmore Leonard, Master of the Hard- Boiled Crime Novel, Dies at 87”(Los Angeles Times, August 20, 2013).

146.人们通常会将这种做法简写成NIFO（noses in，fingers out）。首先提出这一说法的，是美国全国公司董事协会的创始人兼前主席约翰·M·纳什。这个说法的意思是，董事会应当扮演积极监督的角色，但不应插手企业具体事宜。See “A Leader Ahead of His Time: NACD Founder John Nash” (NACD Directorship, May 15, 2013).

147.在谷歌，负责董事会准备事宜的产品经理中有许多人都在谷歌有很好的发展，这个现象并非巧合。举例来说，担任乔纳森团队管理工作数年的桑达尔·皮查伊，现在担任谷歌安卓、Chrome浏览器以及应用程序方面的管理工作。与桑达尔共同负责董事会会议幻灯片准备工作的凯萨·森谷普塔，现在帮桑达尔管理谷歌Chromebook（网络笔记本）团队。

148. See Henry Kissinger,White House Years (Little, Brown, 1979), page 192.

149.外交术语中将这种方法叫作“双层博弈”。See Robert D. Putnam, “Diplomacy and Domestic Politics: The Logic of Two- Level Games” (International Organization, Volume 42, Number 3, Summer 1988).

150. Quoted in “The 25 Coolest Athletes of All Time” (GQ, February 2011).

151.这家店的店主、主厨查理·艾尔斯也是谷歌的第一任大厨（我们主园区的咖啡厅就是以他的名字命名的）。但是，乔布斯和埃里克之所以选择在这家咖啡厅见面，是因为这里离乔布斯的家比较近。

152.阿帕奇授权协议由阿帕奇软件基金会编写，这款协议允许软件用户在协议准许的前提下对软件进行使用、发行或修改，且不必支付版税。

153.具体统计的数字是33 528。See Leslie Kwoh, “You Call That Innovation?” (Wall Street Journal, May 23, 2012).

154.基于客户端的应用程序使用的软件是存储在电脑或其他运行设备上的，而基于浏览器的应用程序则完全存储在网络上，可以通过微软、火狐、苹果Safari或谷歌Chrome浏览器进行操作。

155.这份报告是由埃森哲咨询公司创意业绩小组的北美区负责人阿迪·阿隆写的。For a summary, see Adi Alon, “10 Ways to Achieve Growth Through Innovation” (TMC News, March 9, 2010). See also Wouter Koetzier and Adi Alon, “You Need a Chief Innovation Officer” (Forbes.com, December 16, 2009).

156.“构想的物竞天择”理论最早至少可以追溯到1976年，当时，理查德·道金斯在《自私的基因》一书中提出了meme的概念。但我们在此所说的物竞天择，更像是吉姆·柯林斯与杰里·波勒斯在《基业长青》中描述的“节外生枝和修枝剪叶”理念，也就是指多做尝试，并把那些有效的方案保存下来。See Jim Collins and Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (HarperBusiness, 1994), pages 148–54. For more information about how variation and selection characterize creativity, see Dean Keith Simonton, Originsof Genius: Darwinian Perspectives on Creativity (Oxford University Press, 1999).

157. Charles Darwin,The Origin of Species (Digireads.com edition, 2007), page 17.

158. Derek Sivers, “Derek Sivers: How to Start a Movement” (TED, February 2010), retrieved from http://www.ted.com/talks/derek sivers how to____start a movement.html.

159. Leslie Berlin,The Man Behind the Microchip: Robert Noyce and the Invention of Silicon Valley (Oxford University Press, 2005), page 264.

160.你也许会说，坚持不仅需要信息，还需要资金。一般的中小企业，没有资金研发那些对用户有利却无法带来收入和利润的产品，怎么办？我们仍建议你以用户为重，但在你验证这个理念之前，我们希望你能省则省，尽量少投入资金。等到你证实这个理念的时候，或许离赢利之日还有很长一段距离，但只要你能证实此理念的价值所在，这就变成以翔实数据为基础所做的融资决策了。

161.多年来，杰夫在谷歌网站上的个人简介信息一直称他拥有哈佛大学的硕士学位。实际上，他是哈佛大学的一名MBA。但杰夫怕这个学位会让人觉得他缺乏工程经验，所以一直没有纠正这个细节。

162. See Adam Mann, Google’s Chief Internet Evangelist on Creating the Interplanetary Internet” (Wired.com, May 6, 2013).

163.这倒不是说人们的想象力不足。许多人都有着天马行空的愿景，但他们的务实思想让他们不愿把这些想法变为现实。心理学家用期望价值理论（expectancy- value theory）来解释这种心态：在选择目标时，人们会将期望的回报与成功的概率作为考虑因素。这样的考量往往会使他们避免尝试那些最有挑战性的目标，但很显然，这样的决定会提升失败概率。正如冰球名人堂球员韦恩·格雷茨基所说的一样，不去尝试，就等于百分之百的失败。See Allan Wigfield and Jacquelynne S. Eccles, “Expectancy- Value Theory of Achievement Motivation” (Contemporary Educational Psychology,January 2000) and Jacquelynne Eccles and Allan Wigfield, “Motivational Beliefs, Values, and Goals” (Annual Review of Psychology, 2002).

164.这个机构隶属于美国国防部。

165.最先提出巴斯德象限理念的，是已故的政治科学家唐纳德·斯托克斯，他列举了法国科学家路易斯·巴斯德同时进行知识研究和实际应用的例子。巴斯德象限位于一个2×2矩阵之中，用来表示一项研究在推动基本认识以及解决现实问题之间的最佳平衡点。See Donald E. Stokes,Pasteur’s Quadrant: Basic Science and Technological Innovation (Brookings Institution, 1997).

166. Regina E. Dugan and Kaigham J. Gabriel, “ ‘Special Forces’ Innovation: How DARPA Attacks Problems” (Harvard Business Review, October 2013).

167.这个理念来源于心理学家米哈里·契克森米哈以及他的“心流”理念。所谓“心流”，指的是一种专心致志、深深沉浸在工作之中以至于时间仿佛暂停的欢愉状态。他说：“你的全身心都被调动了起来，你的技能也发挥到了极致。”心流是一种罕见而且珍贵的状态，因为只有在任务的高度挑战性与你完成任务的能力出现完美契合时，这一状态才会产生。如果任务极具挑战性但你的能力达不到，你就会焦虑；而如果你的能力对于任务来说是大材小用，你就会感觉无聊。在管理创意精英的过程中，你的任务之一就是为他们营造更多进入心流状态的机会。See John Geirland, “Go with the Flow” (Wired, September 1996), and Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience (Harper & Row, 1990).

168.罗莎贝斯·莫斯·坎特就激发社会及企业责任感的因素做了研究，发现知识工作者“会被责任重大以及锻炼技能的机会所吸引。最能‘黏住人'的工作环境（即离职概率小且人们不愿离开的工作环境）不但机遇多多，且能给员工赋权。使用最顶尖的工具、面对最佳消费群体的前沿工作是当今的热点，因为这种工作不仅意味着更大的责任，也预示着未来更多的回报。知识工作者对个人技能及成就构成的人力资本的重视程度，与他们对金钱资本的重视程度不相上下。See Rosabeth Moss Kanter,Evolve!: Succeeding in the Digital Culture of Tomorrow (Harvard Business School Press, 2001).

169.在销售行业，故意制定过低的目标然后再大幅超额完成任务的做法叫作“堆沙袋”。我们的第一任销售主管奥米德·科德斯塔尼就经常会在一个由沙袋堆成的讲台上为公司进行季度销售情况汇报，这让为他获得了“堆沙袋的人”的称呼。

170. Grove discusses OKRs in his bookHigh Output Management (Random House, 1983).

171.我们在此隐去了只能在谷歌内部公开的OKR真实数据。

172.“创意喜欢限制”是玛丽莎·迈耶最爱说的一句话。限制能够激发创意，这理念看来矛盾，却已经得到不少研究者的证实。See, for example, Patricia D. Stokes, “Variability, Constraints, and Creativity: Shedding Light on Claude Monet” (American Psychologist, Volume 56, Number 4, April 2001).

173. See Henry Ford,My Life and Work (Doubleday, 1922), page 147.

174.时间截至2014年8月5日。See “you can count the number of books in the world on 25,972,976 hands” (Google’s official blog, August 5, 2010).

175.具体说是Fry’s在山景城附近的分店。

176.这句话的后半句是“……因此，在最需要调动起人类在建筑方面的想象力时，限制就像建筑学永恒的挚友。”See Frank Lloyd Wright,The Future of Architecture (Horizon Press, 1953), page 55.

177.这个群允许成员对每个构想进行投票并自动将打分生成表格，这样，好点子的排位就会上升。凯文的提案名叫“URL及搜索请求自动填充（含模型）”，是第917个提交的点子。截至我们写书时，这个积分榜上的点子有15 000多个。

178.“20%时间”中的20，与70/20/10原则中的20有所不同。20%时间强调的是个人的自由，而70/20/10原则是有关资源管理的。不过，如果我们把资源分配比例改为70/19/11，就不会让大家混淆了。

179.这种自由感源自做自己喜欢的事情，而不是一味听从别人布置任务。心理学家爱德华·德西及理查德·瑞安就人类动机提出过一种自我决定理论，这种盛行的观点认为，人类都有强烈的自主需要（即可以按自己的意愿自由行动，而不是为应对外界压力而被动行动）、能力需要以及关系需要。自我决定理论假定，如果一份工作能够满足以上这些需求，那么这份工作就能调动人们的积极性并赋予人们满足感。See Richard M. Ryan and Edward L. Deci, “Self- Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well- Being” (American Psychologist, Volume 55, Number 2, January 2000).

180.完整的原话是：“如果你想雇用优秀的人才，让他们留下来为你工作，那你在很多问题上就得让他们自己做决定。要以创意为准则，而不要奉等级为圭臬。最好的创意必须出头，否则，你是留不住优秀人才的。”Quoted in Mark Milian,“Why Apple Is More Than Just Steve Jobs” (CNN Digital Biz blog, August 25, 2011).

181.谷歌并不是第一家尝试这种制度的企业。早在1948年，3M公司就开展过一套工作方式，允许员工将15%的时间用在主要工作之外的项目上。便利贴或许要算是这家公司15%时间制衍生出的最广为人知的成果了，这一制度同时也催生了透明胶带和3M抗水渍油污剂，以及公司许多产品中都有使用的多层光学膜等创新材料。担任3M总裁兼董事长一职长达数十载的威廉·麦克奈特说，他的方针就是“雇用优秀人才，然后给他们腾出空间”。See “A Culture of Innovation” (3M corporate brochure) and Paul D. Kretkowski, “The 15 Percent Solution” (Wired, January 1998).

182. Quoted in Tom Hager,Linus Pauling and the Chemistry of Life (Oxford University Press, 1998), page 87.

183. Recounted in Alan G. Robinson and Sam Stern,Corporate Creativity: How Innovation and Improvement Actually Happen (Berrett- Koehler, 1997), pages 66–70.

184.《锣鼓秀》是20世纪70年代美国的选秀节目，参赛选手的表现一般都很糟糕。评委可以用响亮的锣声打断任何人的表演。

185.虽然这是伏尔泰的一首名叫《Le mieux est l’ennemi du bien》（直译过来就是“完美是优秀的敌人”）中的诗句，但他却说这句话实际上出自一位意大利哲人（原话是Il meglio è l'inimico deal bene）。

186.对于电脑行业之外的读者，我们必须多说几句加以解释。“交付”这个词是指产品到达消费者手中。乔布斯的意思是，虽然很多人都想要把自己的产品打磨得光鲜亮眼，但如果不把你的产品实际交到消费者手中，那你就什么成果也没有。

187.挽回沉没成本的想法，不仅会让人们在错误的道路上不愿止步，还会越走越远。这种模式被学者们称为“承诺升级”。其实，从个人视角来看，以沉没成本作为投资的依据是有道理的。因为，对一个走下坡路的项目选择坚持（并且隐瞒此项目难逃一死的事实），可以保护掌权者在企业或机构内的声誉。See Barry M. Staw, “The Escalation of Commitment to a Course of Action” (Academy of Management Review, Volume 6, Number 4, October 1981), and R. Preston McAfee, Hugo M. Mialon, and Sue H. Mialon, “Do Sunk Costs Matter?” (Economic Inquiry, Volume 48, Issue 2, April 2010).

188.这种理念与汤姆·彼得斯“适度承诺，超值服务”的理念不谋而合。See Tom Peters,Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution (HarperCollins, 1988), pages 118–20.

189.塔勒布还谈道：“有些事情能从冲击中受益，当暴露在波动性、随机性、混乱、压力、风险以及不确定之中时，这些事反倒能成长壮大。尽管这种现象无处不在，但我们并没有一个词能够准确描述脆弱的对立面。让我们暂且称之为‘反脆弱性’吧。反脆弱性超越了复原力和强韧性。强韧性能够抵抗冲击，保持原状，反脆弱性却能让事物在逆境中成长。”See Nassim Nicholas Taleb,Antifragile: Things That Gain from Disorder (Random House, 2012), page 3.

190. See Scott Adams, “Scott Adams’ Secret of Success: Failure” (Wall Street Journal, October 12, 2013).

191.许多人认为这句话出自已故计算机科学家吉姆·霍宁，但他却否认了这种说法。通过深入调查，我们发现这句话其实是纳斯鲁丁说的。一有这个发现我们便顿时觉得，如果几个世纪后的后人们能把我们也称颂为大智若愚者，那我们就死而无憾了。The story is retold in Joel ben Izzy,The Beggar King and the Secret of Happiness (Algonquin Books, 2003), pages 206–7.

192. Steven Levy,“Jeff Bezos Owns the Web in More Ways Than You Think”(Wired, November 13, 2011).

193. Regina E. Dugan and Kaigham J. Gabriel, “ ‘Special Forces’ Innovation: How DARPA Attacks Problems” (Harvard Business Review, October 2013).

194.从这方面来说，丹和学步的婴儿倒挺有相似之处。

195. See, for example, Teresa M. Amabile,“How to Kill Creativity”(Harvard Business Review, September–October 1998).

196.在20世纪80年代的火爆电视剧《豪门恩怨》中，帕特里克·杜菲饰演的博比·尤英不幸被嫂子开车撞死，但他在下一季里奇迹般复生。原来，他的死只是一个梦。我们要是都能这么幸运该多好。

197. “Examining the Books” (Wall Street Journal, August 29, 2005).

198. Joseph Checkler and Jeffrey A. Trachtenberg, “Bookseller Borders Begins a New Chapter . . . 11” (Wall Street Journal, February 17, 2011).

199. Vinod Khosla, “The Innovator’s Ecosystem,” December 1, 2011, http://www .khoslaventures.com.

200. Art Kleiner, “The Discipline of Managing Disruption” (strategy+ business, March 11, 2013).

201.原文出自詹姆斯·鲍斯韦尔为英国作家塞缪尔·约翰逊所写的传记：“先生，请相信我的话，当一个人知道自己还有两周就要被绞死的时候，这会让他警醒。”See James Boswell,Life of Johnson (Oxford World’s Classics/Oxford University Press, 2008), page 849.

202.心理学家菲利普·泰洛克花了21年的时间，研究了数百名专家的预言。他的研究告诉我们，对于变数很大的事件，即使专家也难以预知。举例来说，在非暴力手段是否能够终结南非种族隔离制度以及魁北克省是否会脱离加拿大等问题上，相应领域的专家所做的预测并不比受过教育的普通人（以及随机概率）准确。See Philip E. Tetlock,Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know? (Princeton University Press, 2005).

203. See Vinod Khosla,“Maintain the Silicon Valley Vision”(Bits blog,New York Times, July 13, 2012).

204. Steve Chapman, “Car Buyers Get Hijacked” (Chicago Tribune, June 20, 2013).

205.《红旗法案》是英国政府1865年颁布的一条机动车法案，规定机动车必须配备专人行走在车前挥动红旗，提醒马车及乘客提防这个新奇的发明。法案还规定，这些“道路上的机车”在城镇里的时速不能超过两英里，在乡下的时速不得超过4英里。法案于1896年废止。See Alasdair Nairn,Engines That Move Markets: Technology Investing from Railroads to the Internet and Beyond (John Wiley & Sons, 2002), pages 182–83, and Brian Ladd,Autophobia: Love and Hate in the Automotive Age (University of Chicago Press, 2008), page 27.

206.索里安白兰地和特兰尼亚烈酒都是《星际迷航》原版电视剧中的酒。我们希望领会这些典故的读者也能和我们一样兴奋。好了，我们保证这是本书最后一次引用《星际迷航》的桥段了。

207.谷歌智能隐形眼镜由Google[x]团队研发，可通过测量眼泪中的葡萄糖含量来检测佩戴者的血糖水平。有了这款功能，糖尿病患者不仅可以免受定期针刺验血之痛，也不用终日在皮下放置血糖传感器了。

208. Carl Shapiro and Hal R. Varian,Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy (Harvard Business Review Press, 1998).

209. Christopher Chabris and David Goodman, “Chess- Championship Results Show Powerful Role of Computers” (Wall Street Journal, November 22, 2013).

词汇表

谷歌广告联盟（AdSense）

这款广告产品可将广告投放在由站点发布器连成的大规模网络上。

谷歌关键词广告（AdWords）

作为谷歌的旗舰广告产品，这款引擎是谷歌的收益支柱。

Ah’cha’rye

希伯来语中“跟我来”的英文表达形式。这句话是以色列军队中用以号召大家的口号。

安卓（Android）

谷歌旗下的开源手机操作系统。

应用程序编程接口（API）

此接口为其他应用程序提供了访问程序的可能。

助理产品经理（APM）

通常，助理产品经理要在12个月内在不同岗位之间轮换后，才能成为合格的产品经理。

云计算（cloud computing）

这项科技让互联网用户在不同地点获取计算机上存储的文件、运行计算机上的程序。这些远程计算机有时叫作服务器，通常，这些计算机都聚集在拥有几千台独立计算机的大型数据中心里。

科斯法则（Coase’s law）

这条由诺贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯提出的法则认为，将交易成本纳入考虑范围就能发现，大型企业之所以合并，是因为与开放市场外包相比，在一家企业内部完成工作往往更有效率。由于互联网降低了交易成本，根据科斯法则可知，在当今，工作外包往往要比把工作放在企业内部完成更有效率。

多莉（Dory）

这个谷歌内部系统可以让员工向高管们提问，还能让他们为别人的问题投票，以决定排名。

Excite@Home

乔纳森之前就职的公司。这家公司是由门户网先锋Excite公司以及推广电缆调制解调器上网方法的@Home公司合并而成的。

Googlegeist

谷歌的年度员工调查问卷。

Google[x]

这支团队负责谷歌一些最具野心的项目的研发，包括无人驾驶汽车、谷歌眼镜、谷歌热气球计划以及谷歌智能隐形眼镜。

HiPPO（也可直接写成“hippo”）

即薪水最高者的观点（Highest-Paid Person’s Opinion）。

学习型动物（learning animals）

这些人不仅拥有应对剧变的能力，也有热爱剧变的心胸：他们对学习如饥似渴，不畏提出愚蠢的问题，也不怕得到错误的答案。

市场资本总值（market capitalization）

简称总市值，指上市公司全部证券的市场总价值。

Memegen

这是一个谷歌内部网站，谷歌员工可以在上面用精辟的文字配以图片制作吐槽图。大家可以通过这个有趣的途径来对公司现状进行点评。

Moma

谷歌的企业内部网站，可供谷歌员工共享各种公司信息。

摩尔定律（Moore’s law）

互联网创始人之一戈登·摩尔提出的预言：电脑芯片上的晶体管数量（也就是计算能力）每隔两年便会翻一倍。1965年，摩尔预测晶体管数量每年都会翻倍，而在1975年，他把翻倍时间改成了每两年翻一倍。

多边市场（multisided market）

不同用户群彼此相连并为彼此提供互惠服务的市场。

新谷歌人（Noogler）

新（New）+谷歌人（Googler），即是指新的谷歌员工。

质疑的义务（obligation to dissent）

如果某人对某个构想存在疑义，那就必须将质疑提出来。

OKR（目标和关键成果制度）

这是一个在谷歌及许多其他企业中都非常有效的绩效考核制度。

开放（open）

软件代码或研究结果等知识产权信息的共享；遵循开放的共同标准，而不是自己设置自己的标准；给予消费者轻松退订服务的自由。

开源操作系统（open-source operating system）

像Linux和安卓一类的操作系统，源代码可免费供公众进行使用和修改。与开源系统相反的是封闭系统，其源代码由拥有系统的公司严格管控。

投资回收期（payback period）

收回投资成本所需的时间。

平台（platform）

科技产品或设施的基础，在平台上可添加更多的科技产品、程序以及服务。

扩大规模（scale）

实现某个项目在全球的快速增长。

创意精英（smart creative）

这种人不仅在其专业领域具备深厚的技术知识，还精明过人、创意十足、具备商业头脑。

年资制（tenurocracies)

这样的企业以任期而不是能力论英雄。

TGIF大会

这是谷歌全体员工都可以参加的会议。最开始的时候，这个会议设在每周五的下午，现改到周四进行，以方便亚太地区的谷歌人一起参加。

用户界面（user interface）

软件中用户可进行互动的部分。

Wave

谷歌Wave是一款可让不同用户群进行实时交流和合作的系统。2010年，谷歌放弃了Wave的研究工作，并将源代码开放给公众。

第二代互联网（Web 2.0）

我们今天所使用的网络背后的一系列科学技术（20世纪90年代第一代互联网的升级版）。

致谢

首先，我们必须感谢拉里·佩奇和谢尔盖·布林，感谢他们与我们分享智慧和友谊，也要感谢他们两人建立起来的这家伟大公司。我们对两位创始人的赞美毫不夸张，能与两人每天在一起共同探索和理解未来，我们由衷地感到三生有幸。策略、文化以及对雇用优秀人才的重视，这些让谷歌得以傲立于世的特质，在我们加入之前早已根深蒂固。你能想象吗，这两人在二十五六岁时便拥有预测谷歌潜力的思维和远见。他们一次又一次地对常规发出挑战，对权威和现有模式提出质疑，用自己的方式建立了一家伟大的企业。谷歌不仅改变了我们的生活，也在每时每刻不断改变着全世界几十亿人的生活。我们无以表达我们心中的谢意，我们只能说，他们的支持及所做的一切都让我们心怀崇敬。

就像谷歌公司一样，这本书也是在许多风趣幽默、善良而有爱心的了不起的人的帮助下问世的。大家的付出，我们深怀感激，但更让我们高兴的，是能够有幸与这些创意精英相识和共事，他们既是我们的同事，也是我们的好友。

在此我们要感谢安·海亚特、布赖恩·汤普森以及金·库珀，感谢他们在繁忙的工作之余与我们见面，给予我们这么多有用的反馈。面对混乱，你们处变不惊。

感谢帕姆·肖尔，她与埃里克在诺勒公司就是旧交，也为谷歌公司以及埃里克团队的创建立下了汗马功劳。

感谢斯科特·鲁宾、梅根·卡瑟利以及艾米莉·伍德，感谢这三位言谈风趣的公关人员。希望我们能拥有更多像他们一样的人才。

在埃里克写邮件给乔纳森提议一起写这本书的时候，雷切尔·惠茨通也在收件人之列。作为我们近10年之久的宣传合伙人，她从这本书的策划阶段就参与了进来。她不仅不知疲倦地为谷歌贡献自己的力量，也为大家的福祉付出不懈的努力。值得我们对雷切尔致谢的事情，远远不只她对这本书的付出。

感谢肯特·沃克和马克·埃伦博根这两位优秀的律师，用艰苦的工作为本书增色颇多。其中，特别要感谢马克的帮助，去加勒比海度假的时候，他仍坚持与我们一起工作，他的建议也更为关键。

感谢丹尼斯·伍德赛德在管理摩托罗拉之余抽空阅读了我们的书，给予我们宝贵的反馈意见。

感谢乌尔斯·霍泽尔，谷歌的许多人员管理和聘用模式，都是由他开创的。

感谢阿里森·科马克，他不仅是世界上最棒的读者，也许还是最优雅的谷歌人。

杰拉德·科恩与埃里克合著了《新数字时代》一书，感谢他如此及时地摸清了出版业的动态，帮了我们一个大忙。

在拉斯洛·博克的努力下，谷歌的文化及标准并没有随着企业的扩张而被稀释。在即将出版的有关天赋的新书《重新定义团队》中，他详细解析了成功背后的法则。除此之外，他好像时时都把微笑挂在脸上，这也许是因为他曾经演过《海滩游侠》的缘故吧。

感谢尼科什·阿罗拉，正是他在团队管理方法上的创新，为本书提供了一个缘起。

感谢苏珊·沃西基、萨拉尔·卡曼加、玛丽莎·迈耶以及桑达尔·皮查伊，是他们让乔纳森明白，一名优秀的管理者要懂得适当地放手。如果说一位管理者的工作成果是其员工的成果总和，那么乔纳森就站在这四人创造的硕果之巅。

感谢洛林·托希尔，她为我们展现了如何用充满创意的谷歌方法在营销的帮助下制作出令人叹绝的艺术品。

感谢克莱·贝弗，作为我们所知的一位最顶尖的创意精英，他的工作成果处处体现着谷歌的企业文化。（大家可以用谷歌搜索他用周末时间做的项目：“884幅4×6相片组成的谷歌商标”，以及“克莱·贝弗用硬币拼成的林肯像”。）

感谢布赖恩·拉科夫斯基，在他给我们提供的几组反馈意见中，他还细心地添加了页码和可查询字符。

感谢马尔戈·乔吉亚迪斯，他对大企业首席高管思维方式的看法经常为我们带来灵感。

感谢科林·麦克米伦，Memegen只是他众多创举中的一例。

感谢普利姆·拉马斯瓦米，他为我们提供了一位哈佛商学院教授的观点，还启发我们如何将工作成果与学生分享。

感谢德温·伊维斯特，他是我们有关书籍和电影方面所有问题上的专家。感谢创意达人加里·威廉斯、肯·弗雷德里克以及劳伦·马尔基，很遗憾，他们提供的许多好点子我们都没有采纳。感谢乔纳森·贾维斯，他的设计使本书看起来精致美观，这是两位作者力所不及的。

感谢哈尔·瓦里安，谢谢他将乐趣融入了经济学。

感谢艾伦·尤斯塔斯，他将谷歌范儿体现得淋漓尽致。在乔纳森的协助下，他写成了第一本谷歌员工手册。

感谢肖娜·布朗和戴维·德拉蒙德，他们这么多年来与乔纳森一起担任招聘委员会的成员。

感谢凯西·碧和查德·塞韦林，两人不仅默默支持着乔纳森在谷歌的产品管理工作，而且从这本书策划起始就细心为我们提出意见。

感谢杰夫·休伯，他先是在Excite@Home与乔纳森共事，后又为谷歌建立了健全的广告引擎系统及收益引擎，好让乔纳森专注于创意精英的管理工作。

感谢帕特里克·皮切特，他在实际工作中的一丝不苟和谷歌范儿十足的敏锐眼光，以及他的橙色背包和“即便下雨我还是要骑自行车来上班”的态度，一直在激励着我们。

感谢戈皮·卡拉伊尔，他不仅是顶级的演说家，还用他鞭辟入里的意见推动我们进步。

感谢吉尔·哈泽尔贝克，她是乔纳森的智囊，尤其是当乔纳森在公关上出了岔子（这种情况常常发生）时，更是离不开她的指点。

感谢贾里德·史密斯，感谢他在有关中国的细节问题上为我们提供的帮助。他本身是创意精英的卓越领导者。

感谢比尔·坎贝尔，他是管理方面的资深教练，不仅慧眼识人，也深谙企业运营之道。在拥有教练之前，我们一直认为自己不需要相关的辅导。比尔在苹果和谷歌这两家现今全美最有价值的企业的成功之路上扮演了至关重要的角色，只要他一出现，在场的人都会面露笑颜。他不仅故事讲得引人入胜，且说到他为硅谷所立下的汗马功劳以及对几代企业家的成功带来的巨大影响时，他总是虚怀若谷，不居功自傲。

感谢约翰·多尔、迈克·莫里茨、拉姆·斯里兰姆、约翰·亨尼西、阿特·莱文森、保罗·欧特里尼、安·马瑟、戴安·格林以及雪莉·蒂尔厄姆，这些前任和现任的谷歌董事会成员，一直以来在谷歌对消费者、合作伙伴以及股东的影响上都高瞻远瞩，很好地履行了他们的职责。

以下这些前任和现任的谷歌人，不仅帮助我们排忧解难，还不断帮助我们改善创意精英的管理方式。他们是：克里希纳·巴拉特、杰夫·迪安、本·戈梅斯、乔治斯·海力克、威廉·法里斯、维克·冈多特拉、乔治·萨拉赫以及玛莎·约瑟夫森（严格来说她虽然不能算是谷歌人，却是我们能找到的最诚挚的合作伙伴）。

感谢乔纳森的家人，包括他的妻子贝里尔、儿子约书亚以及女儿汉娜，他们一直在提醒乔纳森，让他把授权落到实处，无论在工作还是生活中都要给别人留出空间。他们的忠告让乔纳森保持着谦卑之心，为此，每个认识乔纳森的人都应当感谢他的家人。

感谢乔纳森的母亲里纳·罗森伯格，她一心拥护女性权利，同时也是圣克拉拉县妇女地位委员会的负责人。感谢乔纳森的父亲内森·罗森伯格。他曾是一位科技创新方面的领军学者。我们看到，这么多年来，他的儿子的确把父亲的话铭记在心，还有比这更好的致谢方式吗？

感谢乔纳森的兄妹卡伦、戈登以及戴维，他们让乔纳森懂得了许多决策方面的技能。关于谁才是家里最棒的创意精英，这四个人一直没形成共识。孩子们，也许，是时候让你们的父母来做决定了。

洛恩·罗森菲尔德博士常常拿名言警句和人生智慧与乔纳森打趣。这本书中有几处内容就是从这些对话里引申出来的。洛恩的女儿劳伦帮我们纠了如此多的错，让我们明白她果然是个比乔纳森更博学多才的文学评论家。劳伦的弟弟迈克，用不胜枚举的例子让我们相信，他的大学学历和创意精英的名号都不是虚的。

感谢丹·张，是他告诉我们，本书的原稿“适于企业家们阅读”，但同时还有望继续扩大读者群，以“造福所有商业人士”。

感谢马特·派肯，他不仅帮助乔纳森润色大学论文，还为我们的戏剧和影视事业添了好莱坞范儿。

感谢本贝拉图书公司（BenBella Books）的格伦·耶菲斯，在乔纳森着手写这本书时，格伦是唯一一位能为他提供帮助的出版界专家。

感谢亚当·格罗瑟，是他驳回了我们既不幽默又不恰当的笑话，不仅提高了整本书的品位，还提醒我们在下定义的时候更加精准，

感谢苏珊·费根鲍姆教授以及杰拉德·艾里希教授，目光长远的他们坚持让乔纳森学习统计学，并且细心监督他完成了本科学位。

感谢院长杰夫·黄教授以及他的同事朱莉娅·伊斯利，感谢他们像阅读学生论文一样审读了书稿，也给出了几乎与批改学生论文一样多的修改，还要感谢他们高抬贵手，没有给我们打分数。

感谢戴维·蒂斯教授，他以经济学学者的视角阅读了本书。我们引用的许多文献，都是在他的指点下找到的。

感谢曾经担任过乔纳森上司的加里·雷特、贝茨·雷特、多拉·法特曼、利比·特拉德尔、卡西·戈登、詹姆斯·艾萨克、迪安·吉尔伯特以及理查德·金格拉斯。你们的智慧和宽容，乔纳森将永远心存感激。

感谢杰夫·乌尔曼教授，是他让还在普林斯顿就读的邋里邋遢的小埃里克·施密特成为一名计算机科学家，而当时，世界上几乎还不存在这个职业呢。

感谢比尔·乔伊、苏·格雷厄姆以及鲍勃·法布里，在伯克利大学的时候，他们出于对埃里克的信任以他为中心组建了一支团队，感谢他们。

感谢迈克·莱斯克和阿尔·阿霍，在贝尔实验室研发Unix操作系统时，他们让埃里克懂得了流量、开源以及规模的意义。

感谢施乐帕洛阿尔托研究中心的吉姆·莫里斯、巴特勒·兰普森、鲍勃·泰勒以及罗伊·莱文，他们是未来的缔造者。

感谢太阳计算机系统公司的斯科特·迈克尼利、安迪·贝希托尔斯海姆、比尔·乔伊、维诺德·科斯拉、伯尼·勒克鲁特以及韦恩·罗辛，是他们给予埃里克第一次亲身体会企业管理的机会。一个毫无管理经验的人能在工作中得到如此到位的培训，这种事只有在科技行业才会发生。

感谢诺勒公司的雷蒙德·纳萨和约翰·扬，在公司的体验本身就是一种回报。

感谢彼得·温德尔让埃里克有机会在斯坦福商学院教授课程，也感谢这几千名学生。埃里克对“不经历风雨哪有彩虹”的理解，最初就是受到了他们的影响。

感谢尼尚特·乔克西，他美观又有趣的插画以出乎我们意料的方式完美传达了我们的观点。

感谢玛丽莎·托马斯，她简直是校对达人，我们可不想在《危险边缘》问答节目上和她相遇！

感谢我们的研究伙伴玛丽娜·克拉科夫斯基，她的付出总是超出我们的预期。她见解深刻、思考周密、勤奋肯干、一丝不苟！她真是太棒了。

感谢戴维·杰维鲍姆，这位世界级的幽默作家让我们变得喜感十足……至少比以前更有喜感了。戴维看了我们写的一则笑话，点评说“还不坏”，这真是我们人生中最辉煌的时刻。感谢你，戴维，感谢你的帮助，特别是你的那句溢美之词。

感谢我们的经纪人吉姆·莱文，他让我们懂得了出版这一方世界；感谢我们的编辑约翰·布罗迪，在他的明智指导下，我们以微软开头、以《唐顿庄园》结尾的初稿终于变为成书。我们也让约翰领略了使用谷歌文档工作的甜头。

在斯坦福大学特里西德学生活动中心的“咖啡屋”餐厅，曾经摆放着世界上第一台投币式电子游戏机“星际游戏”。20世纪70年代中期的某天，两个毛头小子在往游戏机里投硬币的时候相遇了。当时，虽然乔纳森经常在星际游戏中完胜艾伦·伊格尔，但这两个人在葛恩中学时的成绩却不相上下。在一边争夺宇宙霸主之位一边应付化学和数学课时，他们无论如何也无法预料到，30年后他们竟会在一家叫作谷歌的公司里并肩共事，也想不到大约40年后两人会携手合著一本商业管理类的书籍。但是，这些全都发生了。想象不可想之事，这句话说得真是一语中的啊。感谢艾伦·伊格尔，我们的合著者。

目录

推荐序

2010年，我在加利福尼亚州举办的“自觉资本主义”（Conscious Capitalism）研讨会上遇见了布赖恩·罗伯逊。我们同为会议的发言人。当我听到布赖恩关于组建和经营公司的新奇灵活的观点时，我深受吸引。

正好那时，我在公司经营方面犯了一些错误，让我非常痛苦，所以我一门心思就希望，即使我不用扮演其首席执行官的角色，我那家规模虽小但却充满激情活力的公司也能够自己运行。那个时候，我就知道我并不是最适合那个角色的人。对我的公司来说，作为代言人，或者我的著作《搞定》中所推广的GTD（Getting Things Done，意为“把事情做完”）方法的激情守护者，我反而更有价值。

为了满足全球逐渐增长的需求，我们一直在努力地改进我们工作的方式。而我早就知道我一个人无法胜任，我需要他人的帮助，才能让这些努力更可行。但是将公司运营权委托给一个可能与我们的关键基因不一致的人，是一件非常棘手的事情。我认为，我们作为一个团队的力量远大于我们每一个个体的力量。但是让某一个人来“主管”，你就交出了它的控制权。

我想要一个不需要首席执行官的公司，至少不需要一位传统意义上的首席执行官。

布赖恩的信息和合弄制模式震撼了我的世界——如果这个模式能够按照他所讲述的那样运行，那它就正是我在寻找的东西。很快我就决定在我们公司内部全面实行合弄制，对这个管理模式进行彻底的检验。我需要尽快搞清楚合弄制到底能否行得通。这个模式看起来如此强大，我认为对其只有两种处理方式，第一个是忽略它，第二个则是采纳它——不管哪种方法，总之不要犹豫不决。

我凭直觉认为，要检验合弄制至少需要5年的时间（在这一点上我很幸运）。而且我认为，即使合弄制与我们公司的运行轨道并非完全协调，这个模式也很有意义，值得去探索检验——尽管这对我们脆弱的公司来说会是一个严酷的考验。

我的职业一直致力于生产力的提高——首先是个体生产力的提高，其次是企业整体生产力的提高。所以，我本来就知道，当某一些关键的个人能够以最优方式做事时，就能对整个组织产生重要的影响。但布赖恩所讲的是通过改变公司最根本的运营流程，来实现公司流畅的运营。布赖恩的阐释让我明白了这是一个值得探索的前沿理念。

当我写下这些文字时，我们实施合弄制已经3年多了。而目前看来，我预计的5年时间或许是准确的。改变一家公司的运营体系所需要付出的努力可能会让人望而却步。过去，我们一直努力让公司能够跟上潮流——做到灵活、开放、透明……但是，一开始实践合弄制的运营流程，我们就立刻发现，某些过去我们特意养成的习惯和做事方法都需要改变。

这个故事最美妙的部分是，从试用之初我们公司就发生了很多积极的变化，而这些积极的改变还在持续。各种会议和沟通模式，让工作变得越来越清晰。一旦你体会到了这些优点，就很难离开这个体系了。一旦你不再坚持一定需要“核心领导”时，你就能体会到释放了多少压力。这个时候如果再让你回到原来的状态，你就会感到很不情愿。

正如布赖恩所指出的，合弄制并不是万灵丹：它并不能解决组织的所有分歧和困境。但是，按照我的经验来看，合弄制确实为组织营建了一种最稳定的根基。在这样的基础上，能够更好地去发现、定义和处理组织所面对的问题。

有一段时间，我们公司很多人都想证明合弄制是行不通的。我们很容易就把合弄制视为给我们带来所有不适的罪魁祸首。但是要给这个模式挑刺儿比践行它更不容易！合弄制模式在缓解曾经带给一线工作人员的紧张压力之时，也慢慢地加深了我们对其实践和内涵的认识。

最棒的是，这个模式是开放的。事实上，你可以随时停止使用它。但是你一定会想使用合弄制来从容地做些改变！

戴维·艾伦

2014年11月

荷兰阿姆斯特丹

第一篇
工作的进化：引入合弄制

第一章 组织进化

如果每个人都不得不跳出盒子来思考，那或许就是盒子有问题了。

——马尔科姆·格拉德威尔，《小狗看世界》

那天我差点毁了一架飞机，但我学到了最重要的教训。那时，我是一名计划考取私人飞行员执照的飞行学员。那天是我第一次长距离单飞的日子，我要单独飞往离家很远的一座机场，我之前的飞行时间总共还不足20小时，我非常紧张。前面还有好几百英里的路程，而在那架双座飞机上唯一能陪伴我的，只有驾驶员座舱中的一堆旧工具。

刚起飞时，一切看起来都很正常，但是没过多久，我注意到仪表盘上有一盏不熟悉的灯亮了。它显示着“电压低”。我并不清楚那到底是什么意思——他们并没怎么教新飞行员太多关于飞机机械方面的知识。我轻轻敲了敲那盏灯，希望它只是个假信号，但是什么都没有改变。因为不确定该如何应对，我做了当时似乎最自然的反应：我检查了所有的其他仪器是否运转正常。我的空速和高度是正常的。助航设备也告诉我航线正确。燃油量表显示油量充足。所有这些仪器都在告诉我没什么好担心的。所以，我坦然地认为既然其他仪器都显示一切正常，这盏低电压指示灯就没什么好在意的了。我一开始就忽视了它。如果其他事情都一切正常，那它就没什么大不了的，不是吗？

事实证明这是一个非常糟糕的决定。后来我在暴风雨中完全迷失了方向，没有灯光，没有无线电，燃油也几乎耗尽，我甚至闯进了一个国际机场附近的管制空域。这场灾祸的根源正是因为我无视了低电压指示灯，而这盏指示灯所指示的信息与其他仪器完全不同。即使它只是少数噪声，但却是我在那个时候真正应该关注的信息。只因为我的其他仪器看起来没有任何问题就无视它所显示的信息，这真是一个缺乏远见的决定，差一点就要了我的命。

幸运的是，最终我平安降落，心有余悸却毫发未伤。接下来几个月，我反复思考那天我所做的决定，得出了一个有趣的结论。我仍然在犯同样的错误——不是在飞机上，而是在工作中所需要带领的团队里。事实上，在驾驶员座舱中我所犯下的几乎致命的错误，大多数组织每天都在犯。

一个组织就像一架飞机，装备着很多传感器——只不过不是指示灯或者测量仪，而是为组织行使各个职能角色、掌握实际情况的人。组织中某一个“传感器”发出的极为重要的信息常常被无视，因此没有得到恰当处理。某一个人注意到一些重要的事情，但其他人却都没有意识到，同时又没有渠道将这些细微的洞察转换成有意义的改变。在这样的情况下，我们常常会忽视组织中的低电压指示灯。

我们的任何组织都需要通过人来识别周围的实际情况，以了解自身所需要应对的问题。而人与人都是不同的——不同的天分、背景、角色、特长等等。所以很自然地，不同的人就会发现不同的问题。有多少人，就会有多少种不同的观点。但是，在绝大多数团队中，如果领导者或者其中大部分人没有意识到这点，那么这些重要的观点通常就被无视或者驳回了。我们并不希望这样，但因为没有整合不同观点的渠道，所以最终我们会屈从于团队领导或者多数人的意见。我们忽视了那个掌握我们所需要的关键信息，能让我们继续前行的人。

我一直都对人的组织方式——为了实现一个目标人们是怎样一同工作的——感兴趣。在我自己创业之前，我常常感到很挫败，因为每当我发现某些事情运行不畅或者有提升的空间时，却只是发现虽然我能认识到这点，却无力改变。反正如果不想英勇地面对官僚主义、各种政策还有冗长又痛苦的会议，真的无可奈何。我并不只是想抱怨——我想有所贡献，我想将我所意识到的问题转换成有意义的改变。但是每当我想这样做时，总是会遇到各种各样的阻碍。早先我明白了如果老板不能对我的困惑感同身受，而我又不能相对快速地说服他，我最好还是忘了它。我所发现的情况并不会产生太大的影响。那么，如果我是那盏低电压指示灯，整个组织就有麻烦了。

人们感知当下不和谐的能力，以及预见潜在改变的能力，在我看来是最特别的一种天赋——正是永不停止、永不满足的创新精神让我们不断达到新的高度。当我们发现一个组织运行不畅，或者一种错误在不断重复，或者一种做事方法看起来既低效又繁复，而因此感到沮丧时，我们就发现了事物应有状态与所处状态之间的差距。我称其为张力（tension），因为经历这种情况时通常就是这种感受，但这里我用这个词并没有消极负面的意思。我们可以认为这是一种“应该”被修正的“问题”，也可以认为这是一种可供利用的“机会”。

拉丁语tendere的意思是“延展”。在这个词的词根中，我们能够找到上述定义的影子。就像被拉伸的橡皮筋，我们认识到的这种张力之中蕴藏着巨大的能量。这种能量能让组织向每一个意识到的可能发展——但前提是我们能够有效地利用它。在公司内的任何地方，由任何人发现的张力，都能被快速并可靠地转变成为有意义的改变，这样的公司究竟能有多少？正如惠普的共同创始人大卫·帕卡德所说：“死于消化不良的公司比死于饥饿的公司多。”1一家公司所能意识到和领会到的信息远多于他们所能处理和消化的。而如果我们的传感器在完成工作时能发现张力，积极地改进工作流程，修订期望值，甚至是调整组织结构，同时不造成其他危害，想想看那样会实现多少价值。这件事很难实现，但我却亲眼见证过，当一家公司的组织体系能够做到这点时，其所能带来的变化就远不只是创造更好的工作环境或者更有效的工作流程。通过释放组织中蕴含的进化能量，它能促进更深层次的改变。

进化也许并不是商业世界中一个常见的主题。但是进化拥有无可比拟的能量，能够打造精致的管理运营系统，使企业能够在复杂的商界中蒸蒸日上。换句话说，进化就是最智能的设计者。正如经济学家埃里克·D·拜因霍克所言：“说到进化，我们都会习惯性地认为指的是生物进化，但是现代进化论将进化视为一种更加宏观的概念。进化是一种通用的创新公式……通过反复试验，来创造新的结构并解决各种困难。”2拜因霍克解释说，市场是高度动态的，但“残酷的事实”是绝大多数企业并非如此。多数企业不太能够灵活地进化和适应。它们在市场层面上受制于进化过程，因此，一些企业能够幸存，而另一些可能会倒闭。但至少在深层意义上，企业本身很少是适应力强的有机体。

我们怎样才能让企业持续进化？我们怎样才能将公司改造成为不断进化的有机体，使它能够辨识、适应、学习和整合？用拜因霍克的话来讲，“做得更好的关键就在于‘引入进化’，让求异、优选和强化的齿轮在公司内运转。”3要做到这一点有一个方法非常管用，即充分利用公司员工的感知力。人感应到的每一种张力都是一种指向，它能够告诉我们为了更好地实现目标，企业应该如何进化。当张力得到快速有效的处理时（至少与企业工作相关），企业就会逐渐积极持续地进化，进而从中获利。

这听起来非常有吸引力，但是说起来容易做起来难。目前，我们企业的模式并不能根据“传感器”的输入信息而快速进化。绝大多数现代公司都是建立在20世纪早期成熟起来的基础蓝本之上的，并且至今没有太多变化。这个工业时代的模式是在我称作“预测和控制”的原则之上运行的：它们通过预先计划、集中控制和预防偏差来寻求平衡与成功。与根据员工意识到的真实张力来持续进化企业结构不同，这种预测控制法关注的重点在于通过预先设计好“完美”系统来避免张力的出现（然后当企业顶层意识到有不妥时再重新设计）。

这个模式在它成熟的年代——工业时代——运行良好，因为那个时候的商业环境相对简单稳定。相较于更早的一些方法，它实际上是一大进步，使协调、生产和发展达到了新的高度。但是，在今天这个后工业时代的世界，企业面对许多具有重大意义的新挑战：复杂性越来越高，透明性增强，互动愈加紧密，节奏加快，经济和环境不稳定，还需要对世界产生更多积极的影响。但是即使领导们认为确实需要尝试新方法，在快速变化以及动态复杂的形势下，现代组织的这种预测和控制的基础都不能提供企业所渴望和需要的灵活度。而且现代企业的这种结构基本上不可能点燃全体员工的激情，并激发他们的创造力。简而言之，今天这样的企业很快就会被淘汰。

随着国际经济形势越来越混乱，变化的车轮转得越来越快，企业需要更快去适应。正如管理专家加里·哈默最近在纽约世界经济论坛上所说：“世界正变得越来越混乱，而企业的适应力却没有跟上。企业组织结构决定了它们无法适应这些变化。”4

早期在多家企业工作的经历中，我颇费了一番功夫才懂得了这个道理。绝大部分人，包括我，发现的张力最终都无法解决。这些张力并没有被视为企业最重要的资源之一。当我意识到我的顶头上司不能利用我的感知和应对能力时，我做了唯一符合逻辑的选择：我自己来当领导。那么现在我可以处理我所发现的任何问题了，对吗？嗯，其实不是的。事实上总会有更高级别的领导成为瓶颈。当我在公司内晋升了几次之后，我意识到要想自由地处理工作中发现的张力，只有唯一一个方法，那就是彻底脱离这个系统，并创建属于自己的公司。

于是我这么做了。而且我很喜欢这种感觉——但是只维持了很短的一段时间。很快我就发现即使作为自己软件公司的首席执行官，我也仍然会受到限制。企业的结构和管理系统本身就成为我处理所发现问题的瓶颈，而每天时间完全不够用是另外一个限制因素：作为公司的首席执行官，即使只充分消化利用我一个人所发现的问题，就需要面对太多错综复杂的事务。而这还不是最糟的。

更让我痛心的是，我终于发现，我所创建的系统正是我过去工作那么长时间以来一直想要逃离的系统。每一个为我工作的人所处的位置和我过去所处的位置毫无二致。而且我的公司跟其他任何公司一样，并不能更好地利用员工对工作实际把控的能力。我尽我所能成为最好的领导——我授权给员工，关心他们的需求和问题，完善自身，并随时提醒自己做一名“服务型领导”。然而尽管我付出最大努力，我还是不停地撞到一面无形的屏障。不管作为一名领导我采用哪些办法，现代企业的底层结构、体系和文化并不能快速处理、积极响应，所以它不能充分利用每一个个人感知力的能量。于是我开始寻找更好的方法。

操作系统升级

我当然不是第一个指出传统企业结构局限，并提出需要新方法的人。过去二三十年来，越来越多的书籍、文章和讨论都分享了很多有关企业的观点，很明显这些观点都超越了我们的传统标准。虽然这些作者和先行者各有侧重点，但要找到他们的共同点并不难。他们都强调：提高适应力，结构更灵活，扩大利益相关者导向，克服不确定性，用新方法团结全体员工，引入更系统的经营手法，等等。今天前沿的企业运营正逐渐形成一种新范式，从这些观点中都能窥见一斑。

但是，我们暂且不论这些新范式的理念和技术多有效，我总能在做出部署时发现一个巨大的障碍：如果企业系统仍然是传统结构，那么在应用这些新范式时，新旧范式之间就会产生巨大的冲突。最好的情况下，这些新方法能影响企业的一个方面，但与此同时持续与其周围的其他体系产生冲突。例如，有一种非常棒的开会方法，它能让一个团队更加强大，但在会议之外，在整个公司体系之中仍存在权力结构，那么这个团队的成员仍然会受到限制。最坏的情况是，有人出来抵制这种方法，认为企业该如何组建和运营已有非常完善的构思模型，这种外来方法与之并不匹配。不管是哪一种情况，不管这种新方法看起来有多棒，最终都无法发挥全部潜力，而且企业系统也没有发生太多范式改变。

任何人想在传统体系中践行前沿理念和技术，都是一个巨大的挑战。如果我们计划践行的新理念与仍在使用中的旧范式相冲突，怎样才能对我们组织范式的一些方面加以优化呢？我的所有经历都告诉我同一个结论：要想让企业产生实质性的变化，我们必须抛弃“头痛医头，脚痛医脚”的改变，转而将重点放在企业运营方法最根本的问题上。例如，如何正式定义与行使权力和权威，企业如何构成，以及如何确定什么人在什么限度内做什么样的决定。当我们做出这个层面的改变时，就意味着将一种新的企业运行系统正式投入使用，给企业运营的核心注入了新的能力。原来的系统本身从根本上就与变化这个过程不相兼容，如此一来，我们就不必费力地去改变原来的系统了。

如果你不是太年轻，那么一定还记得以前的电脑运行系统是MS-DOS（微软磁盘操作系统），而像Windows（视窗系统）这样的新操作系统的出现，让电脑功能实现了巨大的飞跃，过去的苹果二代电脑到现在的麦金塔电脑也是一个巨大的转变。在20世纪80年代，很难想象黑屏上的块状绿色文本会很快被取代，转而迎来一种互动的、自动更新的、用户友好的图形界面系统。这个系统还可以一直连通全球虚拟网络，能够即时访问全世界的信息——而实现这一切只需要一个能装进口袋里的设备。

虽然一个出色的操作系统能够带来彻底变化，但我们却很容易忽视它，并视其为理所当然——它就只是一个基础平台，通常不引人注意，却能决定所有建立在它之上的事物。你的计算机操作系统决定了其他所有运算进行的空间，以及必须遵循的核心规则。它决定了整个系统的结构，不同的功能之间怎样互动与协作，不同的应用程序承担哪些功能，等等。

同样，企业最基础的运营系统也很容易被忽视，但它是我们进行商务活动（企业的“应用程序”）的基础，同样也塑造了人类文化。也许正是因为它容易被忽视，所以我们都忽视了现代商业运营系统的强大替代系统，或者具有重要意义的进步。它仍然和以前一样，推行由上至下、预测控制以及“首席执行官负责”的制度。当我们在无意识之间已认定那是我们唯一的选择时，我们所能做的最好的改变就是局部试行一些新方法，或者提升整个企业文化，来尝试改善系统中的一些基础性缺陷。但正如我们目前的许多软件应用程序不能在MS-DOS系统上运行一样，新方法、新技术，或者我们尝试做的那些文化上的改变，与旧范式的操作系统根本不兼容。

虽然我一开始并没有意识到这一点，但我一直在寻找能够更好地让大家共同工作的方法，而这最终使我聚焦在“人们是如何组织起来的”这个基本问题上。通过我和其他很多人的努力，我们在很多企业进行了多年实验，终于找到了一种全面的新运营系统。我们将其命名为“合弄制”（这个词的词源我会在本书后面章节做出详细的解释）。什么是合弄制？它是一种用于组织管理和运营的全新方法，可以通过一组核心规则来加以定义，而这些核心规则与传统管理模式的规则有着明显的不同。合弄制包括以下要素：

·制定“游戏规则”并重新进行权力分配

·构建组织的新方法，以及定义人物角色及其在组织内职权范围的新方法

·更新角色和职权的独特决策程序

·让所有团队保持同步，并共同完成工作的会议程序

写下这些文字时，合弄制已经以多种类型和规模在全球数百家企业得到实施，其中包括我每天工作的HolacracyOne公司。

在接下来的章节中，我将逐步讲解合弄制如何分配权力，如何形成新的组织结构。然后，在第二篇，我会详细介绍运营系统的每一个具体细节和基本要点，包括结构、流程及制度。但请不要把这些章节看作将合弄制应用到自己公司的操作指南，请将其视为一种体验式培训。在这里你可以体验多种多样的场景和拟态，感受一下在一家实行合弄制的组织中工作是如何进行的。最后的第三篇主要是一些建议和准则，告诉你应该怎样将本书学到的知识应用到实践中，以及在实践中会遇到什么样的问题。

我尝试通过讲述那些在实行合弄制公司里工作的人的故事和经验，告诉大家实践合弄制是什么样的，它能够带给人什么样的感受。对我而言，写这本书的一个最重要的挑战就是：合弄制首先是一种实践方法，而不是一种理论、观点或者哲学，没有亲身经历是很难真正理解这种实践方法的。合弄制的实践本身也来源于实践——经过试错法、进化调整，以及不间断的实验才达成，旨在让企业释放更多创造性，从而更好地实现其目标。合弄制并不是那种坐在书桌前，然后根据特定的观点或原则设计出来的系统，所以要通过语言和概念来传递它就变得更加困难。当我写完本书回过头来审视时，我发现我可能引用了一些特定的原理，但这些都只能作为事后用来理解实验成果的工具。

因此，我希望读者不要将本书视为一套理念、原则或是哲学体系，而应将其视为一种全新实践方法。如果这种方法比你目前正在使用的更适合你和你的公司，那么可以试一试。为了实现组织的目标，在日复一日的工作中将各种各样的张力转变成为有意义的变化——这才是合弄制真正的用武之地。而这本书的目标就是希望至少能分享一些实践合弄制的经验，让读者对拥有进化能力的组织的潜能有直观认识。

第二章 权力分配

一部好宪法胜过明君百倍。

——托马斯·巴宾顿·麦考利，《论弥尔顿》

“研究显示城市规模每扩大一倍，人均创新力或生产力提升15%。然而企业员工的创新力或生产力会随着企业规模的增大而降低。”

这条有趣的信息是一名黑色短发男子告诉我的。那是好多年前，我刚在一场商务会议上发完言，他就拦住了我。那时人群中很多人都是商务着装，而他却穿着T恤衫牛仔裤，但休闲的打扮丝毫不能掩盖他沉静的气质。

他继续说道：“那么，我们怎样才能让企业更像是城市，而不像官僚机构呢？我对此非常感兴趣。”

接下来的10分钟左右，这位绅士一连问了我好多个问题。“你认为合弄制能够实现这一点吗？”我回答说是的。“你曾经合作过的公司中规模最大的是哪一家？目前有多少家公司采用了合弄制的模式？”我一边尽我所能地回答他的问题，一边不停地看着时间。我知道下一场会议我已经迟到了。当我急匆匆地穿过走廊时，我才意识到我还没有问他叫什么名字，也没有问他为什么如此关心这个话题。

那天晚些时候，我坐下来准备听那晚会议最重要的讲话时，我很惊讶地发现之前跟我说过话的男子充满激情地拍着手登上了讲台。原来质问我的人正是谢家华，在线零售商美捷步（Zappos）平易近人的总裁，《三双鞋：美捷步总裁谢家华自述》的作者，当今商界最有远见、最具创新力的领导者之一。

后来，在会议期间，谢家华和我继续了之前的对话，他跟我谈论他想实现的目标。他告诉我：“美捷步正在逐渐壮大。我们目前已经有1 500名员工，还会继续壮大，但我不希望失去我们的企业文化，也不希望因为官僚作风而使企业停滞不前。所以我想寻找一种运营美捷步的新方法，让它变得更像城市那样，规模越大越有创新力和生产力。”

我回答道：“那太棒了！”我很开心有人跟我一样也想面对这样的挑战。我们谈到了公司的科层组织与城市中人们的自我组织之间的区别。在城市环境中，人们共享当地的空间和资源，知道自己的边界和责任。当然，有法律和管理机构来定义和实施那些规则，但是并没有各种领导时时刻刻在人们周围发号施令。如果城市居民每做一个决定都需要等待领导批准，那么城市发展速度很快就会慢下来。但是公司的组织原理却非常不同。

怎样分配权力？

我一直努力想要创造一种全新的、更加灵活的、反应迅速的组织运营系统。在这个过程中，我需要面对一个重要的问题，而谢家华关于城市的类比也指向了同一个问题，即：怎样才能让企业有效地自我组织？

还有一种类比可以用来解释我所追求的这种组织形态，即大家都非常熟悉的人体。很神奇的一点是，人体的功能运转并不是按照一种自上而下的指挥模式进行的，而是一种分散系统——各部分独立运行，整体形成一个有机网络。每一个部分——细胞、器官以及器官系统——都能够自主接收信息、处理信息和输出信息。各部分都有自己的功能，并自主决定以何种方式来实现这种功能。

想想看我们的身体每时每刻处理的信息量，真是大得惊人。如果将所有的信息都集中在大脑意识层面来处理，我们的身体还能够运转自如吗？举例来说，如果你的白细胞发现了一种疾病，必须将这个信息送往大脑，等待得到你的指示后再生产抗体；或者在肾上腺感应到危险时，也必须等待你的指示才能产生肾上腺素，接下来才能帮助你决定该逃还是该战。这样根本就行不通，但这正是我们的企业运转的方式。

在当代企业文化中，领导者越有前瞻性思维，就越关注这种自上而下、预测控制模式中的各种问题。他们了解这种模式的局限性，也感受到了这种模式造成的不良后果。为此，思想开明、用心良苦的领导会怎么做呢？通常，他们会尝试授权给他人，就像称职的父母授权给孩子一样。有一种观点目前非常流行，认为组织进步就是要让充满智慧、经验丰富且头脑敏锐的当权领导像“称职父母”一般处理事务。

巴里·欧希礼是我非常喜欢的一位商业作家。很多年前，我看过他写的一部戏剧，而这部戏剧正好非常清楚地告诉我上述方法的问题。这部关于企业组织的戏剧写得非常棒，其中一个场景确实打动了我。一位非常受人爱戴的领导刚刚被开除了，他曾负责的小组里有一个人，在哀叹领导离去的同时，转过身对他的同事说：“现在谁会给我们授权呢？”

这句话中有一个很刻意的讽刺，令人心酸却又富于启发。自然，只有被彻底剥夺权力的人才需要别人赋予他权力，这是一种受害者的心态。而且这也表明那位领导好心好意的工作却产生了不幸的副作用：公司结构决定了它从本质上就会剥夺人的权力，在这样的环境中“赋权”充满了英雄主义色彩，但却自相矛盾地将他人变成了受害者。

尽管当今最优秀的领导都希望授权给员工，让他们有发言权，但绝大多数公司仍然是一种专制结构。就像我们的一位客户所说：“从一开始，我的共同创始人和我就想要以一种平等的方式来运营公司，好让所有人都能参与进来。但是我们公司组建的方法，设定工作程序的方法，决定了我们仍然是在组织结构图的基础之上‘经营’公司，仍然需要员工向我汇报工作。我们没有其他办法解决公司运营的问题——没有一种我们所有人都信任的方法。”

这种全部依靠首席执行官或者其他领导的方式，让组织无法充分利用员工发现的所有问题，也无法让组织实现有效自治。正如商业作家加里·哈默所说：“让一个人拥有国王般的权力，那么他迟早会因为这种王权而搞得一团糟。”哈默在很多案例中都更加详细地指出了这一点：“管理者越有权，那么他离一线实际就越远。在奥林匹斯山顶做出的决定通常在山下都行不通。”5

有个朋友曾跟我讲过一个故事，也说明了这一点。故事是这样的：有一家工厂最近刚刚起用了一名新的首席执行官。这名新领导迫切地想在公司内树立起典型，于是有一天他到工厂去检查工作。他看见工人们都在自己的工位上忙碌着，只有一个人斜靠在墙上，四处张望。他径直走到这名男子面前，问道：“你！薪水是多少？”男子看起来有点吃惊，回答道：“我每周能挣200~300美元”。首席执行官拿出自己的钱包，递给他600美元，说：“这是你两周的工资，你被开除了。”那名男子迅速离开后，首席执行官转过身对着工厂里的员工们宣布：“我们这里不需要那样的人。我们必须忙起来！”员工们都惊呆了。返回办公室的路上，他停下向其中一名员工询问刚才那个人在公司里到底是做什么的。员工回答说：“那人是送比萨的。”

这个例子很幽默，但想在不熟悉的领域行使专权时，其结果通常都是很可笑的。那会造成很大的压力，却无法有效解决问题。

如果我们想改变专权的管理模式，不需要再在剥夺权力的系统中授权给别人，我们应该怎么做呢？怎样才能实现如城市和身体系统般的真正自治，与此同时还能够满足组织调整和控制的真实需要呢？一些公司大胆地摒弃了传统规则，尝试完全不明确权力结构，或者只最低限度地明确权力结构。这确实能够在一定程度上解决问题，却埋下了潜在的风险：如果没有明确的权力结构，那么就一定会出现一个不明确的权力结构。不管怎样，总是需要做出决定和达成预期，而社会规范会围绕着行使职责的方法逐渐形成。想要摒弃明确权力结构的组织最终都会形成一个不明确的权力结构，而这样的权力结构通常具有政治性，且在一定程度上不愿改变。虽然这种不明确的结构在一些情况下仍然比传统的管理层级制高效，但我认为我们能够做得更好。

一些小型的非营利机构和刚起步的组织尝试通过达成共识来运营公司。之前，我也试过用这种方法来管理我那家刚起步的软件公司。那时我希望听到公司内的每一种声音，所以让每一个人都能在决策制定中有发言权，这似乎合乎逻辑。但事实是，我们根本没能做出多少决定，而且我们开会的时间远比做事的时间还要多。后来我发现，说出想做的事和能够做想做的事之间有着极大不同，后者意味着让所发现的事物发生切实有意义的变化。共识并不能做到这一点。事实上，它所带来的只是无休无止又让人痛苦的会议，而且会上我们还试图强迫所有人以同一种方式来看待问题。这没什么帮助，也无益于公司的良好运作，而且随着公司规模的增大，情况还会越来越糟。

所以共识不能很好地解决问题，而且形成一个决定需要花费大量的时间和精力，实际上组织最后常常会直接绕过那些决定。这样的话，以共识为基础的企业所面对的情形就和那些没有明确权力结构的企业一样。即使达成了共识，形成了决定，通常其中也掺有水分，而且很难再做出改变。那些可能成为创新者的人只能接受这种不太理想却又根深蒂固的结构。虽然以共识为基础的尝试通常是想接纳和尊重更多人的声音，但是在企业实现真正的自我组织和灵活性这一点上却没有什么用处。

如果一个组织想充满活力反应敏捷，那么完全抵制专权也行不通。事实上，个体在自己的工作范围内需要被授予“独自”处理事务的权力，而不需要其他所有人的认同，也不需要当权领导的许可。要想突破赋权体系的局限性，同时不再受到共识体系的折磨，我们需要一个给每一个人赋权的体系。

这就将我们带回了谢家华关于城市的那个类比——事实上，所有现代文明社会都可以用来做类比。作为一个市民，你不需要一位慈爱的独裁者来“赋予”你自主行为的权力；相反，从一开始你周围的社会框架就不允许其他人比你拥有更高的权力。这正是合弄制的核心不同：它认识到在核心权力构建时，在机构处理事务的流程中，应从根本上让每一个人都有享有和使用权力的空间，并且不允许任何人——即使是领导——指使他人，我们就不再依靠给他人赋权的领导了。这样一来，每一个人都能够找到自己的权力，而且不管他采取什么行动，不管他处于什么职位，整个体系都会保护他的权力。

流程的力量

在合弄制中，权力分配并不是简单地把权力从领导的手中转给某一个人或者某一些人。更确切地说，权力是从上层人员那里转移到了工作过程之中。合弄制的书面章程详细地定义了这一点。这个章程是通用的，可以应用于任何想使用合弄制的组织；一旦正式实施合弄制，这个章程就像组织的核心规则手册一样。它的规则和工作流程在公司内享有绝对权威，甚至高于决定采用合弄制的那个人。

就像宪法规定国会拥有法律解释权一样，即使是总统也不能无视这一事实。合弄制的章程也是这样。它规定组织内权力的分配模式，就如立法过程一般，而不是像独裁者一样。

你能够在holacracy.org/constitution这一网址上找到合弄制的章程，但是要想学会合弄制并不需要通读它。阅读规则手册肯定不是学习一种复杂新游戏的最好方法。了解基本规则后就开始实践，等有需要时再去查阅手册，这样才会更有效率。当然，了解规则手册，并遵守规则，也是非常重要的；如果游戏中有人随意更改游戏规则，那游戏就没法玩了。当我协助组织实施合弄制时，第一步就是让首席执行官正式接受合弄制的章程，将自己的权力交给管理系统。首席执行官将权力交给系统，从而做好在组织上下正式实行分权的准备。

从个人领导到根据章程分配权力，这一转换正是合弄制这种新模式的基础。即使组织领导非常出色，也想要做到最好，这种自上而下的权力系统仍然会不知不觉地在老板与员工之间形成一种家长与孩子之间的状态。相似的情况几乎是无法避免的，其结果就是：员工会认为他们的权力被剥夺了，他们是受害者；而管理者会认为他们需要承担所有的责任，并且处理好每一个人的问题，这让他们感觉压力巨大。合弄制告诉管理者：“从现在开始你不需要再解决每个人的问题，承担所有责任了。”然后它对员工们说：“你们有责任，也有权力，你们需要处理自己的问题。”这个简单的转化让所有人从我们组织里根深蒂固的家长与孩子的关系模式中脱离出来，重新建立起成年人之间自主自治的关系。在这样的关系中，每个人都有权力“领导”自己为组织的目标服务。

曾与我合作过的公司刚开始这种转变时，对每一名成员而言，这都是一种启发，一种挑战。员工知道他们不再只是遵照指示的雇员了，他们有了真正的权力和权威——伴随而来的，还有责任。再也没有家长式的管理者去解决他们的问题了。另一方面，管理者大多都感觉卸下了管理重担，但必须找到自己新的价值和贡献点，并且改变早已习惯的享有和使用职权的方式。我的工作中有一点非常有意思，就是我需要提醒刚采用了合弄制的领导们：“你们不再拥有做那个决定的权力了。”同时，我也必须提醒其他人：“你有做那个决定的责任和权力。这是你自己的工作，而不是老板的工作，他不能告诉你该做什么，也不能为你的决定保驾护航。”

有趣的是，绝大多数跟我合作过的首席执行官都觉得这种改变简直是一种解脱。有些人可能会觉得这太不可思议了。贝尔纳·马里·希凯，是一名合弄制的培训师，主要在巴黎工作，以前也是一名首席执行官。他说人们通常认为要劝服首席执行官放弃他们的权力是件非常困难的事情，可根据他的经验来看，根本不是那么回事。他发现很多经验丰富的首席执行官都很喜欢这个主意，只要他们能够找到一个安全的方法，他们就愿意将自己所掌握的权力转而融入组织运营过程中，从而更加有效地满足组织的需求。我也是这么认为的。埃文·威廉姆斯，推特网的联合创始人，近来又创建了Medium网站。有一次我们一起吃饭时，他谈到当他离开推特打算以一名传统首席执行官的角色建立另一家公司时，他感到非常恐惧，因为要承担很多责任，还有很多事情让他从最喜欢的创造性工作上分心。他决定在Medium中部分采用合弄制，这样所有的重担就不会只压在他一个人的肩上。他根本不需要“劝说”，因为正是合弄制的分权观念吸引了他。

也正是这一点激起了美捷步的谢家华对合弄制的兴趣：它确保以一种既安全又具有实际操作性的方式分配权力，从而通过章程定义的管理流程让自我组织成为现实。在我们第一次会面后，谢家华邀请我去认识了他的团队，并决定在公司内部一个小部门里先试行合弄制。试行非常成功，于是在2013年谢家华决定将合弄制推广到整个公司。对此我很激动——但也有一点担忧。这会成为迄今为止推行合弄制的公司中规模最大的一家。在1 500名员工的公司中会行得通吗？能够构建出谢家华所寻找的那种自我组织，像城市一样相互协作的环境吗？我很清楚在规模小一些的组织中，合弄制能够实现这一点，所以我很迫切地想看看在更大的舞台上它表现如何。

正如在之前推行合弄制的很多规模较小的公司一样，在接下来的一年里，合弄制真正地赋予了美捷步团队每一个人相应的权力。亚历克西斯·冈萨雷斯–布莱克工作的小组是推行合弄制的先头部队，她说：“曾握在管理者手里的权力现在分配给了每一名员工。现在他们要将自己在工作中的经历作为推动公司前进的动力。这是每一个人的责任。”做出这种转变并不容易——冈萨雷斯–布莱克指出：“它需要让管理者学会退后一步，让员工学会上前一步。这真的非常困难。但推行合弄制后，每一个人都能够勇敢地克服自己的问题，坦然并自由地处理工作。但这并不是自然而然就拥有的技能。你需要不断练习，实践得越多，才能变得越熟练。”随着人们越来越熟悉他们的新权力，她发现人们的思想转变了，每一个人都开始思考：“如果这是我的公司，我会怎么做？”6

通过这种方式实现分权，合弄制使组织在变得更加自治的同时，也变得更加协作。实施合弄制的组织再也没有经理这种职位了。而在经理领导下的工作环境，就如同我的一位客户最近所说：“听起来像是民主下的混乱，但事实上是相当专制的。”当权力得到了清楚的界定和分配，就没有人会为了一点问题而不得不小心翼翼，也不用再强迫他人跟自己以相同的方式来看待问题了。当员工清楚地知道，组织的“立法程序”赋予了他们足够的权力来处理新情况，他们就能够更加自信地采取行动了。与此同时，享有明确自治权的人能够自由地寻求帮助、提出见解、开展对话，而其他人也能够自由地给予帮助，阐释他们的观点，而不需要担心会陷入共识僵局，也没有繁忙而且根本不了解具体情况的领导下达独裁的命令。一旦掌握权力的人搜集到了足够的信息，能自信地做出决定，他就能坦然地停止对话，感谢那些曾给予过帮助的人，并做出最终的决定。所有这些都让企业变得更加灵活，适应力更强，反应也更为迅速。

它还以一种令人惊讶且高效的方式，将管理者的创造性能量释放了出来。回到我们之前的那个类比上来，如果人体不是这样一个分权系统，各种各样的细胞、器官以及循环系统没有清楚的自治权、执行权以及相应的责任，那么大脑将会背负非常沉重的管理负担。但是由于我们的大脑并不需要时时刻刻为身体机能做决定，所以大脑才能自由地进行非凡的创造性活动。而正是这种创造性活动构成了人类的文化。我认为对于组织来讲也是一样的。当组织拥有并承担着真正的责任，能够自主有效地行动时，就解放了之前的“老板们”，让他们能够将焦点放在一个完全不同的层面上——挑战更具创造性的工作，思索怎样更好地向世界传达组织的目标。

引入管理

用于描述组织中分配权力或权威的程序有个专用的术语，叫作“管理”（governance）。在绝大多数没有使用合弄制的企业中，最高领导层可能会制定一些具体的管理措施，或者组织的规章制度中会对具体管理措施加以阐述，然而在别的方面却很少关注应该怎样清楚地界定权力与责任。而且，当关注到这个问题时，通常都会涉及大型的重组，但这样产生的问题与解决的问题一样多，最终还会偏离目标，并不能满足完成工作的真实所需。而如果做好准备开始实施合弄制，管理就分散到组织上下，是有意识、有规律的。它不再是哪一位特定领导的职责，而是一种不间断的过程，在小组与小组之间通过召开特别的“管理会议”（governance meetings）而得以实现。

这样合弄制便承担了一部分企业设计的工作，而这项工作在传统企业中通常由首席执行官或者一个高管团队来承担。进而，合弄制将企业设计融入企业形成的各种程序，而且每一名成员都会参与其中。这样的管理程序将权力分散开来，并在企业上下明确了要求。同时，随着时间的推移，管理程序还会受到承担实际工作的人们，以及他们所发现的张力的影响。在管理中，通过充分利用张力，不仅要解决“谁负责哪一方面的决定，受到什么样的限制”之类的问题，还要清楚阐释人们在使用权力时，别人对他们可以有什么预期。管理催生企业透明化，并不断优化，进而整合团队最新的认知，使之适应不断变化的现实。

把管理与企业生活的其他方面——经营——联系起来，是理解管理的最简单的方法。经营是指把工作完成——明确需要达成的目标，做出具体的决定，配置资源，采取行动，以及各种行动之间的相互协调。管理指的是我们如何工作——是我们组织在一起的模式，这不同于我们在该模式下做出的具体决定。这是处理组织事务的元层次方法。管理指的是组织工作的结构，以及与之相应的权力和要求。管理和经营都可以通过相关策略来加以说明，比如团队摸索该如何实现企业目标时可以应用的指导思想或者经验法则等。

举一个我们公司的简单例子，就能清楚说明这两者之间的不同。我们公司提供多种服务，其中包括合弄制的培训。当然，要举行培训会，我们就需要选一家宾馆作为会场。而每一种选择都有其优缺点。这个选择就属于经营的问题和决定。然而，管理的问题，就应该是：什么样的角色拥有做这个决定的权力，会受到什么限制，以及我们对拥有这项权力的人又有什么期望？不管是什么人，只要承担了那个角色就能使用这种由管理所赋予的权力，来做出具体的经营决定，最终确定选择哪一家宾馆来作为培训的场所。这个人也可以制定更为广泛的策略，作为该类决定参考的通用指导方针——这个话题我们会在本书后面章节再做讨论。

几乎所有在企业工作的人都曾参与经营和决策，而且大都是按照某种政策来做的决定。然而，对绝大多数人来说，参与管理则是一种转变。因为绝大多数企业都缺少清晰的管理程序，或者缺少需要通过管理程序才能带来的透明度。管理通常没有明确的程序能够让其保持动态更新，所以常常都是滞后的，甚至被无视（比如，典型的“工作说明”）。但是必要的管理透明度是非常强大的，能够解决以下这几类问题：

正在开展的事项中有哪些需要我们重视，每一个事项由谁负责？

我对他人能有哪些合理预期，别人对我又有怎样的预期？

谁负责做出什么决定，并受什么限制？

在不用开会讨论的情况下，我能做什么决定，可以采取什么行动？

在工作中，我们需要共同遵守什么样的政策或者约束？

当我们发现更好的共同工作的方法时，怎样才能更改以上这些问题的答案？

任何一群人聚在一起，共同完成一项特定的任务或者使命时，就会出现这样的问题。即使不讨论这些问题，我们也会假定这些问题的答案。来观察一下孩子们是怎么游戏的：模糊的管理规定了游戏的规则、角色和限制因素，孩子们正是在这样一个框架之下游戏的。在很多情况下，即使管理模糊，也能很好地发挥作用——直到出于某种原因不再发挥作用为止。或许是因为模糊的假定之间互相冲突了，或许是因为有人想要改进原来的操作规范，融入一些新的知识。当需要调整或者改进模糊的规范和假定时，明确的管理程序就能带来巨大的改革能量。

但是现今绝大多数组织并不具备这样明确的程序，至少在董事会层面之外不具备。实际上，大多数组织的规章制度（或等同物）正式地将企业管理经营的权力授予某一位高层领导——如首席执行官、常务董事等，或者其他任何名号。接着，这位首席执行官或许会进一步为公司界定权力以及预期，或许会通过授予他人一部分权力来实现这一点。但是这种规定和授权既不清楚，又很滞后。如今世界变化越来越快，管理也需要跟随企业经营方式一同变化，而且管理问题不仅与董事会相关，与第一线的工作人员同样相关。另外，在第一线工作的员工通常处于更有利的位置，每一天都能推动工作不断完善，并监测工作成果。在之前提到过的那个比萨快递的例子中，首席执行官就不应该开除送比萨的人。但如果管理程序没有明确到每一个团队，那么改进组织模式的机会就仍然受到集中控制：受到握有支配企业结构权力的领导的控制——也就是最高领导的控制。

当权力真正地被分配到工作第一线时，企业利用信息的能力和学习能力就得到了极大提高——这样就解决了许多领导一直挣扎着想要解决，随着公司规模的增大而带来的一系列问题。对此，埃文·威廉姆斯说：“过去，虽然我聘请了很多非常优秀的人才，但是随着公司规模的增大，我反而觉得他们发挥的作用越来越小。部分原因在于他们的一些想法、忧虑和观点与他们所负责的领域并不相关，而又不清楚怎样处理。”7这种无力感常常让员工感觉受到了伤害，遭到了排挤，但却没有有益有效的方法改变现状。威廉姆斯描述了合弄制怎样“让你真正将每一个人的观点和想法加以充分利用。而且即使你不全盘接受，因为有渠道可以处理这些观点，有透明度，至少也可以减轻员工焦虑”。

一方面，那些在传统企业基层工作的员工可能会觉得合弄制解决了他们的困扰，让他们的声音能够传递出去；另一方面，那些同样受困扰的高层领导也会感受到合弄制给他们带来了相当程度的解脱。领导们面对着大量的复杂情况，承担着超负荷的工作，而且他们所要面对的挑战，所需要处理的信息，远超过他们所能有效处理的工作量。“搞定”系统的创造者戴维·艾伦是世界一流的个人组织和个人生产力专家，但他也承认作为一名传统的首席执行官，他不堪重负。他告诉我：“作为高管，对于那些提请我考虑，需要我做决定的问题，我其实几乎没有多少自由。不是我做不出决定，就是我的责任心让我无法做出那样的决定。”8合弄制将优化组织的工作分散到整个公司，减轻了上层领导的过多负担，同时也激励了下层员工，让公司上下变得越来越善于学习，适应力越来越强。戴维说在他公司实施合弄制的结果是一种“极大的解脱。这种范式上的转变不仅减轻了我的心理压力，甚至还减轻了身体压力”。

经典创业手册《E时代神话》的作者迈克尔·格伯指出，企业家常犯的最大错误之一就是总陷在繁杂的工作中，却没有跳出来去主导他们的工作。9跳出来去主导工作正是管理的精髓，而合弄制将整个过程明确化，让组织的每一层级以及每一位参与其中的人员都能心中有数。这样的管理程序会进一步让人们更加自主、更加高效地投入工作，即企业经营中去。当你清楚地知道你拥有什么权力，别人对你有什么预期，有哪些限制时，以及在你学到新知识，或者工作环境发生了变化，你能按照程序来进行优化时，快速自主地着手工作并完成工作就变得更容易，也更安全了。

发现目标

在上面的篇幅中，我多次提到企业“目标”（purpose）这个概念。虽然现在的商务书籍大多会用到“目标”这个概念，但这里还是有必要谈一谈我所说的“目标”是什么意思。有时，当我和一群企业创始人、合伙人或董事会成员共事时，特别是当他们的所属企业是那些以人为本的企业时，我会请他们分享他们内心深处对企业的期望、梦想、抱负以及渴望。当那些人谈论到最希望看见企业做什么，以及最希望企业能在世界上取得什么成就时，总是让人感动、深受鼓舞。接着我会告诉他们：“让我来告诉你们发现企业目标的最大障碍是什么，正是你们刚才所描述的那一切——你们的期望、渴望等等。”

这样的言论常常会让人们大吃一惊，但是一旦他们明白了这其中的原理，便会觉得仿佛受到天启一般。诚然，他们的期望、梦想、抱负和渴望没有错，但是这些常常都会被映射到企业中去，从而模糊企业真正的目标。正如在本章我曾用过的那个例子，他们有可能会像专横的父母对待孩子那样去经营企业。和我共事的多数父母都知道，把他们的期望和梦想强加在孩子身上，会妨碍孩子去寻找属于他们自己的生活之道。从社会角度来看，我们不得不承认，孩子不是按照父母的愿望来塑造的财产；他们是独立的个体，有着自己独特的技能、天赋和激情。当我们试图将我们自己的愿望强加于他们时，我们实际上是在跟现实作对——这通常对双方都没有好处，而且一定会伤害彼此之间的关系。我认为对企业来说，对企业与其创始人、领导和其他人之间的关系来说，也是这样的。

每一家企业都在向外界展示其自身的潜力或创造力，包括它的历史、劳动力、财力、创始人、品牌、资本以及各种关系网等等。这才是我所说的目标，或者可以叫作存在的理由。虽然在企业逐渐成形的岁月中，企业创始人通常已经将自己的愿望植根于企业土壤中，但企业目标未必是创始人或领导们所希望的那样。起初，可用的资源或许只有创始人的激情，但这终究会对企业目标造成一定的影响，至少会持续一段时间。当父母放手不再将自己的梦想强加于孩子时，他们就可能发现那些孩子与生俱来的天赋，去了解究竟每一个孩子身上潜藏着什么样的创造力。同样，当我们不再希望公司应该做什么的时候，我们就能找到企业本身的创造动力，充分利用所有资源，持续向外界传达最深层的潜力或者创造力。换种方式来说，在这个世界上，一家企业想成为什么样的企业呢？这个世界需要这家企业成为什么样的企业？

并不是每一家企业都需要一个冠冕堂皇、充满创意、具有远见的目标。尽管有些言语听起来平淡无奇，对企业来说却非常贴切。垃圾处理公司的目标可能只是简单地想要“创造出更加洁净的城市”——这或许并不算十分吸引人，但是它仍然解释了公司“为什么”要从事这样的事情，并且传达出了公司可能会带给世界什么。在HolacracyOne，我们认为最能表达我们公司目标的词语则是：“精致企业”。

确定企业目标是一个探索过程：我们不是去决定目标，而是去发现目标。我使用“发现”这个词，而不用“决定”，是因为要弄清楚目标究竟是什么，更像侦探的工作，而不像创造性的工作。你要寻找的东西早已存在，正等待你去发现它。问问你自己：“根据我们目前的情况，以及所有可支配的资源、人才和能力，我们所提供的产品或服务，公司的历史以及市场空间等，在这个世界上它能够创造或展现的最深层的潜力是什么？为什么这个世界需要它？”

如果你不能马上想到一个简洁的短语来准确描述你的企业目标，也不用担心。就像合弄制的其他方面一样，发现目标是一个动态的、持续的过程，而企业目标的务实性远比其措辞优雅更为重要。目标并不是让你装裱后挂在墙上来激励你的东西，而是你工作时每天都需要使用的工具。当你向分权管理模式转变的时候，目标将成为各层级、各部门做决定时的依据。管理的关注点在于如何确定企业结构以及其中的各种角色，从而以最佳方式展示出企业目标；而经营是我们通过使用这种结构实现企业的目标。合弄制的重点正是为了让企业能够更好地实现其目标。从这一方面以及其他很多方面来看，合弄制并不是一种“民有、民治、民享”的管理过程——而是通过人的活动来实现企业目标。

第三章 组织结构

事有虚渺难求本真，吾辈必穷究其所以，方可豁然开朗。

——伯特兰·罗素，《逻辑原子论哲学》

如果我们想分散权力，并把进化的能力融入工作中，我们需要一种独特的组织构建方式来实现这一目标。传统的金字塔管理等级制度不失为一种构建方式，但是要想实现分权和进化设计，它远非理想选择。合弄制提供了另外一种组织构建方式。但是在继续讨论如何重新设计组织结构图之前，让我们先花一点时间来讨论组织的“结构”到底是什么。

我发现组织理论家埃里奥特·杰奎斯所使用的分类方法很简单，但特别有用，清楚地阐明了各种分类之间的区别。他将“结构”分为三类，这三类都可以应用到任何一个组织中。首先，是“规定结构”——即组织结构图和职务说明。我相信你知道它们看起来是什么样子的，但是你真正使用它们的频率有多高呢？在日常工作的一天中，通过查阅职务说明去了解你需要关注的重点，以及你对别人能有何预期，又有多少次呢？每当我提出这样的问题时，绝大多数人都想笑。很多人承认他们甚至不知道在哪里才能找到组织里的职务说明。在绝大多数企业中，这种结构早已远不能满足真实的日常工作所需，所以职务说明不过是官僚主义产物而已。在很多情况下，当职务说明打印出来后，它们就已经就不适用也不相关了。

当组织的规定结构几乎不能提供实际操作指导时，作为有创造力的人类，我们还是能围绕它把工作完成。这样就出现了杰奎斯所说的“既有结构”。既有结构指的是发挥实际作用的结构——但谁正在做什么决定，或者谁负责哪一个项目，类似情况通常都不怎么明确。组织的既有结构常常受到人际关系与公司政治的影响。当我们以这样的方式一起工作时，就形成了文化规范，我们开始按照文化规范来构建组织结构。但这是一种不言明的结构，是人们无意识的“做事方法”。杰奎斯接着指出第三种结构：“必要结构”。这是一种最自然、最适合组织的工作和目标的结构——是组织“应该具有”的结构。

在前面的章节中，谈到发现和处理张力时，我们把张力定义为事物应有状态与所处状态之间的差距——即意识到事物在某一方面可以变得更为理想。用杰奎斯的话来说，我们发现了既有结构（所处状态）和必要结构（应有状态）之间的差距。当我们在合弄制管理会议上讨论这种张力，并将其转换为有意义的改变时，我们就把规定结构变得更贴近必要结构——比如谁负责什么工作，相应的职权与预期，这类详尽的细节都变得更为完善，这样它们反映出了更为理想的状态。举个例子，如果你负责控制生产进度，但一直感到张力的存在，因为组织里某人碍手碍脚，让你的工作量增大了一倍。在这样的情况下，你就可以通过管理程序将劳动分工进一步明确化，使工作变得更加高效。所以，虽然我们在合弄制下有着正式规定的企业结构，但这个结构是根据员工在日常工作中发现的张力而不断改进和调整的，能够反映出我们该如何组织才能最高效地完成工作。

因此，在实施合弄制的组织中，人们确实需要定期查阅他们与别人的职务说明，有时甚至每天都需要查阅——因为合弄制下的职务说明包含了相关、准确、清晰有用的信息，能够告诉你需要做什么，以及可以期待什么。这意味着我们一起工作的真实方式（既有结构）更准确地反映了明文规定的工作方式（规定结构），而明文规定的工作方式更加贴切地反映了最适合组织的方式（必要结构）。这样，这三种结构就融为一体了——至少在一段时间内是这样，直到发现了另外一种张力，而且这种进化的过程必须持续下去。

要记住这个最根本的不同点——在合弄制中，“结构”并非一成不变，而是不断进化。接下来，让我们来看合弄制所使用的结构类型，以及构成这种结构的诸多元素。

自然的结构

合弄制的组织所使用的结构类型并不是传统的层级制度。亚瑟·库斯勒在他1967年出版的著作《机器中的幽灵》里创造了“合弄制”（holarchy）这个词。书中，他将“子整体”（holon）定义为“从属于一个更大整体的整体”,“合弄制”则是“子整体之间的联系”。这些或许是奇怪与陌生的说法，但它们所描述的事物大家非常熟悉。你的身体就是合弄制结构的一个例子。身体里的每一个细胞都是一个子整体——既是一个自给自足的整体，又是器官这个更大整体的一部分。同样，每一个器官在自成一体的同时，又是一个更大的整体——你的身体——的一部分。这一系列的子整体组合——从细胞到器官再到有机组织——便是合弄制结构。

大自然就是以这样的结构组织的，我们可以在周围所有环境中看到这类结构。比如，粒子互相作用形成了原子，原子与原子形成了分子，分子与分子又形成了晶体或者蛋白质——每一个都自成一体，又是整体的一部分。这些合弄制结构既整体自治，又让其中的每一个层级实现自我组织。这正是合弄制所使用的结构。

当我们从子整体和合弄制结构的角度来思考公司的问题时，我们可以把人视为企业结构中最小的子整体，再往上依次是团队、部门等等。但人并不是完全意义上的“公司的一部分”，这一点与器官和细胞的关系还不太一样。更确切地说，我们是独立的自治体，是靠自我意识选择成为公司的一部分，并按照分配的不同“角色”来“积极承担”企业的各种职责。那些角色才是公司的一部分，才是合弄制结构的基本构件。当我们分配职权时，正如上一章讨论的，我们并不是把职权分配给一个个体，而是分配给这些人所担任的角色。特定的角色被赋予特定的职权，去完成特定的任务，追求特定的目标。当一个角色的责任无法全部由一个人承担时，那么这个角色就需要被进一步分化成多个次角色（sub-role），形成一个“圈子”（circle）。

因为合弄制归根结底在于如何组织工作，而非如何组织人，所以在合弄制下，人们仍然有一定的自治空间，可以围绕自己所承担的角色来自我组织。人们在公司的等级制度中不再只是单一的节点，而更像自由职业者，能够四处寻找并接受企业结构下的任何角色分配，甚至可以同时在企业的许多不同部门承担几个不同的角色。例如，在美捷步，这样的自由度让原本属于社交媒体小组的马特同时承担了好几个角色。用他同事的话来说，马特“同时在许多交叉项目中发挥了很有意义的作用，如内部沟通、发展系统以及合弄制的促进。之前这对他来说是根本不可能的”。

角色与责任

根据你在传统企业工作的经验，你需要对谁负责呢？通常这个答案都是“我的上司”或者“我的经理”，但与此同时还会有很多人寄希望于你——比如，你的同事、客户、投资人或者其他股东。更有用的问题是：“这些人都对你有什么希望呢？”每一个不同群体都有其特定的活动，需要你去负责与高效管理；而这些责任是否明确，对于企业的运行来说至关重要。但往往这一点不甚明确。如果所有工作都运行顺畅，而且与我们的预期保持一致，那么也没太大问题。但往往，一个人应该负责什么，不同的人有不同的看法。而不明确正是所有人际冲突和公司政治的根源。

举个例子，我想发送附上我们最近培训信息的网络链接的邮件，而我希望我的一位同事已经更新网页。但是如果那位同事对此有着不同的理解，他认为他只需要每个月更新一次网页，那么我可能就会发现我需要发出的信息根本还没有放在网上。传统的管理链在这里就发挥不了作用；如果我们对他应当负责的工作有着不同理解，那么我们的预期就相互冲突了。

当我们都对彼此抱有不同预期时，重要的工作会被搁置，而每一个人都会感到很沮丧。我们对彼此感到失望，总觉得自己被责备很不公平，也无法信任他人；甚至为了心理平衡我们越权为难别人。任何信任建设或者团队建设的活动都解决不了这些问题，因为其根源并非人们所认为的那种私人问题——导致这些问题的原因并不在于人与人之间的背叛、不信任或者漠视，而在于我们对彼此职责的理解有偏差。这是职责界定不清的表现。要想职责分明，首先，在没有说明自己期望值的情况下，我们不应认为他人本该与我们保持一致（这对其他人而言也是一样）。这需要一个有效的管理程序才能解决问题，而这个管理程序本身也应该明文规定，而非含糊地使用。合弄制的管理程序能够促进清晰化，是因为它清楚地定义了每一个岗位所需要承担的具体责任，所拥有的具体职权；并结合新知识，以及企业不断变化的实际情况，不断发展充实以上定义。这样，职权就不再模糊不清了，而是被赋予明文规定的程序。同样，预期和职权也就得到了清楚定义。

刚开始这样做可能会让人有所不适。教育类公司Dev Bootcamp的创始人希尔福·比谢对此做了简要的评论：“合弄制所带来的职责清晰是前所未有的。”比谢指出我们身处“文明”社会，早已习惯模棱两可和拐弯抹角。当事情真的变得清晰又具体时，它一开始会让人感到不适。但是随着清晰度的逐渐增加，人与人之间的信任会自然而然地产生。渐渐地，企业文化也是如此，会让人越来越自在地使用各种策略来施加影响，而这只是因为由管理产生的清晰度更加高效。清晰的职权与预期的结构能帮助区别在组织中工作的人，以及他们所承担的职能或担当的角色。有效的合弄制实践所带来的重要成果之一，正是将这些常常被混淆的元素区分开来。

区分角色和灵魂

在HolacracyOne，当大家开会决定要给我安排一项工作任务时，我们没有人会认为这项工作是分配给“布赖恩”的。相反，我们可能会说这项工作是分配给“培训师”或“程序设计”或“财务”的——这里所提到的都是我所担当的角色。类似地，我也不用同伴的名字来指称他们，而用“市场营销”或“网站总监”或“培训运营”等。这并非我们特意决定如此做，而是自然而然地发生。虽然如此称呼每天一同工作的人好像有些奇怪，但实际上这样的指称非常明确，同时还指明了合弄制带来的根本转变：人们与他们所担任的职位之间的区别。用我喜欢的表达方式来说，叫作“角色和灵魂”。

在我们的现代企业文化中，个体和他们所担任的角色常常混淆不清。而这种混淆给人和企业在许多方面都造成了限制。例如，个体的情绪及其担当的角色的情绪常常很难区别开来。有些时候，组织生活中的冲突其实只是职位导致的，而我们却把它误认为是人际关系上的冲突。这样冲突不可避免地变得个人化，而当我们想通过理清人际关系来解决问题时，我们无法明确最根本的组织“角色关系”。所谓组织的“角色关系”是指角色与角色之间的关系，以及他们之间相互的需要与希望，不同于我们的私人关系。

例如，如果你在组织中扮演的是业务开发的角色，你就需要满足关键客户的预期，而且你了解在社交场合这样做的重要性。但你有可能会和财务产生矛盾，因为她要求逐项填写报销申请，并质疑那么多商务午餐的必要性。你可能会因为她总与你针锋相对而感到被冒犯，这似乎是她不信任你或不喜欢你。事实上，这样的冲突并不是个人冲突——在合弄制体系中，我们通常认为你们两个人都只是在“完成”你们的工作，“履行”你们的职责而已。张力则来自这两个角色之间在先后次序或预期上的冲突，机会就在于明确对每一个角色应有何种预期。

合弄制将焦点集中在将个体与个体所承担的角色明确地区分开来。组织结构是由组织实现目标所需要的各种角色来定义的，而非考虑组织中的个人。人是后来加入企业的，是来担当那些角色的。因为各种角色是围绕组织实现目标所需来定义的，那么我们就能够根据我们拥有的各种人才，将人与角色进行最佳匹配。绝大多数人都能自然而然地承担多种角色。在个人生活中，我们也扮演着多重角色，一个人可能同时是父亲或者母亲、配偶、孩子、老师和学生。每一个角色都承载着不同的预期和责任。同样，在组织中，一个人也能承担多重角色。在HolacracyOne，我大概担当了30个角色，包括前面我提到过的培训师、程序设计和财务。

为了让角色定义更加清楚具体，合弄制章程使用了三个具体因素来定义它，分别为：要实现的“目标”，一个或多个“管辖领域”，以及一系列需要承担的“责任”。有一些角色可能会涉及以上三个因素，但是大部分角色刚开始时都只有一个目标，或者一种责任，然后在此基础上不断改进。目标告诉我们角色存在的原因：它要实现什么。管辖领域（一些角色可能会涉及多个管辖领域）明确说明了角色代表组织所拥有的专有职权——换句话说，这是角色的“专属地”，其他角色都不可以干涉。而责任是一种不间断的行为，角色背负着为组织行使职权或者进行管理的预期。有一种常见情况，某人需要对某事负责，但实际上他却没有处理这件事的实际权力。将职权与责任挂钩，就避免了这样的情况。责任并非独立的单个项目，而是持续不断的行为。我们会在下一章的最后部分深入探讨以上三种因素的交集。

合弄制中的角色是动态而充满活力的，它会随着时间而变化。传统的职位描述通常都是模糊的、理论化的，很快就会过时，但合弄制的角色定义不一样，它建立在事实基础上，基于企业中实际有用的活动经验，并且随时根据实际情况做出调整。合弄制的管理程序允许角色在张力出现的情况下不断地进行阐释和改进，而非根据抽象的预测来调整。假设你在扮演某个角色时，希望一位同事承担某项职责，可他没有做到，因此你感受到了张力。合弄制的规则和程序会迫使你面对这个问题：“这是他的角色所明确应该承担的责任呢，还是你自己暗中的预期呢？”有可能这种预期对你来说很自然很合理，但是在合弄制中，只要不是明确规定他的角色所应该承担的责任，你就无权期望别人承担这份责任。但是，如果你觉得这件事情确实应该请他来承担，你可以在下一次管理会议上提议，把这项待定的工作变成他的角色所应该承担的明确责任。（我会在下一章进一步论述这个程序。）

当我们对角色以及角色关系有清楚认识时，我们会发现企业生活中的很多常见困惑迎刃而解。我们不再需要开会来讨论每一个决定，因为我们知道我们拥有什么样的职权，需要哪些角色的配合，以及为什么。这也意味着我们写邮件时不用再抄送给每一个人，也不用再在做决定前咨询每个人的意见了。而且小组讨论时，我们也不必期望达成共识，因为每一个人都非常清楚什么样的角色拥有做什么样决定的权力。同时在共同工作与共同行使职权的过程中，我们也知道哪些事情可以合理地依靠他人，其他人又能对我们有什么预期。组织透明度实现了真正意义上的权力分配：当我们在工作中分身乏术时，这解放了我们每一个人，让我们能做个好领导；在别的角色拥有决定权的情况下，别人结束讨论做出判断时，这又能让我们做个好下属。

圈子

正如我已描述的那样，角色就像组织的细胞。现在，让我们来看企业的整体结构。在这个结构下，角色与角色组合为整体。典型的组织结构图看起来像是倒置的树状，每一个节点代表一个人（或者一个“职位”）。然而，合弄制结构看起来更像是一组嵌套起来的圈子，就像细胞与器官之间、器官与有机体之间那样。合弄制结构下的每一个部分，或者说子整体都不从属于上级，而是享有自治、个人职权以及整体性。所以，合弄制结构中的角色是由一个个圈子组成的，然后各种角色又组成一个更大的圈子，这样一层层上去，直到一个最大的圈子将整个组织都包含在内。这个圈子在合弄制章程中被称为“根本圈子”（Anchor Circle），合弄制结构下的每一个角色和圈子都作为紧密结合的整体保留着真正的自治权和相应职权，同时承担作为更大整体中的成员的实际职责。

尽管每一个圈子都具备最基本的自治权，但是它的决定和行为却并非完全独立。记住，每一个圈子都是一个子整体——不仅是在自己职权内自我组织的整体，也是更大圈子的一部分。作为整体的一部分，它和其他职务以及更大圈子的次圈子（sub-circle）处于同一种环境中。所以如果一个圈子完全自治地行动，就会损害到整个系统，就像身体中无视大系统的细胞会成为癌细胞一样。圈子在自我组织的过程中必须考虑其他圈子的需求。在合弄制中，这是通过界定每一个圈子必须承担的责任和必须接受的约束来实现的——而且其他圈子也有其发言权，详见下一章。

这个结构反映了合弄制分权所必要的核心转变——从人指挥人的层级制度，变成将组织职能分配给角色和圈子的合弄制结构。其主要区别在于：从层级制度到合弄制结构，这种转变并非仅仅停留在结构类型上，而是初始的构建形态就不同。合弄制从人的构建，转向了组织角色和功能的构建。更具体地说，合弄制所构建的不是简单的人与人之间的权力关系——不是谁给谁下达命令——而是在整个体系中各种工作的安排，并阐明了共同完成工作的多个整体之间的界限。正因如此，有些人可能会误认为“合弄制是扁平的”，或者“合弄制是分层级的”；但事实上由于目标不一样，合弄制的层级不同于我们所熟悉的层级制度。

这个转变并不只是重新命名现有部门，或者项目团队改称圈子。一个圈子并不是指一群人，而是指一群角色的集合；与此同时，在另一个层面，它自身也是一个大型角色，有着自身的目标、相应的责任，还有需要控制的管辖领域。圈子所包含的角色是实现其整体目标、承担其责任以及控制其管辖领域所需的分解角色。圈子具备自治权以及自我组织权，并能协调整合其内含的所有角色的工作。这种自我组织通过圈子的管理会议得以实现。这个话题我将在下一章进行讨论。

不同的圈子所涉及的工作，在种类和规模上有很大的不同。一些圈子负责具体项目的实施；其他的负责管理一个部门或者一条业务线，或者完成特定支持功能，或者处理整体业务运营。一些圈子很小，关注点也很集中，而大圈子可能会包含若干完整的小圈子。比如，一家企业提供一种特别的服务；提供这项服务时所涉及的多种角色组成一个圈子，来管理服务的整个过程。而这个圈子本身可能和其他圈子一起组成了一个更大的圈子。这个大圈子整合了服务需要的其他平行功能，比如销售、市场营销和支持。

有些时候，一个圈子的形成是因为一个角色所需要承担的责任变得过于复杂，需要进一步分化。一个小型的新成立的企业刚开始可能只需要一个人来承担全部的市场营销角色；随着公司逐渐壮大，市场营销可能就需要细化了，于是形成了由多人组成的多个关联密切的角色。这样，为了更进一步细化工作，市场营销角色就扩大成为市场营销圈子。扩大后的圈子中所涉及的角色就可能包括社交媒体、广告、网络营销和品牌发展。如果公司继续壮大，最终，也可能一个人无法承担全部社交媒体角色；在这种情况下，它的职责可以分为两三个角色，那么社交媒体自身又变成了一个圈子，成为市场营销这个“主圈子”里面的“次圈子”。不管圈子的规模大小以及工作重点是什么，它们都遵守相同的基本规则。

引导连接和代表连接

一个圈子包含次圈子时，主圈子和每一个次圈子之间都是通过两个特别的角色联系起来的。这两个角色横跨相连圈子的边界，就像穿越细胞膜的通道。这些被称为连接（link）的角色，它们参与相连的两个圈子的管理和运营，并负责圈子之间反馈意见的交换和张力的处理。“引导连接”（Lead Link）由主圈子任命，并在次圈子中代表主圈子的需求。引导连接所持观点和职能与次圈子在大背景下的目标、战略以及需求保持一致。另一种连接，叫作“代表连接”（Representative Link或Rep Link），由次圈子的成员推选出来，在主圈子代表次圈子。这个代表连接的角色与我们所熟悉的现代企业中的任何职位都不一样。代表连接通过向主圈子的管理和经营层传递次圈子的重要观点，帮助主圈子创造有利于次圈子的健康环境。代表连接向大环境传递一线工作人员的反馈意见，同时在大环境中保护次圈子的自治权和可持续发展。为了履行这样的职能，这两个连接角色需要同时参与两个相连圈子的管理和经营。

我们还是用前面用过的社交媒体的例子。社交媒体圈子中有一个引导连接，其职能包括将其掌握的市场营销圈子的战略和信息传达给社交媒体圈子，确保两个圈子保持一致。同时，社交媒体圈子也推选了一个代表连接，他需要注意听取社交媒体团队中出现的问题，并告知市场营销的其他部门是怎么做的（或者没有怎么做）。这样，这些问题就能够在更大的市场营销圈子中被提出来，接着才能得到解决。代表连接可能还需要确保市场营销的总体信息传递战略符合社交媒体的性质，区别于传统的媒体渠道。两个连接都应出席市场营销圈子的管理会议，并代表整个社交媒体圈子，只不过两者的出发角度稍有不同。

这种圈子的连接和它们所包含的次圈子一层一层地构成了整个组织的合弄制结构，建立起调整和反馈的双向通道。

引导连接角色在每一个圈子中都发挥着非常重要的作用，但是千万不要将它与传统的经理角色混淆起来。引导连接并不管理圈子成员（因为成员在实际中可能会在多个圈子中充当多个角色，因此会有多个不同的引导连接）。引导连接的工作并不包括指导团队，或处理圈子中的角色感到的张力。作为引导连接，你并非管理人，而是在企业的大环境中代表着圈子整体以及圈子的目标。如果圈子是细胞，那么引导连接就是细胞膜。这是我认为最恰当的比喻。引导连接的任务并非指导工作，而是为圈子实现目标留出空间，并将不属于该圈子范围内的问题和顾虑拦在圈子之外。同时，在需要的时候，你也将作为圈子边界的接口，将收到的信息或请求分配给圈子中的适当角色，同时将输入圈子的资源分配给圈子内最重要的功能、角色或者项目。你需要随时注意圈子中哪些角色负责哪些工作，做哪些决定，是否出现不明确的问题，同时你还需要通过管理程序来实现圈子中的清晰度。在一个新圈子中，引导连接角色是一个类似创业者的角色——为了实现目标而积极地构建各种结构，你需要尝试各种不同的方法，看看哪些管用，再进行调整——而这一切都代表圈子本身及其目标。

确实，引导连接的一些责任和经验丰富的经理们有一定的相似之处，比如给人员分配角色，以及设立优先次序。但是当那些经理们进入引导连接角色时，对他们而言，挑战在于理解他们在权力上的区别和限制。归根结底，合弄制公司构建的所有角色都拥有其他人无法干涉的真实权力，而引导连接只是其中一个角色而已，也有其权力与局限。合弄制培训师安娜·麦格拉思给我讲过一个故事，这是她在给生态化工制造企业Pantheon公司进行合弄制培训时发生的故事。担任某一个圈子引导连接的人曾是公司原来的领导和创建者，还曾是一名核工程师，有着丰富的经验。同在那个圈子里的还有他22岁的继子，担任生产助理角色的史蒂文。某一次，史蒂文以生产助理的角色做了一个决定，但是引导连接不同意该决定，建议他另选一种方法。安娜评论说，那位年轻人的态度“既不粗鲁，也不令人讨厌，他只是简单地陈述他有权力做这个决定，接着就不再在这个问题上浪费时间了。在我看来，这个例子正好说明了在合弄制企业中，从最底层的员工到最顶层的人员，每一个人是如何拥有其权力和与之相应的明确责任，以及是如何让其他人尊重他的自主决定权的”。

这个故事阐释了引导连接的权力受到章程制约的一种方式。引导连接或许有权将某人从一个角色中换下来，但是他却没有开除某人、决定报酬，或者在管理程序之外为人们定义新职权和新预期的权力。而且虽然引导连接可以期望他的圈子中某个角色承担者应他的要求优先处理某一项目，但从一开始他就不能命令某个角色接受某个特定的项目。角色承担者仍然有权评估引导连接提出的项目是否符合自己的角色目标或责任；如果不符合，他可以直接拒绝，而且即使符合，他也可以不予考虑，只要他认为他的选择更适合自己的角色。

关于这点，最近在我们的客户企业中有人提出了一个问题。一个关注内部学习的圈子，认为他们需要一个角色来记录和分享正在使用的一种新工具的最优实践方法，所以他们创建了一个角色，其责任为“记录和分享子公司的最优实践方法”。在此基础上，圈子的引导连接要求角色承担者创建一个内部维基，以便让所有的员工都可以分享最优实践方法。这是他（或圈子内的任何人）有权要求的，但是问题出来了，角色承担者是否必须接受这个项目创建内部维基？

在合弄制的规则下，答案明显是否定的。虽然角色承担者确实有责任采取一定行动来履行职责，但是在此过程中他可以不接受特别安排的项目。在这个例子中，角色承担者可能已经研究过了内部维基与对外博客的各种利弊，并且认为引入对外博客反而能更好地实现角色的目标，因为对外博客可以让团队外的人也参与评论，给予支持。作为角色承担者，他享有自己角色的自主权，有权选择自己履行职责的方式。引导连接并不能凌驾于此上；他的权力只限于给角色安排最适合的人选，以及在整个圈子内按照优先顺序安排工作。如果圈子中有某个角色暂时无人担当，或者圈子的某项功能还没有相应的角色，那么引导连接就需要像个超级替补一样，承担起所有可能发生的事情的责任——但这也是暂时的，直至他在管理中创建出一个恰当的新角色，然后安排人来担当该角色。

代表连接的角色对每一个圈子来说也非常重要，但是它不仅仅是“第二”连接，它还承担着和引导连接完全不同的功能。如果说引导连接很像环抱着细胞的细胞膜，那么代表连接则是从细胞核穿越细胞膜的直接通道。他从了解真实情况的一线员工处迅速地获取并向上反馈信息；同时，如果次圈子内已出现的张力限制了次圈子的运作，而在次圈子中又无法解决，那么代表连接就需要把这种张力传递给更大的圈子。这是代表连接的责任——而不是引导连接的。比如，假设社交媒体圈子在推广公司产品方面遇到了一些问题，原因在于市场营销圈子的信息推广方针不适用于推特或脸谱网的语境。那么代表连接就可以在市场营销圈子的下一次管理会议上把这个张力提出来。会上，他可以提出一种解决方法，比如给品牌经理增加一项新责任，让其以后在制定信息推广方针时，先咨询社交媒体圈子的成员。

代表连接的存在让引导连接不需要再处理圈子内成员对整个公司及其他圈子的张力，让引导连接有更多的时间和精力探索推动圈子发展的各种方法。

交叉连接

除了引导连接和代表连接以外，合弄制中还有第三类连接：非常少见的“交叉连接”。引导连接和代表连接所连接的两个圈子是包含与被包含的关系，而交叉连接所连接的是平行的圈子。否则，企业合弄制结构下的圈子之间就太过疏远了。不相同的两个圈子也可以互相发现对方圈子中的张力，即使这两个圈子在企业合弄制结构中相距甚远。在两个圈子中间添加交叉连接，为圈子处理张力提供了一条直接的渠道，就不需要通过常用的引导连接或代表连接的渠道了。绝大多数情况下交叉连接都不是必要的，因为平行的两个圈子在某一层面上属于同一个较大的圈子，所以两个次圈子之间的关系问题可以在较大的圈子中解决。比如，在HolacracyOne，服务提供圈子和服务拓展圈子都从属于总公司圈子。有时，我们想弄清楚这两个圈子之间的关系如何，它们彼此之间有什么样的预期。但是这种情况下却没有交叉连接存在的必要，因为我们可以在总公司圈子的管理会议上来处理这些问题。

然而，如果两个次圈子之间有太多问题需要解决，这样做就会分散大圈子的工作重点。在这样的情况下，很有必要从其中一个圈子指派一名交叉连接到另一个圈子中去。这样，两个圈子就可以直接解决问题，而不用把问题带到大圈子里去了。企业当中两个完全不同的部门之间有交流时，交叉连接也会发挥很大作用。比如，一家与我合作过的公司在销售部门和客户配送服务特别小组之间建立了一个交叉连接。这两个小组在公司整个结构中相隔很多圈子。尽管它们在结构设置上相距很远，但两个圈子之间很自然地存在处理张力的需求，因为销售角色对整体客户关系有独到的见解，而客户的配送经验又与下一次大型销售有非常密切的关系。交叉连接使两个圈子之间的张力处理变得更加便捷。再次强调，需要交叉连接的情况非常少，它也容易被误用，特别是对刚开始实施合弄制的企业而言。但是随着实践经验的逐渐积累，你会发现在特定场合，交叉连接非常有用。它在合弄制的董事会中也扮演着重要角色，这一点我将在第八章进一步探讨。

推选角色和指派角色

正如我们下一章将谈到的，任何圈子召开会议时，有两个特别的角色是必需的：一个叫作“协调员”，另一个叫作“秘书”。这些角色和代表连接一样，是在圈子的管理会议上通过选举产生的。这个选举的程序叫作“综合选举程序”（Integrative Election Process），合弄制章程中有其相关的详细解释。推选的角色当选后都有任期（通常是一年），但是任何圈子成员在任何时间都可以提出重新选举的要求。

除了这三个推选角色，圈子中所有角色都由圈子的引导连接任命。引导连接的一项工作就是为组织的各种角色分配合适的人选。合弄制章程将这些人称为组织的“合伙人”（partner），不管他们实际上是员工、承包人，还是商业合伙人或其他法律关系。分配到角色的合伙人在任何时候都可以辞去所分配的角色，除非另有约定，正如和企业签订的工作合同。就连引导连接也如此。再来看看我们前面用过的例子，市场营销圈子的引导连接可以任命某人成为社交媒体圈子的引导连接，那么成为社交媒体圈子引导连接的人就可以为社交媒体圈子中各种角色任命合适的人选——圈子的代表连接、协调员和秘书除外，因为这三个角色只能通过推选产生。

圈子做什么

张力推动圈子内所有活动向前发展。而张力由承担圈子角色、完成圈子工作的人发现，这些人被称作“圈子成员”（circle members）。圈子成员指所有承担圈子内特定角色的人，包括由主圈子指派的引导连接和联系圈子及其次圈子的所有代表连接。

圈子成员处理张力的方式取决于每一个张力的特性。一些张力通过采取行动（经营）就能够得到很好的解决，而另一些则需要更改圈子运作的结构或模式（管理）。为了以不同方式促进张力的处理，至少有两种不同类型的会议需要在每一个圈子中定期举行，而每一种会议类型都有其自身的程序和规则。在下面的章节中我们会详细介绍这些会议程序；下文是一段简介，可以让我们先了解一下。

在“管理会议”中，圈子成员在日常工作中学到的新信息新经验的基础上，改善圈子结构。这让每一个人清楚理解角色、角色的活动和关系，以及圈子政策。成熟的圈子，一般每个月或每两个月召开一次管理会议。但我建议新圈子或者其成员刚开始接触合弄制的圈子，最好每个月召开两次管理会议。

在“战术会议”中，圈子成员通过快节奏的讨论来处理他们正在进行的经营工作，让团队成员保持同步，并讨论所有阻碍工作推进的困难。这让人们清楚地了解各个项目，以及下一步将要采取的措施。战术会议通常每周召开一次，但也有一些圈子每两周召开一次。

熟能生巧

我希望开篇的这些章节能够让你对合弄制带来的范式变化有一定感性认识。我希望你能够明白，合弄制并不是简单的补丁技巧，你不能把它直接加在既有体系上。它是组织行使权力方式以及构建方式上的根本性转变。这是个好消息，因为支撑现代企业的社会科技，将现代企业困在工业时代的设计中，已成为它们进化和适应的主要约束力。我们中的很多人都意识到了这点，但除了在旧体系中争做更好、更有能力的领导者外，我们别无他法。而合弄制提供了一个切实可行的替代方案。

下面的章节将会介绍合弄制的练习，以及充满活力、目标导向的组织的独特游戏规则。我使用“练习”这个词，是因为只有通过频繁使用和应用才能够充分掌握合弄制，就像锻炼、说一门新语言或者弹一种乐器一样。要想感受合弄制的好处，必须不停地练习和应用，直到将其变成习惯。正如所有新养成的习惯，刚开始觉得很不顺手，但是如果你继续练习，它最终会成为第二天性。

第二篇
进化进行中：实行合弄制

第四章 管理

如果我们认同社会经济问题主要是在迅速适应特定时间和地点的情况变化中产生的，那么我们似乎可由此而知，最终的决策应该交给熟悉这些情况的人，因为他们直接了解相关的变化，并能够立即找到适合新情况的各种资源。

——F·A·哈耶克，《知识在社会中的运用》

当你观看职业球队在运动场上灵活地跑动、相互配合、传球、防守、得分时，你会想到比赛规则吗？如果这是你熟悉的比赛，那么你可能不会在意比赛规则——至少不会像运动员那样在意，确保比赛正常进行的那一整套复杂的规则和程序都退至幕后。但如果没有这些规则和程序，那么比赛就不过是胡乱地把球踢来踢去罢了。当比赛中的每一个人都认同比赛规则并严格遵守时，这些比赛规则便成为一种习惯——一种不被注意的、隐形的、无意识的习惯，直到犯规出现。运动员犯规的那一刻，这种习惯立即唤醒了场上运动员、教练员、裁判员和球迷们的意识。接着一声哨响，黄牌或红牌一亮，适当的惩罚执行后，比赛才能再回到正常的流程，而比赛规则再一次退至幕后。

合弄制的原理大致相同。当使用工作流程取代自上而下的领导时，这个工作流程应该是充满活力并且细致入微的，足以使每一个人在应对日常事务的复杂局面时都能够保持协调一致。确定合弄制日常事务的会议程序和比赛规则一样：一旦每个人都遵守规则，规则就成为人们的第二天性。但在刚开始的时候，非常像刚开始学习一项新运动的小孩，你会发现自己不得不反复记忆并查看相关规则。这些规则让人觉得很麻烦，或者受到了限制，但是规则的存在有其道理。如果你7岁的儿子问，为什么踢足球时他不能用手抱起球来跑？你会向他解释说，如果每个人都那样做的话，游戏就无法继续了。合弄制也是这样的。在本章以及第六章中，我将详细讲解召开管理会议所需要遵守的规则和程序。这些规则和程序既复杂又具体。许多与我共事过的人，都没有参加过安排如此细化的会议，所以通常在一开始的时候他们都看不到其中的优点。对某些人来说，“规则”与“结构”这样的词语就只具有消极含义。但是，正如戴维·艾伦所说：“没有纪律就没有自由，没有规范就没有愿景……如果公路上没有画行车线，你就不能惬意地开车，因为你会时刻担心有人撞上你。但如果车道、限制和规则太多，你的行车速度会慢很多，因为每个人都在尽力注意正确的行车位置。”10

当你刚开始实施合弄制时，你会感到仿佛被困在车速缓慢的车流中，不得不比平时更加小心。我向你保证如果你和你的同事们继续实践合弄制，遵守它的规则，就像年轻的球队成员勤奋努力地练习踢球那样，你们迟早会发现其实你们早已忘了那些规则与程序，你们的团队反而变得能够顺利、自然、有效地处理张力。这样的运行体系会让你们赞叹不已。最终，你会认为这种新的状态反而是理所当然的了。

回想在经营软件公司的时候，有一次我们总公司圈子计划召开一次时长两小时的管理会议。在这次会议上，我们对公司薪酬制度进行了大幅调整，对组织中的一些部门进行了改组，还采用了一些会影响整个企业的新政策。所有这些议题在开会之前都没有进行过讨论或者交流。会议提前半小时结束，每一个参会人员都完全认可了接下来的工作（包括作为各次圈子代表连接与会的一线职员）。会议快要结束时，协调员对会议安排不妥主动道了歉：他觉得会议时间超过了必要时间，稍微长了一些，其他人也表示了赞同。直到离开会议室时，我才突然意识到，这和大多数企业比起来是多么不寻常——看看我们90分钟内取得了多少成果。但对一个完全掌握了合弄制的组织来说，这样快速的重组整合很常见。

管理会议

在培训班介绍合弄制时，我不会花太多时间从理论上去讲解会议程序。我会把学员分成若干小组，让他们在虚拟企业中各自扮演一个角色，然后通过一系列的模拟场景来指导他们。在这个过程中，他们会自然地提出问题、表达异议，并听取答疑；更重要的是，参训学员可以对规则和结构产生的结果有所体验。本章我将尽我所能地讲解合弄制下的管理会议，力争既有综述又有体验。我将为你们设定一个角色，并通过会议场景来一步一步地指导。然而没有什么可以代替直接参与，我希望这种体验能让你们渴望亲自尝试。

合弄制涉及两个方面——管理和运营。这里我们先从管理开始，因为所有企业的运营都建立在管理所构建的结构基础之上。管理是基础，是企业力量所在，所有职权和预期都源自管理程序。管理会议的诸多规则细致微妙而且须严格恪守，所以在刚开始执行时会让人觉得非常不适。但是这些规则至关重要。管理通过综合程序，收集整合人们接收到的各种信息，进而处理深层次的问题，而不再依靠单一领导来进行决断。同时，我们还需要一个非常具体的模式来保证程序正常运转。每一个圈子都需要召开管理会议来改进圈子的运营结构，通常是每月一次。

管理会议有着非常明确的功能，章程对管理会议所能达成的“结果”有明确的限制——包含的活动类型以及可以做的决定。如果协调员不能理解并恪守这项规则，将会损害整个合弄制系统。具体来说，管理会议所准许的活动有：

·在圈内创建、修改或废除角色

·创建、修改或废除管理圈子管辖领域的相关政策

·选举圈子成员担任推选角色（协调员、秘书及代表连接）

·创建、修改或废除次圈子

通过练习，圈子成员将逐渐了解什么样的问题最好通过改变管理来处理。如果一项关键任务总是没人负责，那么很明显，就需要将这项任务添加到某一特定角色的责任中去，这是管理会议才能解决的问题。如果两个角色之间关系不清，造成了张力和沟通问题，那么也需要通过管理会议来明确。如果承担角色的个体想拥有做某项决定的职权，或对其他角色的权力进行限制，也应该通过管理会议来处理。管理会议并不是制定市场战略，确定下一年的产品，或处理团队面对的其他执行方面问题的地方。那些属于经营问题，应该在会外每天的工作中进行处理，或者有时在技术性会议上处理。这个问题将在后面的章节进一步讨论。

体验管理

让我们来模拟一场管理会议。这个场景与我常在培训班使用的场景非常相似。我们先从简单的例子开始，以展示这个程序是怎样运作的。参加虚构会议的人都是合弄制的初学者，因此你们会看到一些难点和知识点。这些都是初学者刚开始采用该系统时，在首次管理会议上常常会遇到的问题。

不再赘言，欢迎来到贝特饰品公司（Better Widgets Company），这是一家生产并销售饰品的小公司——希望能满足你对饰品的一切需求。贝特饰品公司由一个总公司圈子和两个次圈子（一个饰品生产圈子和一个市场营销圈子）组成。除了两个次圈子各自的引导连接和代表连接外，总公司圈子的角色有饰品设计、客户支持、饰品销售、网站经理和财务，每个角色由一个人担任。正如我所说的，它是一家小公司。

你将要参加的是在总公司圈子召开的管理会议。每一个承担该圈子角色的人都受邀参加会议，同时还包括连接总公司圈子和次圈子的引导连接和代表连接。在这场会议中，你将担任饰品销售的角色。以下是召开管理会议的过程中，你将会用到的程序概要。

1.签到环节

会议从签到环节开始。圈子中的每个成员都应邀做一个简短发言，和大家分享一下他现在所关注的事情。让大家意识到那些分心的事（如杂务、身体不适或情绪状态等），是为了让大家变得更加专注。同时，这样的签到也让队友们对你的情况有所了解，那么当你有异样时，他们会知道发生了什么事情及其原因。

这个环节几乎可以谈论任何事情。有人心情不太好，承担客户支持角色的圈子成员刚把爱犬送到兽医处，所以非常担心。担任饰品设计角色的圈子成员因为第二天就是某件事的截止日期而心慌意乱，希望会议快点结束。而其他人感觉还不错，或者心里没什么特别的想法。你不必在这个环节分享任何让你不舒服的细节，但是意识到你当前的所思所想，并把它说出来，会帮助每一个人即刻进入状态。

签到环节并不是某种讨论环节。事实上，协调员的工作就是要保护这“神圣的地方”，不能出现任何闲聊之类的情况。这可能极具挑战。要按捺住表达同感或提出建议的冲动，现在可不是时候。这个规则也可以让人们放下戒备心，因为他们知道没有人会妄加评论，没人会打扰他们的私人生活。一旦签到环节完毕，团队成员会逐渐进入参会状态，注意力会更加集中，准备好进入程序的下一个步骤。

2.行政要务

协调员对会议需要遵守的规则做简短陈述。例如，会议只有90分钟时间，其中一个圈子成员需要提前离会。这一步骤应该简要并且是纯行政性的，不要在这个环节处理过多的事情。

3.会议议程制定

现在制定会议议程。具体的议程事项并非会前制定，而是当场定下来的。任何圈子成员都可以给会议议程添加议题事项，进而处理张力，改进圈子的管理。然而，这个步骤并不是让人们来解释张力。议程中所需要的是一两个简单词语，说明有这么一个议题；协调员会自动省略掉其他多余的东西。例如，市场营销的引导连接有一个与发送电子邮件简报相关的张力，因为他的简报中所链接的公司网站常常没有更新最新推出的饰品信息。但现在并不是市场营销解释原因的时候。他所要做的就是在议程中添加“网站更新”之类的短语。

你的角色是饰品销售，你在公司饰品价格方面发现了一个张力，因为你听到客户反映商品价格太高。那么你就在议程中添加上“饰品价格”。一旦所有议题事项添加完毕，协调员就组织参会者使用“综合决策程序”逐个处理这些事项。

4.综合决策

作为饰品销售，你已经在议程中添加了“饰品价格”这一议题事项，现在是时候处理这个问题了。首先，你需要陈述你的提案，如果你愿意的话，也可以把提案背后的张力说出来。如果你还没有找到提案，可以把张力讲出来，并请大家共同讨论，来帮助你确定提案；但在我们设定的场景里，你知道解决张力的方法应该是：“我建议我们把基本饰品价格降低50%。”作为进一步的解释，你把张力提了出来：“客户总是跟我说产品价格太高。基础饰品是为了让我们卖出更多的高端饰品。如果价格太高不能吸引新客户，就无法起到它的作用了。”秘书记下你的提议，让每一个人都能看得见。

你的提案已经说完了，协调员进入下一个步骤。为了让大家更好地理解你的提案及其背后的张力，每一个人都可以向你提问，请你做出进一步的解释。

但现在仍然不是讨论或回应的时候。如果财务试图惊呼“为什么是50%？这简直太荒唐了！”协调员在他说完之前就会打断他，因为他的语调显然说明他是在表达一种反应或者意见，而不是更深层的提问。或者引导连接问：“你不认为低价会影响我们赢利吗？”协调员不允许并且会打断这样的提问，因为它实际上是隐藏在问题后面的一种反应。任何向提案人传递出意见的话语都应算作回应；解释性问题纯粹是为了向提案人寻求信息。如果饰品设计角色承担者的提问是“提案涉及的是饰品零售价还是包括批发价”，那么这就是个合理的问题。然而，作为提案人，你总是可以简单地用“提议中这一点尚未明确”来回答这些解释性问题，并不需要你回答出所有的问题。因此你不必感到有压力。

提问环节结束后，协调员将进入下一个步骤，即回应环节。在回应环节中，每一个人表达对提案的看法。基本上什么都可以说，但是不允许闲谈，也不允许评论发言人的意见。所谓反应可以是：“我完全同意——太爱这个想法了！”或者“我认为这太疯狂了！”财务评论说这个提案太荒唐了，在上面的提问环节这是不被允许的，但这里我们欢迎这样的评论。有些人可能会有不同意见，或者会批评提案背后处理这种原发性张力的方法。再次强调，不管人们对提案做出什么样的评论，都不能针对他们的评论做出回应。与会人员依次做出评论，一次一人，除提案人外，每个人有且仅有一次表达意见的机会。

回应环节结束后，协调员立刻把发言权再次交给提案人，让你在大家提问和评论的基础上对提案做出你认为合适的修改和阐释。协调员还会让你为了角色的利益变得“自私”，忽视那些对你毫无意义的评论。这一步骤的目的不在于整合每个人的反应，而在于做一些适当的调整，以便你能够更好地处理张力。同样，你还可以澄清任何误解，或者加一些你认为可以帮助人们更好地理解你的提案及其原因的资料。最后，作为饰品销售，你决定进一步解释调整价格的目的，并修改提案措辞，明确提案涉及的只是零售价。

接下来你修改后的提案被秘书记录下来，协调员示意进入反对环节，逐一询问是否对你的提案持有反对意见——所谓反对意见指的是采用这个提案后会对圈子造成损害，或者让圈子退步的具体原因。陈述反对意见时，不讨论，也不提问，由协调员做记录。如果没有反对意见，那么这个提案就被采纳了。在这个例子中，财务提出了一条反对意见说如果饰品价格减半，公司就不能赢利，那样会造成损害。协调员记录下这条反对意见后便继续向下一个人提问。客户支持也提出了反对意见：“我们还需要考虑长时间后期服务的价格——后期服务也很贵。我们需要对价格策略做全面评估。”

协调员在这个评论上稍作停留，因为它可能是同样需要处理的相关问题，但却不是饰品价格提案会使圈子倒退的具体原因。“那是这个具体提案会造成损害的原因吗？或者那正好是我们需要考虑的别的问题？”协调员问道。客户支持意识到这属于后者，因此这条反对意见被去掉了；客户支持把这项张力又加入议题事项中——我们将在第六章中进一步分析其原因。协调员继续主持反对环节，发现没有其他反对意见了，除了他本人提出的“无效管理输出”。

这是什么意思呢？它的意思是根据合弄制的章程，当前形式的提案实际上并不是管理会议所能决定的事情。要记住，管理的目标在于定义和修改角色，以及制定政策。决定一项服务的具体价格水平是经营方面的问题。也许你已经注意到这点，并且还在纳闷我为什么选了一个无效的提案做例子。我这么做是因为这个例子向大家展示了采用合弄制时最重要的第一课：什么是管理，什么不是。在协助新学员学习合弄制时，我也常常会看到这样的例子。这正是新协调员必须学会如何处理的第一个挑战。

那么现在该怎么办呢？协调员可以直接忽视这个提案吗？当然不是——那可超出了协调员的职权范围，而且会影响整个程序。实际上，这个提案能够有效地启动管理程序，但是不能得出有效的结果。当提案形式并不属于管理范畴时，就可以更深入地去查找原因。这也是协调员一开始时不能直接阻止提案，不能直接告诉你把这个问题留到运营会议上讨论的原因。因为这样做人们可能就不会有机会发现该张力背后存在的管理问题了，而管理问题几乎是一定存在的。如果你清楚地知道谁负责为商品定价，谁有权修改价格，那么可能一开始你就没有必要向大家做这个提案了。但是快速查阅圈子管理记录后，你会发现谁负责这个问题并不明确，那么就需要更进一步的解释。哪个角色有权定价？该角色又需要承担什么职责？那就是管理问题了。

因此，记录下反对意见后，协调员便进入程序中的整合环节，把重点放在反对意见上，问：“针对这个反对意见，我们能在提案中增加或修改什么吗？”接着大家开始讨论，如果必要的话反对者可以进一步阐述反对意见，并提出能避免产生这个问题的可能修改方案；接着提案人思考修改方案还是否能处理原张力。在这个案例中，反对意见是很清楚的：定价不是管理问题。因此，你需要大家的帮助来制定一个在管理范围内的新提案，同时这个新提案还同样能够解决你的张力。

建立新角色：定价经理

职责：

根据市场营销所规定的目标市场做出评估，来研究并选择可赢利的价格模式。

这个新提案不再强行规定售价降低50%；相反，它界定了做出正确经营决策所需的职权和责任。这样它就是有效的管理提案，反对者也认可修改后的提案。

排除这条反对意见后，协调员进而将重点放在财务提出的会影响赢利这点上。但是由于修改后的提案并不再做任何强行规定，因此反对者立刻停止反对，并认为添加一名定价经理角色来负责计算适宜的赢利定价模式没有坏处。所有反对意见都被处理或取消后，协调员结束整合环节，回到反对环节，再一次检查有没有针对修改后提案的反对意见。如果没有反对意见，那么提案将作为圈子正式管理的一部分被采纳，新的角色就此产生。

现在你的张力找到了有意义的明确处理方式，你往后一坐感到心情轻松，你知道如果其他提案会抵消先前的进展，你可以提出反对意见。接着进行其他议题事项，当接近计划结束时间时，协调员转入结尾环节，每个人都有机会谈一谈与会感想。人们依次发言，发言时不允许讨论和回答，最后一个人发完言则会议结束。

虽然管理的作用常常被忽视，但它却非常重要。我希望这个例子能使你对管理的作用有一个初步的认识，对合弄制管理会议的过程有一个初步的概念。管理会议可能会涉及的提案和整合方案多种多样，上文所说的只是一个相当简单的例子。有些时候要解决一个张力可能需要更加复杂的提议，会涉及多个角色和多项政策的多项改动；会上还会出现多种有效无效的反对意见。第六章我们将会讨论如何检验反对意见的有效性，以及如何处理那些扰乱管理会议的行为。现在只需要记住：管理会议是为了改善企业模式和结构——而不是为了具体业务或具体问题做决定。

这并不是说在这些会议上我们不能谈论任何经营问题；通常管理提案都是源于具体的经营需求或相关事件，就如同上文的例子。每当事情进展得不如我们所愿，就意味着我们可以通过管理会议寻找改进的方法。当经营问题被提出来时，要想形成有效的管理会议成果，关键就在于把重点从具体的经营问题转移到其背后的结构上来——如角色、目标、职责以及管辖领域。虽然管理会议不能决定价格，但它可以决定由哪个角色负责定价，或者哪个角色负责定价模式，或者在修改价格前应向其他哪个角色咨询。为了让企业顺利运行，有必要把这样的问题弄清楚。如果管理没有明确的重点与明确的空间，那么很容易就陷入日常经营事务中而发挥不了作用。那样的话，组织就还是原来的模式了。定期召开管理会议可以改变这些模式，并极大地提高组织的明确性和灵活性。

管理的结果

虽然管理会议程序有利于整合不同意见，明确思路，而要真正使它发挥出改革能力，却在于会后其结果如何体现在日常活动中。管理所产生的角色和政策是合弄制分权系统的关键，也是企业设计的DNA（脱氧核糖核酸）——但是如果相关人员不能充分理解他们角色的管辖领域，那么所有这些都是徒劳。幸运的是，你可以使用以下这个简单的规则来解读并记住角色的更深层含义。

当担任一个角色时，你就获得了相应的职权，你可以采取任何你认为有利于实现该角色目标或者履行责任的行动。同样，只要你不侵犯其他角色的管辖领域，你可以随意支配可用资源。

举一个关于这个问题的真实例子：一度，HolacracyOne的外展圈子设立了一个角色，被亲切地命名为社交媒体蝴蝶，其目标是“在网络中传播合弄制”。同时这个角色还承担了几项职责，其中包括“制作或寻找我们的市场感兴趣的快速消费内容，并把它发布到社交媒体渠道和开放编辑的网站上”。

那个角色是在我们外展圈子的一次管理会议上设立的；外展圈子的引导连接指派我们的一名同伴奥利维尔来担任这个角色。自此，奥利维尔便可自行判断，需要采取什么样的行动才能最好地实现蝴蝶的目标或它的责任。并且他享有充分的权力去实施那些行动——而不需要任何人的批准——除非他的行动涉及另一个角色的管辖领域。

那么，例如，作为我们的社交媒体蝴蝶，奥利维尔可以自由地决定在别人关于合弄制的博客上发表评论，但是他不能，比方说，在我们的认证培训的幻灯片上添加我们的脸谱网链接。那是因为“认证培训的幻灯片”的管辖领域属于项目设计角色，这是在另一次管理会议上定下来的。因此奥利维尔作为社交媒体蝴蝶，其权力受到限制——他只有在得到项目设计的同意后，才可以那样做。另一方面，我们团队其他人也可以采取他们认为有利于实现他们角色目标或者履行他们责任的行动。但是如果他们想在我们的脸谱网页面上添些东西，那么他们则需要奥利维尔的同意，因为社交媒体蝴蝶这个角色的管辖领域是“HolacracyOne的社交媒体网页和账户”。

这样，你可以把管辖领域理解为产权，由此也得出了实践合弄制的另一个经验法则，即：你可以随意使用自己的财产（你角色的管辖领域），但没有邻居的许可，你不能支配邻居的财产。这一点也可以延伸到圈子层面：如果一个圈子被授予一个管辖领域去管理，却没有把这个管辖领域授予其中任何一个角色，那么该管辖领域则被认为是那个圈子的“公共财产”，那么圈子内的所有角色都可使用。私家车也是这样的，家中任何人都可以随意驾驶，但邻居想开的话就需要许可了。

“政策”是什么？

定义圈子如何运转的基础管理结构包括它的各个角色，以及我们讨论过的定义那些角色的要素：目标、管辖领域和职责。但还有一个值得去定义的管理产物：政策。合弄制章程赋予了这个词特殊的意义，该意义并不包括大多数人所认为的“政策”。在合弄制中，“政策”被定义为“影响圈子或角色管辖领域的授权或限制”。因此，当圈子拥有管辖领域（财产）时，圈子可以在管理会议上制定相应政策，或允许圈子外的角色对该财产施以影响，或阻止自己圈子内的角色以某种方式对该财产施以影响。

让我们来举个例子，曾与我合作过的一家非常棒的出版公司，设有一个市场营销圈子，该圈子的一个管辖领域是“公司网站”。一般来说，它会阻止圈子外的所有角色编辑网站。但是，通过管理流程，市场营销圈子决定采取一项政策，允许圈子外的特定角色编辑网站的特定内容。例如，举办活动的圈子可以自由地在网站上更新活动信息。同样，市场营销圈子如果觉得合适，也可以采用某种政策，来限制圈内角色编辑网站的权力。例如，一项政策规定任何人不得在网页更新未经网站编辑角色签字同意的内容。然而，除了进行授权和设定管辖领域之外，对大多数决定而言，政策并不是恰当的工具。政策不应用来做具体的经营决定，比如定价，比如确定组织发展的大方向。在大多数情况下，这些不符合合弄制对政策的定义，而且它们也不是管理会议所能得到的有效成果。同样，对于那些会影响角色或圈子责任的政策要更为谨慎。一项政策可以限制特定角色可能选择做的事情或者做事的方式，正如上面所提到的例子。但是如果你期待某人一定要做某事，那么你需要的是责任而不是政策。

正如圈子在其管理会议上定义政策一样，角色也可以定义政策。这适用于角色拥有自己管辖领域的情形。例如，如果出版公司的市场营销圈子让网站主管角色拥有负责“公司网站”的管辖领域，则意味着整个圈子将这个管辖领域赋予了网站主管这个角色。那么担任网站主管角色的圈子成员就有权在圈子管理会议之外（更确切地说，是在只有他自己一个人的管理会议上）制定或修改管理网站的相关政策。圈子过后也可以取消网站主管的这个管辖领域，但在此之前，是由网站主管负责管理网站，以及决定谁可以编辑网站，或以什么样的方式编辑网站。

个人行动规则

不管我们通过管理让企业政策变得多么明确，总还是会有需要紧急应对的情况出现。这样的情况常常在角色职权的正常范围之外。没有时间与其他人商量，更没有时间召开管理会议，面对这样的情况你该怎么办呢？例如，有一次我与另一个公司抢注一个网站的关键域名。我们公司当时有政策规定所有的域名注册必须由IT角色来承担，但这件事发生在周末；如果我等到星期一，那我一定会失去这个重要的机会。最近在公司的一次活动中，我注意到一名同事插进来调换已分配好的房间，想抓紧最后一秒让客人感到更舒适，即使她角色并没有这么做的权力。她知道她侵犯了别的角色的权力，但是她发现了张力，又联系不上相关的角色承担者，于是她决定调换房间，认为这才是帮公司做了件正确的事。

对这样的案例，合弄制章程设有一个关于怎样打破规则的规则，允许个人采取有效的“个人行动”。个人行动规则允许你采取正式职权之外的行动，而且不会被认为是违反章程的行为，只要（1）你相信该行动为组织解决的张力比造成的张力更多；（2）没有时间像平常一样请求其他角色的同意；（3）该行动不动用超出你管辖领域的组织资源和资产。这里说得很简单，你可以在章程中找到整个条款和详细资料。

不按规则行动的许可是带有附加条件的。如果你采取个人行动，那就意味着你同意知会其他可能会受到影响的角色，并按照他们的要求采取进一步的行动，来解决你的个人行动造成的任何张力。另外你也同意，如果你反复采取同样的个人行动，要么你在管理会议上提议把这个行动添加到某一角色的职责中去，以便让这种行为模式恰如其分地纳入组织结构；要么你想一些其他方法，不再在正常结构之外采取行动。

熟悉的基础

综上所述，合弄制章程把我们更加广泛的人类社会中的两项基本元素带到了我们的组织中：通过明确的管理程序实现“法治”；通过给不同角色分配明确权限，从而具备了“产权”。这些特征实现了组织内相互联系的自主权，这是我们在日常生活非常熟悉的，但有一个最重要的区别：管辖领域是授予你的角色的产权，而不是授予你的产权。如果你在实施合弄制的组织中选择接受一个角色，那么你的职责就像管家一样。你不是为了自己的利益而控制角色，而是为了角色本身的利益。你的工作是为了实现角色的目标而管理角色的财产，行使角色的职权——从而服务于圈子的利益，最终服务于整个组织的目标。就像父母养育孩子的责任，作为角色承担者你的责任成为神圣的义务，管理着他人的人生道路——是一种爱和服务。尽管这是你自愿的，但并不是为了你自己。

第五章 经营

得到即完结，快乐的精髓在于过程。

——威廉·莎士比亚，《脱爱勒斯与克莱西达》

给大家一个建议，这是我在乏味的软件开发工作中发现的：“想加速，先减速。”做管理就是要慢下来。从日常工作中抽出身来完善组织模式，花时间整合多种观点，并尊重每一种看法；但其目的在于加速组织的各种运营工作。这正是优秀的管理：完成日常工作，更有效，更高效，更有成效。它让你清晰地理解你的职责和职权，知道人们对你有什么预期，你对其他人又可以有什么预期，那么你就能更好地承担你的角色了。良好的管理摈除了传统组织中的各种浪费，那种自上而下、预测与控制的模式在混乱中浪费了数不尽的时间。并且良好的管理允许员工发现自己的内在动机，并赋予他们自主权和职权去采取行动，激发得到真正授权的全体员工完成工作的潜力。

有了明确的管理，你不再需要等待别人来告诉你该做什么，也不再需要寻求认同或共识才能推进项目：你知道自己的责任，也知道如果必要的话，你需要从谁那里输入信息。明确的管理让你能够用自己最好的判断去担当你的角色，完成你的工作。而且只要有你认为不够明晰的因素存在，你就能够通过自己的判断暂时弥补缺陷，然后在下一次管理会议上与你的团队一起把事情理清楚。

在合弄制中，经营包括管理以外的一切。经营是指使用管理所定下来的结构，去承担角色并完成工作。同时经营还指在管理所划定的角色关系的基础上，与其他团队成员协调有效地工作。如果你工作的完成需要别人协助，那么你可以查阅管理记录来了解他们应该承担什么责任，你有权期望他们完成什么事情。如果你想要采取某个行动，但不确定你是否有权这么做，管理记录会告诉你，你拥有哪些单独行动的职权，同时受到什么样的限制。当你确实有权采取行动，却担心这样做会给他人造成张力时，那么如果你知道任何可能导致的张力都将在下一次管理会议上转变为组织的知识，而且那时你的团队会优先授予你那项权力时，你就会觉得采取行动更加安全，更加轻松了。

在管理确立的基础结构中，合弄制提供了更多经营策略、规则以及轻松的方法，帮助团队共同完成工作，担当他们的角色。根据经验，这可以显著提高效率。当我询问亚历克西斯·冈萨雷斯–布莱克，她的团队在美捷步的工作进展如何时，她给了我令人满意的回答。她在美捷步合弄制的协调圈子担任了好几个角色。这个圈子负责大规模项目，项目包括培训内部协调员，以及在美捷步刚开始推行合弄制时，协助建立400多个新圈子。亚历克西斯告诉我：“这个圈子的成果令人难以置信，从不到8个月的时间内合格协调员人数从0变成63，制定和执行高质量管理项目和政策，到委任部门推广领导，他们正力争在年底之前将合弄制推广到整个公司。他们是如何做到的？大多数角色担任者仅把大约5%的时间用在这个特定圈子的工作上。人们把零散时间集中起来做出了如此大的成果，这样的能力正是对合弄制的一种证明。”

接下来我们将进一步探讨合弄制型经营的领域。首先，我们来看看能够促进这种生产力的核心程序及规则。

基础

如果我们想把事情尽快完成，而非拖拖拉拉，那么清楚地知道我们想要实现什么，以及我们需要采取哪些步骤才能实现，是非常有用的。章程把“项目”定义为想要达成的结果，把“下一步行动”定义为可以立刻执行的、具体的、实际的行动，至少是在没有其他更紧急的事情的情况下。关于定义，我要感谢《搞定》一书的作者戴维·艾伦，他教会了我很多关于有效个人组织的知识，同时他的工作对合弄制的发展产生了重要的影响。就像戴维解释的那样：“实际上你不是在做项目，你只能实施与项目有关的行动步骤。当采取了足够多正确的行动步骤后，所产生的成果与你最初想象的结果非常相近，这样的成果就可被称作‘搞定’。”11

例如，曾有一段时间，我的车库乱糟糟的，所以我决定我的下一步行动是“打扫车库”。但每当我有点空闲，可以着手收拾车库时，我就会有心理障碍——我只会觉得这事压得我透不过气来，然后就把注意力转向了别的事情。我的问题在于“打扫车库”并不是下一步行动，而是我想要达成的结果，需要采取多个具体的行动步骤才能完成。也就是说，它是一个项目。这个项目让人觉得难以处理，原因在于我没有好好地去思考，没有把能够推进项目的具体的下一步行动确定下来。我常常注意到，人们的思想是如此顽固，就是不想把事情搞清楚，直到我们的意识逼迫它。而当看着我那乱糟糟的车库时，我并没有那么强大的意志力。正像戴维所警告的那样：“大多数人就像抵抗瘟疫一样，抵制编写项目清单。空想家们很难把他们的奇思妙想落在实处。而忙碌的人们不喜欢必须明确他们想要达成的目标所需的所有活动。然而，这却是最具功能性、最重要的清单，能够使你不被生活的实际操作细节打败。”12

一旦我确定“打扫车库”是一个项目，我就可以思考真正的下一步行动了；思考过程大致是这样的：“我那儿有许多破纸箱，我想将它们回收处理，但是数量太多不能直接堆在路边，因此我需要找一个回收中心。我认为我居住的小镇应该在某个地方有一个回收中心，而且我认为网站一定会标出来。”因此我的下一步行动是“上网搜索回收中心，了解营业时间和地址”。现在我已经清楚地将项目与下一步行动区分开了，我觉得没什么会再让我拖延了。实际上，这项行动我能轻易完成，还会给我很快就顺利完成的感觉。一旦这项行动完成，我就可以确定下一步行动，以及再下一步行动，直到我的车库完全整洁为止，而这个过程中我不会觉得透不过气来。

将项目与下一步行动区分开来是有益处的，因为我可以单独检验一次行动，而不用担心会忘记总目标。甚至除了这点之外，我还不用把所有的工作放在大脑中，这不仅减轻了压力，也防止了脑力损耗，让我时时刻刻都能保持全神贯注、全心投入。把项目和行动分开列清单，能解放我的大脑去思考其他更重要的事情。这么简单，我遇到过的好多高管却都处于毫无必要的忙乱状态——或者至少他们本可以更有效率——这在某种程度上都是因为他们不会区别项目和下一步行动。

合弄制章程介绍了两者的基本区别。为了帮助合弄制新学员加深理解，我推荐大家用一个特定的方式来确定项目：把它写成一个供判断对错的陈述语句，虽然它现在可能是错误的，但当项目完成时它会变成正确的。这强迫你去弄明白实际结果是什么，并帮助每个人了解何为“搞定”。例如，与其把清单中的项目命名为“新网站”，不如把它命名为“新网站开发”或“新网站启动”，这取决于你实际想要达成的结果。与其写成“客户培训”，不如试一下“新饰品方面的全体客户培训”。前者的构成中留有更多模糊的空间，不够明确。后者则引发了一个简单的问题：这是真的吗？如果不是，要把它变成真的下一步该怎么做？

个人组织

合弄制真正的权力分配，通过赋予组织上下人员采取果断行动的明确自治权，改变了经营方式。但是，伴随权力而来的是自我管理责任的增加。实际上，在合弄制章程下，接受角色分配的人也负有明确的责任。包括：

·发现并处理张力：通过各种可用渠道，围绕角色目标和责任，发现并处理张力。

·承担责任：定期确认你需要采取的具体的下一步行动，明确为履行角色职责而需要完成的项目。

·处理项目：定期确认可以推进每个角色的项目的下一步行动。

·跟踪项目和下一步行动：从数据库或其他人易于理解的实体形式（不只在你的脑海里）中，掌握所有角色的项目和下一步行动。

·分配注意力和资源：有意识地、持续地选择最能吸引你注意力和资源的下一步行动或其他行动，考虑周全后，采取行动。

为了让任何个体都能履行这些职责，需要一个有利于个人自我组织的系统——简单灵活的方法，能够让你有意识地在所有选项中选择最好的那一项，并在指定时间内采取行动。如果你的脑子和收件箱里整天都塞满各种各样你必须处理的东西，你根本无法达到上述状态；另一方面，即使处在一个能让你在那些任务中自信地、迅速地做选择的系统里，这些事情也不会直接转变成为你能做的事项。合弄制并不指定个体应该用什么织系统去满足上述基本要求，而只是让他们找到一个方法去满足它们——而且要达到这些要求，需要一个良好系统以及与之相适应的新习惯。

圈子成员的义务

除了作为角色承担者所应承担的基本职责外，个体还对圈子成员负有具体的义务。这些包括保持项目和工作流程的透明度；当圈子内其他人提出要求时，处理相应请求、职责和项目；服从关于你的时间、重点和其他资源的优先级的规定。你可以在章程中找到具体细节，以下为摘要。

保持透明度的义务

保持透明度的义务对于团队保持一致非常重要。每个圈子成员在被要求的情况下，需要向圈子的其他成员提供相关情况，保持透明度。具体如下：

1.项目和下一步行动：与圈子内所有角色分享跟踪的项目和下一步行动。

2.相对优先权：针对任何跟踪的项目或下一步行动，与其他活动相比是否有相对优先权，分享这一判断。

3.预测：根据当前信息，粗略估计完成一个项目或下一步行动可能需要花费的时间，并分享给大家。

4.清单项目和各项指标：在战术会议上，按照引导连接的要求报告各项指标，以及按照其他圈子成员的要求报告清单项目。我们将在本章后面部分进一步分析。

处理相关事务的义务

处理相关事务的义务是指除了你的角色所承担的职责外，你还要处理来自其他圈子成员的信息和请求，特别是：

1.处理职责和项目：应要求处理职责和项目，你有义务做出处理，使之成为明确的下一步行动，或明确需要等待的事项。

2.项目和下一步行动的请求：应要求承担具体的项目或下一步行动，你有义务考虑别人的请求，并在与你的职责相符的情况下承担任务。

3.影响职权范围的要求：应圈子成员的要求履行你所掌握的职权，你有义务考虑这个请求，如果你拒绝，需解释为什么圈子成员提议的行动会造成危害。

确定优先顺序的义务

确定优先顺序的义务运用以下规则，约束你分配时间、注意力和其他资源的方式。

1.处理临时任务：相比于执行你自己的下一步行动，你有义务优先处理收到的其他圈子成员的信息和请求，有时间限制的工作除外。注意这项义务仅包括处理收到的信息，判定为明确的后续步骤，而非执行这些步骤。

2.被要求参加的会议优先于临时任务：当圈子成员要求你参加管理或战术会议时，该要求优先于手头的工作（再强调一次，某些时间限制的工作除外）。

3.圈子的需求优先于个人目标：你有义务与圈子引导连接所指定的优先顺序保持一致，或优先处理引导连接所指定的“战略”——这个话题我们会在后面的章节进行探讨。

战术会议

正如我的一个商业伙伴所说，“在合弄制下，任何事都无法阻碍工作”——这是在考虑什么事情不用在会上提出时的有效原则。如果你知道你下一步需要做什么，也没有任何妨碍你的事情，那就去做吧。如果你知道要推进项目需要先跟谁谈一谈，那就去跟他们谈吧。但是，如果你并不确定该做什么并且需要一些帮助，或者在繁忙的一周你还没找到机会与适当的人沟通协调，那么每周一次的战术会议就为你提供了后备方案。战术会议是一个快节奏的讨论会，目的是使团队成员同步了解本周的各项工作，同时诊断限制工作向前发展的各种问题。战术会议让大家讨论经营问题，了解其他角色正在进行的项目最新情况，告诉大家你的项目最新情况，以及必要时需要哪些帮助。

在签到环节之后，战术会议开始，按设定的几个步骤介绍圈子当前总体的实际情况，包括核查清单项目和各项指标，并留出时间介绍项目的最新情况。我把这称为会议的“前奏”。然后，快速制定议程，包括会上需要解决的具体张力。圈子依次处理每个议题事项，力争在预定时间内完成所有议程事项。即使只是一般熟练程度的圈子也能使用这种会议程序来可靠有效地达成这一目标。

让我们把流程走一遍，模拟一下可能在贝特饰品公司战术会议的情形。“签到环节”与管理会议的模式相同，签到环节之后，战术会议进入“清单核查环节”。清单中列的是团队成员计划定期执行的工作，其目的在于让大家对上周、上个月，或者其他目标周期内所应执行的工作是否完成一目了然。清单中的事项可以由角色自己定义，也可以由其他圈子成员要求角色承担者在其清单中增添需要定期执行的工作。清单是一个简单但很强大的工具，能够帮助确认应定期执行的工作是否按照其周期安排完成——至少是被要求加入清单的工作。在我们的例子中，市场营销圈子有一个月度清单项目：“发送电子邮件简报到邮件发送清单。”协调员读出这条项目，市场营销圈子的引导连接说“完成”，意思是上个月这项工作已经完成。网站经理角色有一个每周一次的清单项目“备份网站和数据库”。协调员把这一条念出来，然后网站经理回答说：“没完成”，并做出简要解释：“我们的网站支持系统有问题，正在和供应商一起解决。”另一名圈子成员评论道：“那个系统经常出问题，或许我们可以……”因为这个环节不允许讨论，所以协调员很快打断他，并告诉他如果他有想要讨论的事项，请在诊断问题环节再提出议题事项。这个环节旨在快速获取信息，而并非提出或处理信息相关的张力。

接下来是“指标核查”。在这个环节中，团队成员们快速浏览反映当前现状的相关数据。每个角色需要报告的指标数据由圈子的引导连接指定；一些数据可能需要每周报告一次，而其他的可能每月或每季度报告一次。贝特饰品总公司圈子需要每月报告的指标包括：网站点击量、饰品销售量、总收入、积极支持协议的客户数量，以及已处理的售后服务量。在这一环节中，进一步对数据进行解释的要求是允许的，以提供更多指标数据，但是任何讨论或者想采取的行动都应等到诊断问题环节作为议题项目再提出。例如，当饰品销售报出饰品销售量，市场营销引导连接问：“那些销售额可以视为我们刚做的电子邮件推销活动的成果吗？”饰品销售回答：“是的，我认为是这样的。”那是一个合理的问题。但接着财务建议或许我们应该考虑每个月都推出类似的活动——这个时候，协调员就会打断他的话，并告诉他如果愿意的话请在诊断问题环节再把这点提出来。

指标核查之后，便进入“进展情况”环节了。在这个环节，协调员大声读出团队跟踪的每一个项目。贝特饰品公司的项目包括市场营销的“新博客发布”，饰品设计的“新款超级饰品设计”，还有客户支持的“新客户饰品保养完全培训”。协调员依次询问每一个项目的负责人：“有新情况吗？”然后项目负责人开始介绍上次战术会议以来所发生的变化——但这不是综合情况报告。我注意到当要求某人做综合情况报告时，实际进展所耗时长与整个报告时长成反比，因为介绍过多的项目综合情况，是进展缓慢时转移视线的好方法。因此这一步特别关注的是已经发生的变化。如果项目没有什么变化，项目负责人则应简单回答“没有新情况”。市场营销圈子的引导连接说新博客现在差不多已经完成了，代表连接补充说团队刚完成了头几篇帖子的校对工作，很快就会发布更新。饰品设计的新款超级饰品设计项目暂时没有新情况。客户支持先解释说一些新客户目前正在休假，然后开始详细说明其客户培训计划，但协调员立马打断她，问道：“那是没有新情况的意思吗？”客户支持承认：“是的，没有新情况，但我们需要优化系统来规划他们的培训安排。”协调员请她在诊断问题环节再提问题。所有这些“前奏”步骤，目的就是搜集信息；为了得到更多的信息，可以提解释性问题，但问题的分析或解决等工作要放在诊断问题环节。

随着“前奏”部分的完成，会议就准备进入“诊断问题”环节了。迅速定下议程，议题事项均由其提议人负责。网站经理补充“备份服务”。市场营销引导连接增加“电子邮件促销活动”。客户支持添加“培训的先决条件”。除了这些在“前奏”中提出的事项外，人们通常还会在会上提出一些事先就注意到了的其他事项一“。财务增加条——折扣”。市场营销引导连接增加另一条：“网站维护时间”。而网站经理又添加“市场营销描述”。就像在管理会议上一样，议题事项并不作为讨论的宽泛议题，而是一个个需要处理的具体张力。而且其目标也不是为每个人解决张力，而仅仅为提出它的圈子成员——如果其他人还有需要处理的问题，他们可以自行增添议题事项。

议题事项的提议人通过与他人合作来处理议题事项，直到解决张力，或者直至安排至少一个或多个下一步行动或项目。这种强劲的聚焦使战术会议迅速有效地推进。它从协调员向议题事项提议人提问“你需要什么”开始。然后那人便可自由地请求帮助，而协调员则注意听取可采纳的下一步行动或项目，并叫秘书把结果记录下来。

我们的模拟会议继续进行，下面进入客户支持的议题事项“培训的先决条件”。当协调员问她需要什么时，她解释说：“我们有许多客户报名参加超级饰品用法的高级培训，但我发现很多人先前并没有基础培训的经验，还不能参加高级培训。”主持人问：“你需要什么？”她回答说：“我需要一种方法，能够在即将到来的培训前，迅速补充这些人的基础知识。他们都是非常好的客户，而且也已经报名了，我并不想请他们离开。今后，我们需要一个更好的系统，在参训人员报名前先审查他们是否满足参训标准。”

饰品设计回答了客户支持的第一个需求：“我可以制作一个精简的视频，介绍一些有关我们超级饰品基础设计的相关信息——如果他们看了那个视频，就能够对高级培训有所准备。”客户支持用力点头表示赞同，所以协调员请秘书把这个作为饰品设计的一个项目记录下来：“发布超级饰品基础设计视频”。

客户支持的第二项需求更为复杂。网站经理说重新设计在线培训报名系统，把资格审查也包括进去，这一点目前还不能实现。他建议说“我认为目前还得依靠人工审查”，然后客户支持说，她希望网站经理现在就开始那么做。网站经理看起来很烦恼，张嘴准备反对，但在他有机会这么做之前，协调员就插进来问客户支持：“你想让网站经理做的这项工作是持续性的吗？或者说至少会持续一段时间？”客户支持确认这一点后，协调员继续：“那么听起来像是你希望增添一种新职责——你希望其他人能够承担的持续性的工作。添加职责只能在管理会议上进行，因此你愿意下一步在管理会议上提出这个建议吗？”客户支持点点头，然后她被分配了一项行动，要在下一次管理会议上提出解决这个问题的提案。

接着网站经理插进来说：“我并不认为这个职责应该落在网站经理角色上，但我们可以在管理会议上再做商议。同时我也乐意在下次管理会议前的这段时间内先帮忙处理这件事情。”协调员问客户支持她的需求是否得到满足，她做了肯定答复。那意味着我们可以继续进行下一个议题事项了。

下一个议题事项是市场营销引导连接提出的“网站维护时间”。她解释说：“上周，就在我们启动电子邮件促销活动后，网站就停机维护了。”协调员问：“你需要什么？”她回答说：“我需要网站经理在停机维护前通知我一声。”协调员问：“那就是你希望网站经理做的吗？”在很快得到肯定的答复之后，协调员叫秘书把管理记录调出来，查一查网站经理角色现在是否有类似的职责。记录显示没有那样的职责，所以协调员继续说：“他并没有那项职责，所以你无权要求他那样做；你希望他承担那项职责吗？”在得到另一个肯定答复后，协调员要求秘书把这项记录下来，请市场营销引导连接在下次管理会议上采取行动提出这项职责。

管理会议将为市场营销引导连接提供永久性解决这个问题的机会，但协调员认为在此之前还需要提前做些工作。“除了那些长期的期望以外，现在还有其他在战术上可以帮你处理张力的事情吗？”市场营销引导连接要求网站经理的下一步行动是给她一份目前计划的网站维护时间表。网站经理表示同意，秘书做好记录。协调员问：“你的问题解决了吗？”市场营销引导连接很快给予了肯定的回答。

下一项是网站经理的“市场营销描述”。他即将在网站增添一个页面，专门介绍公司刚推出的新款饰品，但他没有相关的介绍资料。“你需要什么？”协调员问。他回答说：“我需要两百字左右的饰品介绍文字，要突出产品的独特性。”市场营销代表连接提出了一个解决方案：“我最近刚发布了一篇新博客，是专门介绍那款饰品的，你可以从博客中选一部分用在饰品主页上。”网站经理对此感到满意，所以市场营销代表连接下一步行动是发送有关博客的电子邮件，会议继续。

模拟中的这个团队对合弄制还不是很熟悉；当他们的张力属于管理问题（如界定新的职责）的时候，经验更加丰富的团队成员往往自己就能发觉，从而能够更好地把重点放在处理策略问题上。总之，例子中所介绍的程序让会议完全快速地进行，而且目标明确，甚至刚接触合弄制的新团队也能实现。强调清楚简要的输出为战术会议打好了基础，并保持会议继续推进。会议的目标仅有一个，即满足提出议程事项的人，这种一次解决一个张力的方法保证会议不跑题。因为管理问题与策略需求被分开了，所以会议进行速度和得到了进一步提高，议题更加集中。根据合弄制的章程，只能通过管理程序来调整管理。所以当关于整体运行模式的张力出现，或者有人想设立一个新的持续预期时，优秀的协调员总会建议有关当事方采取下一步行动，在管理会议上提出问题，相信管理综合程序能有效处理那些问题，管理会议能帮助他寻求更深层次的变化。

战术会议像管理会议一样，按照这样的方式，在推选出来的协调员的引导下，不偏离会议主题，也不违反合弄制的游戏规则。协调员的角色是为了掌控会议程序，保持会议决议围绕议题提出者的张力展开，并确保会议得出战术成果，需要时提醒参会者查阅管理记录的内容，以及他们的预期和职权。处理议题事项时，优秀的协调员会不停地询问议题提出者的意见：“你得到你想要的了吗？”一旦那人回答是的，就可以继续下一项了。如果讨论让某人有了新问题，但又没能得以解决，那人则可以增添一项议题事项。然后等轮到他时，他的张力也会得到同样的关注。

一旦会议结束，秘书会分享由全体圈子成员定下来的项目和下一步行动的清单，使用电子邮件发送给大家，或者直接使用某种会自动发送通知的工具来做记录。

别再强调“什么时候完成什么任务”

有关经营和完成工作最后的重要说明如下：在日复一日的工作中，传统模式常常要求员工承诺什么时候完成一项具体的项目或行动，但合弄制废弃了这种习惯。例如，在战术会议上我们确定了下一步行动，但并没有附加截止时间。为什么呢？虽然当今商界广泛推崇设定截止时间的做法，但请允许我提出截然相反的意见：承诺截止时间会产生极大的负面效应，同时还会阻碍更有活力、以事实为基础的做法。

老一套的做法是在制定行动时要求或提出“什么时候完成什么任务”。这种做法所谓的好处简单而直接：它让别人相信我们一定会完成工作，鼓励我们有意识地履行承诺，并且长期向别人表现我们能够履行承诺，会逐渐建立起信任感。这听起来很不错，也确实比没有人可以指望的情况好很多，因为这样每一个人都会去完成当下引起他注意的工作。所以我并不是建议你完全摒弃“什么时候完成什么任务”而回到一团混乱之中。

在合弄制之下，在战术会议上或者其他场合中接受所承担的某一个角色的下一步行动，是有规定的，要承诺（1）有意识地跟踪行动；（2）在你不断衡量应该如何分配注意力和精力的时候，要有意识地连同可能采取的其他行动一起，对该行动进行核查；（3）把所有的情况都考虑进去后，一旦确定该行动是你可能采取的所有行动中最重要的事项时，则立刻有意识地采取行动。按日期承诺来选择工作有时会与章程的要求不一致，而章程的要求比起你能够做出的任何日期承诺更为重要，更为优先：你可能需要有意识地不断做出选择，好让自己的注意力和精力用得更有价值，而这样造成的结果就是错过了承诺的截止日期。比起简单承诺截止日期，章程设立的优先级标准更高，然后推动你的工作完成；章程允许你在安排工作优先顺序时采用外部截止时间作为关键数据，但它同时也要求你根据工作的具体内容，以及手上所有的工作项目，有意识地不断思考。

换句话说，有些时候计划赶不上变化。而且即使我们努力想办法，暂时控制了疯狂的突发状况，“什么时候完成什么任务”的方法仍然牵涉巨大的成本和风险。假设，我在会上同意采取某一行动，你问我什么时候能完成。我想了片刻，说：“星期二。”这个答复让你满意了，因此我们之间便形成了一个临时的契约。但麻烦也来了：当我同意星期二完成工作时，实际上我并没有每天多创造几个小时来做这件事情，尽管这种想法很美妙。因此，现在我必须把这个行动加入我可能用这些时间来处理的事情的清单中，这样我必须先把别的事往后推。

也就是说，当我个向你承诺什么时候完成时，我做了一个有关优先权的决定，这个决定影响了许多其他活动的时间安排。而我做决定的时候，并没有先审视那些行动，当然更没有权衡我负责的每一件事情的相对优先次序。我有意识的承诺却导致了无意识的优先排序。更糟糕的是，我还造成了新的风险：为了兑现承诺——通常这种承诺都是人为的——我不得不先完成这件事情，但我根本没有根据组织的大目标来考虑，这件事是不是当下我应该做的最重要的事。

如果总是强调什么时候能够完成，人们很容易无意识地追着承诺去工作，而非有意识地选择当下最重要的工作来做。对某人承诺什么时候完成一项工作并不意味着这项工作就是最重要的工作；有时你做承诺的时候并没有预料到会出现另外一件更重要的事情，这时暂时放下承诺的任务，优先处理更重要的工作反而更为明智。

当然，你也可以通过重设预期来实现这一点，但是那样做会给你增加另一项需要处理的工作，从而增加了做出“何时完成”承诺的成本——这样的承诺非常刻板，还需要持续不断地投入精力。另外一个潜在的成本则是日渐逼近的截止日期所带来的压力，它诱使我们陷在“应做”的事情之中，而不顾实际情况。有些时候我们渴望每天能多出几个小时，让我们来处理这些承诺了“何时完成”的工作，但是削减我们必需的休息时间会让人非常疲惫，从长远来看也是不可持续的。

“何时完成”的做法让我们假装现实比它实际的状况更可预见，更易控制，这是人类最具安慰性的一种自欺欺人。“何时完成”的做法所构建的信任正是在这个基础上——这种信任把其他人诱入骗局，好让自己在确定的基础上高枕无忧。至少在一定程度上它发挥了作用，但这样的基础极其不稳固。

我不是建议在没有有效替代方法的情况下就摒弃“什么时候完成什么任务”的承诺。但是当我们找到一种有效地组织生活和工作的方法时，我们就可以放开这种控制的错觉了。这种方法能够让我们在深思熟虑后确实地把握住我们所能做的每一件事，并让我们确信我们正在做的事情正是当下所能做的最重要的事情，而不会打乱任何事情的安排。

一旦我们有了支持工作流程的良好的个人组织系统，我们就能够通过向他人阐明实际情况，根据实际情况进行预测（不是承诺），以及调整优先顺序来建立信任。我们不再向同事们提供可预测的错觉（常常是在我们根本没把事情汇总的时候），而是时时刻刻在不懈地面对现实的过程中，随时与同事们紧密合作，并总是先做最重要的事情。

那么你真正需要计划的外部截止时间又如何呢？这个世界到处都是这样的截止时间，合弄制并不能神奇地改变事实。但是它会改变你应对截止日期的工作方式，以及改变你请其他人帮忙承担相应工作的方式。在合弄制的规则下，你无权要求别人为将来日期的承诺负责，即使他们确实向你承诺过，因此你所面对的截止时间主要由你自己来应对。当时间紧迫时，不要要求别人做出何时完成工作的承诺，也不要希望别人能够实现承诺。相反，你可以在你需要他们的工作结果时，询问和影响他们正在做的选择，比如，影响他们如何安排你关心的行动的优先顺序。而且合弄制为你提供了多种影响那些选择和优先顺序的途径；例如，你可以采用本章前面所描述过的关键义务。保持透明度的义务可以帮助你得到关键信息并监督工作的进展；处理相关事务的义务会帮你请求得到某些关键行动或项目；确定优先顺序的义务意味着你可以请引导连接参与优先化问题，并期望其他人与引导连接的决定保持一致。

最终，这些规则和合弄制的其他程序会帮助你在截止日期逼近时掌控自己的各种需求，并且提早以搭档的身份与同事一起努力，而不是等一切都晚了的时候像个法官一样地来评判。这个转变也反映出合弄制的大致模式：与其让人们对具体的结果负责，而这些结果会受到他们控制范围之外的许多事情的影响；合弄制倾向于要人们对为这个结果工作的这段时间内所做的决定负责，因为我们所做的选择在我们的掌控之中。甚至不只是那样，在你可能需要某人对错误承担责任之前，全体控制就为了你提供了更多的方法，好让你提早介入并影响那些选择。

“合弄制赢了！”

这种把个人责任、团队透明度以及灵活、快节奏的战术会议结合起来的方法，使经营更高效、更灵活多产。我们的一位客户最近分享了一条信息，这是他在一次合弄制战术会议后收到的——它很短：“55分钟处理了33条议题事项。合弄制赢了！”我从许多合弄制的践行者那里听到类似的事情。人们发现他们完成会议议程的速度比他们之前所认为的快多了，同时会议形成的真正认识和决议也比之前那种缓慢的进程更多。如果你没有实现这一点，你可以随时回到管理程序，解决所有阻碍工作、减缓工作进度的张力，直到你拥有所需要的职权和自由去快速地把工作完成。

第六章 协调管理

寻求自由会成为欲望的俘虏。

寻求纪律反而获得自由。

——弗兰克·赫伯特，《沙丘牧师会》

现在我们已经通过简单的例子学习了管理会议程序的基本规则，也了解了管理的成果如何转化为每天的具体运营工作，接下来处理一些可能出现的更加复杂的情况。我们将具体探讨圈子内个体引起的各种破坏行为的应对方式，以及如何检验反对意见的有效性。我们将从协调员的角度来探讨这些问题，这样一来本章既可以视为推进管理会议的高级指南，也可以视为在合弄制的公司中关于什么是管理及其如何发挥作用的更为详细的讲解。协调员处理这些复杂情况的能力对合弄制实践的成功至关重要，特别是当其他人还在学习合弄制游戏规则的时候。就像前面我们做过的类比，协调员就像这项新运动的裁判员——这是一个中立、公正的角色，是为了保护游戏进程、维护游戏规则而设计的。

如果你已经是一名经验丰富的会议或程序协调员或培训师，要小心：因为经验并不意味着你已为担任这个角色做好了准备；事实上，它通常会成为障碍。在传统的组织权力结构下，优秀的协调员学会了关注团队中所有人的感受，支持他们提出各自不同的观点，帮助他们表达自己的意见。从某种意义上来讲，传统的协调员扮演了会议期间果断的领导或家长的角色。合弄制中的协调员角色则大不相同，甚至让人觉得违反了直觉。你的职责并不是支持或照顾参会人员，而是维护会议程序，会议程序本身就会让人们照顾好自己。协调员的角色需要你推翻天性中的礼貌或亲和力，并且在参会人员发言不合时宜的时候及时打断他们——不是等他们阐明自己的观点以后，而是抢在他们说出不合时宜的话之前。听起来太不留情面了？确实如此，但这是有原因的。会议程序保护了提议者处理张力的能力，同时也保证了处理这一张力的同时不会给其他人在其他方面造成新的问题。违反会议程序就破坏了提议人从容地处理张力的空间，而协调员的职责就是确保这种情况不会发生。这些规则看起来是限制性的，或者过于严苛，结果却带来了自由——它们创造了一个神圣的空间，在这个空间中每一个人都能自由地扮演组织的传感器，而不会遇到阻碍。

处理得好，这个程序就会让人觉得完全与个人无关。作为协调员，你不必引导会议达成某个特定的结果，而要掌控会议节奏，让会议过程本身发挥出它应有的作用。你无须试图邀请大家发表意见，也不必试图达成一致意见。只要遵守会议程序，实际上你用不着考虑任何人的感受——至少作为会议协调员这个角色时理应如此。你是中立的。当有人违反会议程序，发表不合时宜的言论时，你只需不带感情或不做评判地打断他不合会议程序的行为，而且要立即制止，不要等待合适的插话时机。就你自己而言，会议程序才是最重要的事情，而其他事情就交由会议程序来处理。正如我前面所写的那样，你的作用与运动场上的裁判相似——你为比赛服务，而不是为运动员服务。你制止违规行为并非因为你对某一个人不满，就像裁判判定犯规并不是因为对某个特定的运动员不满一样。他只不过是在保护比赛，而你是在保护程序。

协调推进这个非个人化程序对所有参与其中的人而言都具有深刻的改革意义，而且它维护了组织结构不断进化的空间。一旦人们感受到这种程序的力量，大多数人都会觉得很难甚至不可能再回到更加个人化、寻求共识的方法上来。但是这个学习的过程非常痛苦，因为那些舒适的旧习惯必须让位于富有挑战性的新习惯。当我作为组织的合弄制培训师和最初的协调员时，我的职责就是让团队遵守新规则，即使一些团队成员在一开始并不喜欢这些新规则——这种情况并非不常见。这种反感可能会转嫁到我的身上，因为是我在让团队遵守这种陌生的会议和决策的新方法，偶尔我还会成为大家愤怒的对象。所幸，这样的愤怒总是很短暂。几个月后，那些曾经奚落过我的人会主动来拥抱我感谢我，有时甚至热泪盈眶。当他们体验了处理张力和共同决策的这种新方式，并认识到即使刚开始遵守这些新规则让人非常难受，但这些规则对产生那样的转变至关重要之后，通常出现这样的逆转。

什么需要处理？

从某种程度上讲，合弄制管理程序的“非个人化”特质源于我们一开始在管理中处理的张力类型，以及处理原因。在管理会议中需要处理的提案，其背后的张力一定是以某种方式限制了提议者的某一个角色，提案的目标则必然是为这个角色排除限制。一个提案可以修改其他角色，只要其理由在于帮助提议者的某一个角色——或许是为了让提议者履行职责更容易，或许是为了利用某个机会更好地完成角色的目标。为了强化这一限制条件，在处理提案时，根据过去或当前的真实情况，如果提议者无法举出具体事例，证明该提案能够提高他完成某一角色目标和职责的能力，协调员有权废除提案。这里有一个小例外，即你可以提议帮助自己职责之外的其他角色，只要实际承担了该角色的人提前对此做出了明确许可。

这项规定将最终筛除那些貌似可取，但实际上却很碍事的两类提案。第一类试图改进“每一件事”，是种不切实际或漫无目的的提案，这类提案通常一开始就不归提议者负责。实际工作实践还没有显示出管理需要有所改进时，某些主意多又热心帮忙的人就常常胡乱修补、过度设计，反而分散了完成工作的注意力。同样，对那些承担指定角色的人而言，如果他们本不需要“帮助”，这样反而会给他们造成困扰。

这项规定筛除的第二类提案，则是那些试图服务于提案者个人，而非他作为组织管理的角色的提案。例如，有关改进休假规定、薪酬制度或差旅规定的提案便可以列入这一类——除非提议者所承担角色的目标或职责真正受到了它们的限制。然而，正如在任何一种关系中，了解如何满足我们的个体需求是非常重要的，这里有实用且恰当的界限。如果想要组织与其员工保持健康的关系，我们就不能让角色承担者仅仅为了满足他们的个人需求而侵占组织的空间，操控组织的内部程序，就像我们不愿意父母仅仅为了满足他们个人的需求而控制子女的生活和心灵一样。合弄制组织中角色承担者的工作是帮助保护组织，而非反其道而行——我们是我们的角色和组织自身的管理者或受托者，这迫使我们寻找更合适的方法来处理我们的个人需求，而非借机违反组织的内部管理程序。我们可以与相关角色重新商议聘用合同并达成某种协议，针对具体负责为组织员工服务的角色我们或许可以按期望做出相应调整。在我们与组织的关系中，有许多方法可以让我们的个人需求得到满足，但管理不在其中——管理要为我们的角色处理张力，最终服务于组织的目标。

协调机制

为了进一步了解管理过程的协调机制，让我们先回到贝特饰品公司的总公司圈子上来。假设你现在是被推选出来的圈子协调员。即使你从没打算承担协调员的角色，也请你和我一同来了解协调机制，因为理解了协调的基本原理会让你不管担任什么角色都能够更好地实践合弄制，也能对规则背后的原因有更深的理解。

在总公司圈子的管理会议上，你完成了签到环节，现在你开始请各圈子成员添加议题事项。在这个阶段，你不需要考虑提案是否有效；这个问题通常在提问环节或整合环节自然就会变得明朗起来。制定议程时，先假定所有议题事项都是有效的。一旦议程制定完毕，你便准备就绪，可以开始处理张力了。

如果说有一件事是协调员处理议程事项时必须记住的，那就是：一次处理一个张力。你在会上见过这样的情况吗？一个人提出一个问题，然后其他人都跳出来想解决与那个问题相关的属于他们自己的张力。在你意识到之前，你就进入了一场集体关注点的拉锯战，每个人都试图解决自己的问题，会议变得冗长痛苦，而实际上无法有效地解决任何一个问题。所以一定要坚持一次处理一个张力。

在这个例子当中，我们将重点关注饰品设计角色提出的一个特定张力。你进入综合决策程序环节，并开始第一步，“提出建议”。饰品设计角色开始解释张力，他抱怨道：“一直以来，销售部门的广告做了很多我们饰品设计无意去实现的承诺。”市场营销的引导连接准备回答，而你在她张口的瞬间就要打断她。这不是做反应的时候，事实上，除了提出张力的饰品设计角色以外，其他任何人都不能发言。你问他是否有相应提案，或者他是否需要别人帮忙制定提案。饰品设计接下你的话头，建议将市场营销圈子现有职责“推销公司及其饰品”扩大为包括“与每一类饰品所规定的使用目标相一致”。

接下来，你请大家提问，进一步了解提案相关问题。市场营销引导连接急忙说：“你有没有仔细想过那些‘使用目标’从哪儿来？那些从来就是不清不楚的，而且——”你很快再次制止了她，因为从她的语调和措辞能清楚地知道这并不是寻求做进一步解释的问题，而是做出的一种反应。作为协调员，你必须对这种常见情况有所准备。如果提问人听起来像是想向提议者表达某种看法，你就应该打断她的话，并请她把这些想法留到反应环节。只要她是向提议者表达意见，而不是从提议者那里寻求信息，那么不管她说的是一种评判意见，还是有用信息，都应该视为反应。

接着，另一名圈子成员提出了几乎相同的问题，但却是真正地想要得到解释：“按照你的设想，使用目标应该从哪里来呢？”这个问题是有效的，但是提议者并不一定要给出答案，他可以只回答“尚未明确”。当然他也可以做出解答。在这个例子中，他回答说：“我们计划在我们的设计会议上把它们确定下来，也欢迎大家来参会。”

现在，没有人提出更多的解释性问题了，即可进入反应环节。你邀请参会人员依次对提案做出反应。当轮到市场营销引导连接时，她便可以自由地表达对提案的看法了，而她也确实这么做了。作为协调员，你不需要关心反应的内容或语调，但需要确保所做的反应针对相应提案，而且反应环节提议者不能直接参与交流。同样，你还需要确保同一时间只能有一人发言，并且每个人都按顺序发言，同时不允许闲谈，也不允许对圈子成员的反应做出任何回应。不要忍不住打断或询问团队的情况，或者试图为特定的人或观点辩护。坚守你完全中立的立场——只是让人们依次表达自己的反应，然后继续向前推进。

一旦所有人都表明了他们的反应，就可以进入修改和阐述环节了。在这个环节中，你询问提议者是否需要对刚才的提案做进一步说明或者修改。这时提议者为了尊重其同事的各种观点，会尽力在提案中融入刚才听到的所有意见，这常常给提议者带来很大的压力。但在这个环节中，那其实并不必要；因为如果同事们想处理他们自己的张力，他们可以自己提出议题事项。所以，你需要确保提议者不要忘了自己的初衷：你帮助他把重点集中在他自己的张力上，并请他“自私”一点，只要按照他的想法，如果刚才同事所说的一切不能帮助他处理他想要解决的那个特定张力，他完全可以忽视。他补充了一些关于提案的背景信息作为进一步的阐释，并说他对目前的提案很满意，因此不做任何修改。

检验反对意见

接下来，你依次询问每一个人：“你发现采用这个建议会造成危害，或者让我们退步的理由了吗？”那正是“反对意见”的简要定义。你请每一个人简单回答“发现了”或“没发现”——如果是前者，就需要说出采纳那个提案会造成危害或者让圈子退步的原因。

再说一遍，要记住需要保护的是圈子完成其目标和职责的能力，而非表达圈子成员的个人喜好或想法。因此，反对意见需要与反对者承担的某一个具体角色相关，并且需要阐明该提案会如何损害反对者这一角色完成目标或履行职责的能力。这使得组织免受与反对者工作无关的个人情感和意见的过度影响。这个过程组织协调得好，就能够帮助人们进入组织管理的更加非个人化的空间。反应环节创造了承认并尊重任何个人情感的机会，但是到了反对环节，重点就不再是情感。前面已经提到过，你可以将情感作为线索，去探知为什么这个提案会损害我们的角色。因此，个人情感就变成了有价值的信息源，但它们本身却不是决策的标尺。没有谁的意见会被压制，但利己主义也不能占上风。

反对程序可能听起来很简单，但其实不然。这是你作为协调员角色的关键时刻，因为你的工作便是检验所提出的反对意见是否有效。合弄制章程提供了四个标准。我们将通过实例讲解每一个标准，这样你们将了解它们在实践中如何发挥作用。

有效反对意见需要引证采纳该提案后可能引起的新张力。下列各项必须全部属实：

1. 如果不处理反对意见，提案将会损害圈子，而不仅仅是不能改善它（即，它会减弱圈子目前完成目标的能力）;

2. 反对意见是由于采纳特定提案才产生的，一旦提案被否决，该反对意见也就不存在了（即，这并不是之前就存在的张力）;

3. 反对意见要么已知数据中得出，要么源自预测，在造成重大损害前或许不会有机会调整（即，尝试先采用提案，之后再按需调整的做法并不保险）;

4. 如果提案已被采用，那么反对者将反对意见作为新提案提出是有效的（即，提案限制了反对者的其中一个角色）。

或者，即使反对意见不满足以上四个标准，按照章程同样可以反对不合章程规定的提案（比如，“非有效管理建议”）。除特殊情况外，你只需通过提问来检验反对意见是否符合标准。这个过程需要花一些时间才能适应，然而一旦你对标准理解得更加深入透彻，这一切就变得很自然了，你凭直觉就知道要检验反对意见需要问些什么样的问题。在此期间，当反对意见出现时，你只需要按条读出下页图框中的问题。这看起来有点傻，但是相当有效，而且它能够帮助整个团队学习这个过程。

现在，让我们继续回到例子上来，看看在反对环节中如何检验反对意见。商讨中的提案是想要将市场营销圈子的现有职责“推销公司及其饰品”扩大为包括“与每一类饰品所规定的使用目标相一致”。第一条反对意见由网站经理提出：“市场营销所写的促销内容非常适合平面广告，但是其形式和长度都不适用于网站，因此我们也需要市场营销文案与网站内容所需要的风格一致。”这条反对意见可以用上文的第一条标准检验。作为协调员，你可以问：“那是正在讨论的提案会造成损害，或者让我们退步的一个原因吗？还是你发现另一个我们非常需要解决的问题？”注意提问的表达方式——你给了反对者一个二选一的问题，帮助他区别反对意见和独立的张力。如果只问问题的第一部分，可能你很容易便得到“是”的答案，但这样的答案并不会帮助任何一方辨别提出的反对意见是否有效。但给出两个选项，网站经理就会回答“后者”，从而也就告诉你，他的反对意见无效，因为它并不是采纳这个提案后会造成损害或引起圈子退步的原因。对此，你向他做出解释，并提议如果他想单独处理他的张力，可以将其加入议程。（当前议项一完成就可以添加新议项。）

在某些情况下，那个问题并不会就此排除反对意见：因为可能存在提案会造成损害的原因。或许网站经理会说：“是的，那确实会造成损害，因为目前已经积压了很多广告内容，都没法在网站上使用，而这会使这种情况更加严重。”如果这样，你可以试试另一个问题，看看是否符合上文的第二条标准——也许可以这样说：“那么，如果这个提案完全撤销，不予采纳，你觉得作为反对意见提出来的张力还存在吗？”如果反对者说：“哦，是的，我确实还能感受到！”那么他已告诉你那条反对意见无效，因为这项提案并没有特别地造成某个新张力的出现。提出的反对意见只是一个已经存在于体系中的独立张力。它作为一个单独的议程事项完全有效，但是作为目前讨论中提案的反对意见则无效。至少对于例子中的这个潜在问题而言，采纳这个提案并不会让我们退步，只是不能同时在解决反对意见所指的张力方面有所推进。但是我们当前要解决的张力只有提议者的张力——仅此而已。

下一个反对意见听起来非常合理：“市场营销或许不能充分了解饰品的使用目标，所以不能有效地传达出来。”然而，话语中仍然隐藏着线索——在这个例子里，是“或许”这个词。这个词向作为协调员的你暗示，这条反对意见很有可能是预测性的而非基于事实依据。你需要用上文的第三条标准来进行检验，所以你提问说：“那是基于已知数据，还是你的预测？”反对者告诉你，这是他的预测。这种预测可能并无不妥，因此你接着问：“那是我们不能在搜集到更多数据后再做调整的一个原因吗？还有在知道我们能随时重来的情况下，尝试采用提案是否足够保险呢？”果然，反对者告诉你尝试采用提案足够保险，从而表明这个反对意见并没有满足有效的标准。

接着又一个疑似反对意见提了出来，由向来乐于助人的饰品生产圈子的引导连接提出：“反对。市场营销目前需要应付的各种需求已经很多了，我担心再让他们处理这一点太不切实际。”你使用第四条标准来检验这条反对意见：“提案是否限制了你的某一个角色？或者你在试图帮助另外一个角色或圈子呢？”引导连接承认这并不涉及他自己的角色，他只是想帮忙而已。这样也就证明了他刚才所说的并不是一个有效的反对意见——但如果这是由代表市场营销的人提出来的，并且满足其他标准，那么这条反对意见也有可能成立。

这些例子说明了如何通过提问使用上述标准来检验反对意见是否有效。下面我们继续反对环节。

有人说：“我认为这没必要，市场营销描述已经做得很好了。”这条反对意见不符合第一条标准——尽管反对者认为没必要改变，但如果他不能举出该提案可能造成的损害，那么他的意见就毫不相干。而且，提案并没有说市场营销描述目前做得是否好；它只是希望以后的市场营销描述能够和使用目标一致。

除了不符合上述标准以外，如果反对意见源于对合弄制规则的误解，进而误解了提案内容，那么这样的反对意见也是无效。假设市场营销代表连接提出反对意见：“我们只是没有资源去做这件事。”这条反对意见包含了判定它无效的线索，即“资源”这个词。目前在举行的是管理会议，而管理的决定不会也不能分配资源。增加一项职责仅仅增加了一种预期；角色承担者（或者，在本例中是指次圈子）决定满足该预期所需要完成的项目或行动，并有意识地决定如何在他们众多潜在项目和行动中分配自己的时间和资源。

换言之，要履行“市场营销与使用目标一致”的职责，你有很多种选择：你可以花60秒钟把那些使用目标直接复制粘贴到营销资料中，也可以花60分钟来检查编辑那些资料，还可以花6个月和上百万美元请麦肯锡公司来对这件事做一个详细的调研。不管你选择哪一种方式，你都在履行相同的职责。在管理中，你分配的是认知而不是资源——你是在明确工作是什么，是在明确当大家都在竞争同一可用资源时，该由谁来决定可用资源中的哪一部分应该分配在这项工作上。你向市场营销代表连接解释了这一点，从而化解了他的反对意见，并再次询问他在了解到并不能实际分配任何资源后，是否发现采用这个提案会造成损害或让圈子退步的原因。

这一条反对意见被化解后，市场营销引导连接提出了另一条：“反对。使用目标是什么，或者应该由谁来定义，我从未真正理解过这一点。”这条似乎在各方面都是有效的；如果你没有把握，像上面那样提几个问题检验一下——如果有效，它会经得起检验。

最终，这条反对意见被证实有效，于是你把它加入待解决的反对意见清单中，写在白板上，但现在还不需要加以处理——直到本环节完全结束，所有圈子成员都有机会提出反对意见之后。饰品销售接着发言说：“反对。这并不能解决张力，因为还有其他因素会造成这个问题。”然而，你只需从提议者的角度来设法解决张力，所以不管其他人认为提案能否解决张力，都没有关系。如果他们仍然能感受到他们想要解决的张力，那么他们可以添加自己的议题事项。所以你问道：“你是发现采用这个提案会造成实际损害呢，还是你只是认为这项提案不能解决张力？”答案是后者，这样你就知道了这条反对意见也无效——因为它不是采纳提案将会造成损害的原因。

反对环节继续，直到所有的反对意见都提出来，并经过检验。记住，作为协调员，你只需要轻巧地掌控检验反对意见的程序。你的角色并不是对提出论点的有效性进行评判，而是以一种科学好奇的态度来检验那些反对意见，直到它们的有效性和缺失由此显现出来。你需要让反对者来告诉你，他的反对意见是否有效。如果有人能够给出具体而且理由充分的论点，证明为什么该反对意见符合每一条具体标准，那么章程便认定它是有效的，而不管你认为这条反对意见有效与否。作为协调员，你只是判定这些具体而且理由充分的论点是否真正地满足各条评判标准；你无权判定这些论点的有效性。

一旦所有的反对意见都提了出来，而且经过了检验，你就可以准备将留下的有效反对意见整合起来，修改提案了。

整合

在这个例子中，有一条反对意见有效，并记录在了白板上：“使用目标是什么，又该由谁来定义，这并不清楚。”你将团队的注意力集中在那条反对意见上，问道：“我们能给提案增加什么内容，或者做哪些修改，才能化解反对意见，同时解决原有张力？”没有人立刻发表见解，于是你明确地将问题引向反对者，即从市场营销引导连接角色展开探讨，因为反对者对此有义务，至少应该设法找到可能的整合方案。她回答说：“嗯，我们可以明确该由谁来负责定义这些使用目标。”有人补充说：“这些应该由饰品设计来负责，而且应该在公司内部公开，这样有需要的人就可以随时查阅。”

这听起来像是可以被确定下来的职责，所以你转向市场营销引导连接，问道：“如果我们给饰品设计增添一项‘定义并公布每一类饰品的使用目标’的职责，你就知道这一问题由饰品设计负责，这样的话会化解你的反对意见吗？”市场营销引导连接很快给了你一个肯定的答复，于是你与提议者协商：“提案加上这一点后，还能解决你最初的张力吗？”提议者对此也予以肯定，于是你再次核查反对意见，并确保秘书记下了修改后的提案。改后的提案有两部分：市场营销职责扩大，同时饰品设计增添了一项新职责。所有反对意见核查完毕后，整合环节便结束了，会议继续向前推进。一旦整合环节结束，你就需要回到反对环节，看看针对修改后的提案是否有新的反对意见出现。一旦完成反对环节，而又没有新的反对意见提出，那么提案就被采纳了。

整合观点的力量

正如我们在这个例子中所看到的，合弄制的管理会议允许团队所有成员依据自己的观点来提出提案和反对意见，并确信他们的张力将会得到整合与解决。这帮助组织避免了“无视低电压指示灯”的情况，因为合弄制只需要一个人来扮演传感器，并解决关键张力，或者防止其他人的提案造成损害。但是，这并不是一个以共识为基础的程序。一个张力要得到相应处理，只需要有一个人发现它，即使其他人都没有发现，因而对张力而言没有所谓的“共识”。同样，当寻求解决张力的方法时，你并不是在寻求他人个人的同意或认可，而是他们所承担角色的意见，而且只是关于提案是否会造成损害或导致圈子退步（削弱圈子达成其目的的能力）的意见。寻求共识的程序与寻求处理每一个张力以及寻求真正整合的程序背道而驰；同时寻求共识的程序也会因自负、恐惧或者集体思维而妨碍组织实现目标。

然而，即使采用快速综合程序，日常工作所面对的大多数决定都是相对简单而且低风险的。如果处理所有的问题都采用这个程序会非常浪费时间，因此综合决策仅用于基础性的管理范围，而不用于做运营决定（除非某个特定管理决定对此有明确要求）。因此，合弄制的综合程序用于界定特殊领域的强制管理空间，及其适宜界限。例如，负责生产线的圈子可以使用综合决策程序来确定一个角色专职负责与产品定价相关的分析和决定。圈子可以把“决定产品定价模式”的职责分配给该角色，从而授予该角色完成这份工作的职权，而不管承担这个角色的人是谁。然而，圈子还可以为这份职权设定相应的限制和额外的预期——比如，它可以要求角色承担者将定价与另一角色负责的目标客户资料联系起来，或者需要得到财务角色的评估，确认理想定价模型确实有望赢利。这样的约束条件可以以附加职责的形式，或者补充文本的形式添加在定价这一职责上，也可以作为单独的政策确定下来。

当综合程序将角色、职责和职权具体地确定下来后，圈子就赋予其成员完成圈子工作并在管理会议之外为圈子的相关工作做出具体决定的权力。与此同时，随着工作过程中各种张力自然而然地产生，所有的圈子成员都可以再回到综合决策程序中来，进一步完善各种职权的授予和限制。该程序的结构和规则确保这些张力会以实现圈子目标的方式得以解决，而且那些破坏性行为既没有存在的空间，也不会造成影响。

从人的角度来看，定期举行管理会议还能改变团队的情绪基调。管理方式不明确，就会让每个人对谁做什么、该怎么做存在隐性预期。没有明确的管理程序，在各种隐性预期相冲突时，人们很容易编造关于他人的一些负面信息，或者相互指责；又或者为了避免那些问题，通过政治哄骗或者建立共识的手段，迫使人们与那些隐性预期保持一致。一旦引入管理会议，团队成员就有了把不一致预期所带来的困惑转变为组织学习和不断改进的专题讨论，同时还有了更有效的程序来明确可用规范，这样的规范对任何工作团队来说都是必要的。玩弄政治行不通了，个人表演也让位给了更加可靠的讨论，即根据组织的目标及其更广泛的目的，如何有意识地去进化组织。

第七章 战略与动态控制

当现象综合体中起作用的因素太多时，

科学方法在大多数情况下都发挥不了作用。

只需要考虑一下天气情况就能知道，

要提前好几天预报基本是不可能的。

——阿尔伯特·爱因斯坦，《观念与意见》

我所讲述的经营范式高度依赖个体对其工作任务和责任的管理和统筹安排。但如何确保团队内各成员齐心协力，更何况是在更大型的组织内呢？在合弄制的组织中，权力是真正分散的，而且没有至高无上的英雄领导，所以我们在行动时不仅需要互相之间保持一致，还需要与组织当前的目标保持一致，这一点至关重要。战术会议确实会有所帮助，但还有一个关键的因素能指导我们的决策，并帮助我们所有人齐心协力：战略。好的战略能帮助我们在日复一日的工作中，在经营道路和统筹安排上做出更好的选择。

战略这个理念的内在特性是聚焦未来。但每当我们试图展望未来时，发现自己处于危险境地。通常，公司战略是建立在我们能够对未来做出可靠预测这个被误导的概念之上的。关于可预见性这一假象最具说服力的作家之一纳西姆·尼古拉斯·塔勒布曾说过：“我们并不能真正地做计划，因为我们并不知道未来是什么样子的——但这并不一定是个坏消息。我们可以在牢记这种局限的同时做计划。这样所需要的只是勇气而已。”13埃里克·拜因霍克提出了相似的观点：“人们都希望公司领导是勇敢的将军，能够预知未来，制定宏大的战略，带领他们的军队投入光荣的战斗——然后却因为小战役的首次失利而被解职。公司高管需要极大的勇气才能够改变这样的定式思维，承认未来所固有的不确定性，并强调学习和适应比预测和计划更为重要。”14

正如塔勒布和拜因霍克指出的那样，在大多数传统组织环境中，战略是预测和控制思维模式的本质——在制定战略时，我们选定正确的目标，然后设计实现目标的路径。这整个过程都建立在谬论之上。虽然有些事情我们能够预测，但有更多的事情我们根本不能预测。我们不知道未来的经济状况，或者我们某个具体行业的状况，也不能预见会有什么新事物扰乱市场，或者会产生什么新机会；事实上，做一个我们能够可靠预测的简短清单远比指出那些我们不能预测的事情更为简单，但通常我们还是会去尝试后者。

当我们试图在不可预测的世界中预测未来时，我们不仅是在欺骗自己，更糟的是，我们是在抑制自己当下感知现实和做出反应的能力。当你使用“应该”这个词时——就像“五年后我应该怎样”一样——你便形成了对那个结果的一种依附；而当现实并没有朝那个方向发展时，或者当新机会出现却与你最初的目标相冲突时，这种依附便限制了你的感知能力。为了举例说明这种窘况，让我们来看看我最喜欢的比喻，这是我多年前研究敏捷软件开发方法时想到的。在我们开始探讨合弄制章程所定义的“战略”基本要点，以及如何制定一个战略之前，这个比喻能够帮助我们了解传统战略与合弄制战略之间的典型差别。

设想我们大多数现代组织的管理方式是骑自行车。你需要召开一个大型会议来决定握住自行车把手的角度；你尽可能详细地规划你的旅程，把所有已知障碍，以及为避开这些障碍你需要调整行进路线的精确时间和调整的幅度都考虑进去。然后你再骑上自行车，严格按照计算角度握住把手，闭上眼睛，按计划骑行。即使整个行程你都设法让自行车不倒，你能实现目标的概率却仍然不高。当自行车摔倒时，你会问：“我们为什么没在第一时间把它弄清楚呢？”甚至还会问：“是谁把事情搞砸了？”

那个可笑的方法与许多组织制订战略计划的方法相差无几。相比之下，在合弄制下组织的运营更像我们实际骑自行车的方法，是一种动态操作的范式。动态操作意味着根据实际反馈不断调整，因而行驶路径就会更加系统自然。如果你观察一名相当熟练的自行车手，你会看见他不停地在微调行车方向，因为车手不断地在感知他目前的状态和周围的环境，并不断地对行驶方向、速度、平衡和空气动力进行细微的调整。不断调整是因为车手在前进的过程中通过快速反馈，让自己在环境和装备的各种限制中，始终保持动态平衡。他并没有事先浪费大量时间和精力去精准预测“正确”的行车路径，相反他牢记他的目标，并随时注意现实情况，在前进的过程中找到最自然的路径。这并不是说车手没有计划，或者说甚至没有他觉得合适的路径，只是因为他向现实屈服，并信任自己感知当下和做出反应的能力，从而拥有了更多的控制权。同样，通过更加不懈地面对现实和不断调整，我们也有机会对组织拥有更多控制权。

当我们依附于一个特定的预测结果时，如果现实与我们的预测不一致，我们就有可能陷入与现实对抗的危险中。如果我们发现自己并没有行驶在预定的道路上，我们就会推断一定有什么事情出错了。有时，这种推断还是潜意识的。对现实的这种判断会阻碍我们的反应能力，并促使我们与不受欢迎的现实对着干——试图强迫现实与我们的预测相吻合。在今天这个不断变化的复杂商业环境中，那可不是指引我们前行的有效战略。当现实与我们精心制订的计划冲突时，通常现实会压倒一切。

我应该指出以更加动态的方法来获取控制权与“不预测”完全不同，正如骑自行车并非“不控制方向”。这在于我们如何看待预测和计划，我们应该把它们视为有时能发挥一定作用的谬论，而不是管理组织的首要工具。同时，这也在于我们应该对当下全心投入，这样才能够不停地根据实际情况做出调整。如果动态控制做得好，正如技艺娴熟的武术家或者典型的禅师，组织及其内部各部分就能随时跟进所有日常事务，并能果断地采取行动。

合弄制已经将一个更加动态的控制程序融入了它的基本规则和程序之中。你可能已经注意到了，在合弄制的管理和战术会议程序中，重点永远在于快速达成可行的决定，然后让现实来告诉我们下一步应该怎么做；而非为了得出理论上最好的决定，为那些可能出现的问题焦虑。事实上，这些理论上的最好决定仍然不能解决好所有问题。合弄制式管理的基本原则是任何决定都可以随时重新讨论。这让团队能够从讨论和计划快速地转换为在现实中检验决定，从结果中总结学习。通过不断面对现实、整合反馈意见的过程，最初不完善的结构便能迅速与实际需求结合起来。对许多项目和其他经营工作而言，也是一样的。

如果你不顾这些警告仍然想做传统的战略计划，合弄制章程自然不会制止你——但是在合弄制的规则和程序之下，你会发现很难根据事先定下的目标来强迫他人的行动。合弄制中没有规则会要求任何人预测或控制未来。然而，章程确实提供了一些备选工具，能帮助我们在团队之间实现更加动态的战略联系和统筹安排。下面我们将详细讨论这些问题。

合弄制中的战略

我们或许不能绘制出通向理想未来的完美路线，但通常我们可以弄清前进的一些定向原则。我们不再试图精确预测路上会遇见的岔路口，但可以问问自己，当我们真的遇见岔路口时，什么能帮助我们做出最好的决定。当我们退后一步，查看我们面前的大环境、总体形势以及各种选择时，总能够得出一些整体指导方针，比如“大致上向东前进”或者“选择最好走的路，而不要选最近的路”。当我们面对选择，又想从退后一步分析大环境积累的智慧中获益时，这样的经验法则非常有用。当我们把那一份智慧提炼成为重要的指导方针时，我们就能更容易也更规律地应用在日复一日喧嚣忙碌的工作中了。

那么，这就是合弄制中战略所采取的形式——一种便于记忆的经验法则，能够随时帮助决策和统筹安排（这类规则的专业术语叫作“启发式方法”）。我认为以“强调X，而不是Y”这样的短句形式来形容这些帮助决策的规则非常有用。这里X是一个可能有价值的活动、重点、焦点或者目标，Y是另一个可能有价值的活动、重点、焦点或者目标。现在要发挥出这个短句的作用，你不能简单地说X好Y不好。“强调客户服务，而不是激怒客户”并不是一条有用的建议。X和Y都必须是正面的，那样这项战略才能根据你目前的情况提醒你当前应该优先选择哪一个。例如，我们公司HolacracyOne在发展早期有一项战略叫作“强调判定目标、实现目标，而不是发展和共同创新”。注意这两项活动都是组织需要从事的积极活动，但它们处于不同的两极，两者之间存在着张力。我们的战略并不是放之四海而皆准的价值表达——实际上，如果我们一直采用它，毫无疑问最后会造成严重的损害。有些时候有必要强调发展和共同创新胜于制定目标和实现目标。但是对HolacracyOne来说，根据当时的环境和之前的短期情况，以及我们在追求的目标，那就是我们应该放在第一位的——规范化，哪怕需要牺牲一些激动人心的新机会——至少在一段时间内理应如此。

当然，没有人会反对创新——对我来说，它几乎是最自然的一种运营方式。在我们公司成长的头几年，我们所做的每一项活动或培训都是唯一的、独具特色的，是与各种不同的合作伙伴在百忙中共同创建的。这些合作伙伴主动接待我们，并帮助我们开拓市场。这有利于我们探索即将进入的新领域，也由此筹办了很多活动，建立了一些重要的关系。很快，我们增设各种令人兴奋的新服务的热情，对我们那时所处的成长阶段而言不可持续。当每一项新活动都是特别定制时，当每一个合作方都要求特别对待时，成本是非常高昂的。于是我们就制定了前面所说的战略，从而恢复平衡，稳定组织，让组织变得更高效更可持续。在我们处理日常决定时，它为我们提供了有用的指导，并发挥了聚焦效应。最终，战略变得不那么重要了——因为我们已经把这两极很好地融合起来，发现它们之间的协调性，所以是时候把焦点转移到别处了。

下面是“标准化优先”战略如何发挥作用的例子：我所承担的是合弄制教育圈子里的项目设计角色。我时常收到别人发来的邮件，告诉我他听说了合弄制后觉得深受启发，现在希望能够达成合作，给他这个特别的商业领域设计一种新型活动。有这样的机会我非常激动，但是我们的战略提醒我，在我们目前所处的发展阶段，我应该将我的时间和精力投入我们已有项目和活动的标准化工作上去——即使那意味着我们会失去这个新机会。

当我们的客户关系角色遇到以前没有回答过的问题时，标准化优先战略也帮助了她。她不再接连不断地发送邮件作答，而是花时间拟定一份规范的答复并记录下来，或者直接放到我们网站的常见问题页面上，这样下次遇到类似的问题时，她就不会再抓瞎了。

战略会议

合弄制章程要求个体的经营决定要与圈子引导连接所制定的所有战略保持一致，同时由引导连接来决定以什么方式制定有效战略。在某些情况下，引导连接足以仅凭他的个人判断去制定战略。当然，这样也会有一定的风险，会错过其他的重要观点或者有用见解，也肯定不能充分利用日复一日在圈子内工作的所有人的集体智慧。引导连接或许会希望在宣布某项战略前，通过某种头脑风暴似的方法收集各方信息，甚至采用为制定合弄制类型战略而专门设计的结构严谨的团队程序。我合作过的一些圈子和组织便要求采用这种程序，从而限制引导连接独断制定战略的权力。

虽然章程对制定战略并没有规定专门的程序，但多年来在我的组织中我们试验过各种各样的程序，我们也帮助客户用各种程序制定战略。因此，我们提出了一类“战略会议”程序，它对大多数我参与过的圈子而言非常有效。而且我认为如果引导连接想寻找一种高效的方式，妥善利用收集到的信息制定战略是一个很好的选择。一般来说，各圈子的典型战略会议通常每六个月召开一次，一次四个小时，抑或五六个小时。这些会议的目的在于详细整理圈子近期的经历和目前的状况，为每一个人指明方向，然后制定能够帮助团队驶向未来的各种战略。传统的战略计划程序在于制订具体的计划，而这些会议仅仅是寻求有助于决策的良好经验法则。它们不是在规划具体的“正确路线”，而是给团队装备性能良好的指南针，让他们带着指南针上路。

下面是战略会议流程的概要。

1.签到环节

和管理会议、战术会议一样，战略会议也以签到环节开始。

2.情况介绍

一旦签到环节完成，协调员强调圈子的目的、权限和职责，以及上级主圈子所制定的各种战略。这个简要的情况介绍是为了让每个人把焦点集中到圈子的特性、要实现的目标，以及圈子的环境和其他相关战略上来。

3.回顾环节

回顾的目的在于思考你如何到达当前，以及现在周围的情况如何。记录并张贴相关观点，而不要评论记录中出现的情况，也不要讨论应该如何处理，仅仅提出事情并记录下来，直到你对当前的情况有一个全面而充分的了解。推进这一环节一个非常有效的方法就是使用大号的告示贴，让小组成员们把他们的要点写在告示贴上，每张纸上写一个要点，字写得大一点。参会人员将他们的告示贴贴在墙上，好让所有人都能看到；然后按照相关要点把告示贴分类编组。一旦分类完成，协调员即可要求大家对每组告示贴上的内容进行评论、阐述或思考，一次一人发言，同时记录整个阐述过程中出现的张力。

4.战略生成

下一步是让每个人思考“要处理这些张力应该每天强调什么”，并记录他的任何想法。要注意，你询问的不是处理张力的具体行动、项目或者新的管理方法。你所寻求的是总体重点，是可以运用的经验法则。一般来说，每人能想到两三个主意，然后就像前面那个环节一样，把这些想法写在告示贴上。我们在制定HolacracyOne的早期战略时，这些告示贴一张贴出来，我们就注意到需要以某种方式来强调标准化，因为很多建议以不同的形式都提到了这一点。

这些建议贴出来后，讨论就开始了，重点越缩越小，直到讨论出具体的战略：“我们应该强调什么？什么样的战略会指导我们的决策？”这里要记住我推荐的短句格式“要X，而不是Y”。这个句子中“而不是Y”的部分非常有用——没有它，只强调某一件特定的事情，就不会那么有意义或那么有帮助。“制定目标、实现目标”并没有告诉我们具体该做些什么，直到我们把它与“过度发展和共同创新”列在一起。清楚地阐释了事物的两极之后，突然间我们就有了强有力的决策辅助。

再举一个例子，曾经与我合作过的一个圈子想改变营销方式，于是他们制定了一项战略，叫作“要真正吸引，而不是努力追求”——只有第一部分的话，可能已经是一个很好的提示，但第二部分的存在让整个句子在优先次序的变化方面陈述得更加强而有力。

一旦讨论自然而然地达成了共识和结论——或者当引导连接认为已经非常接近结论了，不值得再花时间和精力进一步精炼文字了——那么引导连接可以终止讨论，并提出一个或多个具体战略。提出来的战略也要像管理会议一样，通过综合决策程序（见92页）处理。

5.分析战略

一旦新战略确立，每个人都要花几分钟思考：“为了更好地落实新战略，我在我的角色中应该做些什么？”然后把自己的任何想法都记录下来。每个人思考完毕后，参会人员依次分享他们的想法，这时其他人可提供信息以及进一步的建议。通常这个环节会产生许多新的项目和行动，还会有一些议程事项，留到下一次管理会议上再做讨论。

6.结束环节

就像管理会议和战术会议一样，战略会议也要进行整体反思，最后结束会议。

以上讲述的这种会议程序可以帮助你养成关于战略的新习惯。同时，还能帮助团队从固化的预测和控制模式转变为动态控制模式，但这不仅需要新规则或者富于创造力的领导方式——还需要在把这种改变根植于组织核心程序的合弄制体系下，开展坚定的实践。随着系统和程序以这种方法不断升级，大多数组织都能显著地提高在现代世界的复杂局面中前行的能力，正如熟练的自行车车手骑车穿过繁华的街道——优雅、顺畅、自觉且无畏。

内部进化

在本书的开篇，我就声明过，实行合弄制的组织不是已经完成进化，而是在不断进化——通过利用人类意识的巨大感知能力来适应、学习和完善。我提出的合弄制抓住了埃里克·拜因霍克所描述的在商业上做得更好的关键，即“‘引入进化’，让求异、选优和强化的齿轮在公司上下运转”。我们已经讲了管理机制和动态操控的主要原则，现在我想回到这个基本点上，来探讨由张力推动的定期管理是怎样在公司内部释放进化力的。

拜因霍克曾写道：“进化创造设计，或者更确切地说应该是进化通过反复试验试错来发现设计。进化就是在可能设计的几乎无限大的空间中，去寻找适合其特定目的和环境的近乎无限小的设计片段。”他把进化称为“搜索算法”15。现代进化理论已经确定了四个要素，这四个要素能让搜索算法施展它的魔力，释放进化的能量：

·一种设计的编码

·表达该编码的方法

·改变编码的方法

·测试设计“适合性”及增强适合的设计方法

让我们从生物界这个我们最熟悉的进化领域简要回顾这些要素是怎样表现出来的。第一，生物界有一套编码。我们的DNA对设计进行编码。第二，需要一个表达该编码的方法。那正是我们细胞的角色——它们解码DNA，并将DNA的设计展现在这个世界上。第三，需要一个方法来改变编码。在哺乳动物中，存在有性生殖和随机变异。第四，需要一种方法来测试设计的“适合性”，并选择适合的设计来继续或增强设计，而不适合的设计将被剔除和抛弃。在生物界这被称为自然选择——即适合环境的设计存续下来繁衍、壮大，而其他不那么适合的设计数量逐渐减少，并最终消亡的过程。

当这四个要素同时出现并发挥作用时，就释放了一个具有创造力的过程——“没有设计师的设计”看起来似乎很神奇，但正是它创造了这个星球上生命的多样性。进化设计编码，表达编码，测试编码，从而增强适合的设计，剔除其余的设计，然后再改变编码寻找更好的设计。整个过程在进一步改良和创新的交互中持续下去。我之所以说合弄制是“进化的”，是因为它通过这四个要素把搜索算法融入组织中。

当我说合弄制拥有进化力时，这并不仅仅是个比喻。组织的管理输出为组织的设计编码——它的角色、职责、权限和政策。在合弄制公司的经营中，我们“角色承担者”作为编码的解码者，将其设计在世界上表达出来。表达结果需要进行适合性测试，这在合弄制中就是以最小的浪费表达组织目的的能力。适合的设计入选并留了下来，然后在某一特定目标下设计变得不再那么理想时，张力就会出现。我们人类有能力去发现和处理这些张力，然后通过管理会议拥有了改变编码的方法：我们通过合弄制的管理程序一次处理一个张力地进化组织的设计。管理带来的每一种持续交互影响让我们改变了组织的编码，而每一个变化形式又在不间断的过程中被进一步表达和测试，与此同时，进化的创新推动着组织向前发展。在合弄制下，没有单个个体来设计组织，也没有单一的小组坐下来商讨组织设计。相反，组织的设计是进化的自然结果——而且这是件好事，因为说到寻找适合的设计，进化论比我们可聪明多了。

第三篇
进化安装完成：使用中的合弄制

第八章 采用合弄制

所有类型的大型组织都遭受着各种各样的先天缺陷，使用再多的增量疗法也无法治愈。

——加里·哈默，《公司的核心缺陷》

我希望现在你至少初步了解合弄制究竟是什么，以及它如何改变了你的日常商业运营体验。而且，只是可能，你被激起了足够的好奇心，很想弄明白：我怎样才能如此经营自己的公司呢？本章我们将谈论采用合弄制会遇到的一些问题，我将带领你一步一步地在你的组织或团队中开始推进合弄制。同时，针对你可以在合弄制的基础上构建什么，我还会分享一些见解；然后，在最后一章，我们将回到采用合弄制这个话题上来，看一看在实践合弄制的第一年你可能会遇到哪些挑战和变化。

学习合弄制的人最常问的问题就是：“我可以只采用合弄制体系中的某一部分吗？比如会议形式？”这样的问题是可以理解的。合弄制是一个巨大的转变，而且我也很理解想找突破口开始的那种愿望。但是答案很简单：不行。如果你想从新范式中受益，那就不行。如果你想体验它给你带来的深刻转变，那就不行。当然，你可以提高会议效率。但是，就其本身而言，那并不是合弄制。

合弄制是迈向新权力结构的系统性变化，并且是一种双重改变：要么由经理来掌握权力和授予权力，要么由合弄制的章程来掌握权力；要么由经理来宣布需要采用什么规则和程序，要么经理受章程的约束，并不再有权这么做。只采用合弄制的一部分不会改变权力结构，而权力结构的改变才是合弄制的真正潜力所在。换句话说，如果你想部分采用合弄制，你仍然需要回答“谁来选择哪一部分”的问题，而那又将你带回现有权力结构。尽管如此，如果按照你现在的情况，你无法立刻全面采用合弄制，也不要担心——我将在下一章给你一些建议，因为合弄制的许多方法和经验即使在传统的组织中也相当有用。但最好的起点，如果完全可能的话，还是要向制度驱动的权力结构转变。

那将是一个可怕的跨越，尤其对你那些没有读过本书的同事而言。可能在你试图说服他人为此向你的公司投入时间和资源之前，你想先亲身体验一下合弄制实施起来是什么情形。幸运的是，有很多方法能让你和你的团队在采取决定性步骤之前，就可以先亲身体验一下该体系。我的公司和其他公司通过为期两天的行政研讨会来帮助管理团队了解合弄制，以及迈向分权制体系的转变。在这两天中，我们会对合弄制做一个整体介绍；并组织参加者召开管理会议和战术会议，会上所讨论的议题正是他们自己当前所面对的真实问题和挑战；紧接着再来看看在他们的组织中刚开始实施合弄制会是什么情形，又应该采用什么样的初始圈子结构。除了这样定制的体验外，很多机会都能让人们初步了解合弄制，同时通过多种公共研讨会和培训还能加深对合弄制的理解。但是不管你通过什么方式来了解合弄制系统，直至你确信它真正适合你的组织，只要你一旦准备好采用它，就需要全部采用，这样才能够体会到它真正的好处。

全部采用并不意味着你从一开始就必须完美地实践它。正如我们前面讨论过的，把它与学习一种新运动——足球来做比较。当你训练6岁孩童学习踢足球时，你并不会在一开始只告诉他们一两条规则，然后期望他们在开始踢球前掌握这些规则。你会让他们尽可能地去遵守所有的规则；他们也许做得不够好，或者没有完全掌握那些规则，但是尽管如此，他们仍然在踢球。而那正是他们逐渐变得熟练的原因，练习——通过真正地去踢球，直到有一天他们踢进了高中联赛、大学联赛，甚至世界杯。合弄制也是这样。不管刚开始技术水平如何，你需要一次性学习所有规则，然后通过实践来提高，当然一开始会比较笨拙。

还有一个选择可供考虑，虽然只采用部分规则并不能真正地实践合弄制，但是你可以只在公司的一部分采用其全部规则。比如，在组织整体并不支持的情况下，只有一个经理想采用合弄制时，就可以这么做。在那样的情况下，经理采纳合弄制章程，并交出自己的权力，但是章程中所指的“组织”就变成了他所在团队或部门。即使整个组织最终打算采用合弄制，像那样在公司内先部分推行也非常有用。特别是对大型公司而言，在公司全体开始实施之前，一个部门或分支率先实施合弄制的情况并不罕见。这或许也是为了学习内部技巧，积累经验，然后再按计划大范围地推行。这正是美捷步采用的方法，先在一个部门试行合弄制，然后再创建它自己的合弄制实施圈子，来审视整个公司的推进情况，并开展协调员培训。

不管在公司部分采用合弄制的动机如何，还是应该提前给你一个忠告：这样做很有可能造成一些摩擦。一旦一个小组或部门成员开始采用这些新方法来处理他们发现的张力，但在团队之外却不能这么做，他们常常会感到很受挫。当合弄制的新方法遇到组织大系统时，在某种程度上会有一些不相容，这时你还会遇到一些挑战，比如，传统的由经理主管的薪酬和解雇程序。与我合作过的好几家公司开始时先做试点，但后来为了解决这样那样的问题都加快了在公司内大范围推行合弄制的速度。有一位客户公司的员工称这些问题为“活在两个世界”。不管以哪种方式，你不需要事先完全预测和控制好采用的过程；就从你所在的地方起步，接受章程，并在推行中一次处理一个张力，逐渐调整。

合弄制适用于社会团体吗？

另一个我经常遇到的问题是：“我能用合弄制来管理我的社会团体、社区或者活动吗？”这个问题的答案很微妙。合弄制是一种组织的管理系统，而不是一群人的管理系统——要记住，管理程序只允许管理组织的工作和角色，而不是人。在这种前提下，“组织”是存在于人之外的实体，具有它自己需要达成的目标，需要完成的工作，而不是只服务于完成工作的人。

一个组织

·具有定义其范围、财产和程序的边界，与其所涉及的人相分离——它所控制和管理的领域

·与边界外的世界有着积极的交换；为外界提供某物，同时接受某物作为交换

·有它追求的目标，为实现该目标需要做的工作，以及可利用的资源

如果你有一个管理财产（无论是有形财产、货币财产还是知识产权）的法人实体，该实体在实际生活中进行一些活动，那么根据这个定义，你可能就拥有一个组织。或许你想的是社会团体、社区或者某种俱乐部，如果你不敢肯定的话，那就对照上面界定的标准，思考一下你那个假定的组织是否满足这些标准，又是怎样满足的。它的管辖领域中管理着什么财产？它向外界提供什么，又收到什么作为交换？除了服务于完成相应工作的人以外，它的目标是什么，要实现这个目标需要做哪些工作？清楚地回答这几点问题能够帮助你理解，除了人以外，还有没有需要架构和管理的目标、财产和工作。如果有的话，探索这些问题会帮助你区分人类团体和组织实体，而合弄制仅适用于管理后者。

培训和指导

虽然我在本章节中尽可能多地讲解各种实践细节，并举出实例来加以说明，但同时我强烈建议采用合弄制的所有组织认真考虑从公司外聘请合格的培训师来帮助进行整个转变过程。开始的时候，培训师要代表合弄制的章程——他需要知道每一条规则，以及在什么时候该如何应用，同时他还得业务熟练、中立并且耐心。除了所有其他的商务和培训技能，这对于改变组织权力结构，帮助人们学习影响组织及其他的新方法而言，是非常必要的。

即便如此，要每个组织都聘请合格的培训师也不现实，而且我也知道即使这么提醒了，很多人还是想在没有外界帮助的情况下采用合弄制。如果你就是这样的人，那么在你开始前尽量多一些亲身体验和培训。现在有很多合弄制公共培训可供选择，是由几家公司举办的；在你开始合弄制的运用前，先根据你的预算和计划选一种合适的培训，尽你所能地学好每一点知识。即使你有外界支持，或者有内部专家来指导你，你的团队成员在学习环境中体验合弄制的机会越多，转变过程就越容易越迅速。约翰·邦奇牵头负责了美捷步公司的合弄制试运行，用他的话来说：“培训是至关重要的。在美捷步公司，我们举办了一个为期3天的培训班，类似于HolacracyOne的从业人员培训班——目前已有400人通过了培训，这对合弄制的试运行大有帮助。”

如果你想知道你对实施合弄制的公司如何运行或者协调新圈子方面的理解是否到位，你可以登录http://holacracy.org/assessment进行免费在线评估。这个评估会测试你对合弄制的独有规则和权力结构的了解程度，以及对落实以上规则和结构所需协调行为的认识程度。除全面评价外，评估会针对所提问题一个一个地给出反馈意见，这样你就知道为了进一步学习或提高其他技能，应把注意力放在哪里。

五步引入合弄制

有了基础培训，或者请到了熟练的培训师，准备好开始实践时，使用下列步骤引入合弄制，让你的组织一开始便步入正轨：

1. 采用合弄制章程。

2. 建立管理记录共享系统。

3. 确定初始结构。

4. 举行第一次管理会议和选举。

5. 安排定期战术会议和管理会议。

1.采用合弄制章程

要让你的组织（或小组/部门）使用合弄制作为新的权力结构，首先你必须让以前握有权力的人明确放弃权力，将权力移交给合弄制的“游戏规则”。这些规则正式记录在合弄制章程中，因此，实践合弄制的第一步是要让现在的权力掌控者认可今后将由章程来掌管组织权力。

谁来认可，则取决于你现行的权力结构，而且根据你想实施合弄制的范围，还会有许多可行的选择方案。对于整个组织来说，采用合弄制可能要通过董事会层面的正式决定，或者通过相应的首席执行官政策，而不需要董事会层面采取行动。我们通常建议选择后一种方式，这样可以避免为提前获得董事会层面的认可而增加事情的复杂性。如果只在组织中部分采用合弄制，那么章程应该由现任部门经理批准，只要他有权决定部门工作该如何安排和完成。章程甚至还可以通过达成共识或者民主投票来获得批准，只要那真的是你公司现行的正式权力结构——然而如果这并不是公司现行的权力结构，你想这么做来寻求支持就是在自找麻烦。

不管哪一种方式更适合你的情况，关键是要正式且透明地去采用章程。要把它记录成文。对由首席执行官或经理批准采用的，从holacracy.org/constitution下载合弄制章程的PDF（便携式文档格式）版，并在“采用声明”那一页末尾签名——然后公布出来。每个人都要知道现在的权力持有者已经正式放弃了权力。他可以保留一定的权力，决定什么时候“不再采用”合弄制，回到管理的老方法上去，但与此同时不能推翻章程的具体规则。这一点至关重要。为了让合弄制施展出它所有潜在的魔力，不管由谁来决定采用这个系统，都必须同意遵守它的规则，不能凌驾于规则之上，除非决定不再采用了。

你以何种方式来采用章程——以及推行到什么程度——决定了组织在合弄制下的根本圈子。根本圈子是新结构中最大的圈子，包含了合弄制章程管理下的所有工作。该圈子的目标被定为整个组织的目标（或者组织中采用合弄制的那部分的目标），其领域自动涵盖该组织的全部财产以及组织有权管理的一切事务。如果你通过首席执行官政策采用章程，就像我通常一开始推荐的那样，那么你的根本圈子在成员和工作重点上与先前的管理或执行团队相似，也常被称为总公司圈子。

合弄制章程同样可以由董事会或同等机构正式采用，并用于管理董事会，在这种情况下董事会就变成了根本圈子，同时还需要应用一些特殊规则。（在本章的后面部分我们将具体讲解合弄制下的董事会。）章程甚至可以通过合法的规章制度（或同等规定）来采用，如此一来，进一步将合弄制融入组织的基础权力结构之中。对刚开始实践合弄制的组织来说，我并不推荐这种方法；如果这一直就是你想做的事情，那么在你弄乱规章制度之前，最好先咨询律师。

不管你如何采用章程，你都需要明确组织的目的及其根本圈子，而这项工作就落在了根本圈子的引导连接身上。说得再具体一点，根本圈子的引导连接负责“根据组织接受的所有约束以及可资利用的一切，包括它的历史、目前的能力、可用资源、合作伙伴、特点、文化、商业结构、品牌、市场意识，以及所有可能相关的其他资源或因素，去探索并明确组织在现实中最适合持续表达的最深层的创造潜力”。这是章程对组织目的的正式定义。在你继续推进合弄制之前，要确保根本圈子的引导连接至少明确了一些初始目标。不要想着提前就把目标定得非常“完美”——这之后还是可以改进或调整的，针对该目标定义会逐渐产生张力，接着就会有进一步澄清的需求。

2.建立管理记录共享系统

要实行合弄制，你需要找个地方来保存组织目前实行的管理方法（比如圈子、角色和责任等）和关键的经营信息（比如指标、检查表和项目等）。人们通过这些记录来查看每个角色的预期和管辖领域；如果合弄制系统正确运转，公司的每个成员都会经常查阅这些资料，甚至一天就会查阅多次。

使用恰当的系统来保存这些记录非常重要。如果管理记录不清楚，或者不是每个人都能方便查阅，那么整个权力结构将会受到影响。一些公司试图调整项目管理应用程序来保存组织的管理结构资料。这样也行得通，但大多数项目管理工具并非设计用来保存合弄制管理记录。其他一些公司制作维基页面或采用类似的内网解决方案，也很有效，特别是如果你的定制方案可以强化正确的结构、管辖领域，以及编辑管理数据的许可，那么效果会更加明显。你还可以使用我前面提到过GlassFrog，它是HolacracyOne专为支持合弄制的采用、记录保存和持续实践而设计的基于网页的工具。

3.确定初始结构

一旦你批准了合弄制章程，并建好了保存管理记录和关键经营数据的系统，就可以开始决定你的“初始结构”了，即起步时所需要的一套角色和圈子定义。当你思考这点的时候，要记住初始结构只是一个起点。合弄制是一个有生命的系统，它能够让你的组织结构随着时间进化，而初始结构在每次管理会议后都会发生变化。我们的一位客户在推行合弄制大约一年后，其组织结构与刚起步时的初始结构就已经完全不同了。对大多数采用合弄制的组织来说都是这样，甚至规模很小的组织也是这样。所以不要想着一开始就完善结构；只要做好起步的准备，你就可以出发了。根本圈子的引导连接有权决定初始结构，而每一个圈子的引导连接在他们圈子的第一次管理会议之前（并且只能在之前），可以进一步调整自己圈子的初始结构。

描述初始结构的典型做法是用圈子来代表以前就已经运行的那些部门和团队，然后再定义圈子中的各个角色，这些角色涵盖了圈子中已经清楚存在的所有工作。这儿有一个陷阱需要注意：你要特别小心，初始结构是围绕已经存在的和已经发生的事情来确定的，而非围绕你认为应该存在和应该发生的事情。不要自作聪明。你的目的是确保组织中每一个人至少担任一个角色，同时该角色至少有一个目标或一个单独的职责，还要确保那些角色被分组形成尚不完全的初始圈子。你需要脚踏实地地围绕正在发生的事情来确定初始圈子，再说一遍，别急着完善初始结构。

这儿再给小型公司（员工不足10人）一个告诫：虽然你可能会有很多角色，但你可能只有一个圈子。如果你认为你有更多的圈子，可事实上你心目中的每一个“圈子”可能只是总公司圈子中的一个角色，而这个“圈子”恰好与总公司圈子内的其他角色一同工作。对较大一些的组织而言，这样的提醒也是有用的：如果只使用一个角色，通过与其他角色（甚至是其他圈子的角色）互动，就能胜任工作的话，就不要设立圈子。经常可以看见一些新组织建立了过多的圈子，因为刚开始学习合弄制的新手常常认为人们需要在一起工作的时候就需要圈子的存在。记住，圈子并不是为了“一同工作”而存在的，而是为了把单独的功能（比如，“市场营销”）分解为可由不同人承担的若干子功能（比如，“博客”“广告”“活动”）。

一旦决定了初始结构，根本圈子的引导连接就应该把人分配给根本圈子中的各个角色，包括为每一个次圈子指派一名引导连接，然后每一名引导连接都应该在他们的圈子内完成相同的工作。现在你已准备好进行下一步：举行你的第一次管理会议和选举。

4.举行第一次管理会议和选举

一般来说，是由当选的圈子秘书负责安排管理会议，但是在圈子完成选举之前，安排初次管理会议的任务便落在了每个圈子的引导连接身上。同时，还将默认引导连接为该场会议的协调员，也可以指定某人来承担这项工作。这个人可以是从外面聘请的培训师或协调员，或者是公司内部经过培训的协调员，即使他平常不是该圈子的成员。

在初次管理会议上，引导连接至少应该提出选举一名秘书和一名代表连接的议题事项。引导连接同样也可以提出在初次会议上选举协调员，但如果圈子请到了更有经验或接受过培训的协调员，在圈子成员适应游戏规则和会议推进程序之前，最好推迟选举内部协调员。在这次会议上，通过综合选举流程（详见章程）来推选角色，这样你的圈子便做好实行合弄制的准备了。

5.安排定期战术会议和管理会议

每个圈子的秘书现在应该着手安排圈子的定期战术会议和管理会议了。通常来说，战术会议每周一次或每两周一次，管理会议每两周一次或每月一次；刚开始的时候，我建议会议召开频繁一些。虽然这一步听起来理所当然，但还是要建议即将成为合弄制实践者的人们多加注意。看起好像很简单，但以我的经验来看，实行合弄制失败的一个主要原因就是没有按要求计划或召开关键必要的会议。惯性是一种非常强大的力量，当团队仍然习惯于用老办法来开会和做决定时，团队成员很容易就会忽略合弄制的新方法，转而只依赖旧习惯。要取代那些旧习惯，向新方向迈进，需要从养成定期召开合弄制式管理和战术会议的习惯开始；而要养成该习惯要从每个秘书定期地、可靠地安排这些会议开始。

如果遵循以上步骤，再加上一些有用的技巧，你就会迈入运行合弄制新范式和权力结构的正轨。开始时如果感觉用起来不方便、费时，还麻烦，不要着急——这很正常；实际上，如果太轻松的话，你可能就有什么事情做错了。这很像给你的个人电脑更换更好的操作系统——可能要花点时间才能熟悉新界面和使用范例，然而一旦熟悉了它的用法，你就会觉得自己做事更快速更顺畅了。类似地，习惯了合弄制后，会议将显著提速，而且整个过程非常轻松，但是你首先必须经历学习的过程，而这个过程有时是很痛苦的。就像学习许多新东西一样，如果你有足够的耐心和自制力坚持下去，或许在整个过程中再依靠一点帮助，投入时间和练习后，合弄制的实践会变得容易很多。

超越操作系统：安装和创建“应用程序”

我把合弄制比作一种新的操作系统，因为它改变了组织的基本权力结构和管理范式，却没有指定建立组织所需功能和程序的具体方式。更确切地说，合弄制章程给了你一个潜在的平台或元程序——一套随时间推移而不断定义、进化和制定商务程序的核心规则。大多数组织都需要的一些通用商务程序在章程中并没有明确，比如薪酬和绩效管理系统、财务控制/预算程序，以及聘用和面试程序。我们继续用电脑来比喻，这些可以被看作是在组织的基础操作系统上运行的应用程序，而不是操作系统本身的特征。

甚至第七章中所讲的战略会议程序也不是合弄制核心操作系统的一部分，它只是一个可选的应用程序。任何圈子都可以通过给他们的秘书角色增加相应职责，让秘书负责安排战略会议，并制定相关政策，将引导连接确定战略的正常权力移交给战略会议程序，从而为组织“安装”上述应用程序。我所说的合弄制中的应用程序，指的正是像这样的一套相互关联的管理决定，或许会涉及一个或多个角色、一些新职责、一两项政策，所有这些一同成为所需程序或功能。

正像大多数电脑要实现最小的功能都需要一些必备的基本应用程序（电子邮件、日历、网页浏览器……），大多数组织也一样需要一些必备的基本应用程序才能有效运转。商业界有很多种标准方法——有大量的应用程序可以实现大多数普通的组织功能，而大量商学院不断培养大批的毕业生，他们都精通这些应用程序。当然，那些应用程序大多数都是为层级管理制的公司所设计的，而不是为合弄制公司所设计。回到我们的比喻上来，每当你大幅升级你的计算机操作系统时，你会发现有一些应用程序还可以继续工作，而其他的却需要更换或升级。你还会发现新操作系统提供一些新性能，而且你想通过新的应用程序把这些性能利用起来。类似地，当你升级你的组织开始运行合弄制时，你过去的一些做事方法可能与新系统契合良好，但其他很多方法会成为张力的源头，要么与合弄制中的某个关键转变相冲突，要么不能充分利用它的新性能。

举个例子，考虑一下你的组织现在确定薪酬的方法。转换为合弄制后，你可能会发现采用传统的方法来解决薪酬问题有点不太合理——如果没有经理，没有管理层级，并且角色一直在变化，一个人的薪酬又该如何定下来呢？如果你认为：“嗯，这可以让引导连接来做”，要记得人们可以承担许多圈子的不同角色，那么就会涉及很多不同的引导连接。即使你确实找到了解决这个问题的方法，但让引导连接来决定薪酬无疑是又回到了传统权力关系的老路上。简而言之，如果你继续使用与现有制度非常相似的薪酬制度，那么你很可能会因此遇到一些重大张力，而如果你不处理这些张力，那么最终会因此妨碍你向合弄制新范式转变。实际上，目前重要决定主要依靠经理或管理层负责的这种办事程序，在采用合弄制后不久，就可能成为重大的张力源头。

幸运的是，采用合弄制之后，你就有了一个处理张力和升级应用程序的良好系统。因此，当你觉得有必要改进诸如薪酬这类核心制度时，你可以按照管理所需，在负责相关领域的圈子中进行提案，然后得出处理这个问题的新方式。你可以根据你的具体需求来设计自己的系统，但是详细了解一般采用合弄制的组织如何解决这类问题也很有用，这样可以考虑采用别人建立的标准应用程序。为了更方便地实现这一点，HolacracyOne开设了合弄制的“应用程序商店”——让合弄制实践者能够分享和发现专为实现特定目标或处理常见功能而设计的通用应用程序的网站。事实上，我认为在今后几年中，合弄制实践者的群体会越来越大，他们会在开发新颖的应用程序、升级常见业务程序方面花费很多精力。我已经在好几个与我有合作的客户公司看到了这样的情况，而且在HolacracyOne，我们也总是进行各种各样的试验。

在HolacracyOne，我们开发的一款以徽章为基础的薪酬应用程序就是一个很好的例子。该应用程序用于决定谁的薪水为什么是多少。在这个应用程序中，每一个“徽章”代表了一项具体技能、才能或组织及其角色所需要的其他能力；每一个“徽章”上还标有相应的市场价值。我们公司的同伴可以通过认证他们的能力而获得这些徽章；而薪水与获得价值最高且与角色所需的徽章相关，并通过标准公式进行计算。徽章的定义和授予过程都受到张力的驱动，所以任何人如果觉得有张力存在，需要定义或认可一枚新徽章，那么便可以启动评估增加或授予徽章的程序。但不需要为了提前定义所有完美徽章，或随时评估每个人的技能而浪费精力。徽章系统在两个方面实现了适时的透明和持续不断的进化，其一是薪酬系统关键等级识别，其二是系统内的个人评价和薪酬水平。

同时，该应用程序还区别了多个相关方和环节的薪酬决定，因为徽章定义、徽章评估，以及给角色添加徽章，每一步都有不同的角色参与。评估每一种徽章资格都可以采用独有的一套程序，所以评估每一种徽章授予时也牵涉不同的人员。一些徽章或许是根据特定事实或外界权威认证来授予的，比如，取得了某种文凭。总的来说，这个应用程序把典型晋升路径从按照预定层级直线上升的模式，变成了增建多方面独有技能档案的程序，其中包括预先没有预料到的或计划到的技能。

这个特别的薪酬应用软件与传统的规范大不相同，一些组织对此可能还没有做好准备，或者还不太适应。那也没有关系，合弄制没有要求你们必须采用这个程序，或者其他任何确定薪酬的方法。只要有张力围绕你目前的薪酬办法产生（这种可能性非常大），你就能加以处理，并找到适合你组织的推进方法。或许你可以只是创建一个角色，让这个角色根据自己最周全的判断和现有的薪水等级标准为组织中的每个人确定薪酬，但是你要确保制定薪酬标准的角色与任何引导连接角色完全区分开来。这意味着组织在合弄制的道路上前进了一步，因为它通过合弄制制定了明确的系统。它打破“经理”就等于“引导连接”这种常见概念混淆，同时也让人们能自由地承担多个圈子的多个角色，而不需要担心究竟是谁为他们定资。

美捷步在实行了合弄制大约一年后，做了类似的事情。它创建了一个叫作“贡献评估者”的角色，该角色享有为每个人确定报酬的职权，以及征求当时与之一起工作的所有人意见的职责。甚至那样保守的举措也能让你脱离传统的操作模式，同时还能促进而非抵制合弄制所带来的其他转变。事实上，我们非常喜欢将美捷步的方法作为初始方法，于是我们在它的基础上构建了通用应用程序，并将其发布在应用程序商店中。

另一个有关合弄制兼容应用程序的例子来自另一位客户，他发现组织绩效管理系统出现了张力。那个系统最初是根据原先的范式建立起来的，所以仍然由以前称为经理的那些人，根据聘用员工时的工作描述中提到的各个要素，来对他们的团队成员进行评估。但是现在各种期望都变得更加动态了，因为每次管理会议都可能对角色进行调整，还会改变人们承担的职责。另外，“经理”是什么，以及为什么那些人承担这项职务，都变得不再清晰了。这些困难促使客户创建了一种新的绩效管理应用程序。

他们创建了一种内部软件工具。这种工具允许任何团队成员对其他团队成员的履职情况提交反馈意见，涉及其承担的每一个角色的每一项具体职责。每当有反馈意见提交时，这个工具便调出实时角色定义，因此即使管理产生变化，反馈意见也总是建立在最新职责上。当负责为某人调整工资的角色准备评估业绩时，除查阅过去几个月间的反馈意见外，他还可以使用这个工具从真正与那个人共事过的所有人那里寻求信息。这个工具还允许个人在任何时候通过要求他们的团队伙伴对他们当前的一个或多个角色进行评估，来积极地寻求其反馈意见。这个信息同样会存储下来，供下一次业绩评估参考。

据说这个方法对他们非常管用——但是，要再强调一遍，这只是一种可能性。你需要为你的组织寻找或开发出最合适的应用程序。总的来说，对合弄制的组织而言，最好的应用程序是那些充分利用了操作系统独特性能，能够与操作系统协调运作，而不是相冲突的应用程序。换句话说，它们与合弄制灵活动态的组织结构，以及权力分散和允许人们承担多个圈子的多种角色的转变是相兼容的——它们认可角色与人的区别，而且它们不依靠经理或旧有的层级制度。你的现存系统中有一部分可能与合弄制系统兼容，也不会产生张力，至少在一段时间内不会产生张力，那么就没有必要去改变它们。或者如果当张力出现时，就通过合弄制的管理系统对它们加以处理，做一些改变——在实际张力的指引下，使你的组织应用程序进化。

合弄制下的董事会

如果你的组织选择通过首席执行官政策来采用合弄制，那么你的董事会成员或同等人员不会受到明显影响，至少开始的时候是这样的。但是在董事会层面实施合弄制也是有可能的，只要你觉得那样做有意义。而且，章程中也包括了一些特殊的规则，能够帮助你从董事会层面的合弄制的采用中获益最大化。同时，这些规则也为董事会层面的表现和决策创造了一些新鲜又有趣的可能性，甚至还可能改变你对董事会作用的看法。

首先，让我们看一下合弄制下的董事会结构如何。一般来说，当董事会采用合弄制时，它便成为组织的根本圈子，与此同时，把绝大多数日常工作授权给总公司圈子负责——总公司圈子常常是董事会下唯一的次圈子。通常来说，董事会任命总公司圈子的引导连接，但董事会自身运转不需要引导连接。章程允许类似董事会的根本圈子不需要引导连接。除了合弄制为圈子制定的常规程序以外，章程为这种情况定下了特殊的规则：通常授予引导连接的权力以及由引导连接负责的决定改为由综合决策程序承担，该程序需要圈子的全体角色出席。这个结构可能与采用合弄制之前的结构很相近——一般董事会由多名董事组成，却不会出现某一个人握有类似于引导连接的权力的情况。可能产生的不同点在于董事会在其运作、决策，以及向圈子内角色或总公司圈子授权等方面，变得更加清晰高效。

然而，在做决定前，必须先明确每一名董事会成员的角色。在缺少引导连接的情况下，章程要求至少有一个交叉连接的角色，而且通常每一名董事会成员都应该在承担了董事会层面的角色之外，至少承担一个交叉连接的角色。如果你还记得的话，交叉连接是合弄制的第三类连接，通常用于在圈子内代表圈外实体。在这种情况下，每一个董事会的交叉连接都可以代表另一个组织或利益集团的目标和利益。

你可以选择只设置一种交叉连接角色，用于代表组织的投资者，一个投资者由一名董事会成员代表。在那样的情况下，董事会结构看起来与传统的董事会非常相似，只是决策程序更优。然而，你同样也可以选择多种交叉连接角色，除代表投资者的交叉连接以外，另外一些可以代表大环境或相关利益群体。这样事情就变得特别有趣了。

按照惯例，董事会代表股东的经济利益（在营利性实体中），或代表组织的社会目的（在非营利性实体中）。最近几年，有很多关于营利性公司的权力向“利益相关方”倾斜的文章，其中谈到了组织的重点在于为所有关键利益群体服务，而不仅仅是为投资者服务，还需要考虑主要供应商、客户、员工、当地社区和环境。虽然很多组织现在都认可了这种理念，但是它们的董事会结构却几乎没有变化。那实际上是可以理解的，因为如果在传统的董事会结构框架下，涉及多个利益相关方的董事会容易陷入僵局或者“多数派的专政”之中。Whole Foods（全食食品公司）的首席执行官约翰·麦基是利益相关方导向思想的拥护者和模范实践者。一次午饭时他告诉我说，他认为涉及多个利益相关方的董事会不太妥当，因为那样他们往往会削弱对投资者的保护，而且相较于其他利益相关方，投资者在分配利益时已经依法被放在了最后一位。

然而，全面采用合弄制后，多利益相关方的董事会就有可能实现，并且能在不明显削弱对投资者保护的情况下发挥作用。这都归功于合弄制规则的力量，以及其综合管理程序确保所有的张力和反对意见都得到处理，即使这些信息只来自少数人。要根据经验来做这样的断言还为时太早——因为还没有足够的事例——但是我认为其可能性非常吸引人。

如果与你的目标或某一利益相关方群体相关联的生态体系中还有另外一家组织，就会产生更加有趣的可能性。你可以请另外那一个组织向你的董事会指派一个连接，创建一个跨组织交叉连接。例如，除代表投资者、客户及组织合伙人或员工的交叉连接外，或许你还可以请另外一个你的行业或者相关大型活动的组织向你的公司指派一名交叉连接——也许作为交换你也应该要求向他们的组织指派一名交叉连接。如果这样，你的利益相关方对你公司的影响会更加直接，或许他们还能帮助组织在其领域内更富有建设性、更可信赖，从而更好地在其运行过程中实现自己的目标。再说一遍，这完全是推测。有可能结果会很糟，所以如果你选择试行的话，在实践的过程中最好谨慎一点。由目标驱动的组织与组织之间建立起健康紧密的联系，所有组织在处理张力时均不受组织边界的限制。但是不管我们如何实现这一点，在这样一个生态系统中我都看到了巨大的潜力。

不管你如何选择董事会的人员构成，合弄制还是重新调整了董事会的管理目标。在董事会层面采用合弄制后，董事会管理公司就不再是为了股东，甚至不是为了所有的利益相关方，而是为了组织自身——换句话说，是为了实现组织的目标。有趣的是，它让营利性和非营利性的区分不再那么重要了。首先，合弄制下的组织是由目标驱动的，无论它们的纳税方式如何，它们的所有活动最终都是为了实现组织的大目标。这样，每一个成员都是为实现目标而存在的传感器，而且合弄制管理程序的规则保证个人利益不会占据支配地位。

现在董事会同时具备了多元化的观点，以及整合这些观点的程序，已经可以处理困难和深层次的问题了。世界需要这个组织成为什么样的组织，而组织自己又需要成为什么样的呢？组织的独特目的是什么？是对生活标新立异的贡献，还是推动创新和发展？股东和其他利益相关方的需求仍然是对组织的重要约束，但实施合弄制后，正是这种深层目标管理着组织，并推动组织向前发展。就像父母抚育孩子去寻找自身认同一样，董事会引导着组织在其自身的生存道路上，在与其全部利益相关方的和谐共处中，寻找和表达自己最深的创造冲动。

当合弄制行不通时

合弄制并不适合所有组织。我确实见过在有些组织中合弄制发挥不了作用，而且这类组织的数量足以让我注意到它们的特定模式。让我们来看一下三种最普遍的情况，我把它们称作“不愿放权的领导”“不合作的中层”，还有“突然停止综合征”。

不愿放权的领导

对一名领导来说，向合弄制转变的关键步骤就是放开他曾经握有的权力，并把权力通过相应程序分配到组织上下。因为权力的转移是必不可少的，如果领导还没有准备好采取这一步飞跃，合弄制的采用必将失败。犹豫不决是可以理解的，尤其是对那些为公司管理投入了大量心血的人而言。虽然这个转变很棘手，但在适当的帮助下，大多数人都能够顺利通过这个转变，但对于有一些人来说确实太困难了。有些时候，组织的领导就是没有做好回到原点的准备，没有准备好再次作为一名“初学者”去学习掌握权力和影响他人的新方法。

通常来说，这样的领导根本就不愿意把游戏进行下去。他或许会在口头上赞成合弄制的原则，但实际上却继续按老办法办事，并不遵守新的游戏规则。这样导致的不协调也不可能长期不被人注意到。事实上，这些事例中最有意思的就在于，当公司已经开始实行合弄制后，领导言行之间的差别显而易见。不像在传统结构中，游戏规则通常隐含在文化里，这种不协调可能是隐性的。而合弄制存在天然的透明性，在章程中有一套清楚实用的规则。如果有人没有遵守那些规则，每个人都会心知肚明。

在那样的情况下有两种选择。就像我前面讲过的那样，一旦领导正式采用了合弄制章程，他就放弃了改变规则的权力，但保留着终止和放弃合弄制的权力。这时，有些领导确实拥有放弃权力的勇气，但这也是合弄制的采用可能戛然而止的关键点。

我不想过分苛责这些领导——把权力交给一个全新的不熟悉的程序需要跨越一大步，而且许多人决定不采用也有充分的理由。一家新成立的小公司的创始人告诉我，他担心他的组织和团队不够成熟稳定，不能在没有强势领导掌舵的情况下实现有效的自我管理。就像担心孩子不够强壮或不够健康还不能离家的父母一样，这位首席执行官想等到他的公司和管理团队获得更多的指导和经验后，再来完成这样的重大转变。合弄制在那样的公司里完美运行的例子我也见过，所以我对此是有一些怀疑的，但是我尊重他的决定：他比我更了解他的公司和团队，这也是他的选择。事实上，当我的首席执行官客户觉得转变很困难时，我通常都会提醒他们，他们可以随时放弃合弄制；我甚至鼓励他们至少考虑一下那种选择。不管他们最终决定如何，正视这个选择并理智地做出决定，总胜过他们因为不真正认可合弄制所需要的转变，而在暗地里搞破坏。

不合作的中层

另外一种情况我也见过几次，首席执行官非常坚定，也确实遵守规则，但低一个层级的执行层不是公开抵制转变，就是不愿配合。一定程度的勉强和怀疑是正常的，在刚开始采用的阶段也是能预料到的——事实上，这通常是关心组织的一种合理反应。但是如果合弄制想要成功的话，组织就有必要结束抵制，并确保其成员尽其可能地遵守新规则。而这要从那些原先就处在权力位置上的人开始，否则他们很可能会破坏合弄制的转变。

结束这种抵制的方法更像一种艺术，而非科学。通常，它需要明确信息与明确领导相结合，首席执行官需要做出表率作用；适当的指导和支持会帮助以前的高管们学会怎样使用新规则来完成工作；以及新的人力管理系统要强调新规则，并且打消员工们想围着领导工作的念头。一般来说，如果同时做到了以上几点，抵制就会逐渐减弱。然而有些时候却并不会减弱，这种拒不合作通常都是因为高管们已经定型在过去的老方法中，而且确实在原来的范式中工作得很好。然而我也见过那些刚工作不久，在公司职级中快速上升的人顽固抵制合弄制。如果只有一两个人畏缩不前，来自同事的压力通常就能动摇他们，或者他们也有可能会选择继续尝试，但是如果有很多高管都不合作，那么合弄制的采用就可能停止。

有一位首席执行官就遇到过类似的情况，大多数高管集体反抗，他最终不得不退让，而完全放弃了合弄制。他承认说：“我真的花了太多的政治资本想方设法让我的高管团队能够坚持下去。”最终，他决定减少损失，回到其主要高管团队支持的方式上去经营公司。

我认为像这样的情况很有可能出现在顶层团队缺少凝聚力，或者整体文化缺少凝聚力的组织中；这样的环境给反对者留下了更多空间，来与公司整体大方向对抗。具有讽刺意味的是，这些正是能从合弄制这类系统中受益最大的公司，因为合弄制会为它们提供一个具有凝聚力的程序，而不需要个体在一夜之间解决所有的分歧。

在凝聚力更强的公司里，转变也更加容易，但即使是最团结一致的团队在面对范式转变所带来的不安时，比如采用合弄制时，也会出现分裂。而当他们不能实现转变时，也并不意味着他们软弱。有些时候可能只是时机不对，或者这个系统并不适合那个特定的团队。

突然停止综合征

这也许是最不易察觉的情况，往往发生在那些自认为已经成功采用了合弄制的公司里。有一段时间，一切似乎都变得更好了——会议变得更有效率，人们对自己角色的理解也更加深入，有处理张力的渠道，办公室里弥漫着进取精神。紧接着，慢慢地几乎是在不知不觉之间，这些变化开始消退。人们开始（或继续）在做重要决定前征求以前经理的意见和批准。以前的经理们又开始（或继续）像经理一样工作，慢慢地不再注意管理会议的成果。每个人都开始（或继续）在管理会议之外就如何一同工作，去寻求一对一的认可，并用管理方法将那些决定正式确定下来……最终，什么都没有了。是的，会议仍然进行得更顺利了，但是在组织中工作的感受真的和以前有差别吗？

像这样的公司到头来只体验了合弄制所能提供的一丁点儿好处，并没有深入了解。有一些还会继续声称他们在实践合弄制，但充其量就是一个简易版的合弄制——没有深层次的范式改变，只是在效率和透明度方面有一些浅层次的改善。

一般来说发生这种情况是因为合弄制的采用过程在完全替换旧权力结构之前，有某个地方出现了停滞。通常，这种衰退始于合弄制的各个基本要素——章程、角色和会议程序——启动后，旧系统、旧程序与新的权力结构不再高度兼容，需要更新。这也是合弄制应用程序发挥作用的地方——正是在这个时候你需要重新考虑雇用和辞退以及薪酬等问题的处理方法。如果你没有立刻处理这些难题，并找到合适的解决方法，那么造成的结果就是合弄制的会议程序叠加在基本不变的旧权力系统之上。比如，如果“前”经理们仍然独揽解雇人员和确定薪酬的大权，那么就很难让团队成员打破旧习惯。没有人愿意冒着这样的危险去获取权力，挑战经理，虽然这对合弄制的权力转换是必不可少的。

要顺利地将合弄制实施下去，不迷失终极目标，即对等的分权系统非常重要。要实现这个目标需要确保变化并不仅仅反映在你召开的会议类型上，而需要反映在每一天持有和行使权力的方式中，需要反映在组织的核心人员对系统和程序的管理之中。没有这样的决心，结果只会比你之前的状态稍好一点，而且在大多数情况下是不可持续的。倒退实在是太容易了，除非你真正地彻底根除旧权力系统挥之不去的阴影，并采取各种切实可行的方式强化新的权力结构。

还要记住，很多陷入这种模式的组织仍然对他们所做的改变，以及体验到的诸多积极成果感觉良好。但是人们在采用合弄制时付出了很多努力，我不愿看到他们错过收获全部成果。

我曾见过突然停止的情况与“不合作的中层”同时出现，最终造成的结果特别令人失望。那个组织的首席执行官充满激情地全心投入，但是或许他对于改变需要什么有点太过自信了。他的高管团队持怀疑态度，有点不情愿，但愿意尝试一下合弄制。一开始似乎一切都进行得很顺利。人们逐渐了解合弄制的要点，会议进行得更顺畅了，工作完成得更有效率了，反对者似乎也安静了一些。但是隐性权力结构仍然强大，以前的经理还是在幕后像经理一样工作。再加上，控制关键人员系统的团队成员对改变系统毫无兴趣，这又使得问题进一步恶化，让隐性权力结构继续控制许多职能。首席执行官和其他一两个人或许能有时间和精力来处理这些问题，但组织那时应对的其他挑战太多了，所以这个问题没有得到太多重视。

在看起来似乎稳步推进的几个月之后，裂缝开始显现。人们开始疑惑到底发生了多少变化，并质疑他们是否真的需要这些规则。具有讽刺意味的是，那些抵制升级关键系统的高管们把这作为借口强烈要求全面放弃合弄制，指出他们面临的所有挑战皆是因为贯彻了一半的合弄制缺失关键部分。最终由于阻力太大，甚至之前无比坚定的首席执行官也不得不叫停，因为他担心再这么下去会影响他和关键团队之间的关系。

这三种情况，或一些交叉的情况，是最常见的合弄制采用失败的例子。可能还有第四种情况，但我没有直接观察过，因为这样的情况通常发生在那些还没有足够内部能力的公司里，这样的公司在一开始就不具备成功实践合弄制的能力。在这些情况下，人们往往低估了改变的规模，或者过分自信地去推行，但又缺少支持，或者仅仅没有建立起将全系统整合在一起的关键规则。

话虽这么说，我所见到的大多数实践合弄制的组织看上去都发生了持续性的转变，至少在明确改变承诺与坚实的外部支持或内部专家指导相结合的情况下发生了转变。但是，了解导致失败的模式也是有益的，这样我们可以避免更多的普遍失误，以便成功应对挑战，最终解放创造力、自主权和适应力。

第九章 如果你还没准备好：向合弄制靠近

语言的边界决定世界的外延。

——路德维希·维特根斯坦，《逻辑哲学论》

在最近一次商务会议上，我刚做完报告离开讲台，一位年纪约二十八九岁的男子就冲到我面前跟我说话。我认出了他，因为他一直坐在最前排，认真地听我发言，还做了笔记。

他问的问题我听到过很多次：“有没有方法可以在不推行合弄制整个系统的情况下，采用其中的一部分呢？”我告诉了他我一向的答复，和我在本书中给出的答案一样：“我很抱歉，不行。合弄制是一个紧密联系的整体系统。如果你只想用一部分而不用其他部分，那么你就无法从范式转变中受益。要体验合弄制的力量，你就需要把它全部用起来。”

年轻人看起来很失望。“我没有办法那样做，”他答道，“我只是一家非常传统的大公司里的一名中层经理，我没有办法说服我的老板们彻底重组权力结构，让他们放开手中的权力，特别是把权力交给一个从未听说过的体系。我怀疑就算只在我的部门采用合弄制，可能也得不到批准。但还是有些我能做的事情——通过一些简单的方法，让我自己的工作习惯和我管理我的小团队的方法更靠近合弄制。”

他的真诚让我有点儿心神不定。我仍然坚持我最初的回答——合弄制要以完整系统采用时才会有效，即使只是在组织的一小部分之内推行也是如此。但谈话就那样结束了吗？合弄制只与有权在组织层面发号施令的人有关吗？它不能为那些受到了启发，但却没有什么权力的人提供什么吗？不能为那些想尽个人所能去做些改变的人提供什么吗？这真让人觉得不舒服。我曾经也像那个小伙子一样，我的上面有着一层又一层的领导，但他们没人有时间倾听我的顾虑和想法，更不用说把我的张力转换成有意义的改变。假如回到那个时候，我听到有人讲类似合弄制这样的范式转变，而且我想要开始使用它，哪怕只是在我能够达成的任何小小方面，我会接受这个否定的回答吗？

最后我还是给了提问者一些建议，告诉他怎样使用合弄制改进他目前的工作。然后，我又通过网络去了解，其他人在不能应用合弄制完整系统时，又从中借鉴了什么。现在我相信即使没有完全转换，也有一些内容是有用的。事实上，我意识到在我自己的个人关系方面，以及不能实践整个系统的其他环境中，我一直从合弄制的诸多方面获益不少。

有了这些经历之后，我下定决心要为这个常见问题构建一个更令人满意的答案，并在本书中分享出来——这也是本章的重点。当然，这与我给会上的朋友所讲的是一致的：只使用合弄制的一部分并不能称作使用合弄制；而且如果你有任何可能可以采用整个系统，我肯定会建议你那么做。然而如果你所就职的公司目前不能或不想采用合弄制的整套系统，那么也可以通过这样一些方法让你和你的团队从合弄制中受益——也许，这样下去，还会启发你公司的其他人，去思考要不要成为实践合弄制的组织。

对那些还不能或不准备完全采用合弄制的人，我的建议分为四类：

1. 改变你的语言，改变你的文化。

2. 修改你的角色描述。

3. 在组织之上工作，而不是陷在其中。

4. 简化会议。

如果你能够采取其中一个或所有这些步骤，我相信你很快就会注意到，至少是在你自身或者在你的小团队中出现不同的变化。然而，请注意：你可能会更加敏锐地感受到你周围的公司文化和结构与你开始培养的新文化和新习惯相比，与合弄制格格不入。但或许其他人也会注意到同样的事情，然后你就能找到同盟，（最终）把合弄制整体引入公司。

改变你的语言，改变你的文化

都说行动比语言更有效，可是有些时候我们往往忽视了我们所选言语的力量。语言通常被视为文化的口头表达，但语言同样能创造文化。在设计合弄制的过程中，我花了大量的时间去挑选能够传递我想要表达的含义，同时又不会引起旧有的习惯性反应和联想的词语来作为术语。我常常听到那些经验丰富的合弄制实践者说，他们觉得这些术语非常有用，甚至在工作之外也开始使用，这改变了他们的家庭文化还有其他关系——实际上，我自己也那么做。在与你的团队日常交流中试着用这些术语，看看它怎样来改变你们共事的体验。

张力和张力处理。尝试用“张力”和“处理”替代“问题”和“解决方案”。人类似乎习惯于把我们感觉是问题的事情尽可能地拖延到最后一刻，因此，用这个“消极”词语来形容工作会制造一种逃避的文化或者不必要的恐慌。合弄制中用的是“张力”这个词，这是一个中性的词语，意思是对目前现状与意识到的潜力之间存在的具体差距的感觉。张力并不是一种“问题”，它并不需要一个“解决方案”；相反，它指出了让事物由当前状态向其可能达到的状态稍微靠近一些的机会——这通常都是向更好的方向变化。合弄制使用术语“处理”来形容这一过程，避免让人认为会有一个固定的最终结果，相反表达了一个持续改进和适应的永无止境的过程。

提建议而不是提问题。与我刚描述的转变同时出现的另一个转变则是养成“提建议”的习惯，而不要总是唉声叹气。感觉到张力时，你采取下一步行动，问问你自己：“有什么办法能够改善这种情况呢？我能提些什么建议呢？”鼓励你的团队也这么做。建议不必是完美的“解决方案”——它是一种从积极创新的角度，而不是消极的角度来开启对话的方式。

有反对意见吗？下次你为了做出某个决定而寻求你的团队认可时，试一试改变交流的方式。不要问：“大家都同意吗？”或者“大家喜欢我这个提议吗？”这样的问题会给你带来长时间的乏味讨论。而要问：“对这个提议有人有反对意见吗？”并且把反对意见的原因定义为：“这个提议会造成损害或引起倒退。”用另一种措辞来表述这个问题，即：“在知道如果行不通我们可以随时更改决定的情况下，有没有人发现试用也不够保险的原因呢？”这种简单的用语转变可以节约大量时间，使你的决策过程不再那么费事。

角色与人。当你给团队成员分配活动或项目时，试着表述为将这些活动和项目分配给那人所承担的特定角色。这有助于将“角色与人”分离开来，从而化解了有时因为这两个概念合并而导致的张力。

动态操作。你也许还发现了“动态操作”这个术语，这是我在第七章中讲过的，有助于将你的团队从预测和控制的思维模式，转换为分析更流畅、反应更灵敏、适应能力更强的思维模式。

修改你的角色描述

任何组织，不管是否采用合弄制，都必须明确谁拥有什么权限谁负责什么任务。即使你不采用合弄制的整个系统，也可以采用合弄制模式的角色描述（详见第51页）。记住，角色不是个人，一个人可以也极有可能承担好几个角色。把这些角色和角色所承担的责任区分开来，对于明确预期、避免给他人造成困扰有着很大的帮助。如果你是经理，那么可以为你的团队这么做；或者就干脆为自己这样做，告诉别人什么事情可以期待你来完成，清楚地描述你所承担的各个职位，即使这些职位可能是一个套一个的。

我最近从一个同事那里听到一个故事，是关于一家企业文化非常保守的大型传统企业下属子公司的。这个公司决定“只”明确角色和职责，然后偶尔处理一下张力，以便让那些隐含的预期明确起来，也对角色和职责做一定的修改。即使只使用了合弄制的这么一丁点儿，所取得的成果也是非常喜人的：公司聘用外部组织发展顾问的费用大幅缩减，人们开会所花费的时间也显著减少。

要开始明确你自己和你团队的角色，只需把你的工作和团队的工作分解成为互不相关的部分，然后用明确的职责对每一个部分进行描述。例如，一直以来你都认为你的工作是“市场营销经理”，但事实上，你可以在这个大的领域中承担好几个独立的角色。你可以是网站经理、讲故事的人、广告文案、文字编辑，以及别的什么，而每一个角色都有自己独特的一套相关职责。

对于角色定义，我有一句忠告：在合弄制系统内，角色要随着管理过程不断演变，这样角色描述才能一直准确实用。在缺少管理过程的情况下这是有风险的，你的角色定义很快就会过时，就像放在抽屉里陈旧的传统职业描述，远离了人们日常活动的需要和现实。角色是否有用取决于它们是否真实，因此你一定要经常回顾并修改这些定义——而这也让我想到了下一个建议。

在组织之上工作，而不是陷在其中

《E时代神话》作者迈克尔·格伯描述了一种典型陷阱，据说大多数企业家都会掉入其中，即仅仅埋头在组织中工作，而没有站在组织之上发挥作用。在你的公司里，你可能不是有权发号施令的企业家，但不管你处于组织中的哪一个层级，你都有办法在埋头工作的同时跳出来。或者用合弄制的话来说，叫作你能进行管理。

如果你不习惯管理，那么挤出时间和空间来进行管理就非常重要了，这独立于你的经营工作。正如上文中刚刚提到的，这时你可以使用一个简单方法，即审视和更新你自己的角色描述。你还可以花时间来确认你感觉到的张力，并得出处理它们的简单提案，或许你还可以把这些提案向你的团队或经理提出来。如果你本人就是经理，你还可以根据工作的实际经验去审视和更新你的团队的角色描述。你或许不能召开管理会议，但是如果你投入时间和注意力去改善团队的工作方式，那么你就是在进行管理了。

同样你还可以让别人知道你要这么做，并请你的团队成员告诉你他们是否感觉到了启动你这个程序的张力。这将有助于培养每个人的管理意识，并且促使他们在他们自己的角色和职责中形成更多的企业思维。试一下美捷步的冈萨雷斯-布莱克所采取的方法，鼓励你的同事们问问他们自己：“如果这是我的企业，我会做些什么？”

简化会议

如果有一件事组织上下绝大多数人都观点一致，那么这件事就是讨厌在拖沓冗长毫无效率的会议中浪费时间。而如果有一件事几乎所有实践合弄制的人终究会注意到，那么这件事就是精简高效的会议模式带给他们的解脱。虽然合弄制的一些会议程序，如管理会议，在采用合弄制章程的公司以外使用效果不好，但是其他一些程序或许不管放在什么地方都能发挥作用，不管是整体采用，还是部分采用。

最好的例子就是战术会议的模式（见第122页）。合弄制“分类”问题的关键在于“一次处理一个张力”，这帮助参会人员快速得出可行的解决方案，首先让提出张力的人感到满意。我听说有的公司即使没有实行合弄制，但也成功地在日常员工会议中使用了这种模式。如果整个会议程序对你而言太过复杂，这里有一些要素可以添加到你参加的任何会议中去。

签到和结束环节。这些环节可以轻易地加在几乎任何会议的开头和结尾。它们的目的很简单：签到环节让所有在场的人注意并分享他们头脑中那些会让他们分心的事情，从而让团队更投入，注意力更集中，做好开始处理手中事情的准备。结束环节给了每个人谈谈会议感想的机会。要记住，在这两个环节中，人们每次都只讲一件事，不允许讨论，也不允许回应。这很重要，因为它可以避免会议变成个人讨论的场所，也能为人们开诚布公地表达意见创造“安全的空间”。

快速制定会议议程。与其在会议上讨论你认为应该讨论而预先安排的议题，不如试着在会上快速制定会议议程。这样会把议程限定在人们感觉想要当场提出的张力上，从而保证你花时间做的任何事情都是值得的，至少对一些人来说是这样。

“你需要什么？”的方法。当处理一位团队成员提出的议题事项时，先向他提出“你需要什么？”的问题总是有帮助的。这会让讨论集中在解决提出的问题上面。它同样有助于提醒每一个人，讨论的唯一目的就是要让提出问题的人满意，避免讨论的重点转移到其他人的相关顾虑上去。当提出议项的人对“你得到你需要的了吗？”这个问题做出肯定答复时，你就知道即使还有其他人不满意，你们已经可以进行下一项议题了。如果有必要的话，其他人的问题也可以作为议题分别处理——这样就引出了下一个你会觉得有用的要素。

一次处理一个张力。这个简单的规则对简化会议，保持会议围绕议题顺利进行有着奇妙的作用。刚开始时你在处理一个问题，接着发现你自己因为几个相关的顾虑分心了，因为每一个人都在向最初提出的张力上，堆砌着一个又一个经常抱怨的问题。这实在是太经常发生了。这样的结果常常是大家都不满意，因为基本没有有效地解决什么问题。坚持一次处理一个张力，坚持把相关顾虑列为单独的议项，这样才能确保每一个张力都能得到应有的关注。

综合决策。我很慎重地提出这最后的建议。用于合弄制管理会议的综合决策程序（见第92页）在某些情况下可以用作一般协同决策的一种方法——但是需要小心。在合弄制中，这个程序只用于管理中做特殊类型的决定，而合弄制的框架对如何改变那些决定，如果需要的话，以及这个程序适合做哪一类决定提供了明确的指导。在没有这个框架的情况下，综合决策程序所能发挥的作用有限。也就是说，在你需要做重大战略决策，或者稍小一些但仍然很重要的决定时，它可以是一个有效的运营决策程序，因为你知道在这样的情况下，你需要综合多方意见。一位同事曾告诉我，她适当调整了综合决策程序来帮助一群经理做一个重要的运营决定，然后在90分钟内他们就设法解决了过去5个月来一直在争论的问题。要记住，不要试图用这个程序去调整已经做出的决定——它只能用于不常改变的重要决定。

不管你怎样运用这些观点，记得在应用过程中要不断调整。即便整体采用了合弄制，也不能立马改变所有的事情。让张力来指引你。当你意识到现有系统拖后腿的方式时，就问问你自己：“怎样做会更好？我从合弄制中学到的东西里，有没有能够改善这种情况的方法？”当你看出下一步应该做什么——切实可行并且帮助你推进工作——那就采用它，再看接下来会发生什么。不管你从什么地方起步，我希望有一天你能有机会体验由合弄制给组织上下带来的这种范式转变——不仅埋头干活儿，而且能进行管理。

第十章 体验合弄制

我们永远不可能对全新的事物真正做好准备。

我们只能调整自己，而且每一次彻底的调整都是自尊心面临的一次危机。

——埃里克·霍弗，《变迁的磨难》

“我现在几乎都认不出我自己的公司了，”一位高管告诉我，“自从采用了合弄制，简直就像我们被别的公司收购了一样。”

我从很多领导那里听到过这种想法的不同版本，他们都在其组织里采用了合弄制。通常在采用初期说这话的时候既有愉悦又有困惑，最终困惑会让位于明显的解脱。很难在短短几页中讲清楚这些领导们所经历的重大变化——任何在刚实行合弄制的企业中工作的人都感受到了这种变化。试想一下，如果你早上坐进汽车，突然发现你面前没有方向盘，旁边没有换挡杆，脚下没有刹车或油门踏板。你面对的是一套你不熟悉的不知道怎么使用的仪表盘、按键、操作杆——可是你还得开车去某地，而且还得快。更奇怪的是，每位乘客的座位前也有一套同样的操作设备。这可能会让人觉得相当困惑，或许甚至会觉得丧失了信心：你长时间练就的驾驶技能突然对你没用了。但是，当你试着将车子退出自家车道时，你会觉得尽管新的操作系统很奇怪，但汽车现在可能具备了旧操作系统从未有过的性能。虽然花了你一段时间才习惯，但是慢慢地就有了驾驶的乐趣，因为它能更快更省力地把你带到你想去的地方。我认为，从传统组织向合弄制组织的转变就应该是这样的感觉。

在帮助数不清的组织采用和实施合弄制的过程中，从刚创立的小公司到相当大型的公司，我关注并支持过许多人适应新的管理系统和范式转变，而这种适应有赖于领导们在组织中如何实现他们的职能。每一个案例都不一样，但是我开始注意到一些相似之处。因此，虽然真的没有什么能够替代对转变的直接体验，但在这最后一章中，我将试着讲一些可以改变你们日常体验的基本方法，以及在转变为分权和动态管理系统的过程中，你不得不面对的一些问题。

颠覆英雄

随着组织的关键领导或掌权者（创始人、首席执行官、其他高管）之间的关系，以及他们与其他团队成员之间的关系被重新设定，权力在整个组织上下被重新分配，最具戏剧性的转变逐渐在他们身上发生。对这些领导来说，我所描述的这种转变可能意味着一种生死攸关的挑战——但在另一方面，还意味着或许会带来极大安慰和解脱的机会。

如果你是一名习惯扮演英雄角色的领导，不遗余力地用个人意志和能力推动或带领组织向前发展，那么你需要放弃旧形式，去寻找一种新形式的英雄主义。你也许会觉得自己过去所承担角色的效率和表现都降低了。现在你已经将权力分配给了其他人，而他们可能能力不如你。刚开始，你可能会感觉到效率、生产力和发展势头有所下降，而你又习惯了承担责任。突然间，你不再是唯一推动组织向前发展的人，而你的团队的局限性更有可能影响你的进程。

当然，从另外一个角度来看，组织受到的约束变少了，因为它不再依靠作为英雄领导的你，也不再受任何个体负担量极限的限制。通常，正是他们对自己个人能力已临近极限的这种直觉驱使着领导们率先寻求新的组织实践，好让公司能够超越他们自身继续向前发展。但是，尽管有很多英雄领导可能都感觉到了这种需求，然而他们也同样深陷现存的权力结构，并没有充分意识到他们在多大程度上限制了组织追求其目标的能力——即使他们自己还是那个目标的最重要支持者之一。正如我们的一位客户所说：“我对合弄制了解得越多，我越认识到它既可以解决我目前面临的问题，还可以解决那些我还没有考虑到，但如果继续沿着老路走下去，将不可避免要面对的问题。”当英雄领导第一眼瞥见他要寻找的东西时，他们的反应通常是感到既害怕又欣慰。

这是通向采用合弄制之路的关键时刻；如果领导不能或多或少地以客观的态度看待他自己的反应，不能充分信任这个程序，不愿意放开权力，那么就是失败之时了。然而，与我合作过的大多数领导都能度过这个转变，并发现隐藏在放权这可怕前景之下的回报。曾有一位领导跟我讲过，她如何避免自己再回到旧模式上，这种旧模式被她称为“权力创始人模式”，当时事情没有按照她设想的方式进行，她觉得很不安；但是凭借她对合弄制的信任，她开始能够抵制行使独断专权的诱惑，并尊重角色持有人的自主权。慢慢地，她开始明白即使没有她发号施令，他们实际上也能够应对各种局面，而且她能够放松下来，也更信任她的团队了，尽管一开始时要打破领导和组织之间的固化模式绝非易事。

我觉得如果领导同时也是创始人——创办组织的远见卓识者——这样的情况就更好理解了。但是作为创始人并不是过度保护组织成长的前提。我曾和一位首席执行官合作过，他对这份工作并不存在特殊的情感依恋——他只是受雇负责来把工作纳入正轨——然而尽管如此，他却非常喜欢英雄领导这个角色。这正是他在以前工作过的所有组织中学到的增值方法——即扮演一位优秀、友善、热心、个人化的父亲形象。对那个身份的挑战让他深感不安。刚开始那一段时间确实很艰难，但他坚持下来了，看到了积极的结果：他的团队中出现了自治与创新的新风气，而且团队成员也不再依靠他这位慈父老板来为他们寻找更好的做事方法了。这个变化激励着他继续推行合弄制，最终他从中找到了放权所带来的解脱。

作为软件公司的创始人，我在自己的职业生涯中也面对过同样的挑战。正是在这家软件公司里，合弄制得以初见雏形。慢慢地，在我按照预先设置开展实践，达到我所想要达到的目的的过程中，我发现自己非常喜欢做一名英雄领导——负责所有的事情，被所有人依靠。我相信很多父母在养育孩子时所找到的那种意义，与我经营公司的经历是相似的。而且我敢肯定当那些孩子长大成人不再需要英雄父母时，一些父母会面临类似的身份认同危机。发现自己身上出现这种模式就已非常困难，更何况要放弃这种模式。我的身份认同感已经与我自己的一部分经历融合在了一起，我有意识地成为一名赋予员工权力的服务型领导，为了公司和员工的利益而服务。这是一个强大有力的形象，我们的文化也将其上升到了英雄主义的地位——这是可以理解的，因为它反映了在我们传统结构的组织中，在员工对中央集权领导的强烈依赖下，我们所能够达成的最好状态。但是除了英雄角色的所有积极特质外，力求成为一名英雄领导也给我自己设下了自我意识的陷阱——它成为我自尊的重要源泉，也正是围绕着它，我构建了自我认识和自我价值。最初，这让我看不见它的局限性，以及其他的可能性，这些可能性都不太依靠于我刻意的英雄领导。

现在我已经发现了这种英雄领导模式的局限性，其中一点便是无论这样的领导多么关怀体贴、魅力四射、大公无私，整个系统仍然受到领导本身能力的局限。人们总是希望这样的领导是超人——但事实总会证明他们没有那么厉害，人们也就总是会失望。当我拾起勇气从那个角色中走出来，并把管理交给程序时，我知道这个程序比我更能管理好组织，解脱的感觉汹涌而来——不管是对我自己而言，还是对别人而言，我都不必再做超人，或者假装自己是超人了。

我还发现我的才能突然以一种让自己都吃惊的方式释放了出来。我过去并没有意识到，为了让自己不要剥夺他人权力或压制他人，我在恰当使用权力、争做最好和控制自己的反应上花费了多少精力。我知道从根本上来讲其他人很容易受到我所使用的权力的影响，因此这需要我有意识地关注这一点，并付出一定的努力，做一位赋予别人权力、有同情心的领导，为别人留出空间。但是要做到这一点，我必须控制好我自己，不能完全展现我那些有时会非常犀利的观点和其他能力，不能造成影响。而另一些时候，我会放弃努力——或者只是做不到——我会动用我的特权，按照自己的观点和直觉推动项目进行。但这常常是以剥夺他人权力和空间为代价的。这是一个可怕的两难选择，当我鱼和熊掌想兼得时，我总是陷入非此即彼的选择之中——我希望没有阻碍地运用我自己的眼光和有力的观点推动公司向前发展，与此同时，我也希望能为其他人创造一个不受我阻碍、有自主空间和自主权的环境。

有了合弄制后，我就不再纠结了。我能够在不牺牲他人自主权的情况下全力推动公司向前发展，因为没有人会再受到我使用或滥用最高组织权力的影响了。除非管理上有相关规定，否则没有人必须听我的，而且即使我的行为给他们造成了张力，他们也拥有处理感受到的任何张力的渠道。能够充分表达我自己的意见和观点，并运用这些观点推动我的项目向前发展，这是一种极大的安慰。现在我有充足的理由去做一些事情了，我能够选定我乐意引导的角色，并与这些角色共同进步；我可以释放我的全部才能，而不用担心在这过程中会压制其他人。我不用再在一个本质为剥夺权力的系统中浪费我的精力试图去“赋予别人权力”了。

我不再需要追求完美，没有了这种压力，我可以做我自己，我周围的人们也可以做他们自己。这个系统甚至为我留下了不完美的空间——我可以某一天情绪不好，可以被难住，可以过度沉浸在我自己的想法里——而不会损坏别人的权力和能力。

这就是说，合弄制肯定不会抹杀我或其他任何人作为头脑清楚、思维敏锐、品行端正的领导的价值。它只是把这种需要分配给了更多的人，并使其能够发挥作用，而不再是可望而不可即的理想。合弄制不会依赖任何一个人始终如一地做一名优秀领导的能力；它依赖的是每个人在有些时候做一名优秀领导的能力——仅仅是有时也是可以的，因为没有人会一直都是好领导。

在合弄制中，我们采取的是平等关系，而不是相互依赖的父母与子女间的动态关系。我们以同伴的身份出现，每个人都对组织的目标负责，对实现该目标所承担的角色负责。在HolacracyOne中，这种同伴关系不仅仅是我们相处模式的改变，更是一种合乎规定的现实。我们这样构建的组织没有雇员。相反，每一个人都是符合合弄制章程管理规定的同伴关系中的一位同伴，都在组织合规的权力结构中通过合弄制管理会议享有发言权。当然，并不是每家公司都有必要让合弄制像这样具有规章制度约束力；即使只是简单地采用合弄制，其产生的影响也是深远的。

合弄制所带来的巨大文化转变是有代价的。对那些愿意把权力交给领导，愿意让领导来指引他们，并为他们的决定负责任的人来说，合弄制意味着不再回避，甘愿接受权力，并承担随之而来的责任——从某种意义上来说，会变得更加没有掩饰和遮蔽，更加容易受到批判，而且即使他们的角色只是整个公司中的一小部分，也要发挥“领导”作用。而对那些像我一样喜欢做一名掌控型或看管型领导的人而言，合弄制意味着放弃那样的自我形象，以及那种形象所赋予我们的自尊——更不用说要放弃控制一切的欲望了。另一方面，你会强烈地感受到自己能够自由地创造了，还开始发现自己能够完成自己的事，而不再不断地设法去照顾其他每一个人了。

合弄制的培训师安娜·麦格拉思告诉我一个她从卡勒财团的创始人里克·卡勒处听来的故事。里克·卡勒实践合弄制大约已有一年的时间。“我去了一趟东海岸，昨天回来的时候风尘仆仆，参加管理会议还差一点迟到了，”他告诉她，“桌旁坐了六个人，我是第七个，而且是几乎多余的那一个。我没有什么重要的问题要讲。当我看着会议进行，很明显我的存在对整个会议过程来说并不重要。几乎每一个人都提出了一个又一个的议题事项，而魔法就此展开了。我在那儿就像一名观察员。不要误认为我不属于会议程序，但是我并不是会议程序。‘主持’会议的责任于我而言根本就不存在。后来，我从另一位同事那里听到了一些反馈意见，他说：‘不要误会，但我是第一次在会议中没有把你当作老大。你只是我们中的一分子。我环顾了一下桌子四周，真的感觉我们是一个团队的。’”对里克以及像他那样的领导来说，这是一种巨大的安慰。

就像我们的一位客户最近所做的那样，你甚至会发现你可以好好地休息一下了。“合弄制让我第一次享受到了真正的清静假期，嗯，是永远可以享受，”营养指导公司的行业龙头Precision Nutrition的创始人菲尔·卡拉瓦乔坦诚地说，“从本质上来说，因为合弄制迫使你清楚明确地界定你的角色和工作，那么当你不在时，找其他人临时替换那些角色就变得非常容易了，容易得甚至令人惊奇。虽然承担那些角色的人不能把工作做得跟我一模一样，但是关于需要注意些什么，他们确实得到了这方面的明确指示。对于谁应该负责些什么，不存在任何权力真空或混淆。那是采用合弄制时完全没有预料到的，但十分受欢迎的一种意外情况，因为我决定采取这个转变的主要原因之一，正是因为我的联合创始人和我都开始体验到一种‘创始人精疲力竭’的感觉。”

最终，合弄制会授权给系统中的每一个人，包括领导。但是首先——回到前面有着新控制键的汽车这个比喻上来——你得深吸一口气，搞清楚那些不熟悉的控制键，并把车退出自家车道——同时，你周围的其他人也在做着同样的事情。

有趣的是，我注意到我们的客户有一个倾向：在我帮助推进合弄制转变时，这些愿意放权的领导有时会指望我（或者我的某一个同事）来扮演那个英雄领导的角色。当我们开始按照会议程序工作时，他们会希望我去读懂他们和他们团队的情绪，并据此来调整会议程序，满足他们的需要。当我坚持会议程序时，他们就觉得被冒犯了，好像我不关心他们和他们的组织成员。过了好一阵子，他们才适应了这个事实，作为协调员我所关心的是会议程序，而不是个人。我不会让自己受到诱惑，进而去填补权力真空，但是我会通过遵守章程的规定来维护程序发挥作用的空间。刚开始那个阶段，这个程序显得乱糟糟的，没有人熟悉规则。但不管这多么让人不舒服，成为代理老板来协调这样的事情也不是我的工作。

结果常常是最开始的时候，整个程序感觉就如群龙无首般混乱。在最近一位客户的首次管理会议上，我一字不差地记下了人们提出的建议，即使他们并没有表达清楚，也没有采用适当的管理形式。果然不出所料，这样做并没有什么意义。后来，当我提出反对意见“无效”时，人们生气了。“你为什么不一开始就先帮我处理或修改一下呢？”但我只是把它记下来，按照程序办事。慢慢地但也是肯定地，程序本身会对所提交的议案进行澄清和判断。最后，人们开始相信程序和他们运用程序的能力，而不是相信我，或者他们的首席执行官，或者其他任何人。

这种权力重新分配的优点在于它排除了来自经理、顾问，或其他任何人对个人英雄主义的需求。一旦启动了合弄制，每一个团队的权力就不再属于单一的英雄领导，相反权力存在于章程所规定的程序之中。但这并不会像有些人可能担心的那样，造成一个无目的、无效率、混乱不堪的组织。从某种意义上来讲，每个人都变成了自己所承担角色的领导。一位参训人员曾完美地表达过这一点，当时他评论说，这个转变并不是由领导推动的集权制向无领导的集体制的转变，后者许多公司已经实行过，但效果有限；合弄制则创造了一个全员领导的组织。领导力是可以实现的，甚至是理所当然的——它体现在每一个人的工作中。

根除受害者

在向合弄制转变的过程中，不只是领导们感觉不适。大多数组织中都存在着父母与子女互动的模式，在这样的模式下，那些担任孩子型角色的人通常都非常依恋现存的模式，即使他们对剥夺权力的机制心怀不满。不管我们大家有时怎样抱怨经理表现太差，我想大多数人还是想找英雄领导来解决那些我们自己不知道该怎么处理，或者不想接手和面对的问题。合弄制为大家打破了这种状态，取得了切实的效果。

对那些已经习惯了处于公司食物链底层的人来说，他们因为自己的角色而获得了权力，从而再也无处藏身，也无法责怪别人了。通常对此，他们也会感觉不太舒服。从孩子或者受害者的角度来看，不管怎样被剥夺权力，我们还是没有压力的。我们可以围着办公间的饮水机抱怨、发牢骚，但我们从来不必真正地为我们感到的张力做些什么。我们怎么能呢？我们没有权力。但是在合弄制中这个位置被颠倒了过来。我们确实拥有权力——不管我们处于组织中的哪个地位，我们都有权将我们所感受的任何张力处理成为有意义的改变。就像美捷步的亚历克西斯·冈萨雷斯–布莱克所说：“合弄制并不会解决你的问题，而是让你解决你自己问题的一种工具。”16

刚开始使用这种权力的时候可能会让人感到害怕，而且要人们相信他们这么做不会受到斥责或处罚也需要一段时间。然而，合弄制不允许有其他选择——当涉及你的组织程序在你的藏身之地不断亮灯时，你很难躲避被授权。合弄制明确规定你可以处理张力也可以选择不处理，你拥有发言权也可以选择不使用，而且没有任何掌握全部权力的“他们”——只有你。它还明确了如果你同意担任一个角色，并充当它的管理人的话，你不仅拥有权力，还要承担相应的责任。作为组织的传感器，组织依靠你反映你所发现的张力，这样组织才能进化。

当然，我们所有人仍可以时常抱怨那些我们不喜欢的东西。但是在合弄制发挥作用时，我们有更多的选择。我们可以选择对现状发牢骚浪费精力，或者我们可以为此做些什么。这会是一个自我揭示的过程。当你无法再选择扮演受害者，不再责怪“他们”或者“环境”时，你会发现你可以正视自己的抵触情绪。一位参加过合弄制培训的冥想教练曾评论说这个过程非常类似于她在冥想训练中教给人们的东西——如何注意到他们对现实的抵触，以及对某种观点的依恋。就像冥想的练习一样，合弄制的练习也不容易。有这样一面镜子揭示着你所有的抵触，而且也不可以无意识地把这些抵触都归罪于他人，确实会让人感到不舒服。但是据我了解，它比任何其他方法都能更真正地实现赋权。合弄制要求每一个人走出自我，握起权力——这一步有时会充满挑战、令人害怕，但也可能会让人兴奋。

刚开始接触不熟悉的权力时，你可能会感到无所适从。有了合弄制，在你角色的权力范围内做决定，不必寻求一致意见或得到批准。但是有些人很难打破这个习惯，他们担心做决定时不征求每一个人的意见会得罪同事，或者让同事不开心。最近与我合作的一家公司便出现了这样的情况，那家公司刚刚引入合弄制。一个圈子的秘书计划每两周召开一次管理会议，但是有一天早上，首席执行官宣布他要出国旅行不能出席下一次会议，因此会议时间必须重新安排。他担心会议涉及一些他应该参与的重要议题——对于正在经历如此重大改变的公司的领导来说，这样的担心是可以理解的。

然而，就像我向首席执行官解释的那样，合弄制的章程赋予了当选的秘书计划或取消圈子管理会议和战术会议的权力。任何人都可以提议把会议安排到什么时候，但是秘书有权决定是否采纳，而且不需要做出说明。在这个例子中，秘书最终拍板，决定继续开会。但有趣的是，会议一开始，她便提出了第一个议题事项，这是为了使她的决定正归化的一项政策：“不管谁能否参会，我们都定在每隔一周的周一开会。”

这一时刻最吸引人的一点便是秘书已经拥有做出那个决定的全部权力了。她不需要这样一个政策——事实上，如果她以后想改变她的决定，她所提出的这个政策的全部作用就是限制她做出最优判断的权力。当我看到这个情况时，我意识到她对于利用手中的自主权和职权感到不踏实，她害怕侵犯其他人的安全区，尤其是首席执行官的。在采用合弄制的早期阶段，这种现象很普遍。大多数人都不习惯拥有权力，不懂得他们是可以放轻松的，要知道如果因此产生了任何张力，管理程序赋予每个人处理这些张力的机会。秘书想通过达成共识，预先防止首席执行官或其他人感觉到任何张力的存在，这样她心里会觉得舒服一些。然而，合弄制的美妙之处就在于这类先发制人的行为是不必要的。就像我在接下来的培训课上向她解释的一样，她所需要做的就是去拥抱她的权力。如果首席执行官和其他人对她使用权力的方法感到了张力，他可以在下一次管理会议上提出建议，对秘书如何安排会议设定限制。

如果人们不再因为没有寻求共识而感到不安，或者不再因为做了某些决定或破坏了组织的舒适现状而道歉，那便是一个好迹象——这表明他们之间已经开始建立一种新关系，开始进入自己的角色了。慢慢地，随着人们越来越适应拥有权力和使用权力，他们就不会再觉得有道歉的必要了。心脏在向全身供血前，会与其他所有器官商量吗？肝脏会因过滤掉有害物质而向胃道歉吗？

当这种转变扎根越来越深时，当你感觉与领导的关系从父母与子女的关系模式中解放出来时，常常会释放出一种新的动力。一个与我共事过的人将其描述为：“充分发挥自己所有能力的强力驱动器——以新的方式去超越和提高。那个动力不再是来自老板的监督，而是源于自己的意识，我知道我的角色依靠我，而大系统依靠我的角色充分发挥作用。”在我们鼓励大家站出来争做最好时，这能变成一种相当强大的文化驱动力。有时，我会把它与我从军队服役的那些人那里所听到的做比较——那种深厚的战友情，你知道你们所有人都相互依靠，而且每一个人都接受那种不受任何限制的责任。

超越个人范式

当你承担起清晰、透明的角色和职责时，你可能同样会意识到更深层次的范式转换。直到现在为止，决定和预期都建立在个人关系的政治生态中，或者建立在特定人员之间的协议上，这种情况所涉及的范围开始变得越来越明显。就如一家客户公司的首席执行官所说：“合弄制帮助我们从所有事情都依靠特定人员的文化，向所有事情都依靠角色和实践的文化转变。”

对大多数人来说，摒弃个人政治的诸多负面效应从根本上来讲是一种解脱。但是在很多组织中，人际关系也具有其非常积极的一面——在一种强调相互支持的环境中发展和成长起来的人际关系以及推崇相互关心和相互联系的人类文化，要放弃这些就困难多了。那些喜欢这种环境的人在初次体验合弄制时常常感到忧虑，这是可以理解的。他们已经学会了驾驭和运用人际关系来实现组织目标，而合弄制要求他们放弃那些使他们能够发挥出作用的东西。同时他们还需要一种新的心理模式，来思考组织生活是什么，以及个体应该如何在组织中自处。

要说明这一点，我通常都会直截了当地说：合弄制不是针对人的。这是在合弄制的实践过程中，人们最难理解的一点，但是这一点却非常根本。合弄制并不是用来改善人，或者让人变得更加富有同情心，或者头脑更加清楚。同时，合弄制也没有要求人们去创造某种特定的文化，或者彼此之间以某种特定的方式联系起来。尽管如此，虽然合弄制没有试图去改变人或者改变文化，但它恰好让个人和文化发展的空间更加自然地产生了——或者也不能这么说，因为这并非它的意图。

我把这一点视为合弄制最巧妙的一个悖论。而且这一点并不好解释，尤其是现在，因为到处都在推崇改善组织文化、促进个人发展、提升更具自觉意识的领导力。合弄制是在另一个完全不同的层面上工作的；它并没有直接与绝大部分这些尝试产生冲突，它仅仅是建立了一个不同的基础系统，只是在这个系统中这些倡议并不是变化所需的关键杠杆支点，而且即使不直接去寻求它们，在这个系统中你也会得到同样的结果。

合弄制所关注的是组织和组织的目标——而不是组织中的人以及他们的愿望和需求，不管这些具有多少积极意义。即使是在合弄制高度一体化的管理会议中，尽管它允许每一个人发言，但重点并不是为了寻求参会人员的个人认同，也不是为了保证他们个人同意那些决定。管理会议程序的许多规定是特别设立的，是为了确保会议的重点集中在组织实现目标所需的事情上，需要考虑的是它的角色的具体需求，而不是个人意见、愿望、价值、目标，或任何其他事情。寻求人们的同意或者达成一致意见并不是合弄制管理会议做决定的出发点，而且合弄制细致入微的规则会切实防止会议主题受到干扰，或者如果干扰出现，它能很快将其排除。合弄制的系统和程序是为了不断帮助组织找到它自己的独特定位和结构，并让它在现实中发挥其作用，同时保护组织不受人的议程安排、自我意识和政治考量的干扰。合弄制允许组织在工作中更多地依照自己的独特目标来行动，正如孩子在父母的身份和目标之外去探索属于自己的身份和目标。

当戴维·艾伦的公司经历这个转变时，公司里的很多人都在同这个更加非个人化的方法做斗争。他们努力工作了很多年，建立了一种温暖的亲密无间的文化，你一走进他们的办公楼立马就能感觉到这种文化氛围。它看起来就是一个不错的工作场所，那里人们相互信任，相互倾听，彼此之间关系非常亲密。在实施合弄制的过程中，我们故意将那些精心编织的关系网与人们完成工作的方式撕裂开来，结果很多人都觉得这种改变让人相当不舒服。但是合弄制并没有消除他们之间来之不易的亲密关系和信任，只是把它挪到了一个不同的空间而已，将其从组织事务中解放了出来。

某一时刻，戴维对此顿悟了，他用自己的语言表达了出来：“你说的是，用爱和关心去做工作是对爱和关心的一种不恰当用法。”从那以后这就成为我最喜欢用来讲述合弄制这方面问题的一个例子。我们并不是要借实施合弄制来抛弃或限制爱和关心的文化——事实上，我们使人们相互联系的领域变得更加神圣，因为在正在采用的这个系统下，我们不再需要依靠相互间的关系就能够处理组织的张力。同时合弄制还有一种逆转作用：它减少了组织张力对人际关系的影响。

几个月后，戴维回忆起他的公司经历的那种转变时，说了一段很有趣的话：“随着我们把职责分配到整个组织上下，我对企业文化的关注少多了。在一个功能失调的操作系统下，通常你需要把注意力集中在准则这类事情上，但是如果我们都愿意把注意力投向更高的目标，企业文化自然就产生了。你根本不必强求。”他和他的团队发现：合弄制根本没有抑制个人以及人与人之间的空间，事实上它反而解放了人们，让人们能够更加真实地做自己，更加真实地共处，而不用沾染上商务程式化和公司政治。

这样，合弄制便将各种管辖领域顺利地分开。这些管辖领域在传统组织中通常是混在一起的，甚至在先进一些的组织中更是如此。我的商业合伙人汤姆·汤米森把这描述为将“个人空间”“群体空间”与“角色空间”“组织空间”区别开来。我喜欢这种划分，以及这种划分的意义。人类经历的这些不同范畴常常变得模糊不清，因为在任何一个组织中它们都是同时存在的。个人和群体空间是我们生而为人释放个人精彩的地方；前者是关于你和你的价值、激情、天赋、抱负和身份，而后者则是关于我们如何互动，以及我们共享的价值、文化、意义构建和语言。另一方面，角色空间是我们作为角色的管理者，为了表达其目标，承担其责任，以角色的名义采取行动的地方。最后，组织空间是为了实现组织目标，角色与角色之间共同工作，以及管理那些角色的结果。

做得好，合弄制就不会像有些人起初担心的那样压制个人和人与人之间的领域——实际上，我常常发现它使得组织逐渐变得越来越尊重人，甚至比许多特别关注这些方面的组织做得还要好很多。这是由于它清楚地区别了这四种空间，并维护好空间之间的适当边界。这样所有的空间都能共存，而不存在一个空间支配其他空间的情况，同时它还将无意识的融合和模糊的边界转变成为健康的共存状态，既有区别又有结合。

因为合弄制的所有过程都集中在角色对角色以及组织空间上——不涉及任何其他——因此，我们的人际群体空间便处于一种相当明显的无秩序状态。组织可以创建应用程序来对这个空间加以约束，如果这么做对于实现组织目标确实有好处的话；然而，我相信明智地保持这个空间不受约束——至少是不受组织约束——将会大有好处。如果两个或更多的人希望同意某件事——比如，更加深入地去交流——他们完全有权这样做。但是如果今天组织的政策为了达成目的而要求人们这么做，它就降低了潜在协议的深入性和可靠性。合弄制并不是逼迫人们以某种方式联系起来，而是不管人们决定相互之间的关系是什么形态，它都能让组织以最佳状态运转。它抵制任何将个人发展目标或文化需求与组织的需求和管理相融合的尝试。它将人的价值拦在组织空间之外，同时也把组织拦在了人的价值空间之外。而且，可能也是更重要的，它防止在组织空间工作的其他人，以组织生产力的名义用他们的价值控制我们。

具有讽刺意味的是，这样的结果是我所发现的一套最佳配方，该配方能够建立一种人类文化，这种文化包含更多的同理心、更紧密的联系、更真实的交流，以及我们可能会寻求的产生人类活力的其他所有因素。当我们能够共同工作并关心另一个实体（组织）及其目标时，这些就能自然而然地出现在清晰的空间中，而不会出现他人认为我们应该会面对的压力——除非我们有意识地同意这么做。

这个基础确实在工作中为我们创造了一个新世界。在这个世界中，为了完成角色任务，你有空间和自主权去做你需要做的事情，而不需要寻求共识或任何人的同意。而且在这个世界中，不会只因为有人不喜欢你做的那些具体决定，就通过集体程序来干扰你所拥有的权力。你知道谁负责什么，你可以对其他人有什么预期（反之亦然），所以你不需要小心翼翼地绕过各种官僚主义、公司政治和自我意识。这些通常都来自隐性预期。而且当有些事情不清楚时，或者当权力或预期需要更新时，综合管理程序会明确这些问题。设想你每天早晨去上班，是为了服务于比自己更大的目标，没有源自其他人的压力，他们不会暗暗地希望你应该如何行为，或者期待你做些什么，然后大多数日子工作结束时，你都感觉你的能力在那天得到了充分的使用，为了你选择服务的目的，你的天赋也得到了利用和整合。我喜欢合弄制在我的组织中创造的这个新世界——同样也喜欢它解放我生活中其他空间的方式。最初的不熟悉通常源于以前从来没有这样做过，一旦渡过了最初的不熟悉，一旦你适应了新的控制系统，你会很惊喜地发现，你和你的组织能够应对难以预测、快速变化的情况，而我们今天就是这样。

组织的进化

我在本章探讨的很多转变并非合弄制所独有。合弄制只是一个实例，代表着采用对等的自我组织和分布式控制系统替代更为传统的保持秩序的系统。虽然我认为它在很多方面都很新颖，但是你不用费力去寻找拥有相似模式的其他系统和程序。事实上，我相信合弄制只是迈向构建我们世界和互动方式的广泛进化类型中的一种表达形式，而且我希望它能对更大的转变有所帮助。我认为合弄制至少能够作为一个例证，证明秩序并不需要从上至下的管理者。我看见当今世界人们习惯性地把他们的自主权交给各类领导，这并不让人感到意外。绝大多数人都在有着家长权威形象的家庭中长大，后来又在一个结构大致相同的环境中工作，也许在工作中或者家庭里我们自己也变成了那样的权威人物。那种根深蒂固的社会模式在我们生活的方方面面不断重复不断强化。

运行合弄制的组织创造了一种可能性，让为其工作的人们能拥有一种非常不同的经历——在这里，权力是分散的，我们所有人共同成长；在这里，我们的自主权得到尊重，也没有让人仰望的最高权威人物；在这里，就只有我们，每一个人主导着系统中我们所承担的那部分，并尽可能地互相支持。在各类领导和权威人物要求我们信任他们，允许他们在我们的生活以及其他方面行使权力时，我希望那样的经历能够有助于引发更深层次的问题，或许还可以引发一些质疑。

不管怎样，在组织和社会中，我们会继续看到静态的中央控制系统将让位于别的系统。组织的进化似乎更青睐在应对真实张力时允许对等和紧急指令的程序。我认为实现这一点的最好方法之一便是在全系统中注入管理——即一个全面整合的程序，就像呼吸一样，并不需要设计大师事先做好完美设计。这儿有一个美妙的悖论：当你的系统将权力分散开来，在尊重其所有部分、所有成员的自主权的同时，你的系统就能够成为一个更具凝聚力、更加完整的整体。因此，我们实际上并不需要在集权系统与分权系统中做选择。运行合弄制的美妙之处就在于它把两者同时都给了我们——拥有自主权的完整实体，由相互联系的各个部分构成，而组成实体的每一层级的每一部分本身也是一个整体，也具有自主权。

进化的设计车轮自古以来一直都在旋转着，不断寻找更深奥更复杂的新颖结构。随着每一次创新的飞跃，进化似乎找到了加速的方法，并把触角伸向越来越多的生活领域。最终，合弄制是一张邀请函，它邀请你有意识地运用新工具以新的方式参与进化过程。因为无论是凭借合弄制，抑或是其他系统，进化总会找到自己的方式来改变我们的组织。这只是一个时间问题。我们可以把它请进来，也可以暂时拒绝它——但不管怎样，进化总会找到改变我们的方式。

致谢

很多人都对合弄制做出了贡献，不管是通过在世界上倡导合弄制方法及其使用的直接贡献，还是通过自己的工作来影响合弄制发展的间接贡献。很难把所有为我提供过帮助和启发的人一一列出来，并向他们表示敬意，因此，我首先向没有提到的人们表示歉意。我想感谢在这最后的篇幅中我可以感谢的人们。

特别感谢戴维·艾伦，他的GTD方法（搞定方法）非常清晰实用，给了我很大的帮助。而且他在合弄制的发展初期就接受了合弄制，还为本书写了一篇非常棒的推荐序。GTD正是我在合弄制中所追寻的那种系统的一个卓越典范——是一种必然发现，也是那些能够处理、组织和应对我们世界各种信息的最自然方法的集合。GTD提供了个人管理的“自然法则”，而我所寻找的则是与之相似的集体组织的“自然法则”，戴维的工作不仅在合弄制的通用语言和关键概念上做出了直接的贡献，于我更是一个重要的灵感来源。

特别感谢HolacracyOne的联合创始人汤姆·汤米森，他促进和推动我走上正确的道路。对于我自己的精力和关注点而言，汤姆是一位几乎完美的搭档；在合弄制发展初期，他以其他人都没有采用过的方式对合弄制提出质疑——他善意的争论迫使合弄制的核心规则和程序有了必要的发展和清晰的条理，并帮助我将自己与自己的创造区分开来。创办HolacracyOne，以及组织如何转入合弄制的大部分我们现在知道的首创方法，他功不可没，他无限的耐心和无私的奉献精神一直在深深地教育、支持着我和很多从事这项工作的人。

感谢我所有业务上的合作伙伴，为他们所投入的精力、友谊和持之以恒的辛勤工作，感谢他们加入了HolacracyOne，感谢他们帮助HolacracyOne在这个世界上实现其目标。我要特别感谢亚历克西娅·鲍尔斯，感谢她从一开始就和我们在一起，以及凯里林·梅斯、奥利维尔·孔帕涅和德博拉·博亚尔，他们在HolacracyOne创立早期就加入了我们，并且做出了巨大的贡献，特别是还成为除了我和汤姆以外的第一批合弄制培训师。我还要感谢刘易斯·霍夫曼，一部分是因为他对我们的软件开发做出了巨大的贡献，更因为他直率的处事风格让我们的共事非常愉快，还让我有了一种向往。我同样还要感谢在创建初期获得合弄制培训执照的那些人们，谢谢他们帮助我们推广合弄制，特别是贝尔纳·马里·希凯、迪德里克·扬瑟和安娜·麦格拉思。另一个要感谢的是我们创建初期的重要支持者丹尼斯·维特罗克，在他支持下我们在欧洲的第一个工作室得以成功启动。

感谢我的联合创始人安东尼·莫奎因和亚历克西娅·鲍尔斯，还有我们更加注重程序的敏捷软件开发者比尔·斯科菲尔德和加雷思·鲍威尔，感谢他们支持我在我们的软件公司进行合弄制的早期探索，以及容忍我无情地在公司做实验。我还要感谢这些年在那里工作过的所有人，因为导向最终简洁系统的那些不断的实验本身常常一点儿都不简洁。

感谢琳达·贝伦斯、巴里·欧希礼、彼得·圣吉、帕特里克·兰西奥尼、吉姆·柯林斯和埃里奥特·杰奎斯，他们的著作和其他作品在我通向改善组织的旅程中发挥了关键的作用。

感谢埃里克·拜因霍克、纳西姆·尼古拉斯·塔勒布、肯·威尔伯、默里·罗斯巴德和路德维希·冯·米塞斯，他们独特的模式和观点，最终帮助我弄清我正在建立的系统所具有的含义以及有哪些因素在影响它。

感谢肯特·贝克、玛丽·波彭代克、肯·施瓦布尔、杰夫·萨瑟兰和迈克·科恩，以及其他敏捷软件开发社区的多位开发者，为他们在自我组织、敏捷设计，还有他们自身的思维模式转变所做出的所有贡献。

就全民政治方面的作品著作，我要感谢杰勒德·恩登博格。他的系统预示了合弄制的早期发展，并启发了我在合弄制中使用代表连接和选举程序。

感谢我的写作顾问埃伦·戴利为本书提供的帮助；没有她娴熟的技能和所付出的大量努力，本书绝不能顺利出版。感谢我的编辑威尔·施瓦尔贝，他同我的经纪人莉萨·奎因一起，比我看到了本书更多的潜力，并帮助我明白本书原稿只需要做哪些修改就能够实现这些潜力。或许更重要的是，他们知道哪些可以省略。还要感谢克里斯·考恩，他在HolacracyOne中做了大量的工作让本书推向市场；同样还有亨利·霍尔特出版公司的全体团队成员，在整个过程中帮助我们，特别要感谢玛吉·理查兹和帕特·艾森曼。

感谢我的母亲雪莉·麦基，给了我一个不寻常的童年，并帮助我形成了如此全面坚定的自我意识——如果她没有促进我强健的自我意识，我就不会想到设计一个能够保护他人的系统。

衷心感谢我的妻子亚历克西娅·鲍尔斯，感谢她对我的进步和合弄制的发展所做出的贡献。她的这种方式，我仍然常常感受到，但我知道自己无法用简略有限的语言将它记录下来。她的名字因为她更真实、更容易受到尊重的贡献已在上文出现过两次，但是它们仍无法讲清楚她对合弄制，以及对本书写作所做的直接贡献。

最后，对他们所表现出来的勇气、远见、适应性和纪律性，我要向本书中提到的领导和公司，以及每天使用合弄制的许多其他人深深地鞠上一躬。他们是引领组织和共同工作新方式的一部分，在这个过程中，在他们的帮助下，合弄制不再需要我直接管理，真正地成为一种运动。我知道合弄制未来的进化将越来越依靠这个更大的用户群，以及他们所感觉到的有关系统本身的张力，而不再通过我本人直接的小修小补来推动。就像父母看着孩子离开家建立自己的家庭一样，看到我创建的合弄制能够赢得认同和支持，并因此能够发挥其作用，不管最终会演变成什么样子，我的内心都由衷感到欣慰。

注释

1. David Packard,The HP Way: How Bill and I Built Our Company （HarperBusiness, 2006）, p.142.

2. Eric Beinhocker,The Origin of Wealth: The Radical Remaking of Economics and What It Means for Business and Society（Harvard Business Review Press, 2007）, p.12.

3. Ibid., p. 334.

4. Gary Hamel, speech at the 2009 World Business Forum. Quoted in Seth Kahan,“Time for Management 2.0,”Fast Company, October 6, 2009, http://www.fastcompany.com/blog/seth-kahan/leading-change/hamel- hypercritical-change-points-radical-changes-required-management.

5. Gary Hamel,“First, Let’s Fire All the Managers,”Harvard Business Review, December 2011, https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-themanagers, accessed December 2014.

6. Alexis Gonzales-Black’s remarks are drawn from the Zappos Insights blog post“What Does Leadership in Self-Organization Look Like?,”October 8, 2014, http://www.zapposinsights.com/blog/item/whatdoes- leadership-in-selforganization-look-like, accessed October 2014; and Alexis Gonzales-Black,“Holacracy at Zappos——The First Year of Adoption,”online interview by Anna McGrath, October 29, 2014.

7. Evan Williams, speaking at the 2013 Wisdom 2.0 conference.

8. David Allen, GTD Times Podcast,“What If We All Had Accountability?,”September 2011.

9. Michael Gerber,The E-Myth Revisited（HarperCollins, 2004）, pp.97–115.

10. David Allen,Making It All Work: Winning at the Game of Work and the Business of Life （Penguin Books, 2009）.

11. David Allen,Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity（Penguin Books, 2002）, p.38.

12. David Allen,“Productive Living”newsletter, http://gettingthingsdone .com/newsletters/archive/0713.html, July.18, 2013.

13. N assim Nicholas Taleb,The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable （Random House, 2007）, p.157.

14. Beinhocker,Origin of Wealth, p.347.

15. Ibid., p.14.

16. Gonzales-Black,“Holacracy at Zappos.”

媒体与名人推荐

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博克思路清晰，擅长用数据说话，他揭示了新式管理原则如何能够从根本上改变各行各业。

——百事可乐公司董事长兼首席执行官卢英德

《重新定义团队》是我阅读过的最好的讲组织文化的书，它手把手教你如何创造高效能文化，解放员工，赋权他们做最重要的事情。

——多媒体金融服务公司Motley Fool创始人兼首席执行官汤姆·加德纳

《重新定义团队》自有一套强有力的工作哲学，条理清晰，实操价值高，我们需要让它在商业世界里刮起一阵强劲的旋风。

——《权力》作者杰弗瑞·菲佛

拉斯洛·博克写了一本伟大的书，他揭秘了企业如何才能源源不断地培养人才。他展现给我们一家给予员工高自由度，同时梦想明确的公司的价值。他也推倒了你所在公司里所有有关聘用、培训、评价和补偿人才的所有旧做法。

——《驱动力》《全新销售》作者丹尼尔·平克

《重新定义团队》太棒了，几个星期以来我一直在读它，因为我想认真地做下读书笔记。我要与我的团队成员分享这本书的智慧，我相信其他公司创始人也会这么做的。

——《安静：内向性格的竞争力》作者苏珊·凯恩

《重新定义团队》提供了一套改变未来的工作法则，大胆、振奋人心又切实可行。不管是管理层还是普通员工，都应该读一读。

——《沃顿商学院最受欢迎的成功课》作者亚当·格兰特

拉斯洛·博克不仅揭开了谷歌创造高自由、高效能工作场所的秘密，还为如何在数字时代释放人才潜力构建了重要指南。智慧、幽默、实用，《重新定义团队》值得所有想要激发员工最大潜能，帮助员工成为职场上最好的自己的领导者一读。

——《成为乘法领导者》作者莉兹·怀斯曼

拉斯洛·博克的书把我们带到了地球上最聪明公司的工作后台，让我们看到鼓励创造力的企业文化的价值。领导者、创业者、高管、学生及所有想要理解如何建立充满凝聚力、高效、成功的工作场所的人都应该读这本书。

——《一万小时天才理论》作者丹尼尔·科伊尔

管理者应如何激发团队追求成功？《重新定义团队》就这一问题给出了真知灼见，它将会成为书架上管理类图书中的经典。

——《领导梯队》作者、企业首席执行官顾问拉姆·查兰

自 序

我在1987年夏天拿到了人生第一笔薪水，当时我14岁。升入9年级之前的那一年，我和最好的朋友詹森·科里受所在高中之邀参加了夏季学校辩论班。第二年，我们就成为辩论班的老师。那一次我们每人赚了420美元。

此后的28年里，我的个人经历乱七八糟，说成是咨询师的噩梦再恰当不过：我先后在熟食店、餐馆和图书馆工作过。在加利福尼亚辅导过高中学生，在日本教过小学生英语。我先是在大学的泳池里当救生员，后来又在电视节目里演同样的角色——《海滩游侠》（Baywatch）中一段闪回镜头里扮演20世纪60年代的一名救生员，作为这部老剧的备用镜头，当了一次群众演员。我帮助建立过一个帮助问题青年的非营利机构，还在一家制造施工机械的生产厂工作过。我无意中开始了一份负责高管薪酬福利的工作，竭尽了一个24岁年轻人全部的智慧，认定人力资源是一个没有未来的领域，于是毅然去读了一个MBA（工商管理硕士）学位。两年后，我加入了管理咨询公司麦肯锡，尽可能不去沾与人相关的问题。从互联网兴起到2000年初的这段时间里，我成为科技公司的顾问，为他们提供咨询建议，以提高公司销售额、增加客户群、改善组织架构。互联网泡沫破碎之后，我又在削减成本、提高运营效率和开拓新业务等方面为科技公司提供咨询服务。

但是时至2003年，我倍感沮丧。

我感到沮丧，因为即便最好的商业企划，如果没有人买账，也难逃被废弃的命运。我感到沮丧，因为领导者总是嘴上说着以人为本，但对待员工却弃之如敝屣。（我在第一个项目上的最糟糕经历：我向项目经理请教职业建议，他对我说：“你们都像是箭袋里的箭。每个人都一样。”）

我当过蓝领，也做过白领；拿过微薄的工资，也有过六位数的收入；与高中没有毕业的人和世界一流名校的博士生都有过共事的经历（也有被他们管理的经历）。我曾做过倾力改变世界的工作，也做过一心只为老板赚钱的工作。我只是想不通，不管我走到哪里，雇员都难以得到善待。人的一生用在工作上的时间是最多的。^[1]工作的经历——甚至为最好的一些雇主工作——令人动力尽失、丢掉本性，这样是不对的。

我认定自己有两条路可以走。第一条路是对我的团队好一些，提升他们的产出，寄希望于随着时间推移，其他人会效仿我。另一条路是寻求方法影响所有公司的待人方式。我选择了后者，因为我认为这样做有机会影响到更多的人，因此决定找一份人力资源的工作。咨询行业里的同事都认为我会毁掉自己的职业生涯，但我是经过深思熟虑才做出这个决定的。当时，麦肯锡人才库里有5000多人，这些人几乎都是其他公司的咨询人员或是负责帮公司招贤纳才的人。我分析自己接受过的培训和工作经历可以在人力资源人才库中独树一帜，能够使我在用人方面有所创新。或许，只是或许，这样做可以使我走上职业提升的快车道，不必等上二三十年才爬上公司高层。或许我能够更快地走上一个可以影响更多人的岗位。

我希望能在学到更多人力资源知识的地方工作，而当时百事和通用电气是人力资源做得最好的两家公司。我给这两家公司的8位人力资源主管打了电话，但只有通用电气的安妮·阿巴雅给我回了电话。安妮来自夏威夷，能说流利的日语，总能挤出时间来帮助别人。她对我的工作经历非常感兴趣，于是把我介绍给通用电气的其他人。

6周之后，我被录用了。此时我成为通用电气金融部商业设备融资处分管薪酬福利的副总裁。尽管朋友看了我的名片，都认为我疯了，但我当时却兴奋不已。我的第一任上司迈克尔·埃文斯给了我充分的自由去探索公司的情况，还帮助我理解通用电气的人才战略。

1981~2001年任通用电气董事长、首席执行官的杰克·韦尔奇非常重视人的作用。韦尔奇有一半的时间都用在处理与人相关的问题上，^[2]他与手下的人力资源主管比尔·康纳迪共同建立了广受赞誉的员工管理体系，严格按照绩效表现对员工进行排名，每12个月至18个月重新调配拔尖人才的工作岗位，同时还在纽约的克罗顿维尔建立了全球培训中心。我加入通用电气之前的两年，杰克就已经将公司的管理权移交给了杰夫·伊梅尔特，使我有机会见识了通用电气的既有体系，也见证了伊梅尔特将关注重点转移到其他领域之后公司的变迁。

韦尔奇和康纳迪采用了20-70-10的绩效排名体系，在这种体系下，他们将通用电气的员工分为三类：最优秀的20%，中间层的70%，末尾的10%。最优秀的员工得到赞扬，作为奖励可以选择工作任务，参加领导力培训项目和享有优先认股权。末尾的10%会遭到解雇。伊梅尔特任下，这种强制的员工分类方式被弱化，清晰明了的“前20%”“中间70%”和“末尾10%”被更加委婉的描述方式取代：“顶尖人才”“极具价值”和“需要改进”。有同事告诉我，这家有300000员工的巨无霸公司每年对人力资源工作进行评估的C会议（session C）经常被拿来吹嘘炫耀，但实际上却“已经丢掉了利牙”，“没有延续杰克的关注重点，早已今非昔比”。^[3]

我未能有幸先后在两位首席执行官手下工作，但却体会到首席执行官的表面形象和关注点对塑造一家机构的影响有多深。多数首席执行官都很擅长许多事情，但他们之所以成为首席执行官是因为在某一两个方面非凡的能力，而这一两个方面的能力通常会与一家公司当时的需要相吻合。即便是首席执行官也要选定一个专长。韦尔奇最著名的是他的六西格玛（six sigma）——提升质量和效率的一系列工具——以及他对人的关注。伊梅尔特则强调销售和市场营销，其中最显著的就是在通用电气品牌性的“绿色创想”上下功夫，使公司生产的产品更加环保，并在人们心中留下环保产品生产商的印象。

在通用电气工作三年之后，2006年我受聘加入了谷歌，成为人力运营部（People operations）的负责人。我还记得招募我的玛莎·约瑟夫森尝试说服我不要穿西装参加面试。“没人穿西装，”她向我保证说，“如果你穿着西装去，他们都会认为你不理解他们的企业文化。”我接受了她的建议，但还是满心疑虑，在夹克口袋里塞了一条领带，以备不时之需。几年之后，我面试了一位身穿精致细条纹西服的应聘者，显然这套衣服是专门为面试准备的，但他实在是太优秀了，我认为公司还是要聘用他。面试最后我对他说：“布莱恩，我有一个好消息和一个坏消息。好消息是你或许还要参加更多的面试，但我可以告诉你已经拿到了一份工作；坏消息是你再也用不上那套西装了。”

我加入谷歌的时候，距离其首次公开募股过去了两年：营业收入年增长73%；Gmail携前所未闻的吉字节免费容量（是此前网络邮箱服务容量的500多倍——此举太过疯狂，很多人都以为Gmail是一个愚人节玩笑）^[4]刚刚上线；谷歌有6000多名雇员，而且公司希望每年增加一倍的员工；他们胸怀雄心勃勃的使命，想要集成世界的信息——全部的信息！——使所有人都能获取和使用这些信息！

对我而言，这项使命是迄今为止最令人兴奋的一段人生经历。1972年，我出生于罗马尼亚，当时是一个由尼古拉·齐奥塞斯库独裁统治的国家。上层人物能够从西方得到好的衣服、日用品、蔬菜和水果，而我的父母第一次吃上香蕉时都已经30多岁了。孩子受到鼓励监视父母。报纸和广播真话很少，但谎话连篇，赞扬政府的伟大，批判美国的邪恶和压迫。我们一家人逃离罗马尼亚，寻求自由——想去哪里就去哪里，想说什么或想什么就可以去说、去想，想要与谁交往就与谁交往的自由。

想到可以加入一家以使信息对所有人开放为成立目标的公司就令人兴奋不已，因为自由的状态是以自由表达为基础的，而自由表达又依靠对信息和真实情况的了解。我在各种各样的环境中都生活工作过，见过很多不可行的例子。我想如果这里真是如此，那将会是全世界最好的一份工作。

从我加入之后，谷歌的员工数从6000增长到近5万，在全球40多个国家设立了70多个办公机构。《财富》杂志史无前例地5次将谷歌评为美国“最佳雇主”，而在差异巨大的许多国家诸如阿根廷、澳大利亚、巴西、加拿大、法国、印度、爱尔兰、意大利、日本、韩国、荷兰、波兰、俄罗斯、瑞士和英国，谷歌也都获得过无数次“最佳雇主”的称号。根据领英（LinkedIn）^[5]的统计，谷歌是全球最令人心向往之的工作地，每年我们会收到大约两百万份工作申请，申请人遍布世界各地，身份背景千差万别。在所有的申请人中，谷歌每年只聘用几千人^[6]，录取率是哈佛^[7]、耶鲁^[8]和普林斯顿^[9]等大学的1/25。

来到谷歌工作根本就不是毁掉了我的职业，而是扬帆起航，踏上了实验和创造的激浪。在这里有时会精疲力竭，有时会倍感沮丧，但永远奋发进取，创造有目的性的、自由的和充满创造力的环境。本书讲述了我们对员工的认识，我们过去15年里的经验以及如何才能做到以人为本、改变生活和领导方式。

前 言

为什么谷歌的原则也对你适用

这是个令人惊奇的地方，有令人惊奇的成功，这里的工作正是我们想做的

10亿小时之前，现代智人出现。

10亿分钟之前，基督教诞生。

10亿秒之前，IBM个人电脑发布。

10亿次谷歌搜索之前……是今天早上。

——谷歌首席经济师哈尔·范里安

2013年12月20日 2014年，谷歌16岁了，但许久之前就已经成为我们生活的一部分。我们在网上不是搜索信息，而是“谷歌一下”。每分钟有超过100小时的视频上传到YouTube（世界上最大的视频网站）上。多数手机和平板电脑要依靠谷歌开源^[1]操作系统安卓才能正常运行，而安卓系统2007年才投放市场。谷歌应用市场（Google Play 商店）上的应用下载量已累计超过500亿次。谷歌浏览器（Chrome）作为一种更安全、更迅速的开源浏览器于2008年推出，已有7.5亿活跃用户，并发展成谷歌笔记本“Chromebook”的操作系统。^[10]

而且谷歌在新探索的道路上才刚刚起步，产品有自动驾驶汽车，也有利用气球为全球最偏远的地区提供网络服务的潜鸟计划（Project Loon）。有穿戴式电脑设备谷歌眼镜（Google Glass）利用右眼上佩戴的一小片透镜将网络与现实连接起来（我们正在研究左眼上佩戴的产品），也有虹膜项目（Project Iris）——一种可兼做糖尿病患者血糖监测仪的隐形眼镜。

每年有成千上万的访客拜访我们在全球各处的园区。访客中有社会和商业企业家、高中和大学学生、公司首席执行官和社会名流、国家元首以及国王和王后。当然，访客中还有我们的朋友和家人，他们很乐意顺便享用一顿免费午餐。访客都会问及我们如何经营，问及谷歌的工作方式。企业文化是什么？有这么多分心的事情，你们怎么可能切实地完成工作？创新从何而来？员工真有20%的时间自由支配吗？

甚至我们自称为“谷歌人”的员工有时也会奇怪，为什么我们要遵循某种方式来做事。为什么我们要花那么多的时间来招聘员工？为什么我们会为员工提供这些福利而不是别的？

在这本书中，我将尝试回答这些问题。

谷歌内部并没有太多的规范手册和管理指南，因此本书介绍的并非公司的底线，而是从我认为真实的——以及关于行为经济学和行为心理学的最新研究显示的——人性角度，阐释谷歌的运转方式及其能够奏效的原因。作为谷歌人力运营部的高级副总裁，我很荣幸也很欣喜能够与数千名谷歌人携手塑造谷歌人的生活和未来。

谷歌第一次获得全美“最佳雇主”殊荣是在我加入公司后的第一年（并不是因为我的功劳，只不过我加入公司的时机比较好）。奖项的发起方《财富》杂志和卓越职场研究所（Great Place to Work Institute）邀请我与韦格曼斯（Wegmans）连锁店运营高级副总裁杰克·德皮特斯一起坐到台上；韦格曼斯是美国东北地区的一家杂货连锁店，有84家分店，连续11年进入《财富》杂志“最佳雇主”名单，2005年拔得头筹，此后每年都处于前五名。^[11]

同时请我们两人上台是为了展现两种完全不同的管理理念，以说明好雇主并非全是一个路数。韦格曼斯是一家私人的地区性零售商，其所在行业的平均利润率仅有1%，职工多为当地人，多数只有高中学历。韦格曼斯成立于1916年前后，一直保持着家庭式经营。谷歌是一家仅有9年历史的全球化科技上市公司，利润率大约30%；员工来自世界各地，很多都是博士生。两家公司有着霄壤之别。

我很惊讶地发现，我们两家公司的相似之处比不同之处反而更多。

杰克解释称韦格曼斯秉承的理念与谷歌如出一辙：“我们的首席执行官丹尼·韦格曼斯说‘用心才能成就成功的企业’。我们的员工都心怀这种愿景，尽心竭力，不让顾客离开时不开心。我们也依此做决定，善待员工，不计成本。”

韦格曼斯给员工充分的自由，决定如何服务顾客，2013年拨款510万美元作为员工奖金^[12]，甚至鼓励员工建起自己的店内面包房，仅仅因为这名员工自制的饼干非常好吃。

经过一段时间，我发现并不是只有韦格曼斯和谷歌采用这种管理方式。布兰迪克斯集团（Brandix Group）是斯里兰卡一家服装生产商，在斯里兰卡有40多家工厂，在印度和孟加拉国也有大量业务。伊尚·丹塔纳拉亚纳是这家集团的人力部门官员，他告诉我说，他们的目标是告诉员工“保持本色，发挥全部潜能”，以此“激励大批女性员工”。除了使员工方便地接触到公司首席执行官和董事会之外，他们还为怀孕的员工提供额外的食物和药品；开展学位教育项目，使员工能够在工作的同时继续学习，甚至还会培养员工成为企业家，帮助员工开创自己的生意；在所有的工厂都设立工会，使每一名员工都能对企业产生影响；为员工的孩子提供奖学金；以及其他更多类似政策。此外他们还会回馈社区，比如通过“水与女性项目”（Water & Women program），在员工所在的村子里打水井。“此举提升了我们的员工在社区里的名望，同时也使村民获得了宝贵的清洁水源。”

所有这些努力使布兰迪克斯集团成为斯里兰卡第二大的出口商，他们也因为良好的雇用条件、社区参与度以及环保实践赢得了无数的奖项。伊尚分析这一切产生的过程：“当员工信任领导层的时候，他们就会成为品牌的代言人，从而为其家庭、所处的群体和环境带来积极的改变。员工生产效率变高，企业发展增速，顾客购买热情高涨，商业投资回报也就自然而然地实现了。”

而2013年4月24日，孟加拉国拉纳广场（rana Plaza）大厦的坍塌事件中几家企业的表现则与布兰迪克斯集团的经营方式形成了鲜明对比。这座八层大楼中有五家服装生产企业、一家银行和几家商店。此前的一天，拉纳广场中的人员因大楼墙体破裂而疏散。第二天，银行和商店安排员工不必上班，但是几家服装生产企业则命令员工复工。1100人在意外中丧命，其中包括一些在大楼公司托儿所的儿童。^[13]

再讲一个离美国更近的例子，1999年的电影《办公空间》（Office Space）不带任何感情色彩地表现出一家虚构的科技公司毫无意义的习俗和官僚作风。这部电影上映之后大热，因为其中表现的情境很容易引起观众的共鸣。在电影中，程序员皮特·吉本斯是这样向一位催眠治疗师描述自己的工作的：

皮特：今天我坐在办公室的小隔间里，意识到自从我开始工作以来，每一天都比前一天过得更糟。也就是说你每一天看到我的时候，都是我一生中最糟糕的一天。

斯旺森医生：那么今天呢？今天是你一生中最糟糕的一天吗？

皮特：是的。

斯旺森医生：噢，那可真是糟透了。^[14]

当一位CNN国际频道的记者为了一篇未来工作的文章给我打电话做采访的时候，我想到了这些迥然相异的例子。她认为，以谷歌为代表的管理方式——我将其称作“高度自由”的方式，员工享有极大的自由——将是未来的方向。管理严密、等级森严、指挥控制的管理模式——“低度自由”环境——很快将逐步绝迹。

或许在某一天会绝迹，但应该不会太久吧？我也不太确定。命令导向型、低自由度的管理方式非常普遍，因为这种管理方式下容易产生效益，需要耗费的精力较少，而且绝大多数经理都畏惧其他的管理方式。管理一个按指令办事的团队很容易。但是要向他们解释做某件事的原因呢？然后讨论做这件事是否正确？如果他们不同意我的观点呢？如果我的团队不想做我安排他们做的事情呢？如果我错了，会不会看起来很蠢？安排团队成员工作，确保他们完成任务，这样工作更迅速，更高效。对吧？

错。地球上最有才华的一批人，其流动性越来越大，科学技术的发展使他们之间的互相联系也越发紧密，而且更为重要的是，雇主也更容易发现他们。这些全球精英希望在高度自由的企业中工作，而优秀人才都会流向此类企业。能够打造适宜的工作环境的领导者就像磁石一样，吸引着全球最优秀的人才。

但是要打造这样一个工作场所非常难，因为从管理的核心角度来讲，权力的动态方向恰与自由背道而驰。员工要依靠管理者，希望取悦他们。然而，注重取悦管理者意味着与其进行开诚布公的探讨是有风险的。如果你不取悦他，内心就可能惶恐不安或焦躁愤恨。同时他还要保证你实现某些工作成果。身陷这种戈尔迪之结^[2]般纷杂的杂事和情绪中，没有人能够表现出最好的工作状态。

谷歌应对此类问题的方法是割开这个结。我们刻意剥夺了管理者对员工的控制权。下面一些例子是谷歌的管理者不能单方面做出的一些决定：

•雇用谁

•解雇谁

•如何评估一个人的表现

•给某个人加薪多少，给多少分红或分配多少股权

•选谁来拿最佳管理奖

•给谁升职

•代码何时才算合格，可以纳入到公司的软件代码库中

•一种产品的最终设计以及何时投放市场

上述决定都是由一组同事、一个委员会或一个特别任命的独立团队做出。很多新入职的管理者非常讨厌这种方式！而当他们弄清了聘用员工的流程之后，升职的问题又摆到了眼前，这时他们又会惊愕地发现自己没有权力独自决定给他们认为团队里最优秀的员工升职。问题在于，你和我对“最优秀的员工”的认识有所不同。也有可能你的团队中最差的成员比我的团队最优秀的员工还要好，这种情况下，你的整个团队都应该升职，而我的团队成员都不应该升职。如果你想要在整个组织中实现公平最大化，使员工对公司产生更大的信任，使奖励更有意义，那么管理者就必须放弃这种权力，要通过群体核定工作成果。

如果不负责软硬兼施执行这些大棒加胡萝卜的手段，一名管理者到底该做些什么呢？只有一件事情可以做。按照我们的执行总裁埃里克·施密特的话说就是“管理者服务于团队”。和其他企业一样，我们当然也遭遇过意外和失败，但是在谷歌这种不干预的领导方式下，管理者的关注重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓励团队。我们有一位律师是这样描述他的经理特莉·陈的：“你还记得电影《尽善尽美》（As Good As It Gets）中杰克·尼克尔森对海伦·亨特说的那句经典台词‘你使我想要成为一个更好的人’吗？特莉当经理给我的就是这种感觉。她使我想要——并帮助我努力——成为一名更好的谷歌人，更好的知识产权律师和更好的人！”讽刺的是，要领悟卓越管理的精髓，最好的办法就是摒弃管理最倚仗的所有工具。

好消息是任何团队的组建都可以遵循谷歌所采用的原则。麻省理工大学的理查德·洛克发现，这种方式即便是在制衣业中也适用。^[15]他对比了墨西哥的两家耐克T恤衫工厂的情况。A工厂给工人更多的自由，请他们帮忙设定生产目标，自行组成小组，决定如何分解工作，授权他们在发现问题时可以停止生产。B工厂对生产车间进行严格控制，要求工人恪守分派的任务，设定了严格的规则明确工作的时间和方式。洛克发现A工厂工人的生产效率差不多是B工厂工人的两倍（每天150件T恤衫对每天80件），工资收入更高，每件T恤衫的生产成本要低40%（0.11美元/件对0.18美元/件）。

英国谢菲尔德大学的卡玛尔·博迪博士与其他6名研究员对308家公司的22年生产效率情况进行了研究，也得出了类似的结论。这些公司都采用传统的运营方式，比如“综合质量管理”和“即时库存控制”。博迪发现这些运营方式时而会在某一两家公司中实现生产效率的提高，但是从总体上看，“我们没有发现对业绩的全面影响”。换句话说，没有任何证据证明这些运营方式能够对业绩的提升带来持续可靠的影响。

那么什么是有效的呢？只有公司采用了给员工充分授权的经营方式（比如，剥夺管理者的决定权，并将该权力分配给一些个体或团队），为员工提供工作之外的学习机会，提高团队信任度（给团队足够的自主权，允许员工自行组队），或是组合利用上述方法，这样业绩才能得到提升。这些因素“在我们的研究中对每名员工的附加价值带来了9%的提升”。简而言之，只有当企业着手给员工更多的自由时，业绩才能提升。^[16]

这并不是说谷歌的方法是完美无缺的，也不是说我们不犯错误。我们在前进的道路上也是跌跌撞撞，这些将在第十三章中讲述。我期望所举的例子和观点能够得到某些方面有益的质疑。我只能说这确实是我们在谷歌的做事方式，这确实是我们采用这种方式管理公司的原因。而类似的方法在布兰迪克斯、韦格曼斯和其他很多大大小小的组织、团队中也都行之有效。

我曾在芝加哥为当地的一些首席人力资源官做演讲，介绍谷歌的公司文化。演讲展示之后，有一位首席人力资源官站起来讥讽道：“在谷歌这样做当然没问题。你们的利润率那么高，能给员工很好的待遇。不是所有企业都能这么做的。”

我正准备解释，我们所做的绝大多数事情的费用都极低。即便是只拿死工资的时候，也能把工作做得更好，使员工更有幸福感。其实，越是在经济状况不好的时候，善待员工越是重要。

没等我回应，另外一位首席人力资源官就反驳道：“你这么说是什么意思？自由是免费的。我们都应该做到。”

他是对的。

我们只需要坚信员工都是好的，再就是要有足够的勇气，把员工看成是企业的主人翁，而不是把他们当成机器。机器会完成工作；主人翁会竭尽所能帮助企业和团队获得成功。人的一生大部分时间都在工作，但是对多数人而言，工作是一件痛苦的事情，只是一种谋生的手段。可以不必如此的。

我们无法给出所有问题的答案，但是却有一些值得深入体味的发现：如何更好地探寻和发展自由、富有创造力和宽松的环境，使员工在这种环境下工作。

谷歌人力资源管理的成功秘诀是个人和首席执行官们可以在大大小小的组织中复制的。不是所有的公司都能提供免费午餐一类的福利，但是所有人都能复制使谷歌成为了不起企业的秘诀。

[1]“open source”，即开放源码，系指能够免费获取并进行修改的软件。比如亚马逊的电子阅读器kindle就是在安卓操作系统的修改版本上运行的。

[2]Gordian knot，希腊神话中的一个难题；弗里吉亚的戈尔迪国王系的复杂的结，后被伟大的亚历山大以剑割开。——译者注

第一章
成为一名创始人

恰如拉里和谢尔盖奠定了谷歌对待员工方式的基础，你也可以引领所在团队的工作和生活方式

Work ruLes！

Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead

每一段传奇都有一个起源故事。

罗慕路斯与勒莫斯还是婴儿的时候被遗弃在台伯河（Tiber river）河畔，吃母狼的奶和啄木鸟喂的食，后来由好心的牧羊人养育成人。罗慕路斯长成一名年轻人之后，建立了罗马城。

婴儿卡尔–艾尔（kal-el）从爆炸的母星氪星（krypton）乘火箭来到地球，落在堪萨斯州斯莫威尔，由善良的玛莎·肯特和乔纳森·肯特夫妇养育成人。后来他来到大都会，穿上了超人斗篷。

托马斯·阿尔瓦·爱迪生于1876年，他在新泽西门洛帕克开了一间实验室。他带领一名美国数学家、一名英国机械师、一名德国吹玻璃工和一名瑞士钟表匠，一起研制出一种白炽灯灯泡，可以连续照明超过13个小时，^[17]为爱迪生通用电气公司的成立奠定了基础。

奥普拉·温弗瑞出生时母亲才十几岁，生活贫苦不堪，她孩童时期饱受虐待，颠沛流离，后来则成长为一名优等生，成为位于纳什维尔西洛杉矶学院电视台最年轻的，也是第一位黑人女主播，最终成为世界上最成功的访谈主播和最励志的商人。^[18]

传奇故事有千万种，但却如此相似。神话学者约瑟夫·坎贝尔认为，全世界绝大多数神话故事都可以归结到很少的几个原型故事上。我们受到召唤去冒险，经历了各种试炼，变得更明智，最后云淡风轻、心平气和。我们人类生活在过往的叙事中，透过自述的故事来看历史。难怪我们在彼此绚烂的生活中能够发现那么多的共同点。

谷歌也有一个起源故事。多数人都认为这个故事起源于谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林在斯坦福大学一次新学生校园参观时的相遇。其实这个故事的起源更早。

拉里的视野由其家庭历史塑造。“我的祖父是一名汽车工人，我手里有一件他制作的武器，他上班的时候会随身带到公司防身用。那件武器是一根大铁棍，棍子头上是一大块铅块。”^[19]他解释说，“工人在静坐罢工的时候用于保护自己。”^[20]

谢尔盖一家人在1979年逃离苏联，寻求自由，躲避共产主义政权的反犹主义政策。谢尔盖解释说：“我觉得我之所以叛逆是因为出生在莫斯科，这种性格一直伴随着我到成年。”

拉里和谢尔盖对于工作的认识也同样受到早年学校教育经历的影响。谢尔盖曾谈过：“我真心认为蒙台梭利教育法使我受益良多，这种教育方式给学生更多的自由，让他们按照自己的节奏做事情。”^[21]时任谷歌产品管理高级副总裁、现雅虎首席执行官的玛丽莎·梅耶尔在史蒂芬·列维的《走进谷歌》（In the Plex）一书中对他说：“除非你了解拉里和谢尔盖都是蒙台梭利教育法教育出的孩子……否则你无法理解谷歌。”^[22]这种教育方法针对孩子的学习需求和个性因材施教，鼓励孩子质疑一切，按照自己的意愿行动，发挥创造力。

1995年3月，22岁的拉里·佩奇来到位于加利福尼亚帕洛阿尔托的斯坦福大学参观。他即将完成在密歇根大学的研究生学习，正考虑加入斯坦福大学的计算机科学博士项目。谢尔盖当时21岁，提前两年从马里兰大学毕业^[1]已经入学参加了该博士项目。谢尔盖志愿为潜在的同学做参观向导。当然，拉里被安排在谢尔盖做向导的一组里。^[23]他们很快就成了朋友，开始了善意的戏谑玩笑；几个月之后，拉里来到斯坦福，成为这里的一名新生。拉里沉迷于万维网，对网页之间关联方式的兴趣尤为浓厚。1996年时的万维网还是一片混乱。简单说来，搜索引擎想要展示相关性最强、最有用的网页，但是展示的网页排名主要根据网页上的文字与输入的搜索词之间的相似度决定。这样就出现了一个漏洞。网页的拥有者可以耍一些把戏来提高网页在搜索引擎中的排名，比如在网页上隐蔽地加入一些流行的搜索词条。如果你想要人们访问你的宠物食品网站，就可以用蓝色字体在蓝色的网页背景上写一百次“宠物食品”，这样一来你的网页搜索排名就会提升。另外还有一种把戏就是在生成网页的源代码中不断重复一些人类读者看不到的词。但是编写一个程序，能够识别万维网上所有的链接，同时用表格列出所有网站之间的关联度，则是人类难以企及的复杂问题。所幸的是，谢尔盖发现这个问题的魅力恰如其难度一样令人着迷。他们开发出了Backrub，一种反向链接索引，从你所浏览的网站返回刚刚浏览过的网页。1998年8月，太阳微系统公司（sun Microsystems）的联合创始人安迪·贝托尔斯海姆在“谷歌股份有限公司”成立之前就签了那张非常著名的10万美元支票。相对不那么广为人知的是，不久之后，他们又收到一张斯坦福教授戴维·切瑞顿签的10万美元支票，恰是在这位教授的门廊里，他们遇到了安迪。^[24]拉里和谢尔盖不愿离开斯坦福大学去创立公司，于是尝试卖掉谷歌，但没有人接手。他们打算以100万美元的价格卖给远景公司（AltaVista），没有成功。他们又在凯鹏华盈风险投资公司（kleiner Perkins Caufield & Byers）的合伙人维诺德·柯斯拉的力劝之下找到了excite，降价到75万美元。excite没有接受。^[2]这些事情都发生在很早之前，在2000年谷歌第一款关键词竞价广告系统AdWords推出之前，在谷歌网上论坛（Google Groups，2001年推出）、谷歌图片（Images，2001年推出）、谷歌图书（Books，2003年推出）、Gmail（2004年推出）、Apps（商用电子表格和文档等，2006年推出）、街景（street View，2007年推出）以及其他数十种我们每天使用的产品推出之前。那时谷歌搜索还没有150种搜索语言，那时我们还没有在东京设立第一家国际办公室（2001年建立）。那时还远没有安卓手机预先震动提醒你航班延误，你也不能对着眼镜框上的谷歌眼镜说“好啦，眼镜，照一张相，发送给克里斯”，然后就知道克里斯会看到你眼中所见到的景象。

拉里和谢尔盖的雄心远不止开发出一种伟大的搜索引擎。他们开启事业的时候就清晰地了解他们希望人们得到怎样的对待。尽管听起来有些不切实际，但他们都希望创造出这样一家公司：工作有意义，员工可以尽情发挥自己的激情，他们和他们的家人都得到关怀。“等你研究生毕业时，”拉里发现，“你就可以做任何想做的事情。真正的好项目会有很多人想要去做。我们把这种认识带到了谷歌，它给我们带来非常、非常大的帮助。如果你正在改变世界，那你所做的就是重要的事情。你早上会兴冲冲地起床。你想要做有意义、有影响力的项目，而世上这样的事情真的很少。我认为我们在谷歌还有这样的事情可做。”如今谷歌很多最有意义、令人钟爱的、有效的实践方法都是由拉里和谢尔盖亲手播下的种子萌芽而来。最初我们每周的全体员工例会开始的时候，“全体”员工手指头都数得过来，尽管现在谷歌已经有了一座城市的规模，但例会的传统还是一直延续了下来。拉里和谢尔盖一直坚持要求雇用员工的决定由群体做出而不是由经理一人拍板。员工召集会议单纯地分享他们正在做的工作，后来演变成我们每月都要举行的数百次技术演讲。创始人最初的慷慨，带来了前所未有的公司所有权共享的状况：谷歌是同等规模的企业中极少几家全员持股的公司之一。我们吸引更多女性开展计算机科学研究的努力，早在员工不到30人时就在谢尔盖的直接要求下开始了。我们欢迎带狗上班的政策在公司只有10人规模的时候就已经开始了。（至于我们对猫的态度，体现在我们的行为准则中：“我们喜欢猫，但是我们是一家爱狗的公司，因此一般说来，带猫上班会使我们感觉不太自在。”^[25]）当然还有我们提供免费餐的传统是从最早的免费麦片和超大碗的M&M’s巧克力豆开始的。

2004年8月19日，谷歌上市的时候，谢尔盖在投资者招股说明书中讲述了公司创始人对他们手下1907名员工的印象。黑体字是他本人的话：

我们的员工自称谷歌人，是我们公司的根本。谷歌是围绕着吸引和发挥出众的技术专家和商务人士的能力而打造的。我们有幸招募了很多具有创造性、有操守和不辞劳苦的工作明星。我们希望未来能招募更多这样的人。我们会奖励他们，对他们好。

我们为员工提供很多不同寻常的福利，包括免费餐、医生和洗衣机。我们很细致地考虑这些福利对公司的长远益处。随着时间推移，我们不会削减这些福利，而会有所增加。我们认为在可以节省员工大量时间、改善他们健康状况、提高他们生产效率的福利方面不能贪小失大。

谷歌非比寻常的员工所有制成就了今天的我们。因为员工的才能，谷歌在几乎每个计算机科学领域都做着振奋人心的工作。我们所处的行业竞争激烈，而我们的产品是行业中最过硬的。有才能的人被吸引到谷歌，因为我们为他们提供了改变世界的动能；谷歌有大量的计算资源，足够个人一展身手。我们最大的优势在于有很多重要项目可做，员工可以在这里做出贡献，得到成长。我们致力于打造这样一种工作环境：有才能、努力工作的人会因为他们对谷歌的贡献以及为世界成为更好地方所做的努力而得到奖励。

谷歌很幸运，我们的创始人对期望打造的公司类型有着坚定的信念。

不过拉里和谢尔盖并非开先河之人。

亨利·福特最广为人知的是他对组装生产线的广泛使用。人们不太了解的是他对表彰和奖励优秀工作的哲学在当时也是非常先进的：

在工作中竭尽所能的工人是最难得的。如果得不到应有的认可，就不能寄希望于他们毫无保留地奉献……如果一个人感觉日间的工作不仅保证了他的基本需求，而且为他提供了些许慰藉，使他们能够为儿女创造一些机会，为妻子的生活增添一份愉悦，那么他就会认为这是一份体面的工作，就会放下所有包袱，尽力工作。无法从日间工作中得到一定满足感的人，就失去了薪酬中最好的一部分。^[26]

亨利·福特是在90多年前的1922年写下的这段话，但他的这些观点与谷歌的理念如出一辙。而且他亲身实践，在1914年给工厂工人的工资加倍，提高到每天5美元。

更早之前，在1903年，米尔顿·s·好时不仅是好时公司的奠基人，同时也为宾夕法尼亚好时镇的建立打下了基础。19世纪至20世纪初期，全美有超过2500个公司镇，顶峰时期人口占全国人口的3%。^[27]但与多数公司镇不同的是，好时“避免建成一座只有成排房子、毫无特点的公司镇。他想要建成一座‘真正的家乡’，有成排的树，有独栋或两家合住的砖房，还有修剪整齐的草坪”。

米尔顿·好时的成功带来了强烈的道德责任感和仁慈心。他的雄心远不止制造巧克力那么简单。好时构想出一个围绕工厂建立的全新社区。他为员工建起一座模范镇，镇上有舒适的家，公共交通也不贵，公立教育系统质量很高，还有大量的游乐和文化场所。^[28]

我并不是说福特和好时的所有观点都是合宜的。有一些就很令人憎恶。福特因发表反犹太作品而广受责难，后来还因此道歉。^[29]好时也纵容种族主义评论在他领导下的好时镇报纸上发表。^[30]但是同样明显的是——至少对一部分人而言——上述两位创始人认识到关心员工要比生产投入的意义更为重大。

再近一些时候，有一位道德评价争议较小的典型人物梅文·J·凯利，他于1925年加入贝尔实验室，1951~1959年任实验室总裁。^[31]在他任期内，贝尔实验室发明了激光和太阳能电池，铺设了第一条跨大西洋电话电缆，开发出微型芯片的核心技术，使微型芯片的崛起成为可能；另外他们在此期间对二进制码体系的研究为信息理论奠定了基础。这些都建立在贝尔实验室早期的工作基础之上，其中包括1947年发明的晶体管。

成为总裁之后，凯利采用了一种很另类的管理方式。首先，他改变了位于新泽西默里·希尔的实验室大楼设计。凯利摒弃了传统的办公场所布局，不是按照员工的研究领域对办公楼的每一层分区，而是坚持能够迫使部门之间进行交流的楼面设计：一条很长的走廊贯穿整个楼层，办公室分布在走廊两侧，这样走过大厅时同事之间就会碰到，不可避免地牵涉到彼此的工作中。其次，凯利建立了弗兰肯团队，每个团队中包含“思考者和行动者”以及来自各种互不相干领域的专家。作家乔·格特尼在他所著的贝尔实验室历史书《创意工厂》（The Idea Factory）^[32]中描述过这样一个团队：“晶体管项目上刻意混杂了物理学家、冶金学家和电气工程师；并肩工作的有理论专家、实验专家和制造专家。”

最后，凯利给人自由。格特尼继续写道：

凯利先生认为自由是至关重要的，对于科研工作而言作用尤为明显。他的一些科学家享有高度的自主权，经常是授权某人做一项工作之后接连几年都不对工作进展做任何干涉。比如他组建研究晶体管的研究团队时，两年多才有了研究成果。此后，当他组建另外一个团队来负责晶体管的批量生产时，他将任务要求扔在一位工程师的腿上，指示他制订一份行动计划。他告诉这名工程师，他在这段时间要去欧洲出差。

凯利的例子非常有趣，因为他并非贝尔实验室的创始人，甚至都不算是冉冉升起的新星。相反，他因为感觉自己的项目没有得到足够的资金支持，两次提出辞职申请（两次都因为将会得到更多资金支持的许诺而被吸引回到岗位上）。他很善变，而且有些臭脾气。早先的一位经理H·D·阿诺德“很长时间里只给他安排很少的行政管理工作，因为不相信他的判断力”。^[33]因为这段经历，他的职业生涯提升很慢。他做了12年的物理学家才成为电子管研发主任，又过了6年才成为研发部主任。他加入贝尔实验室26年之后才成为实验室总裁。

我之所以喜欢这个故事是因为凯利的作为就像一位创始人和主人翁。他不仅关心贝尔实验室的产出，他还关心贝尔实验室成为怎样一个工作场所。他希望有才华的人能够免受管理层的监视，不必受天才的行政管理人员掣肘。办公大楼设计和通道布置本非他应关心的事情，但这样做使他成为这家名列史上最具创新性的组织的精神创始人。^[3]回到谷歌的故事上来，拉里和谢尔盖刻意留出空间，使其他人也能像创始人一样行事。有识之士有机会创造自己的谷歌。多年来，由苏珊·沃西基、萨拉尔·卡曼加和玛丽莎·梅耶尔组成的“三驾马车”被称作“迷你创始人”，作为早期谷歌人，他们的作用举足轻重。他们将会同斯里德哈·拉马斯瓦米、埃里克·维奇、艾米特·辛格尔和尤迪·曼伯等才华横溢的计算机科学家继续构建并领导着我们的广告、YouTube和搜索业务。快进10年，谷歌人的表现仍然像主人翁一般：克雷格·科尼利厄斯和里希·科海坦决定为谷歌制作一个切罗基语的界面，为保存濒危语言尽上绵薄之力。^[34]乌佳依·辛格和阿卜杜勒卡里姆·马蒂尼与来自推特（Twitter）的工程师合作，关注了埃及政府在2011年初的封闭网络事件，推出了speak2Tweet的产品，接收语音信箱信息，将信息转化成推特消息向全球广播。^[35]这种产品可以利用拨号转入语音信箱，倾听彼此，为埃及人提供了一种与全球同步交流的方式。

你就是创始人

建立杰出的团队或机构的起点是有一位创始人。但是成为一名创始人并不意味着要建立一家新的公司。任何人都有能力成为一名创始人，也可以成为所在团队的文化创造者，不管你是一家公司的第一名雇员还是一家数十年历史的公司中的一员。

在谷歌，我们不认为自己碰巧发现了员工成功的唯一模式。我们当然也不能解答所有问题。我们搞砸的时候也远比希望的要多，但我们却证明了拉里和谢尔盖最初的很多本能想法是正确的，揭穿了一些管理学理论的不实之处，一路上有很多令人震惊的发现。我们期望通过分享自己的经验教训给不同工作岗位的人们一些启发。俄国小说家列夫·托尔斯泰写过“幸福的家庭都是相似的”。^[4]所有成功的组织也都是相似的。他们不仅对生产何种产品有同感，而且对他们是怎样的组织和想要成为怎样的组织也有共识。在他们的愿景中（或许有些狂妄自大），他们不仅思考自身的起源，还会思考他们的命运。

我写作本书的愿望之一就是，希望阅读本书的人都能站在创始人的角度看待自己。或许不是一家公司的创始人，但是也可以成为一个团队、一个家庭或一种文化的创始人。谷歌的经历带来的最根本的一点经验就是你必须先决定自己想要成为一名创始人还是一名雇员。这个问题关乎的不是实际的所有权而是做事的态度。

用拉里的话讲：“我想到我们的企业相比旧时有了多大的进步，那时的工人还要保护自己免受企业迫害。我作为领导者要确保公司里的每个人都有良好的机遇，要让他们感觉到自己产生了有益的影响，为社会的向善贡献了力量。放眼全球，我们在这方面做得越来越好。我的目标是要谷歌引领潮流，而不是追随他人。”^[36]

这是创始人应该有的思维。

不管是学生还是高管，想要所处的环境使你和周围的人能够蓬勃进取，首先就要为这个环境负起责任。不管在你的工作描述中有没有这样一项责任，甚至不管你是否获许这样做，这个事实都不会改变。

而最伟大的创始人会创造出空间，供其他创始人与自己携手同行。

等到有一天，你的团队也会有一个起源故事，一个创业的神话，恰如罗马或奥普拉或谷歌一样。思考一下你想要怎样一个故事，思考一下你想要向世人展现出何种模样。想一下人们会怎样讲述你的故事、你的工作和你的团队。今天你有机会成为这个故事的建筑师。选择你想要成为一名创始人还是雇员。

我知道我会选择哪一种。

[1]谢尔盖高中提前一年毕业，又在三年的时间里完成了大学学业。

[2]谷歌的历史给我们最深刻的一点教育就是使我们认识到，想要成功，不仅需要真知灼见、恰当的时机、非凡的团队……还需要运气。尽管当时并不觉得自己幸运，但是没有卖掉公司真是一件万幸之事，恰如拉里和谢尔盖在校园参观中碰面以及其他数十个事件一样。对外宣称我们的成功源自聪明才智和辛勤工作其实很简单，但这并非事实。聪明才智和辛勤工作是成功的必要条件，但并非充要条件。我们确实有几分运气。这也给了我们网站主页上的“手气不错”按钮一个全新的解释。

[3]不仅只有男性致力于创造丰富多样的工作场所。在巴黎，时装设计师、企业家玛德琳·薇欧奈11岁开始工作，成为一名裁缝学徒。1912年，在她36岁的时候创立了以本人命名的时装商店。此后的10年里她引入了斜裁法，用修身、紧身材料替代了束身内衣。根据西北大学教授德博拉·科恩的说法，即便是在大萧条期间，她的员工也能得到“免费医疗、牙医保健、产假、婴儿照看服务以及带薪假期等”。[资料来源：http://www. vionnet .com/madeleine-vionnet; http://www.theatlantic.com/magazine/archive/ 2014/05/theway we look-now/359803/]

[4]选自列夫·托尔斯泰的《安娜·卡列尼娜》。他忧郁地总结道：“不幸的家庭各有各的不幸。”

第二章
“文化可以把战略当早餐一样吃掉”

如果你给员工以自由，他们将还你以惊喜

Work ruLes！

Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead

我在工作中会收到很多的稀奇古怪的东西，通常是由那些想要来谷歌工作的人寄来的。我收到过用丝线绣上简历的T恤衫，收到过谜题，甚至还收到过运动鞋（由某个想要“一只脚已经踏进门”的人送来……你懂吧？）。我把其中一些多彩有趣的贴到墙上，其中就有一封信，信里有这样一句话“文化可以把战略当早餐一样吃掉”。我之前从未听过这句话，但是心想这句话透着傻气，可以作为管理学那些胡说八道理论的样例。

如果你在谷歌图片中搜索“谷歌文化”，就会看到与下面屏幕截图相类似的图片。

这些图片浓缩了首次来到谷歌的参观者对谷歌文化的看法。色彩鲜艳的地板墙面和豆袋坐垫，免费的美食，疯狂的办公室（你没看错，确实有人在办公室里骑自行车），还有开心的人们携手工作，享受快乐时光，这些都说明在这里工作是寓于玩乐之中。这样说确有几分真实，但是谷歌的文化植根于更深之处。从麻省理工斯隆管理学院退休的艾德·斯凯恩在授课中讲过，一个群体的文化可以通过三种方式了解：查看他们的“人造物品”，比如实体空间和行为；研究群体成员所信奉的信仰和价值观；深究这些价值观背后反映出的潜在意义。^[37]来到谷歌，很自然地会将注意力放在实体空间上：不管是小憩用的午休小室，还是色彩鲜艳的地板。宾夕法尼亚大学沃顿商学院史上最年轻的终身教授亚当·格兰特这样对我说过：“因为陈设是最显眼的，所以人们往往会根据人造物品陈设来阐释盛行的文化，但是价值观及其深层意义反而比陈设更加重要。”

搜索“谷歌文化”所出现的典型图片。版权归谷歌所有

亚当是对的。

事实上“快乐”是谷歌人最常用于描述谷歌文化的词。^[38]（通常员工说自己多爱公司会令我起疑，但是这些调研都是匿名进行的，即便结果与真实不符，也应该是说些更难听的话！）谷歌早期的时候，我们决定“认真不在着装”，并将这种想法放进了“我们所知道的10件真实的事情”，这10件事正是指引我们经营公司的10大信条。^[1]

我们甚至还拿自己的品牌——很多公司将品牌看得非常神圣——来开一些玩笑，时常用谷歌涂鸦（Google Doodles）来替换网站上的惯常使用的公司图标。我们第一次尝试是在1998年8月30日，当时发布了一条拉里和谢尔盖请假不在公司的玩笑通知：他们去参加火人节了——一年一度在内华达沙漠举办的关于艺术、社区和自给自足的节日。中间的小人代表的就是“火人”。

火人谷歌涂鸦。版权归谷歌所有

2011年6月9日，为了纪念电吉他先驱之一莱斯·保罗，我们引入了一种互动式的涂鸦。如果你用鼠标或手指弹拨吉他琴弦，就能制作自己的音乐。你甚至可以按下红色按钮，录下并分享自己的作品。据统计，那一天我们网站访客用在制作音乐上的时间超过530万小时。^[39]

我们每年都庆祝愚人节。2013年4月1日，我们宣布YouTube实际上是一次长达8年的评选，旨在选出史上最好的视频，而那一天我们准备宣布获胜者。我个人最喜欢的一个恶作剧作品是谷歌动物翻译（Google Translate for Animals）——英国一款安卓应用，可以将动物的声音转化成英文（安卓是我们开发的手机操作系统）。这不同于谷歌翻译真正可以翻译转换成的语言，比如《大青蛙布偶秀》（Muppet Show）中“瑞典厨师”（swedish Chef）用的语言“Bork, Bork, Bork!” ^[2]或海盗语言（比如“Arrr！”）。2012年4月1日，在谷歌电子市场上搜索音乐的人都会看到安卓程序生成的坎耶·韦斯特跳出来说：“您是要搜索碧昂斯吧。”

莱斯·保罗谷歌涂鸦。版权归谷歌所有

我们还会拿正在运行的产品寻欢乐。每年我们都会推出“追踪圣诞老人”，方便孩子跟踪圣诞老人全球环游的足迹。还有，下次登录Google.com或使用谷歌浏览器的时候，输入“do a barrel roll”（翻滚），看看会有什么惊喜。

这些欢乐看起来都很浮浅，不值得认真对待，但是在谷歌，欢乐是非常重要的一部分，使人不必谨小慎微，可以发挥开发和探索的能力。然而，欢乐并非我们的根本特征，只是我们自身特征的外在表现。欢乐并不能解释谷歌的运转方式，也无法解释我们为何选择当前的经营方式。要理解这一点，你需要探索我们公司文化的三个根本元素：使命、透明和发声的权利。

一项有意义的使命

谷歌的使命是我们公司文化的第一块基石。我们的使命是“整合全球信息，使人人都能访问并从中受益”，^[40]我们的使命与其他公司的有什么区别呢？下面是其他一些公司在2013年的公司使命内容摘录（重点做了标记）：

IBM：“我们致力于引领行业最先进的电脑系统、软件、存储系统和微电子等信息科技的发明、发展和制造。我们以自身的专业级解决方案和服务，将上述先进科技转化为客户价值，为全球提供商业咨询服务。”^[41]

麦当劳：“麦当劳的品牌使命是要成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。我们在全球的运作都围绕着制胜计划——人员、产品、场所、价格、促销——的全球战略开展，以非凡的客户体验为核心。我们致力于持续提高运作水平，提升客户体验。”^[42]

宝洁：“我们将提供超高品质和价值的品牌产品与服务，提升当前和未来数代人的生活品质。因此，消费者将会回报我们行业领先的销售额、利润和价值创造，使我们的员工、我们的股东以及我们所生活和工作的社区能够繁荣发展。”^[43]

这些都是非常合理、有责任感的公司使命。

但是阅读这些公司使命会立即发现两件非常明显的事情。第一，我很抱歉要让你费力读完这些公司使命的陈述，或许这是人类最糟糕的一种文学形式。第二，谷歌的使命与众不同，既在于其简洁明了，也在于其未曾言及的方面。没有言及利润或市场。没有言及顾客、股东或用户。没有言及为何选此作为公司使命，也未曾言及如何实现这些目标。相反，谷歌的使命整合全球信息，使人人都能访问并从中受益是一件不言自明的好事。

这样的使命使个人的工作有了意义，因为它不是一种商业目标而是一种道德目标。史上最有影响力的运动都要有道德动机，或是追求独立，或是追求平等权利。我并不想在这个概念上做过多展开，但是公正地讲，革命更多的时候关乎理念而非利益或市场份额是有其原因的。

归根结底，我们永远也无法达成我们的使命，因为总有更多的信息需要集成，总有更多的方式可以使人们从中受益。这样就给我们创造了动机，促使我们不断创新，探索新的领域。要成为“市场领导者”这种公司使命，一旦实现，就难以再带来更多的激励。谷歌范围宽泛的使命使我们能够循着指南针而不是追着速度计前进。尽管分歧在所难免——我们将在第十三章浅述其中几例——但是这个使命背后的共有信念团结了大多数谷歌人。这项使命是一种试金石，使我们公司从几十个人成长为数万人之后仍然保持着强盛的公司文化。

2007年推出谷歌街景就是使命促使我们探索未知领域的一例。^[44]推出街景的目的简单但却令人难以想象，就是要从街道的层次记录下整个世界的模样，创造一份历史记录。街景是建立在谷歌地图成功的基础之上的，而谷歌地图得以实现则是靠约翰·汉克和布莱恩·麦克莱登打下的基础：他们在2001年建立了一家名为钥匙孔（keyhole）的公司，三年后被谷歌收购（他们两人现在仍是谷歌的副总裁）。

看过几年的俯视图之后，拉里问为什么我们不从人们切身的视角来捕捉图片——从地面上看。这也是信息，可以帮助我们见证社区随时间推移的成长和变迁。或许从中能得到一些有趣的发现。

确实出现了有趣的发现。

凯旋门！

凯旋门始建于1806年，历时30年建成，用于纪念为法国战斗和献身的人们。地球上多数人一辈子也没有机会去巴黎，不能在凯旋门广场漫步，不能现场观看凯旋门基座上的永恒之火。

但是20多亿有网络可用的人立刻就能看到。他们还可以参观珠峰大本营^[45]或与加拉帕格斯群岛间的海狮一起畅游。^[46]

在谷歌地图上看到的法国巴黎凯旋门俯视图。版权归谷歌所有

从谷歌街景街道级别图上看到的凯旋门。版权归谷歌所有

珠峰昆琼南营地。版权归谷歌所有

加拉帕格斯群岛，与加拉帕格斯海狮一起在海下畅游。版权归谷歌所有

我们在践行公司使命时，也带来了令人惊喜的实用价值。在我们公司之外，麻省理工媒体实验室的菲利普·萨拉希斯、卡特雅·斯科彻特和塞萨尔·伊达尔戈将波士顿、纽约的影像与奥地利林兹、萨尔斯堡的影像做了对比，以探寻某个社区的哪些特征——比如街道的脏乱程度、街灯的数量等——会给人留下贫或富的感觉，以及这些经济和阶层的指示信号与安全情况有何联系。^[47]他们的研究可用于帮助城市决定如何分配稀有资源是最合理的：如果种更多的树或修葺道路，社区居民能否更有安全感，生活是否会更安全？

谷歌的地图产品搭建了一个平台，有超过百万个网站和应用开发者利用这个平台构建自己的业务，从空中食宿（Airbnb）到优步（uber），从社交地图位智（Waze）到Yelp（美国最大点评网站）^[48]，谷歌地图每周要为超过10亿名用户提供服务。平心而论，确实也有谷歌人和用户担忧捕捉街道级别的影像会带来隐私问题。我们尽力避免此类问题。比如，我们采用的方法是模糊人脸和车牌号码，以此确保不泄露信息，从下面泰姬陵的照片中就能看到。与此同时，我们所采用的程序算法会有些过于严密，也隐去了我们那些动物朋友的面貌特征。^[49]

印度阿格拉，泰姬陵。版权归谷歌所有

纽约中央公园，一名男子与他的狗。谷歌街景为保护隐私将面部做了模糊处理。图片由珍·林提供。版权归谷歌所有

如果是在为顾客创造价值或提高利润等相对传统的公司使命指引下，我们不可能推出街景。这与计算反向链接的数量从而确定网站排名的工作相差太远。但是，我们更加宽泛的公司使命给了谷歌人空间，去创造美妙的事情。这些创造和成就的涌现直接源自谷歌需要不断追寻的使命，恰恰超越了我们想象的疆域。

地球上最有才华的人才需要能够激励人心的抱负。领导者所面临的挑战就是要创造出这样一个目标。即便是在谷歌，我们也发现并非所有人都感觉自己的工作与公司的使命有紧密联系。比如，我们在2013年对谷歌人进行的一次调研中显示，我们销售团队中有86%的人非常赞同“我看到我的工作与谷歌的目标之间清晰的关联性”，相比之下，谷歌其他部门的员工选择该项的比例为91%。同样的使命，同样的公司，不同层次的关联度和动机。你怎么看这种现象？

亚当·格兰特有他的见解。他在著作《给予和索取》（Give and Take）一书中写到目标的力量；他说目标不仅可以提升幸福感，还能提高生产效率。^[50]他的见解一如很多其他非凡的洞见，一经指出便令人感觉浅显明晰，而真正令人大为惊异的是其影响之巨大。

亚当调查了某大学筹资电话中心的带薪员工状况。他们的工作就是给潜在的捐赠者打电话，募集资金。他将这些员工分成三组：A组是实验对照组，只做自己的工作；B组阅读其他员工的故事，了解到他们从这份工作中获得的益处是知识和金钱；C组阅读奖学金获得者的故事，了解到奖学金对获得者生活的改变。A组和B组员工的表现并没有任何区别。相反，C组员工每周争取到的捐赠次数提高了155%（由每周9次提高到每周23次），每周筹集的资金提高了143%（由1288美元提高到3130美元）。

亚当想到：如果单纯读过某个人的故事就能带来如此大的变化，那么与某个人见面会不会产生更大的影响？一组筹资员工得到机会与奖学金获得者面对面交流，有5分钟的时间问他们问题。结果是：之后的一个月，每周筹集的资金增加了400%。

他发现此类影响在其他类别的工作中也有所体现。阅读过拯救溺水者故事的救生员在照管游泳者的时候活跃度提高了21%。负责编辑同学来信的学生，如果之前见过来信的作者，就会花上额外20%的时间处理来信。^[51]

那么亚当到底得到了什么启示呢？让员工与他们正在帮助的人见面是最有效的激励因素，即使会面只有几分钟。此举可为一个人的工作带来非凡的意义，胜过他们对职业生涯和金钱的渴求。

在内心深处，每个人都想要找到工作的意义。我们举一个比较极端的例子。一名切鱼工的工作是否有意义？查普特·夏尔巴·皮纳沙认为是有意义的。他在曼哈顿一家做熏鱼、百吉饼和特色食品的食品供应商多特斯餐厅（russ & Daughters）工作。这位40岁的男人从10多年前开始在多特斯餐厅工作，但是他出生在喜马拉雅山东麓的一个小村里，从小生活在小木屋中，是一家4个孩子中最小的一个。15岁时，他开始了工作，扛着90磅重的补给袋攀上珠峰大本营，供登山者使用，还会陪同外国徒步旅行者翻山越岭。他现在的工作相比帮助人们登顶世界最高峰的工作是否不那么重要？“这两份工作没有特别不同，”他对《纽约时报》的记者科里·科尔甘农说，“两种工作中都要帮助他人。”^[52]皮纳沙领会了工作的深层使命，而很多人则“只是”把这项工作看成是切鱼。

我们都希望自己的工作有意义。没有什么比知道自己正在改变世界能带来更强有力的激励作用。耶鲁大学的艾米·瑞斯尼斯基告诉我说，人们可能会把自己的工作看成简单一份工作（“一种必需品，在他们的生活中并非重大的积极方面”），一项事业（需要“赢取”或“提升”的事情），或是一种命运的召唤（“你所做的是有益于社会的事情，是喜悦和满足感的一种来源”）。

你可能会认为某些职位相比之下更容易被视作是一种使命，但是研究发现却出人意料——一项工作能否成为一种使命完全取决于一个人的想法。艾米调研过医生和护士、教师和图书管理员、工程师和分析师、经理和秘书。每一类职业的人里面都大约有三分之一将自己的工作看作一种使命。这样做的人不仅更快乐，而且也更健康。^[53]

这样一解释，好似一切都不证自明了。但是，到底有多少人花时间探寻自己工作中的深层意义？又有多少公司会经常给所有员工，特别是那些远离工作一线的员工，与顾客接触的机会，使员工能够亲眼见证他们的工作对人类带来的影响？这样做会很难吗？

在谷歌，我们已经开始试验采用此类互相接触的方式，将每一名员工与我们公司的使命联系到一起。我最近与一组300多名销售人员做了一次交谈，他们全天都在网上帮助小微企业宣传他们的产品。对于谷歌人而言，这项工作有些死板无聊。但是，我告诉他们，这些小微企业主来寻求帮助是因为在你们看来很简单的问题，对他们而言则很难。你们组织过数百次广告宣传活动，但是这对他们来说却是第一次。当亚利桑那州诺加莱斯生产定制牛仔靴子的保罗·邦德皮靴公司（Paul Bond Boot Company）想要拓展口口相传的销售模式时，他们在谷歌投放的第一批广告就带来20%的销售额提升。保罗的公司突然与一个更大的世界联系到了一起。我们第一次与谷歌人分享他们的故事视频时，谷歌人都异常兴奋、深受鼓舞。时任谷歌全球业务高级副总裁的尼科什·阿罗拉将其称为“魔力时刻”。观察他们，分享他们的故事使谷歌人与公司的使命联系在一起。如果这种联系所带来的益处能达到亚当所发现的一半，那么在这上面的投入就能算上极好的。

如果你相信员工，就不必害怕与他们分享信息

透明是我们公司文化的第二块基石。“默认开放”（Default to open）是在开源社区中时常会听到的一个短语。谷歌开源总监克里斯·迪博纳是这样定义这个短语的：“应该假设所有的信息都可以与团队分享，而不能假设任何信息都不能分享。限制信息传播皆为有意而为，最好有充足的理由再这样做。在开源领域，隐藏信息是有悖于主流文化的。”这个概念并非谷歌创造出来的，但是我敢说谷歌就是这样做的。

举个例子，想象一下谷歌的代码库，存储了保证我们所有产品运转的全部源代码（或称作电脑程序）。其中包含了我们几乎所有产品的代码，包括谷歌搜索、YouTube、AdWords（面向广告主的产品）和Adsense（你在网上看到的那些小字号的蓝色文字广告）。我们的代码库中包含了谷歌的算法和产品的秘密。在一般的软件公司中，新入职的工程师只能看到自己负责产品的代码库。而在谷歌，新聘用的软件工程师在上班第一天就可以使用几乎所有的代码。我们的企业内网中有产品路线图、产品上市计划、员工每周状况报告，以及员工、团队的季度目标（简称okrs，即“目标和主要成果”……我将在第七章中做详述），这样一来，每一名员工都能看到其他同事正在做的事情。每个季度开始几周之后，我们的执行总裁埃里克·施密特会带领全公司回顾几天前在董事会做过的演说展示。我们分享一切，信任谷歌人能保守秘密。

在我们每周的TGIF（感谢上帝，今天星期五啦）全员会议中，拉里和谢尔盖主持会议，向全公司的员工（数千人在现场或通过视频参加会议，另有数万人在网上看重播）通报过去一周的最新情况，做产品展示，欢迎新员工。而会上最重要的是30分钟现场问答时间，公司里的任何员工都可以提问题，问题类型也不设限。

问答环节是最为重要的。

不管是琐事（“拉里，你现在已经是首席执行官了，会开始穿西装吗？”答案肯定是不会），商业相关的问题（“谷歌电视棒的制作成本多高？”），还是技术类（“《卫报》和《纽约时报》今天披露了一份美国国家安全局的内部文件，宣称他们正在秘密改变密码产品，以便插入漏洞。我作为一名工程师，如何帮助我们的用户数据安全加密？”）和道德相关问题（“对我来说，隐私也包括能够在网上表达观点，但不需要暴露自己的真实姓名——比如在YouTube上公开评论一段匿名戒酒互助会视频不会暴露我自己也是酗酒者的真相。谷歌现在还支持此类隐私吗？”——在此类问题及用户的建议之下，我们在2014年决定允许用户在社交网站Google+上使用昵称替代真名）。任何问题都可以提出来，进行辩论。任何问题都可以质疑，任何问题也都会有一个答案。

就连选择问题的过程也秉承了透明的原则。我们采用了谷歌环聊（Hangouts）上的一种称作“问答”（Questions）的工具。用户不仅可以提交问题，还可以就问题进行讨论和投票。这种众包过程能够选出最能反映观众兴趣的优先问题。

2008年，当选总统奥巴马的过渡团队在“答各方问”的活动中就采用了这种工具，他们在全美范围内的多处市政厅中邀请全国人民提交问题，由总统回答。参与者共提交了1万多条问题，投票次数超过100万次，决定出哪些问题最重要。（参见下面的屏幕截图。）

开放性如此之高的好处在于公司中的所有人都了解公司的状况。这些听起来可能很琐碎，但其实不然。大型组织内经常会产生不同团队因不知情而重复劳动的情况，浪费了资源。信息分享能使每一个人都了解不同团队的目标差异，避免内部竞争。此举有别于一些宣扬内部竞争且各团队间信息沟通不畅的公司做法。很著名的是阿尔弗雷德·斯隆就任通用汽车首席执行官期间打造的公司文化，这种公司文化在通用汽车最风行的时候，公司中有五个主要的品牌，每个品牌的车辆销售都在不同程度上存在竞争。比如说，丰田的中等价位品牌轿车只有凯美瑞一款。而在同档轿车中，通用汽车旗下别克有诱惑（Allure）和Lucerne两款，有凯迪拉克CTs，雪佛兰有羚羊（Impala）和迈锐宝两款，有庞蒂克G8，还有土星光环（saturn Aura）^[54]。即便通用汽车的某个品牌销售很好，其他四个品牌也将失去市场。

2008年奥巴马–拜登过渡团队使用的“谷歌汇问”界面

我们在谷歌有时也会推出类似的产品，但是我们会让谷歌人了解到竞争的存在，并向他们解释允许竞争存在的原因，以此使不健康的竞争最小化。此时“后期绑定”将得到充分利用；后期绑定是一种编程术语，我们刻意误用是为了指出等待之后再做决定的意义所在。比如说，我们推出了两款操作系统：Chrome（基本用于笔记本电脑和网络浏览器）和安卓（基本用于智能手机和平板电脑）。从某个层面来讲，没有道理让消费者从笔记本电脑使用的Chrome和手机使用的安卓系统中做出选择。二者都是谷歌的产品：难道不应该是一样的吗？但是，这两个团队各自优势不同，对技术的侧重方向有所区别。Chrome启动更快，无线网功能更强；而安卓开发出更多的应用群，可以在电子市场上下载。迄今为止，同时拥有两种系统所带来的创新和知识，其意义要超过二者同时运行的费用。

我们还采用了科技公司中很常见但名字有些不雅的方法，叫作“吃狗粮”，在这种方法下，谷歌人要成为第一批尝试新产品的人，并提供反馈意见。 ^[3]“吃狗粮的人”最先试驾了我们的自动驾驶汽车，在车辆的日常使用方面提出了很有价值的反馈意见。通过这种方式，谷歌人了解到公司中发生的事情，团队也能尽早得到真实用户的有价值的反馈意见。

“透明”所带来的意外好处中有一点在于，通过分享数据，员工表现会得到提升。马里兰州巴尔的摩市约翰·霍普金斯医院的外科医生马蒂·马卡瑞提到纽约州最初要求医院通报冠状动脉旁路手术时的情况。之后的四年里，心脏手术的死亡率降低了41%。^[55]只需要简单地要求手术过程透明就足以改变很多病人的命运。

有一些公司在透明度方面做得比我们还要深入。世界上最大的对冲基金、拥有1450亿美元资产^[56]的桥水联合基金（Bridgewater Associates）采用了这样的方式：每一次会议都录下来，供所有员工参考。桥水基金的创始人雷·达里欧解释称：“我所信奉的最重要的一条准则就是，理解真相……是渐入佳境的关键。我们坚持彻底的透明化，抛开自我意识的阻碍，以此获取真相，探寻自身错误和个人的弱点，从而取得进步。”^[57]

会议记录不仅可以作为沟通媒介，还可以成为学习工具。管理者可以定期收到编辑好的会议记录，这些会议记录为他们提供了重要的公司时讯，阐释了做出决定的过程，分享了即便最高层的管理人员也在不断学习和成长。会议记录还被用于鼓励严谨的思维和沟通。如果能够回顾真正发生过的事情，就不再会出现“我从没说过这些话”或“我说的不是那个意思”之类的情况了。此举还有一个相对隐含的目的就是减少耍手腕的机会。如果能够回听会议的讨论内容，就很难在背后说他人坏话了。

透明的价值在桥水联合基金被看作是重中之重，是公司员工人生观和实践的根基。而且保持透明度在这里确实行之有效。他们良好的诚信记录、浓厚的公司文化和数十年来超乎市场的表现让人很难辩驳。

此外，桥水联合基金的透明度要比谷歌更高。这在一定程度上是由于我们强烈地感觉到隐私是个人应有的权利。比如说，用户信息在谷歌就得到了严密的保护。即使是因为法律原因在有执法机关法令要求提供用户信息的时候——我们还会力争法令到底正当与否——我们也会发布透明度报告（www.google.com/transparencyreoprt）将我们可以公开的此类事件都公之于众。而当我们犯了错误的时候——正如2010年时，某一辆街景车在行进中无意间从某未加密无线网络中搜集到一些工资情况数据——我们会立刻采取措施修正这些错误，并避免同类错误在未来继续出现。

我们确实也摸索出一些途径来解决桥水联合基金积极处理的一些问题。比如我们解决“背后中伤”问题的方法是，如果你写了一封说别人坏话的电子邮件，当邮件转发给对方时也不要惊奇。我记得我第一次在电子邮件中抱怨某个人的时候，我的经理立刻将邮件转发给那个人，迫使我迅速解决了与那个人之间的问题。这个过程给我上了深刻的一课，使我认识到与同事直接交流的重要性！

这样说来，透明度和默认开放都有不同的程度区分。多数组织在这些方面远没有任何风险，因此他们并不会损失什么，反而会获得很多。总而言之，如果你们的组织说“员工是我们最重要的资本”（多数组织都会这么说），而且真心这样认为，那么你就必须默认开放。否则你就是在欺骗员工，欺骗自己。你嘴里说着员工很重要，但却没有善待他们。公开信息可以向员工证明你相信他们是可信的，相信他们的判断力。更多地把当前发生事情（以及情况如何和发生的原因）的来龙去脉讲给他们听，这样可以使他们更高效地完成工作，做出在自上而下管理模式下难以想象的贡献。

我们所有人都想要掌控自身的命运

发声的权利是谷歌文化的第三块基石。发声的权利意味着给员工真正的话语权，决定公司如何运营。你需要决定是否相信员工，欢迎他们发表意见。对于很多组织而言，这样很令人恐惧，但是只有这样才能秉持公司的价值观。

我们很多人力资源政策都是由员工发起的。比如说，在美国的税法制度下，同性伴侣必须要为同性恋伙伴获得的健康福利缴纳所得税，而异性已婚伴侣则不需要支付这种税。有一位谷歌人给我们的福利副总裁伊冯·阿格耶写了一封电子邮件，解释这种做法是不公平的。伊冯回信说：“你说的对。”^[58]她立刻采取了一项政策，给同性恋伴侣额外支付一笔钱，补贴额外的所得税；谷歌是第一家采取这种政策的大型公司，也是第一家在全球采取这种政策的公司。

除了能够彰显公司的价值观，给员工发声的权利还有很多其他益处。地处奥斯汀的得克萨斯大学的伊森·贝尔雷斯发现，“长久以来，给员工表达观点的机会一直都是做出高水平决策和组织高效性的关键推动因素。关于发声权利的研究显示，员工毫无保留地表达观点对于决策的水平、团队的表现和组织的表现都有积极的影响”。^[59]

2009年，在我们的一次年度调查中，谷歌人说现在做成事情越来越难了。他们说的没错。我们的规模翻了一番，员工数量从2006年底的10674人上升到2008年底的20222人，营业收入从106亿美元提高到218亿美元。我们的首席财务官帕特里克·皮切特没有要求采用自上而下的公司机制，而是将权力放到谷歌人手里。他推出了“官僚主义克星”（Bureaucracy Busters）的活动，现在已经发展成为一个年度项目，谷歌人在活动中可以说出最令自己沮丧的方面，并协助改变现状。第一次开展这项活动时，谷歌人提交了570个想法，投票次数超过55000次。多数令谷歌人沮丧的事情都是一些能够立刻解决的小问题：日程表无法添加分组，因此大型会议的组织非常繁杂；预算批准限额很低，非常恼人，转账很小的金额都需要经理签字；节约时间的工具很难找到（真讽刺）。我们把谷歌人提出的改变意见落到了实处，他们更开心了，而实际上我们的工作也更容易开展了。

与此相反，我回忆起过去与全美前十的一家公司人力资源主管的一次探讨。“我们的首席执行官希望公司能够更有创新性，”她说，“他让我给你打个电话，因为谷歌的创新文化广为人知。他有一个想法是建起一间‘创造房间’，屋子里布置桌上足球机、豆袋坐垫、熔岩灯，还要放很多零食，这样员工就能有很多疯狂的点子。你觉得这样做怎么样？你们在谷歌是怎么做的？”

我给她简要讲了讲谷歌文化是如何运作的，还提议或许她的首席执行官可以尝试录下管理层会议，与员工分享，这样他们就能了解公司的运营情况，明白哪些是领导者看重的事情。这只不过是我脑中浮出的一个疯狂想法，但是我真的认为这样或许是与员工分享决策过程的一种有效方式。我当时还不知道桥水联合基金在这条路上已经走得更远了，他们录下了所有的会议。“不，”她回应道，“我们不会这么做的。”那么让一位低级别的员工参加领导层会议，做会议记录员，之后他可以将会上了解到的信息传递给整个公司，这样做怎么样？（我们以前的产品高级副总裁乔纳森·罗森博格是这种做法的先驱。）“不，我们不能与低级别的员工分享这些信息。”

嗯……好吧。要不这样，当你们的首席执行官给员工开会的时候，鼓励听众问一些员工害怕去问的尖锐的、难处理的问题，如何？“噢，不行，他肯定不会答应的。想象一下这样他会收到多少疯子一样的电子邮件。”如果要换一种方式可以用意见箱——她觉得或许可行——而后每个季度让员工自行选举出来的一组员工决定施行哪些建议。或许还可以给他们一些预算来完成这些事情？“噢，不行，这样做不可行。谁知道他们会做些什么呢？”

这家在其他方面都可圈可点的公司不敢给员工哪怕一点点直抒胸臆或与首席执行官面对面对话的机会。那么，我只能祝她好运，希望那些豆袋坐垫和熔岩灯能管用了。

经受考验的时候，文化最为重要

这三种公司文化基石——使命、透明和发声的权利——是我们讨论谷歌在中国运营时优先考虑的。由于中国的法律和政策要求比较复杂，2006年我们推出了www.google.cn，希望做一些新的尝试。鉴于我们的网站是在中国开放，我们就要遵从当地法律。必须过滤掉一些信息的时候，其他搜索引擎只是简单地删除这部分结果，而我们会在屏幕下方另加一行字“根据当地法律法规和政策，部分结果未予显示”。有时信息的缺失本身也是一种信息。

我们希望自己的举动可以鼓励其他公司提供类似的通告。但事实是在我们提示用户搜索结果是否经过过滤的同时，我们注意到有时网速会变慢。

尽管如此，我们还是继续在中国发展。

但随着服务器遭受的限制越来越多，我们内部就如何做才是正确的展开了激烈的争论。埃里克每周都组织管理层召开会议，会议时长大约两个小时，而在这些会议中，我们经常至少花上30分钟的时间讨论中国的业务。

公司内部上下都在进行着辩论。这些辩论在产品评审会上进行，在TGIF全体员工会议上进行，同时通过数千人参与的长邮件辩论展开，在我们的大厅和餐厅里也都随处可见。

一方面，如果我们认为公司的使命需要严肃对待，如果我们坚信透明的意义，如果我们的公司在文化和准则上有所妥协，我们可不可以坚持我们的原则，放弃中国市场？

另一方面，中国的社会的变化需要时间；我们是不是应该考虑不以年计，而是以10年为基数来谋划改变？如果我们不去解决这个问题，谁又会去呢？尽管作用有限，知道一点总比什么都不知道要好。

2010年，经过数千个小时的讨论，听取了全球员工的意见，我们决定停止在中国设立的网站www.google.cn的搜索功能。

但是我们不想放弃中国的用户。访问我们Google.cn页面的用户会看到一条消息，推荐他们访问我们在中国香港设立的主页www.google.hk。这让我们既忠实于我们的公司文化，又不放弃中国市场。中国内地用户在使用设在香港的主页时也经常登录缓慢，但这样至少可以为用户保留一个当地的中文谷歌网站。自此以后，谷歌在中国的搜索份额萎缩了，但这样做是不错的选择。

如果你给人以自由，他们将还你以惊喜

令我出乎意料的是“文化可以把战略当早餐一样吃掉”这句话竟然是非常恰当的。我真正意识到这一点是在来到谷歌工作三年之后，当时《思考季刊》（Think Quarterly）请我就谷歌文化写一篇文章。^[60]我回想起我们领导层团队进行过的各种辩论，发现我们就像对待中国业务问题时一样，所做的决定都不是基于经济考虑，而是基于如何才能践行公司价值观。我们屡次依靠谷歌文化的三大基石——使命、透明和发声的权利——稳住态势，解决困难和分歧，我们围绕着三大基石进行争论，并最终归结出清晰的战略：我们的文化塑造了我们的战略，而不是战略塑造了文化。

我又花了几年的时间搜寻这句话的来源。我了解到有人杜撰称这句话出自极具影响力的管理学理论家彼得·德鲁克。^[61]这句话在2006年由福特公司总裁马克·菲尔兹悬挂在福特汽车公司指挥室的墙上，用以提醒浓厚的文化对成功的重要意义。

如果你沿着此路前行，将会遇到诸多坎坷。文化不是一成不变的。比如说谷歌人就曾说过：“谷歌的文化一直在变化，现在已经不是我刚加入公司时的样子了。”“我还记得公司只有数百人的时候——和现在比完全就是不同的公司。现在的我们就好像其他大型企业一样。”“我们这里已经不再是欢乐的地方了。”

上面引用的几句话都是谷歌人在慨叹公司迷失了方向。

引用的第一句话是2000年（不过几百名员工）说的，第二句是2006年（6000名员工）说的，最后一句是2012年（5万名员工——具有讽刺意味的是，那一年谷歌人最常用来描述谷歌文化的词就是“欢乐”！）。事实上，谷歌历史上的每一个时刻，都会有人感觉公司的文化在衰退。几乎所有谷歌人都向往着在谷歌青春年少时的青葱岁月……他们通常将其定义为最初进入谷歌的几个月。这既反映了在谷歌工作的头几个月是多么地激励人心，同时也反映出谷歌持续发展的速度之快。

我们近乎偏执地担忧丢掉公司文化，而且对当前的公司文化一直有一种如鲠在喉的不满。这是一种好的迹象！如履薄冰，担忧公司文化会丧失能促使人们警惕威胁公司文化的事情。如果员工不再担忧，反而更会引起我的关注。

要摆脱这种担忧有一种方法是开诚布公地探讨，疏导沮丧之情，引导他们努力巩固公司文化。在谷歌，我们有一个秘密武器：史黛西·莎莉文。史黛西1999年开始受雇于谷歌，成为第一任人力资源主管。史黛西是一名一流的网球手，毕业于伯克利大学，曾在多家科技公司供职，是个中老手；她聪明，有创造力，直截了当很能鼓舞士气，极具魅力。简而言之，她就是谷歌喜欢雇用的一类人，因此由她来协助打造谷歌的招聘目标也就合情合理的了。现在史黛西任谷歌的首席文化官，是第一位享有这个头衔的人，其职责在于确保谷歌的文化能保持本真。她解释说：“就连公司成立的第一天，我们也在担忧公司文化的事情。感觉公司的文化一直在变化，所以我们要持续斗争，保持核心文化繁荣。”

史黛西建立起一个“文化俱乐部”（Culture Clubs）网站，在我们全球70多处分支办公室中，每一个都有当地志愿者团队负责保持谷歌的文化。他们的预算很有限（通常每年只有1000或2000美元），而他们的职责是推动当地办公室的文化建设，保持与谷歌的联系，鼓励愉快而真诚的讨论。文化俱乐部中并不任命领导者。你只要表现得像个领导者，就算是领导者：负责当地办公室的活动，多表达自己的意见，而且更重要的是，在他人想要询问怎样才算“很谷歌式”的时候会问询你的意见。

最后，史黛西就会找到你，请你来承担这份角色。^[62]

我在前文中提过，要建立成功的企业有很多方法，在低自由度和高自由度模型下的公司都有成功的案例。谷歌明显属于后一阵营。一旦你选择要像一位创始人一样思考和行动，你的下一个决定就应该是想要打造哪种类型的文化。你对员工怀着怎样的信念，你有没有勇气如你心中所怀信念一般对待员工？以我个人的经历和专业经验，如果你能给员工以自由，他们就会为你创造惊喜。他们有时也会令你失望，但是我们也都知道人无完人。这并非宣扬自由的檄文，只不过是权衡利弊后的选择。

找出一个能够激发兴趣的使命，做到透明，给员工话语权，这些做法在某种意义上来说是很符合实用主义的。全球有才能的、具有流动性的、目标明确的专业人士和企业家需要这种环境。未来的数十年里，地球上最具天赋、工作最努力的一些人都会涌向允许他们做有意义工作、帮助塑造组织命运的地方。同时这又是一个道德问题，恰如那句至简的格言：己所欲，施于人。

[1]这10件事包括：以用户为中心，其他一切自然水到渠成。专心将一件事做到极致。越快越好。网络上也讲民主。信息随时随地可得。赚钱不必作恶。信息无极限。信息需求无国界。认真不在着装。追求无止境。

[2]这里指一种模仿大青蛙布偶秀中布偶角色瑞典厨师发音而成的语言。瑞典厨师在布偶秀中经常说“Bork, Bork, Bork!”，其发音重音通常落在元音上，“W”发“V”的音，“o”发“u”的音。该语言类似于瑞典人说英语的发音。

[3]“吃狗粮”的说法流行起来是源自1988年微软的保罗·马瑞兹在一封公司内部电子邮件中督促使用微软自己的服务器产品。而卡尔坎宠物食品公司的母公司玛氏集团高管早就开始吃自己产的狗粮了。《独立报》的记者乔尔·布莱纳在1992年7月26日的一篇报道——《在玛氏的生活》——中写道：“我们站在加利福尼亚州弗农市的玛氏宠物食品部的‘剪辑室’。销售副总裁约翰·墨菲没有一丝犹豫，把干净的手伸进狗粮里，从浓稠的肉汤中拣出一块湿乎乎的紫色东西，一下扔进了嘴里。‘这对动物是不可抵挡的美味和诱惑。’他评价道，‘真的，味道就像冷的炖肉。’”20世纪90年代中期，我参观了同一个房间，也见证了同样的事情。

第三章
只聘用比你更优秀的人

为什么说人才招聘是任何组织唯一最重要的人力活动

Work ruLes！

Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead

想象一下你中了美国历史上最大金额的彩票头奖：6.56亿美元。你可以做任何事情。你出人意料地选择组建一支冠军棒球队。你有几种选择，可以用大把的现金，雇全球最好的球员为你的球队比赛；也可以采用《少棒闯天下》（Bad News Bears）的方式：组织一批互相合不来的乌合之众，靠着教练、努力的训练以及对动机和人性的深刻洞见，将这些人打造成胜利的队伍。^[1]

哪一种方式更容易让你的球队夺冠？幸运的是，两种方式都经过了实践检验。

世界职业棒球大赛开始于1903年，至今已经进行了108次总决赛。纽约洋基队（The New York Yankees）参加过其中40次，赢得27次总冠军。洋基队所得的冠军次数几乎是夺冠次数第二位的圣路易斯红雀队（st. Louis Cardinals）的4倍。

洋基队保持夺冠记录的一个主要因素在于他们明确的战略，即付顶薪请最好的球员，2013年球队的工资总额达到2.29亿美元。 ^[2]从1999年起，他们的工资总额一直是联盟最高的，此前的一年是全联盟第二。事实上，自1998年起，38%的世界职业棒球大赛冠军都由工资额最高的两支队伍获得——或是洋基队，或是波士顿红袜队——53%的时候，工资总额最高的两支队伍会出现在季末总决赛中。^[63]

这个结果是非同寻常的。如果获胜的概率是随机的，职业棒球大联盟的队伍每年获得季末总冠军的概率为3%。那么为什么工资总额高的球队赢得更多，但却不能总赢呢？

要知道哪些棒球球员更优秀有相对直接的判定方法。球员的表现是可以观察到的，因为每一场比赛都是公开且有录像的，规则和场上位置也都得到了充分的理解，业内已经形成了一套具有延续性的评估标准，而且每一名球员的工资也都众所周知。尽管迈克·刘易斯写作《点球成金》（Moneyball）——记录奥克兰运动家队（oakland Athletics）巧妙地利用数据分析的方法来评估运动员的表现——的时代早已过去，但是至今也还是很难判定到底哪一名球员是最棒的，也很难预测谁会打出伟大的赛季。不过，要判定最顶尖的5%或10%的球员则并非难事。

如果钱不成问题的话，一支球队就可以聘用前一个赛季表现极好的所有球员，这样组建一支棒球大联盟冠军球队的机会也就相当大了。然而，请来联盟上一个赛季最好的球员并不能保证他们在下一个赛季还是表现最好的。实际情况也确实很少能如愿。但是你可以相当自信这支队伍的整体表现至少能在联盟上游或是所有球队的前1/3。

当然，采用这种方式有个不利的方面就是成本问题：这段时间里洋基队的工资总额涨到2.29亿美元，上涨两倍多，比1998年增加了1.63亿美元。当今，选高薪球员的方式，其有效性遭到普遍质疑，即使在洋基队也出现了质疑的声音。乔治·史坦布瑞纳是购买最好棒球手战略的缔造者。他的职位已由其子哈尔继任，而哈尔计划将洋基队2014年的工资总额降低到1.89亿美元以下，避免缴纳棒球大联盟的奢侈税。^[64]

首席执行官也喜欢采用这种战略。玛丽莎·梅耶尔曾是谷歌的第20号员工，对我们的品牌塑造和搜索方法定位都起到很大的作用，她在2012年7月16日成为雅虎的首席执行官。之后的一年里，雅虎至少并购了19家公司，^[65]包括Jybe（活动和媒体推荐）、rondee（免费会议电话）、snip.it（新闻简报）、summly（新闻摘要）、Tumblr（图片博客）、Xobni（收件箱和联系人管理）以及Ztelic（社交网络分析）。所有的收购中只有5笔的价格公之于众，总额达12.3亿美元。上述列出的几笔收购中，除了Tumblr的产品仍在使用，其他品牌的部分或全部产品在被收购之后都停止使用，几家公司的员工被整合到雅虎的现有团队中。

并购公司，而后关闭其产品是近期在硅谷常见的一种现象，人们给这种现象起了一个奇怪的名字“并购雇用”。此举的直接目的在于聘用被并购公司的部分员工，这些人通过其制造的产品展现出了足够的能力，若非并购也不会主动加入你的公司。

并购雇用到底是不是一种构建成功组织的好方式暂时还不明晰。首先，这种做法非常昂贵：雅虎并购summly花费了3000万美元，关闭了这家公司，解雇了几乎所有人，只留下了17岁的创始人尼克·达洛伊西奥和其他两人^[66]。折算下来每人1000万美元。即使“便宜”的并购雇用，成本依然很高：31名Xobni雇员每人花掉130万美元。^[67]除此之外，还要像对现有员工一样，为并购雇用的人支付薪水、奖金和股权。

并购雇用的员工还要眼看着自己的产品被关闭。这是一段痛苦的经历。尽管原本认为金钱可以弥补这种创伤，但是我听说在硅谷中很多并购雇用的工程师只不过在熬时间，等待彻底平静下来之后再做打算辞职单干。另外，并购雇用的员工所创造的成果是否要优于正常雇用的员工也难见分晓。有些时候效果确实好一些，但是我并没有发现切实的证据作为佐证。

鉴于被并购后的某家公司产品和业务得到保留时，其中2/3无法创造价值，^[68]那么一定是并购雇用的员工有特别之处才会使这种战略行之有效。我们并不是说并购雇用是个糟糕的主意。只不过这种做法并非显而易见的好主意。

要组建一支棒球队，买最好的球员似乎行得通，但要建立一家公司则要棘手得多。雇员劳动力市场没有棒球运动员的市场透明。判定某个人表现的唯一证据就是他们的简历和他们（有时是他们的推荐人）告诉你的经历，而不是他们工作时的真实录像。棒球场上任何一个位置的打法在各家球队中都大体相似；只不过在一垒的战术上有很多变化。但是在工作中，比如市场营销工作，则有很多不同做法。提供更高的工资只意味着你能吸引到更多的申请者，而不能说明你能找到更好的申请者或从普通的求职者中筛选出最优秀的。

由于上述诸多原因，尽管不愿意承认，但是多数组织都会采用《少棒闯天下》的战略。高管会告诉你，他们招募的是最好的员工，然后培养、训练、辅导他们成为一流员工。我们有三个理由对这些说法保持怀疑。

第一，如果他们真是这样做的，那么不应该有更多的组织有冠军级的表现吗？洋基队参加总决赛的概率为37%，参加总决赛的时候，67%的概率都是他们赢。很少有哪个组织能有这种水平的表现，能持续保持上百年的则更是凤毛麟角了。

第二，如果他们的招聘工作真的做得比其他公司好，那么他们的招聘难道不应该有些特别之处吗？然而大多数组织的招聘方式都大同小异：公布职位，筛选简历，面试，选出要聘用的人。没有什么复杂的。如果所有的招聘都是同样的方式，为什么有一些组织招聘的结果能够不同于竞争者呢？从道理上讲，这就意味着所有的公司招募的人才水平都相对平均。当然每一家公司都会招到一些明星员工和一些糟糕的员工，大家都一样。但总体说来，他们新聘用的职员水平大体相当。

第三，多数人根本不擅长面试。我们认为自己招聘的员工是最棒的，是因为我们自认为能很好地判断一个人的品性。我们开始面试的时候，是不是会立刻评判被面试人，感觉自己很好地把握了他们的性格和能力？如果我们不回顾过去，将我们的面试笔记（如果我们受累做了一些笔记的话）与受聘人在几个月和几年后的实际表现做对比，结果会怎样呢？我们会打心底认为自己招聘的是最优秀的员工。

但其实我们错了。

人们在进行招聘的过程中所采用的方法恰似盖瑞森·凯勒描绘的虚构小镇乌比冈湖一样，在那里“所有的孩子都在平均水平之上”。我们认为自己很擅长招聘，但却从不反思过去，因此永远也得不到进步。有大量数据显示，对被面试人的评估多半都在面试的头三到五分钟形成（甚至更快），^[69]余下的时间都是在证明这种先入为主的印象；面试官潜意识中会倾向于比较像自己的被面试人；多数的面试技巧都是没有任何意义的。还记得乔治·布什与弗拉基米尔·普京会面之后称“我看着这个男人的眼睛……我感觉能够触碰到他的灵魂”。^[70]

我们除了自认为是出众的面试官之外，还总是暗自相信所选的候选人也都在平均水平以上。毕竟，若非如此，我们也不会给他们工作机会。但是，一次非常成功的面试之后虚无的乐观与面试一年之后评估受聘人表现时平淡的现实之间形成了强烈的反差。少数几名明星员工给我们留下深刻的印象。而我们已经忘记自己曾信誓旦旦地保证聘用的每一个人都将成为业界的明星。

这样说来，招聘的员工基本都是平均水平。

我们能否通过培训加以弥补，使员工变得优秀？不是有很多公司因其领导力学院、全球培训中心和远程教育而闻名吗？这些举措难道不能发掘出新员工的伟大之处吗？

不太能。设计有效的培训是一件困难的事情，非常难。有些专家甚至称90%的培训都无法在员工表现和行为改变方面带来持续的改善，因为培训设计或培训的过程欠佳。^[71]招聘一名平均水平的员工，想要通过培训将其培养成明星员工，这几乎是一项不可能完成的任务。有些人或许会争辩称这并非不可能；此话确实非虚（我们将在第九章介绍我们的方法）。也有一些平凡的人变得伟大，尽管多数此类成功的案例都是因为环境和工作类型的变化，而不是得益于培训。

譬如阿尔伯特·爱因斯坦，他最初应聘老师未能成功，后来在瑞士专利局工作也未能得到晋升。他没有参加课程将自己打造成瑞士史上最优秀的专利审查员，也没有读一个教育学位赢取各种教学奖项。他的成功是因为日间工作耗费不了太多聪明才智，^[72]因为能够自由地探索一个完全不相干的领域。

这样说来，我们只有两种方法可以吸纳非凡的人才。你可以聘用最优秀的人，或是聘用平均水平的员工，然后将他们培养成最优秀的。坦白讲，你更希望身处下面两种情况中的哪一种？

A. 我们聘用水平超过90%应聘者的员工，一上手就能做好工作。

B. 我们聘用平均水平的员工，通过我们的培训项目训练，希望他们最终能够超过90%应聘者的表现。

如果这样讲的话就不难做出选择了，特别是当你意识到有足够的预算招募最优秀的人才——现在这些钱只不过用到了错误的地方。根据企业执行委员会（Corporate executive Board）的调查显示，各家公司在培训上的投入仍远远高于在招聘上的投入。^[73]

而后，这些公司会将缺点说成好处，吹嘘公司在培训上的巨大花费。但是从什么时候起支出变成了过硬的成果？人们会自夸，“我的身材很好——我这个月花了500美元办了一张健身房会员卡”吗？巨额的培训预算并不能证明你对公司员工的投入，只能证明你从一开始就没能招聘到合适的员工。在第九章，我会介绍一些降低培训预算的方式，之后你可以据此重新设定招聘的目的。

在谷歌，我们将人力资金投入前置。这就意味着我们在人力上投入的大部分时间和金钱都用于吸引、评估和培养新聘用的员工了。我们在招聘上投入的资金占人力预算的比例是所有公司平均水平的两倍。如果我们前期选人的时候能做到更好，也就意味着聘用他们之后在这些人身上投入的精力就会减少。聘用水平超过90%应聘者的员工，最糟的情况他们也能有平均水平的表现。这些员工几乎不可能成为公司里表现最差的。但是如果招聘平均水平的员工，不仅会耗费大量的培训资源，而且很可能他们的表现会低于平均水平而不是高于平均水平。

我们为什么要采用这种非常规的招聘方式，将人力资金投入前置呢？

我们别无选择。

谷歌是由两个人在一间宿舍里创办的，公司身处竞争激烈的行业，用户只需动动手指点一下鼠标就可以抛弃我们，投奔我们的竞争者。公司刚起步时，我们就知道唯一的竞争之道就是打造全世界最精准、最快速的搜索产品，但是同时又知道我们永远也不可能请到足够的工程师来打造我们需要的一切：识别网络上一切信息并进行分类的网络爬虫，筛选有意义信息的算法，翻译80多种语言的工具，确保所有产品正常运行的测试，储存和提供所有这些数据的数据中心，还有其他数百种需要开发和支持的产品。阻碍我们发展的瓶颈一直都是寻找伟大人才的能力。

多年来，我们一直不具备洋基队所拥有的巨大优势：钱。和其他很多组织一样，在谷歌成立初期，任性地买来最优秀的人才并非可行的选项。1998年，谷歌还没有任何营业收入，薪酬连续数年都是行业最低水平。直到2010年，多数加入谷歌的人仍然要接受大幅降薪，部分员工降薪比例高达50%，甚至更高。说服他人降低薪水，加入这样一家刚起步的疯狂小公司并非易事。和其他很多人一样，我加入谷歌时也接受了降薪。至今我还记得当时通用电气的部门首席执行官在我工作的最后一天说过的话：“拉斯洛，这个谷歌听起来像是一家可爱的小公司。祝你好运，但是如果在那里工作不顺，就给我打电话，我会给你安排一份工作。”

谷歌在搜索业务上起步也比较晚，雅虎、excite（一种搜索引擎）、搜信（Infoseek）、莱科思（Lycos）、远景公司（AltaVista）、美国在线（AoL）和微软都已经做得很大了。我们必须给应聘者留下深刻的印象，激励他们，让他们相信谷歌能带来一些特别的东西。但是，在我们能够说服应聘者加入谷歌之前，我们不得不想出一种新的聘用方式，确保我们的招聘结果优于其他公司。

想要筛选出非凡的员工，我们就应该彻底改变传统的招聘思维方式，接下来的两章中我会详细介绍我们在谷歌的做法。好消息是，这个过程不需要花太多钱，但是在如何看待招聘的问题上，你需要做出两个巨大的改变。

第一个改变就是要慢工招人才。

应聘者中只有10%（最多！）会成为顶尖的人才，因此你需要筛查很多应聘者，进行很多次面试。我说最多，是因为各个行业绝大多数的顶尖人才并没有在找工作，他们在现有的岗位上享受着成功。因此你在投简历的应聘者中招聘到顶尖人才的概率非常低。

但等待是值得的，恰如我们的研发高级副总裁艾伦·尤斯塔斯经常说的：“拔尖工程师的价值相当于普通工程师的300倍……我宁愿错过整整一批工程师毕业生，也不愿放掉一位出众的技术专家。”^[74]

杰夫·迪恩就是这样一位了不起的技术专家，他是谷歌建立初期的成员，是搜索算法背后的核心人物，他研究的算法实现了全球最快速、最精准的搜索。杰夫与几位同事携手，多次彻底颠覆了我们的搜索方式。比如很早之前，杰夫、桑杰·格玛沃尔特和本·戈麦斯研究出将索引存入内存中而不是从磁盘中读取的方法。此举将效率提升为原来的三倍。

杰夫的人缘也非常好，在同事中备受崇敬。我们有一个内部网站，谷歌人会在上面提交关于杰夫的“事实”，类似于墨西哥多瑟瑰啤酒归功于“世界上最有趣的人”（该啤酒品牌推出的一种营销活动）的成就：

•杰夫·迪恩的键盘没有Ctrl键，因为杰夫·迪恩总是控制一切。

•亚历山大·格雷厄姆·贝尔发明电话的时候，他看到有一个来自杰夫·迪恩的未接来电。

•有一次索引服务器坏掉了，杰夫·迪恩在两个小时的时间里手动回答用户的查询问题。eval（评价）数据显示查询质量提升5%。

•1998年，科学家在12月31日增加了一闰秒，给杰夫·迪恩时间解决所有人类所知的系统中的千年虫问题。? 有一次杰夫·迪恩向一位看热闹的人解释芝诺悖论。这位看热闹的人再也没有动过。

•对于杰夫·迪恩来说，“NP”意味着“No Problem”（没有问题）。^[3]

•如果全球核战争一触即发，他们不会让超级计算机WoPr（战争行动计划响应）之间互相对抗，而会让WoPr与杰夫对抗。

•牛顿曾说过：“如果说我比别人看得更远一些，那是因为杰夫·迪恩将站在我的肩膀上。”

像杰夫这样对我们非常重要的人并不止一个。萨拉尔·卡曼加有远见卓识，创造出搜索条目的拍卖形式。他与工程师埃里克·维奇默契合作，建立起谷歌的第一套广告系统。比如在出版领域，杂志会列出每一百万读者阅读的收费标价。萨拉尔没有进行预先收费，而是梦想着依据用户搜索的每一个单词或短语进行拍卖。谷歌不会独断专权决定广告的展示顺序。相反，由希望登出广告的公司竞标，决定他们希望在广告列表中的排位，价格从每个单词不足1美分到超过10美元不等。这些有洞察力的想法为我们的股东创造了数十亿美元的价值，为登广告的公司带来了数千亿美元的新商机，而且用户也更加高兴，因为现在他们能够从整个网络中准确地找到需要的信息。

其他一些非凡的谷歌人中还包括黛安·唐——为数不多几个获得谷歌研究员（Google Fellow）荣誉的工程师之一，该荣誉仅颁给那些有巨大技术贡献的人——多年来，她带领团队努力拼搏，确保了广告质量持续提升，最近又接手了Google X的一个保密项目。哈尔·范里安真正写过微观经济学的书，领导着我们的经济学团队。我们金融团队的伦敦分部成员夏洛特·莫尼克，一位奥运划船手，是六位谷歌奥林匹克运动员之一。温特·瑟夫是我们的互联网传道者，因其对互联网的开创性贡献，被世人认作“互联网之父之一”。光学鼠标的发明者（迪克·里昂），excite的创始人和联合创始人（乔·克劳斯和格雷厄姆·斯宾塞），ushahidi（一种众包工具，公民记者和目击者可以报道发生在非洲的暴力事件，该软件由奥瑞·奥科罗发明），谷歌浏览器（桑达尔·皮查伊和莱纳斯·厄普森）和掘客（Digg，凯文·罗斯），这些人与数万名其他非凡的员工携手努力，并肩工作。

你如何能够判断自己到底有没有找到一名非凡的人才？我所遵循的首要原则——也是你在招聘时需要做出的第二个改变——是：“只聘用比你更优秀的人。”

我所聘用的人都在某些特定的方面比我更优秀的。比如说，人才分析和薪资副总裁普拉萨德·塞迪在问题分析方面就更富有洞察力。我们的人员发展副总裁凯瑞·梅思维更加缜密周全，或许是因为他的情商要比我高很多的原因。领导公司多样化和青年教育项目的南希·李勇敢无畏、目标清晰，令我艳羡不已。我们的员工安置和服务副总裁苏尼尔·钱德拉的行动纪律性和洞察力更强，似乎总能为用户找到更快、更经济、更好的问题解决方案。明天这些人都可能接手我的工作。我每周都从他们身上有所学。为了聘用他们，我也等待了很长时间。凯瑞连续四年都拒绝了我的邀请，最后才同意加入谷歌。想要找到这些非凡的人才需要更长的时间，但是这样的等待是值得的。

除了愿意等待更长时间，等待某个比你更优秀的人出现，你还需要说服经理放弃招聘的权力。我应该预先说明，谷歌新聘用的经理非常讨厌这种做法！经理希望挑选自己的团队成员。但是即便心怀最大诚意的经理在旷日持久的搜寻过程中也会在选人标准上做出妥协。比如，多数公司在招人的第一天里，在行政助理岗位的能力要求上都会设立非常高的标准，但是90天过去之后，只要受聘者愿意接听电话，不管人怎么样经理都会接受。更糟糕的是，经理个人可能会存在偏见：他们希望聘用一位朋友，或是招聘一名实习生，卖个人情给某位高管或大客户。最后，让经理决定聘用事宜，会使他们在团队人员组成方面掌握过大的权力。（我将在后续章节中讨论谷歌要最小化经理权力的原因。）

6个月左右之后，我们的新经理会发现聘用的人员水平比以往在任何地方工作时都要好，他们周围全都是卓越的人才，也经过同样严酷的选拔才进入团队。我不能说他们喜欢不做聘用决定，但是他们赞赏这种放弃招聘权力的做法。

但这种严酷的招聘选拔过程让我们意识到一个问题，即最优秀的人才并不总像我们预料的一般都来自最好的学校。谷歌规模尚小，每年只招聘几百人的时候，严格把控出身背景进行招聘还相对简单高效：我们只聘用斯坦福、哈佛、麻省理工及类似学校的毕业生，只在最受推崇的企业工作过的员工中选人。随着公司规模的壮大，每年需要数千名新员工，我们发现很多最优秀的人才并不在这些学校里读书。或许你并不会感到惊奇，但是坦白地讲，在谷歌成立初期，我们在招聘时更推崇精英主义。直到今天我们仍本着最好的本能去处理人力资源问题——我们的本能或许也如所有人一样都有缺陷——而不会靠数据去分析。

因此我们开始寻找一些表现出韧性和克服困难能力强的应聘者。现在我们更愿意聘用一位聪明、努力、在某州立大学毕业的尖子生，也不愿意聘用常春藤盟校的中等甚至中等偏上的毕业生。我们对大学教育背景的重视远不及对你取得成就的重视。有些职位，你没有上过大学都没关系。重要的是你为公司带来了什么以及你如何展现出卓越的能力。从某种意义上讲，我们的招聘工作本应如此，因为我们公司的创始人中就有一位没有完成大学学业。尽管我们在全美300多家学校和全球很多学校中招聘电脑科学家，但是我们有一些最优秀的员工从来都未曾涉足大学校园。

不过，在此如果不提醒一句，就难免有些疏忽过失了。2001年安然公司倒闭后，马尔科姆·格拉德威尔为《纽约客》写了一篇题为“人才的谬见：聪明人是否被高估了？”的文章，批判安然和麦肯锡对“聪明人”的痴迷：“麦肯锡的全面衰败及其追随者安然的崩塌在于，他们认为组织的智慧仅仅是员工智力的一种简单体现。他们相信明星员工，因为他们不相信体系。”^[75]

这些话与我在麦肯锡的经历有些出入，他们有完善的内部人员发展体系，也建议客户建立同样的体系。我也赞同盲目地聘用头脑聪明的人，给他们无限的自由做事难免会造成公司突然的和灾难性的败落。我们当然都希望聘用最优秀的人才，但“最优秀”不是只靠智力或专业能力等单一方面的属性定义的。

恰如我将在第八章中介绍的内容一样，在某一环境下的明星员工换到新环境中就不一定能成为明星。因此确保某人在你们的环境中能够大展身手变得至关重要。在第五章，我将介绍我们在谷歌是如何通过广泛分析应聘者多方面的属性——最重要的是谦逊和责任心——实现上述目标的。其他一些属性在我们的招聘过程中是如此重要，促使本·戈麦斯和克利什纳·伯哈拉特——他们参与和发明了谷歌在搜索方面前三个专利中的两个——发现：“这真是一个值得关注的现象：面试比你更优秀的人，然后拒绝他们。”

从《人才的谬见》一文中得到的教训不是“不要聘用聪明人”。而是“不要只聘用聪明人”。至理名言。出色的招聘工作不仅在于聘请到名头很大的人、顶尖的销售人员或最聪明的工程师，而且在于搜寻到在你所处组织的环境下能够成功的最优人才，在于找到能使周围每个人都更加成功的人才。

招聘是一家公司最重要的人力资源活动，而我们绝大多数人并非如自己所想的一般擅长这份工作。调整你们公司的人力资源工作重心，聚焦招聘工作，此举几乎比任何培训项目带来的回报都要高。

[1]年纪尚轻不记得《少棒闯天下》的读者可以想想《大联盟》（Major League）、《冰上特攻队》（The Mighty Ducks）、《大盗小巨人》（Little Giants）、《绝世天劫》（Armageddon）、《完美音调》（Pitch Perfect）……采用类似情节的电影有很多。

[2]工资总额是主要因素，但并非唯一因素。比如，洋基队在20世纪上半段得益于其对美国棒球大联盟的影响——参见杰夫·卡兹2007年出版的《堪萨斯竞技队以及洋基队错误的半个世纪》（The Kansas City A’s and the Wrong Half of the Yankees）——以及后半个世纪锋芒毕露的市场管理。那些年旧金山巨人队的球迷经历了非常痛苦的观球史。付钱请顶级的运动员在其他体育运动中似乎也能带来成功。《经济学人》杂志分析了英国足球队在1996~2014年之间的表现，发现“任何一个赛季的积分变化中的55%可以通过工资费用情况来解释”。不过《经济学人》也表示这种相关性并非证明二者存在因果关系——《经济学人》2014年5月10日刊，57页，“全力而为”（“everything to Play for”）。

[3]我曾向一位密友格斯·马特玛尔请教“NP”的含义，他有数学、物理和商业的学位，还是精英辅导和考试准备公司“硅谷优势测试”的主管。我想如果有什么人能够解释NP的意义的话，那肯定非他莫属了。格斯告诉我说：“NP课程包含所有的计算问题，比如相应决策问题可以在非确定性图灵机上利用多项式时间解决。”嗯……而后他帮我翻译了一下：“如果你不是一位计算机科学家，就只需要知道‘NP问题’代表‘非常非常难解决的问题’。”

第四章
搜寻最优人才

谷歌“自我复制人才机器”的进化

Work ruLes！

Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead

在一次谷歌的董事会顺利召开之际，英特尔首席执行官、谷歌董事会成员保罗·欧特里尼总结称：“最令人钦佩的是，你们的团队打造了世界上第一台自我复制的人才机器。你们建立的体系不仅能够招聘到非凡的人才，而且这些人才能够与公司同发展，使每一批员工都更加优秀。”当时我就好似一名马拉松运动员，在冲过终点线的一刻如释重负。当时是2013年4月，谷歌在之前的两年里招募了一万多名新员工。

事实上，我们几乎每年都要招募大约5000名员工。要实现招聘目标，我们要从每年100万到300万名应聘者开始着手，也就是说只有0.25%的应聘者能够得到职位。作为对比，哈佛大学2012年的入学比例为6.1%（34303人申请，录取2076人）。哈佛是一家很难进的大学，但是进谷歌公司的难度是它的25倍。

一切真的开始于创始人

拉里和谢尔盖，加上乌尔斯·霍尔泽（谷歌最早的10位员工之一，现任谷歌技术基础架构高级副总裁），共同建立了谷歌招聘体系的基础。他们最初的期望只是想要招募到最聪明的人。后来，我们又对招聘流程进行了优化，因为单纯的高智商并不能确保一个人有创造性或善于团队协作，不过以招聘高智商的人作为起点的确是个不错的选择。

乌尔斯这样解释道：“我有亲身体会，我曾创办过一家只有7个人的小型创业公司，后来被太阳微系统公司收购，团队迅速从7人增加到大约50人，但是我们的产出反而不如以前。因为新加入的40多人大多数都没能很好地融入团队。他们带来的价值尚不及我们耗费的时间，如果我们的团队只有15个人或许会更好，你懂的，每个人都非常优秀的那种。我多少有些担心，谷歌拥有50位工程师的时候反而不及只有10位工程师时产出高。”

公司创始人意识到招聘工作由一个委员会完成的重要性，他们经常围坐在一张乒乓球桌旁面试应聘者，而这张乒乓球桌同时也是谷歌当时唯一一张会议桌。他们本能地意识到任何个体的面试官不可能每次都做出正确的选择，他们的这种本能后来发展成我们在2007年进行的“群体智慧”研究，其中具体内容将在后文探讨。就连谷歌第一间办公车库的主人、与拉里和谢尔盖交好的苏珊·沃西基，当初应聘我们的第一任市场营销主管时也要参加面试。

重要的是他们还将这种意识确定为一种招募的客观标准，极为理想地由一位最终核心审核人对标准进行把控。现今我们将这项标准把控的责任分由两个高级领导者团队承担，一个团队由产品管理和工程师组成，另外一个团队由销售、融资和其他部门成员组成。而且对于每一位应聘者——是的，每一位——我们都有一位最终审核人：我们的首席执行官，拉里·佩奇。

成立这两个团队的目的仅仅是为了确保我们能够坚持公司创始人设立的高质量标准。如果你创立了一家公司或组织了一个团队，你会明确地知道自己希望聘用怎样一名新员工：像你一样充满动力、聪明、风趣、对这家新公司充满激情。你最初招聘的几名员工能够达到这样的标准。但是他们主持招聘时很难保持你的标准，这并不是因为他们人不好或能力不足，而是因为他们无法准确地理解你希望招募怎样的人。

因此招募的每一批新员工都要比前一批稍差。随着公司的壮大，就有更多外在诱惑出现，或是想要招聘一位朋友，或是为了帮客户的忙或加强与他们的关系，聘用他们的孩子。这些举动都会带来招聘质量的下降。结果就是你从一个只招聘明星员工的小公司或团队变成一家招募平均水平员工的大公司。

成立初期：龟速招募惊世人才

2006年之前，谷歌人用尽了一切方式去寻找应聘者。我们尝试了传统的方式，比如在Monster.com之类的网站上公开招聘。这些方法起到了一些作用，但并不尽如人意。我们每聘用一位员工，就要筛选掉数万名应聘者。^[1]

和其他所有公司一样，我们也会做背景调查，但与此同时，我们还会建立起应聘者追踪系统，将应聘者的简历与现有谷歌人的简历做对比。如果二者有重叠——比如说与一位谷歌人是同一所学校的同年级校友，或同时在微软工作过——通常这位谷歌人就会收到一封自动邮件，询问他们是否认识这位应聘者，如何评价这位应聘者。此举是考虑到应聘者提供的应聘材料总是金光闪闪，而我们认为，这些“后门”参考资料会更加真实。这种方法能够筛选掉“溜须拍马和狐假虎威”的人。^[2]

包括上述信息在内的一些信息将汇总成一份招聘信息包，每名应聘者有50页甚至更多的介绍，然后由招聘委员会审阅。我们会组建很多个招聘委员会，每一个委员会的成员都熟悉招聘的职位，但是与该职位没有直接利害关系。比如说，线上销售职位的招聘委员会将由销售人员组成，但是成员不会包括招聘经理和任何将与应聘者有直接工作关系的人。此举旨在确保客观性。

我们与一些外包招聘公司签过合同，但是他们很难理解我们寻找人才的目标，因为我们希望聘用“聪明的通才”而不是专家。这些公司很疑惑我们为什么会更喜欢聘用一些聪明且有好奇心的应聘者，而不是真正了解所做工作的人。而当我们坚持按照成功聘用的人数付钱而不是像大多数客户一样缴纳固定聘金时，他们的疑惑渐渐变为沮丧。而且不止于此，我们要求进行数十次面试，拒绝99%以上的应聘者，并且通常给应聘者的薪水也比他们当前的薪水要低。

我们尝试过一些疯狂的做法。2004年，我们在马萨诸塞州的坎布里奇和加利福尼亚101号高速公路边上各竖起一块广告牌，广告牌上登出一道神秘的谜题，希望有好奇心和雄心的计算机科学家能够解出这个问题。

解出谜题的正确答案（以防你好奇，答案是7427466391）之后就能找到下面的网页，网页上有第二道谜题。

神秘的广告牌^[76]

（在自然常数e的连续数字中找到第一个10位质数）

第二个谜题。版权归谷歌所有

如果你能够解出第二道谜题，自然常数e中相加等于49的10位数字，f（5）的结果是6819025515，就能看到下面的奖励网页。

结果呢？我们一个人也没招到。2013年，我们复查了招聘记录，查看结果是否仍然如此。我们没有因为广告牌直接招聘到任何人，不过有25名现有的谷歌人说他们见过这些广告牌。他们都以为广告牌是一次有趣的营销活动，但是其中一人指出：“题目很棒，但是在高速公路边的广告牌上印上很长的神秘文字可能不是很好的广告宣传方式。”或者说会使高速公路不那么安全！广告牌带来了很大的宣传效果，但其实却是资源浪费：招聘团队需要处理大量的简历和问询。多数人无法同时解出两道题。在面试解出两道题的应聘者时，我们发现在个人竞争中表现好的人并不总能成为优秀的团队伙伴。赢得这些比赛的人或许很聪明，但通常只是在某一领域有所专长。或者是因为他们习惯于解决有明确终点和确定答案的问题，而不是掌控现实世界中的复杂状况。我们在谷歌就有这样的要求，我们寻找的人不仅能够解决今天的问题，而且能够解决未来可能出现的各种未知问题。

解出两道谜题的奖励。版权归谷歌所有

在招聘过程中，我们会针对每一位应聘者采纳多角度的观点，因为我们正在处理很多或许难以解决的计算机工程难题。如果能够成功，将会带来巨变。如果不能成功，尝试一下反正也很有趣。我们希望用你聪慧的头脑帮助我们发现。

我们认为任何单一方面的观点都可能是存在偏见的，但是我们所搜集的观点中有一些是不相关的。每一位应聘者都需要提供sAT（美国大学录取考试）考试成绩，研究生考试成绩（如果有的话）和大学成绩单。我参加面试的时候，根本不敢相信谷歌会要求我给大学去电话，要来13年前的大学成绩单。对于那些已经毕业二三十年的人来说，这种要求就更加古怪了。^[3]

我们认为要求提供成绩和成绩单有助于从侧面帮助寻找聪明人。此举也确实淘汰了一些在成绩上作假的应聘者。但是在2010年，我们通过分析发现学业表现除了预测大学毕业后头两三年的工作表现外并没有更多的预测作用，因此我们只要求刚刚毕业的学生提供成绩单，对其他应聘者则不再做此要求。

21世纪第一个十年中期，面试官可以问应聘者任何问题，但是并没有一定的面试结构可循，因此面试官提供的反馈意见经常缺乏足够的洞察力。另外面试官之间缺乏必要的沟通协调，造成经常忘记问询某些特别的方面，因此需要应聘者做更多次面试。

这使很多应聘者的应聘经历非常痛苦。当时的媒体也都长篇累牍地报道谷歌招聘过程中的可怕故事：“他们把你当成一次性消耗品一样对待”；^[77]“我不得不遗憾地说，关于这家公司傲慢、粗鲁的报道……并不夸张。”^[78]

你或许能够想象，我们的招聘机器就像冰川运动一般缓慢。得到谷歌的聘用可能要用上6个月甚至更久，应聘者拿到工作机会之前可能要参加15~25次面试。一名谷歌人可能要从申请一份工作的成百上千人中选出十几人做面试，对其中每一位应聘者就要用上10~20小时进行面试和撰写反馈报告。再乘以每位成功的应聘者要经历的15~25次面试，每聘用一位应聘者就要投入150~500小时谷歌人的时间，这其中还不考虑招聘人员、招聘委员会、高管和创始人投入的时间。

但是回顾往事，彼时彼地采用这种方式也是权衡利弊之后的正确选择。这台招聘机器的设计本身非常保守。它全力避免误报——在面试过程中看起来不错，但在工作中表现不尽如人意的人——因为我们宁愿丢失两个了不起的员工也要避免聘用一名表现糟糕的员工。表现糟糕的员工和耍心机的人会给整个团队带来毒性反应，需要持续投入管理时间对其进行训导或劝退。谷歌发展非常迅猛，处于利害攸关的时期，无力承担此种风险。因此在我们找到完全合适的人选之前，会一直保持某个职位的空缺。恰如埃里克·施密特曾对我说过的：“现实情况中确实有些员工应该被淘汰掉，但是招聘的目标应该是根本不聘用这样的员工！”

我们期望，严苛的聘用标准结合对招聘工作不遗余力的重视，能够实现成功招聘优秀人才的目标。在谷歌最初的100位员工中，有一些会继续做首席执行官（雅虎和美国在线的）、风险投资人、慈善家，当然还有一些继续作为谷歌人，领导谷歌最重要的一些活动。比如苏珊·沃西基，先是领导我们的广告产品团队，后又主管YouTube团队。

事实上，16年过去了，谷歌最初的100位员工中有大约1/3仍然留在谷歌。^[4]对年轻的创业公司来讲，早期员工能够坚持这么久是非常罕见的，更为罕见的是他们还会随着公司规模从数十人到数万人的增长，在个人品性和专业能力上持续进步。

事实上，我们如此重视公司的发展有一个重要原因就是能为我们的员工提供足够的大展身手的工作。拉里曾解释道：“我们从员工数量上讲是一家中等规模的公司。我们有数万名员工。市场上有些公司有数百万雇员。这差不多是百倍的差别。那么想象一下如果我们的员工数量是现在的一百倍，我们能做多少事情。”他经常对员工说，未来他们每个人都可以经营一家等同于今天谷歌规模的公司，但同时仍然属于公司的一部分。

这样的招聘体系是实用的，但是还远远算不上自我复制的人才机器。到2006年我加入谷歌的时候，感觉我在硅谷遇到的每一个人都有过一段在谷歌冗长缓慢的招聘体系下的苦痛遭遇：我遇见过一位软件工程师告诉我面试他的谷歌人非常傲慢；我的房产经纪人的兄弟曾被谷歌拒绝过，但一周之后又接到谷歌招聘的电话，请他面试同一个工作；当地一家餐馆的服务员有一位朋友曾参加过谷歌的面试——过去的8个月一直都在面试！就连谷歌人也在抱怨招聘流程的冗长和武断，尽管他们都认同这种做法能够保证很高的招聘质量。

很显然，我们存在一些问题。如果每招聘一名员工就需要花去谷歌人250小时的时间，即使每年只招聘1000人，我们也需要投入250000小时的时间。换言之，需要125个人全职工作才能招聘1000人。而且在2007年之前，我们甚至都没有招聘目标。我们接到的命令是聘用尽可能多的聪明人，因此我们不断成百成百地增加招聘人员，用去谷歌人越来越多的时间。我们的招聘流程耗费了巨大的资源，用去了太多的时间，对应聘者而言太过痛苦。

大海捞针：从70亿人中找到最好的应聘者

谷歌成立初期及之后的多年时间里，我们最优质的应聘者源自现有员工的推荐。曾经一度，我们聘用的人当中有超过半数都是其他员工推荐的。然而，从2009年开始，我们发现员工推荐应聘者的数量开始下降。因为员工推荐是我们公司成立最初10年里最重要的雇员来源，所以这种现象的出现非常令人担忧。

最简单也是最浅显的应对方法是提高成功推荐的奖励。其背后的逻辑在于，如果平均每个谷歌人推荐7个人能够成功一次，得到2000美元的推荐奖励，那么他们理当推荐更多的人，以期获得奖励。后来我们把推荐奖励提高到4000美元。

此举并没有为我们带来推荐率方面的任何提高。

结果谁也没有因为推荐奖励而激发出有益的动机。我问谷歌人为什么不推荐朋友和原同事来谷歌，他们的回应都掷地有声，令我有些茫然：

“你在开玩笑吗？这是最棒的地方！我非常希望朋友来这里工作。”

“这里的人都酷毙了。我认识一个人很适合在这里工作。”

“我在为一项伟大的事业奋斗。有多少人能有此等荣幸？”

我的第一反应是：“这些人到底喝了多少酒？”但是我又和更多的人聊过，看过我们的调研结果，发现这些人的想法并非特例。谷歌人确实很喜欢自己的工作，希望能与他人分享。只不过很少有人提及推荐奖励的事情。

推荐奖励是一种外在的激励因素。其他的外在激励因素还包括社会认同、加薪、晋升、奖杯或旅行奖励。内在激励因素与其相对，源自内心主动的想法。内在激励因素包括回馈家庭或社区的期望、满足好奇心以及完成一项复杂任务所带来的成就感或自豪感。

我们了解到，谷歌人做推荐完全是出自内在因素。我们或许可以将每一个推荐奖励提高到10000美元，但是结果也不会有太大区别。

但是有一点解释不通。如果员工是因为内在因素而做推荐的话，那么为什么推荐率会下降呢？是因为员工在谷歌不那么快乐吗？难道我们偏离了公司的使命？

不是。我们只不过是在管理被推荐人方面的工作做得不到位。尽管从被推荐人中成功聘用的受聘人比例要比通过网络或招聘公司应征的更高，但是其比例也只有5%。这令谷歌人非常沮丧。如果20个人中才有1个能够得到聘用，那么为什么还要继续推荐优秀的人来呢？更糟糕的是，应聘者要忍受太多的面试，而且推荐人对朋友的面试情况也不再跟进。

为了解决这些问题，我们大幅减少了每一位应聘者的面试次数。我们还为被推荐人提供了周到且质量上乘的服务，推荐来的应聘者将在48小时内接到我们的电话，而推荐应聘者来的谷歌人每周都会收到关于应聘者的情况通报。相比而言，谷歌人和应聘者对这个流程更满意，但是推荐人的数量还是没有变化。至此，我们还是没有弄清为什么推荐的应聘者越来越少。

我们的员工不可能认识世界上的每个人

我们对推荐聘用方式的过分依赖已经穷尽了谷歌人的交际圈。为了解决这个问题，我们引入了“辅助回忆”活动。辅助回忆是一种市场调研方法，向被试人展示广告或告诉被试人某种产品的名称，询问他们是否接触过。比如说，你可能被问及过去的一个月内是否记得看过某种洗衣粉的商业广告。之后你可能会被问及是否记得看过汰渍洗衣粉的广告。诸如此类的提示总能有助于人们回忆。

在做推荐的事情上，人们通常会最先想到几个人。但是他们很少会一个不差地想到自己认识的所有人（尽管有一位谷歌人推荐了自己的母亲——而且被聘用了！），他们也不可能完全了解所有空缺的职位。我们采用了类似市场调研的方式唤起谷歌人的记忆，使推荐人的数量增加了三分之一强。比如，我们会询问谷歌人在某一个特定职位上会推荐谁：“你共事过的同事中，谁是最优秀的财务人员？”“谁是最棒的ruby编程语言工程师？”我们还会汇聚二三十人成组的谷歌人做资源汇集。我们请谷歌人按照系统的方法仔细查看自己的Google+、Facebook（脸谱网）和领英联系人，招聘人员随时待命，一旦谷歌人推荐出很优秀的应聘者，就可以立即跟进。将一个宏大的问题（“你知道我们应该雇谁吗？”）分解成很多小的、易于控制的小问题（“你认识什么人可以在纽约做一个不错的销售人员吗？”）帮助我们找到了更多、更优秀的被推荐人。

但这些努力不足以满足巨大的招聘需求。即使将现在平均聘用率提高10倍，我们每年也需要超过300000名被推荐人才能满足期望的发展需求。最好的年份，我们也才收到100000个推荐而已。

在这个过程中，我们注意到一些令人吃惊的状况。最优秀的人并不在寻找工作。表现极为优秀的人在现在的工作岗位上很开心，满足感很强。他们不会进入人们的推荐人名单中，因为人们会想为什么要推荐一些在现在岗位上很开心的人呢？而且他们肯定也不会考虑新的工作。

于是我们重建了招聘团队。过去他们关注更多的是筛选涌入的信息：筛选简历和安排面试。现在他们已经发展成一个内部招聘公司，目标在于搜寻并培育出全球最优秀的人才。通过内部研发的产品gHire——我们建立起来的一个应聘者数据库，辅以多种强化工具对应聘者进行筛选和跟踪——经过一段时间，甚至数年，数百名杰出的招聘人员发现并培育出这些优秀的个体。

结果每年我们聘用的人中超过半数是由内部人才搜寻公司找到的，这种方式比利用外部招聘公司的成本要低很多，对市场的认识更深入，同时为应聘者提供了一种更温暖舒适的经历。

一年又一年过去，科技的发展使寻找人才的工作越来越简单。我们当然要感谢谷歌搜索以及其他类似领英一类的网站，搜索不同公司里的人可以相对直接得多。事实上，现在几乎可以找出某个公司或行业中的所有人，再通过这些资料决定招聘哪些人。我们将其称作“可知的宇宙”运动：系统地在每一种工作、每一个公司或应聘者类型中定位每一个人。

想要知道康奈尔大学的所有毕业生有哪些？2013年中期，我在领英中输入“康奈尔”，不用一秒钟就得到了一份216173人的名单。如果团队中的某个人恰好也在康奈尔读过书，他们就可以使用全部的校友数据库信息。不管你想要从某个学校或公司招人，还是想要根据职业或个人背景招聘，都可以简单直接地生成一份数百名或数千名潜在应聘者的名单。

甚至某人放在网上但后来删除的信息在某些时候也可以找到。互联网档案馆（Internet Archive）提供了一种时光机（The Wayback Machine）服务，会对2400多亿个网页做备份存档，可查询的记录可以追溯到1996年。我们只有在认为可以帮到应聘者的情况下才会使用时光机服务。比如，我们有一位应聘者在2008年建立过一个网站（很好！）后来被收购了（非常好！），但是现在这个网站上的内容有非常严重的妇女歧视倾向（啊哦），虽然我们在言论自由方面非常开放，但其中的内容还是超越了我们的底线。应聘者就要被拒了，但是因为我发现多数走到面试这一步的应聘者都是好人，因此我提议查看这个网站早期的模样。我们发现他最初建立的网站更像是一种大学报纸，报道体育、电影和名人消息，直到他的公司被收购。他离开这个网站之后，其中的内容才发生了变化。最后我们聘用了他。

我们利用这些方法对几家非常出色的公司进行了分析，汇总了一份名单，几乎包含他们的全部员工，评估了（不可否认确实有一定的不足）哪些人适合来谷歌工作。显然我们是针对其他大型科技公司的员工进行的此类调研。我们相信其他大型公司也对我们的员工整理了一份类似的名单（如果他们没有，我敢保证看到这里他们会立刻着手做起）。我们整理出一份名单之后，会与在该领域有专长或可能了解这些备选员工的谷歌人一同审阅部分资料。我们会在网上抽检一些资料，寻找可能帮助我们判断这些候选人能否在谷歌取得成功的信息。而后我们会去接触候选人的人际网络，建立关系——可能通过一封电子邮件或一个电话，甚至是在一次会议上见一面。通常，关系的建立由招聘人员完成，但有时最好的联络人是某一位工程师或主管。或许当时没有机会，但是总有可能备选应聘者在一年后遭遇不顺，忆起与谷歌招聘人员那一次愉快交谈。曾长期担任谷歌广告和应用程序工程高级副总裁的杰夫·胡贝尔——现隶属于Google X，为谷歌研发下一代具有重大意义的产品——亲自招聘过超过25名高级工程师，其中有一位他跟踪培育了10年，历经3家公司，最后才被说服加入了谷歌。

现在，我们自己的谷歌招贤纳士（Google Careers）网站是谷歌人才库最好的来源，尽管现在想要把这个网站做得更好有些困难。我们企业的招聘网站曾经比较糟糕。搜索困难，上面全是些概要性的工作简介，根本就弄不清到底是什么工作，你将成为哪个团队的一员，也没有任何反馈告知你是否适合某一项工作。我们从2012年开始着手解决这个问题。比如，应聘者现在不仅可以提交一份简历，而且还可以制作一份个人技能概览。利用Google+的“圈子”（你所选择的一个群，群里的人只能看到你希望分享的内容，不用再担心分享一些朋友疯狂单身派对的照片被老板看到了），他们可以选择与谷歌、其他员工或任何他们希望看到这些内容的一些人和组织分享。他们可以与现在的谷歌人联系，探索在谷歌工作的真实模样。经过申请人的允许，我们就可以与一些技能在当前我们不需要但未来可能用得上的人保持联系，在未来我们的需求发生变化时候与他们接触。

我们用的招聘公司并不多，不是因为这些公司不好（我最好的朋友中就有几位是高管猎头，真的），而是因为我们的招聘标准和流程太严苛且特别，再考虑到我们现有的招聘能力，很少有招聘公司能帮到我们。而在需要招聘公司帮助的时候，他们的价值不可估量。比如，有些国家我们去得很少，对当地的人才库并不了解。我们在韩国的办公室有100多人，相比韩国当地的门户搜索网站Naver，我们发展还相对滞后（但是正在不断壮大！）。在韩国，多数人都为全国性的大财阀或家族企业工作，谷歌只能算作刚刚兴起的公司。在聘用高级职位员工时，通过可靠的招聘伙伴推荐有着无法估量的价值。

有时寻找雇员的过程中会遇到保密或敏感的问题，此时招聘公司的专业性就会带来很大的帮助，他们可以帮忙接洽那些工作处于危急状态，甚至在和另外一家公司商谈的备选应聘者。过去的一些年里，有几家公司起到了尤为重要的帮助作用，但是我们发现比猎头公司更重要的是与我们合作的一些猎头的水平。换言之，在猎头公司内部的人员水平区别比猎头公司之间的区别要更大，因此选择合作的猎头顾问比选择猎头公司更为重要。

与大多数公司一样，我们最后一种备选应聘者来源是招聘网站。雇主可以交费在这些网站上发布招聘信息，之后会收到大批的申请。比较流行的此类招聘网站包括Monster、凯业必达（CareerBuilder）、Dice和Indeed等。依谷歌的经验，招聘网站可以带来很多很多的工作申请者，但最后真正能够招聘到的人寥寥无几。我们假定谷歌在今天已经广为人知，动机相对强烈的应聘者会按照要求表现出一点积极主动性来，登录谷歌招贤纳士网页直接申请职位；动机相对较弱的应聘者会通过招聘网站向很多家公司申请很多种工作。我们通过招聘网站成功聘用的员工比例太低，因此2012年我们决定彻底停止这种招聘方式。

不过有时我们听闻有异乎寻常的优秀人才就会不惜一切代价把他们请来，甚至有时会聘用整个团队并为他们设立新的办公室。在成为扬声器和智能手环制造商捷波朗的人力运营部副总裁之前，兰迪·纳福利克是谷歌人力资源部的核心领导者，负责整个欧洲、中东地区和非洲的技术人员招聘。^[5]他负责我们在丹麦奥胡斯的团队招聘，那个团队将继续带来浏览器速度的革命。“我们了解到奥胡斯有一个杰出工程师组成的小团队，”兰迪告诉我说，“他们卖掉了此前的公司，正在探寻下一步将要做的工作。微软听闻他们的情况，正在全力争取。微软想要聘用他们整个团队，但是要求他们搬到美国微软总部雷德蒙德。那些工程师说‘不可能’。于是我们乘虚而入，采取了一些非常积极的招聘努力，对他们说，‘在奥胡斯工作，为谷歌建立一个新的办公室，创造伟大的产品’。我们聘用了整个团队，正是这个团队编写了谷歌浏览器的脚本语言（Javascript）引擎。”回顾过去多年，谷歌很幸运，从成立的第一天开始，公司创始人就坚持高品质的人才招聘。但是单纯地关注招聘品质还是不够的。我们还广撒网，展开多元化的人才战略。而且我们的招聘工作也比以前更快捷。

建立招聘机器的第一步就是将所有的员工都变成招聘人员，推荐应聘者。但是你需要找到某位持客观态度的人做聘用决定，以此避免我们对朋友自然而然的偏向。随着你们的组织发展壮大，第二步就是请人际网络最发达的员工花更多的时间搜寻优秀的员工。其中某些人可能会成为全职招聘人员。

最后，要愿意尝试。我们认识到招聘网站不可行，因为我们尝试过。我们在奥胡斯的经验教会我们，有时按照应聘者的要求而不是公司的要求聘请他们的整个团队更合情合理。

如果你已经明白该如何搜寻人才，那么你该如何确定到底聘用哪些人，拒绝哪些人呢？在下一章，我将说明为何要做出了不起的聘用决定那么难，另外会用一个故事，说明我们是如何依靠百年的科学研究和偶发的一些灵感建立起独特的招聘体系的。

[1]2012年春天，我们采用了一种算法，可以更好地将应聘者与职位匹配。到2013年中期，聘用比例已经提高了28%——也就是说，每1000位应聘者中，我们聘用的人数比例比以前高28%。我们在筛选蜂拥而至的应聘者时花费了大量的时间。

[2]“kiss up and kick down”，这个短语最早出自荷兰内梅亨大学教授鲁斯·凡科。1998年她在《个性与社会心理学杂志》上发表的一篇题目极好的论文《黏液效应：讨好上级的行为所带来的猜疑和厌恶》（“The slime effect: suspicion and Dislike of Likeable Behavior Toward superiors”, Journal of Personality and Social Psychology 74, no. 4 (1998):849-864）中，她借用了荷兰习语“对上溜须拍马，对下打压”（Licking upwardkicking downward）。她在论文中介绍了多项实验，第一项实验的目标在于证明有此种表现的人“（a）极度令人厌恶，（b）非常虚伪”。

[3]尽管我们一直都要求提供成绩和成绩单，但总是能够注意其局限性，这一点我将在第五章中介绍。我们一直都尽力全面地了解应聘者。

[4]其中包括萨拉尔·卡曼加、乌尔斯·霍尔泽、杰夫·迪恩和桑杰·格玛沃尔特（两人都是公司副总裁，同时也是谷歌高级研究员）、珍·菲茨帕特里克、本·史密斯和本·戈麦斯（两人都是谷歌工程副总裁）、史黛西·莎莉文（副总裁兼首席文化官）、马特·卡茨（垃圾网页团队的牵头人，与谷歌相关问题最坦率、最公开和清晰的思考者之一）、米兹·麦格拉斯（监督广告质量的主管）、克利什纳·伯哈拉特（谷歌新闻的创始人，谷歌班加罗尔分部的创始人），以及其他很多人。

[5]兰迪的人力运营部副总裁头衔是参照我们而来的，我很高兴他能这么做。

第五章
不要相信你的直觉

为什么依靠本能无法成为优秀的面试官以及如何提升招聘效果

Work ruLes！

Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead

“你不会有第二次机会给人留下第一印象”是海飞丝洗发水在20世纪80年代的广告宣传语。不幸的是这句话也概括了绝大多数的面试状况。关于如何把握好面试“头五分钟”的指导文章不胜枚举，这些文章论述的是面试官是如何做出初步评估，而余下的面试时间都是在证明自己的评估。^[79]如果他们喜欢你，就会寻找更加喜欢你的理由。如果他们不喜欢你的握手方式或拙劣的自我介绍，那么面试就已经基本宣告结束，因为面试官在余下的面试时间里会一直寻找拒绝你的理由。此类用于后续做出相对重大决定的细微瞬间被称作“薄片”。

托莱多大学的两名心理学学生特里西亚·普利克特和内哈·贾达姜与其导师弗兰克·伯尼瑞合作，在2000年发表了一项研究成果，认为一次面试的前10秒钟里做出的判断可以预测整个面试的结果。^[80]他们录下真实的面试情境，之后请研究项目参与者观看其中的一些小片段，依此做出论断：

片段是从每一次面试中截取的，从应聘者敲门开始到坐下之后10秒钟止，视频片段会展示给经验很浅的观察者看。观察者从受聘价值、竞争力、智力、雄心、可信度、自信心、紧张程度、热情、礼貌、亲切度和表达能力等方面评分。通过薄片做出的判断，11个变量中有9个与现实中面试官所做的最终评价有显著相似性。因此，通过握手或简短介绍得到的即时印象能够预测结构化招聘测试的结果。

问题在于，根据头10秒钟的印象做出的预测是没有任何意义的。

这头10秒钟的预测使我们在整个面试过程中都在试图证明我们对某个人的印象，而不是真正地去评估他们。心理学家将这种现象称作证实偏见（Confirmation Bias），“倾向于寻找、解释或优先考虑那些能够支持我们观点或假设的信息”。^[81]我们根据非常简短的交流，潜意识中匆匆地做出了判断，这种判断受到我们内在偏见和信念的巨大影响。在不经意间，我们已经从评估应聘者转而变成寻找证据证实自己的最初印象。^[1]马尔科姆·格拉德威尔与密歇根大学的心理学家理查德·尼斯贝探讨过我们不自知的自欺欺人：

错觉的基础在于我们不知从何处来的自信，认为自己掌握了状况，认为自己能够读懂一个人的品性……你在面试某个人的时候，与他们相处一个小时，你不认为这个过程是在提取一个人行为的样本，更不会认为那是一个存在偏见的样本，但实际却并不如你所想。你认为自己看到的是全景，虽然小而模糊但却是完整的个体。^[82]

换言之，多数的面试都是在浪费时间，因为99.4%的时间都用在证实面试官最初10秒钟的印象，不论印象好坏。“请做一下自我介绍。”“你最大的缺点是什么？”“你最大的优势是什么？”毫无价值。

同样毫无价值的还有很多公司采用的案例面试和智力题。这类题目包括：“你的客户是一名造纸厂商，正在考虑建第二座工厂。是否应该建？”或是“估测一下曼哈顿有多少加油站。”或者，最烦人的问题“一架波音747里能放下多少颗高尔夫球？”和“如果将你缩小到（美国）五分钱镍币大小，将你放进榨汁机里，你将如何逃脱？”

在此类问题上的表现最多只能算得上一些独立技能，通过练习可以得到提升，对评估应聘者没有可用的价值。最坏的情况是，通过这些问题从应聘者身上得到的一些琐碎信息或洞察，仅仅使面试官以为自己聪明，得到自我满足。这些问题对预测应聘者在未来工作中的表现几乎没有任何作用。^[83]其中部分原因在于这些问题与工作任务不相关（你在日常工作中什么时候估测过城里有多少加油站？），部分原因在于流动智力（可以预测工作表现）与智力题等顿悟性问题毫不相干，另有部分原因在于无法区分天赋异禀和通过练习获得技能的人。

事实上，谷歌正在使用类似的问题，并且我敢保证以后也会继续使用。对此我很抱歉。我们尽可能避免采用这些面试方法，因为这样做确实是在浪费所有人的时间。包括我在内的公司高管每周在审阅应聘者材料的时候，都会忽略对这些问题的作答。恰如我们对招聘网站投放信息的问题看法类似，我们认为有些评估方法根本没有效果。令人高兴的是，2013年的电影《实习大叔》中两位失业的手表销售员决定来谷歌当实习生，给出了榨汁机问题的答案，至少这个问题不会在面试中出现了。^[2]

一个世纪的科学研究指明了方向

1998年，弗兰克·施密特和约翰·亨特发表了一篇综合分析文章，总结了85年来关于评估预测人才表现方面研究的成果。^[84]他们研究了19种评估技巧，发现典型的、非结构化的测试对于预测应聘者受聘之后表现的结果很不理想。非结构化测试的r2值为0.14，即对员工未来表现的预测准确性为14%。^[3] 这种方法要优于背景调查（预测员工未来工作表现的准确性为7%），优于工作年限（3%），远优于“笔迹学”或笔迹分析（0.04%）——我很惊奇竟然还会有人采用这种方法，或许有些医院会测试医生笔迹的易于辨认性……

预测某人在工作中表现最好的方法是样例测试（29%）。这种方法需要安排应试者完成一项与其将要负责岗位工作中类似的工作样例，评估他们的表现。即便这种方法也无法毫无偏差地预测工作表现，因为实际的工作表现还要取决于其他技能，比如与同事合作的能力，如何应对不确定性，以及学习的能力。更糟糕的是，很多工作岗位无法选取合适有效的样例，供应聘者完成。客户服务中心或任务导向型的工作岗位招聘时，你可以（而且应该）采用样例测试的方法，但是许多工作中每天都有太多的变化因素，很难选取工作样例。

不管是工程师还是产品管理人员，我们聘用的所有技术人员都需要通过某种样例测试，要求应聘者在面试过程中解决实际的技术问题。根据乌尔斯·霍尔泽所说：“我们的面试要切实地测试你的技能。比如，编写一段代码，解释代码的含义，对吧？不是看看你的简历了事，而是要真正地看一看你能做什么。”埃里克·维奇补充说：“面试由大批工程师展开，会询问大量数据导向型的问题。问题不仅仅是，呃，‘给我讲讲你曾经……’而是‘给我编写一段算法，解决这个问题’。”

预测工作表现有效性第二位的是一般认知能力测试（26%）。与案例面试和智力题不同，一般认知能力测试是真正的测试，有明确的正确或错误的答案，与IQ测试的题目有些类似。一般认知能力测试能够有效预测工作表现是因为一般认知能力包括学习能力，而高智商与学习能力的结合足以使大多数人在大部分工作中取得成功。然而，其中的问题在于，绝大多数此类标准化测试都有歧视非白种人和女性测试者的倾向（至少在美国是这样的）。sAT一直以来都低估女性和非白种人在大学的表现。菲利斯·罗塞尔在1989年对sAT进行的研究中比较了能力和大学表现相近的高中女孩和男孩，发现女孩在sAT考试中的成绩要低于男孩。^[85]原因包括测试的形式（在大学预修课程测试中就没有性别差异，因为在这项测试中采用了简答题和短文测试的题型，而不是选择题）；测试计分方法（男孩在排除一个选项之后更容易猜出正确答案，因而提升了他们的分数）；甚至还有问题内容（“女性在有关人际关系、审美和人文科学等类型的sAT问题上做得更好，男性在有关体育、自然科学和商业方面的问题上表现更佳”）。^[4] 此类研究重复过多次，尽管类似的标准化测试正在转好，但仍有不足。^[5]

我们在此举一例，位于南加州的一所文理学院匹兹学院对于高中成绩平均积点（GPA）3.5以上或年级前10%的学生，将测试成绩作为入学申请的可选递交材料。自此以后，他们接收的学生平均GPA提高了8%，而且有色人种学生的比例增加了58%。^[87]

与一般认知能力测试效果相当的是结构化测试（26%），应聘者在面试中将被问及一系列问题，这些问题都有明确的标准，对其应答质量进行评估。结构化测试在调查研究中经常使用。结构化测试的好处在于对应聘者的评估完全基于应聘者的表现，而不是取决于面试官的标准高低，或问题的难易。

结构化测试有两种类型：行为测试和情境测试。行为测试要求应聘者讲述过去的成就，并将其与当前工作的要求做对比（比如，“给我讲讲你曾经……”）；情境测试会虚拟一个与工作相关的场景（比如，“假如……你会怎么做？”）。一位勤勉的面试官会深入评估应聘者所讲故事背后的诚实可信性和思考过程。

结构化测试对非结构化的工作也具有预测效果。我们还发现通过这种测试，应聘者和面试官都有了更好的面试体验，而且人们也都认为这样的面试结果非常公平。^[88]既然这样，为什么没有更多的公司采用这种方法呢？嗯，因为很难编排这样的测试题：你必须编写出试题，测试这些试题，确保面试官能够按照设定提问。而后你还需要不断更新测试题，以免应聘者互相沟通面试情况，来参加面试时就已经知道答案了。这需要大量的工作，但是换成常用的面试方式就是浪费所有人的时间，因为这种方式或主观性太强，或存在偏见，或二者兼具。

还有一种更好的方法。研究显示评估技巧的组合比单一的评估技巧要更有效。比如，一般认知能力测试（预测未来表现的准确性为26%），与尽责性评估（10%）相结合对未来谁将在工作中取得成功有更好的预测（36%）。以我的经验，在尽责性评估中得分高的人“工作完成方休”——他们要彻底完成工作才会停下来，而不是做得差不多就行——而且对团队和所处的环境有更强的责任心。换言之，他们更可能表现得像主人翁而不是雇员。我还记得来谷歌的第一个月前后，有一次找到我们的技术支持团队成员约什·奥布莱恩帮忙解决一个IT问题。那是个周五，五点过后，我对他说可以等到周一再接着完成。“没事儿。我们干完再下班。”他继续解决我的问题，直到解决了为止。^[89]

说到这里，我们都采用了哪些评估技巧呢？

我们的面试流程旨在预测应聘者加入工作团队之后的表现。我们以科学为依据达成这个目标：结合行为和情境结构化测试，评估认知能力、尽责性和领导力。^[6]

为了帮助面试官，我们开发了一种名为qDroid的内部工具，面试官可以从上面选择自己正在筛选应聘者的工作岗位，查看应该进行测试的方面，同时还会收到一封面试指导电子邮件，里面包含一些用于预测应聘者在该项工作上未来表现的问题。这使面试官更容易找到一些很棒的面试问题。面试官还可以在面试小组里分享文件，这样所有人都可以协作，从各种角度评估应聘者。

qDroid页面样例。版权归谷歌所有

如果面试官自己愿意的话当然也可以制定自己的问题，而此举的巧妙之处在于提供了经过实践证明的有效的问题，使面试工作变得简单了一些，也可使面试更好、更可靠。

面试问题举例如下：

•给我讲一下你的行为对团队带来积极影响的一次经历。（追问：你最初的目标是什么，为什么？你的队友如何反应？之后你有什么计划？）

•给我讲一下你有效管理团队实现目标的一次经历。你采用了什么方式？（追问：你的目标是什么？你是如何面对团队的每位成员和整个团队的？你在对待不同的个体时是如何调整领导方式的？这个特定的情势下传递出什么关键信息？）

•给我讲一下你与某人（可以是同事、同学或客户）共事遇到困难的一次经历。什么原因使你与这个人难以共事？（追问：你采取了哪些措施解决这个问题？结果如何？你可以采取哪些不同的做法？）

这本书还是草稿的时候，一位早期读者告诉我：“这些问题太泛泛了，有些令人失望。”他说的对，但又不对。是的，这些问题确实平淡无奇；真正引人注目的是问题的答案。但是，这些问题能够为你提供持续可靠的依据，帮助你从优秀的应聘者中筛选出极其优秀的一些人，因为极其优秀的应聘者在做出选择的时候会有好得多得多的前例和理由。你可以看到伟大与普通之间清晰的分界线。

当然，问一些诸如“哪一首歌能够最好地描述你秉持的职业道德？”或“你独自在车里面会想些什么？”——这两个问题都是其他公司的真实面试问题——的问题会很有趣，但是面试的目的是要识别最适合这个工作岗位的人选，而不是纵容自己问一些能够激起心理偏见（“我的天啊！我在车里的时候也在想这些事情！”）却无法证实应聘者能否完成工作的问题。

而后，我们会按照统一的标准 ^[7]对面试进行打分。我们对一般认知能力测试的评分包括五个部分，第一部分为应聘者对问题的理解。

在每一部分中，面试官要说明应聘者的表现，而且每个表现的等级都有明确标志。随后面试官要明确记下应聘者是如何展示他们的一般认知能力的，以便后续面试官做出自己的评估。得知我们的面试问题和评分表之后，之前那位持怀疑态度的朋友不假思索地说：“切！不过是些陈词滥调和公司套话。”但是回想一下你最近为同一个职位面试过的五个人。你问这些人的问题很相似，还是问每个人的问题都有不同？你对他们每个人都问遍了该问的问题了吗，时间是不是够用了？你对他们都严格保持同样的标准，还是因为疲倦、暴躁或心情不好而刁难其中某个人？你有没有记下详细的笔记，以便后续面试官参考使用你的见解？

凝练的招聘标准应该涉及所有这些问题，因为这样可以将纷杂、模糊且复杂的工作环境浓缩成可度量、可比较的结果。比如，设想你正在面试一个应聘技术支持工作的应聘者。对于“寻求解决方案”的一般答案可以是“我按照用户的要求修好了笔记本电脑的电池”。非常突出的答案应该是这样的：“我意识到，既然他过去抱怨过电池的续航能力，而且还准备出去旅行，我还应该为他准备一块备用电池，以备不时之需。”采用一种看似无聊的标准是量化、应付复杂现实的关键。

如果你不想独自完成所有这些工作，也可以轻松地从网上找到结构化测试问题的样例，稍加改变就可以用在你的实际面试中。比如，美国退伍军人事务部设有一个网站www.va.gov/pbi/questions.asp，上面有差不多一百个样例问题。利用这些问题，你在招聘工作上将立刻取得巨大进步。

还要记得，你不仅要评估应聘者，还需要让他们喜欢上你。真的。你得让他们有一次非常棒的体验，处理好他们关心的问题，使他们感觉刚刚经历过一生中最快乐的一天。面试是很尴尬的一件事情，因为你要与一个刚刚见面的人进行亲密的交谈，而且应聘者处于非常脆弱的地位。投入时间使应聘者在面试结束时感觉良好是很值得的，因为他们会把自己的经历讲给他人听——也因为这是待人的正确方式。有时，只需要简简单单地留一些时间做交谈。面试时太容易过分关注你的需求：你很忙，需要尽快评估完这个人。但是他们所做的决定比你的更大。毕竟，公司有很多员工，而一个人只能有一份工作。我一直特别注意询问应聘者对招聘过程的看法，而且至少留出10分钟的时间供他们问问题。

面试之后，我们会用一种我们称作VoxPop ^[8]的工具对每一位应聘者进行调查，弄清他们对招聘过程的看法，之后再根据他们的反馈意见调整我们的流程。根据VoxPop，我们现在开始尝试办公室快速游活动，时间允许的情况下提供午餐，要求每一位面试官都至少留出五分钟的时间供应聘者问问题。应聘者还告诉我们说，我们返还他们往返路费的时间太长，于是我们就将这个时间减半。

相比过去硅谷里每个人都有一段痛苦的谷歌面试经历，今天80%参加过谷歌面试而被拒的人都表示会推荐朋友到谷歌应聘。考虑到他们并没有被雇用，能够有这样的结果是相当了不起的。

面试该问哪些问题？

过去我们以为只要聘用最聪明的人就足够了，但是一队加里·卡斯特罗夫（国际象棋特级大师，是一位超级天才）可能并不适合一起协作解决真正重大的问题。因此，从2007年起我们开始在一万名左右聘用的员工和数百万未聘用的应聘者中寻找某些重要特征。除了测试技术应聘者的工程技术能力之外，我们意识到还有4个方面的特性可以预测某个人能否在谷歌取得成功：

1.一般认知能力。一点都不奇怪的是，我们想要聘用聪明人，有学习能力，可以适应新的环境。要记住一般认知能力是在于理解应聘者在现实生活中如何解决难题和如何学习，而不是查看他们GPA和sAT成绩。

2.领导力。同样不足为奇，对吧？每一家公司都想要领导者。但是谷歌寻找的是某种特别类型的领导能力，称为“新兴领导力”。这种形式的领导力不关乎正式的头衔——在谷歌进行的各种工作中，极少有正式的领导者。我还记得有人问我一个最高可实现全公司员工收入10%提升的项目“执行发起人”是什么意思。我解释说我不清楚这是个什么职务，而且在谷歌这个职务是没有任何意义的。一名新员工或许会把此类的名头放在我的名字前，因为我的头衔是高级副总裁，但是我在这个项目上的角色和其他人都一样：发表见解，做一些分析，协助得出正确的成果。我们在谷歌期望一个团队在其存续期内，不同时期能够用上不同的技能，这样就可以有很多人站上领导的位置，做出贡献，而且——同样重要的——特别技能需求的时期过后能够退回团队成员的位置。我们非常不喜欢唯我独尊的领导者：言必称“我”而不是“我们”，只关注自己的成就而不是取得成就的过程。

3.“似谷歌人一般的”（“Googleyness”）。我想要那些能够在谷歌蓬勃发展的人。这个概念并没有明确的定义，但是包括一些特性，比如喜欢享受欢乐（谁又不想呢？），谦逊一些（如果不能承认自己可能存在错误就很难去学习），尽责心很强（我们想要的是主人翁，而不是雇员），能够接受模棱两可的状况（我们也不清楚公司的业务将如何发展，应对谷歌的内部事务需要应对很多模棱两可的事情），能够证明你在生命中走过勇敢或有趣道路的证据。

4.职务相关的知识。至今为止我们在筛选应聘者的过程中关注最少的一种特性是应聘者是否真正了解自己将要承担的工作。依我们的推理和经验，多年来成功地完成过同样工作的人，在谷歌遇到事情的时候很可能复制以前的做法。恰如心理学家亚伯拉罕·马斯洛写过的：“我认为，如果你仅有的工具只是一把锤子，那么就很容易想要把一切都当成钉子对待。”^[91]这种做法的问题在于你丢掉了创新的机会。相反，以我们的经验看来，有好奇心、有诚意学习的人，在绝大多数情况下都能想出正确的答案，而且创造出一种全新解决方案的可能性也高很多。^[9]在工程技术或产品管理等技术岗位上，我们会深入评估应聘者的计算机科学专业水平，但是即便在这些岗位上，我们也更倾向于聘用对计算机科学有整体认识（不过要达到专业水准）的人，而不是仅具备某一领域知识的人。而且平心而论，我们的招聘原则已经超越了单纯聘用通才那么简单，而是开启了一种更加精妙的方式，我们会审视公司的人才库，确保通才和专家的数量能够达到平衡。最奢侈的事情莫过于不仅能够建立深度专业化的领域，而且在这些领域中我们还能够确保随时补充新鲜血液，加入非专家的想法。

确定了这几项特性之后，我们开始要求所有的面试反馈意见中都要针对每一项特性做特别评价。不需要每一位面试官针对所有特性进行评估，但是每一项特性都至少需要两名独立的面试官做评估。我们要求书面反馈意见中包括对特性的评估、所问的问题、应聘者给出的答案以及面试官对答案的评估。这种反馈意见的形式经证实有很高的价值，因为能够保证后续每一位应聘者的评估人可以独立地对应聘者进行评估。比如说，如果你面试过我，对我印象一般，但是你记下了你问的问题和我给出的答案。后来的审核人可以根据自己的意见评估我给出的答案到底好不好。（当然，如此详细地记录面试过程可能有些尴尬——几乎所有谷歌的面试最开始都是由面试官询问：“你介意我做笔记吗？”有些面试官甚至会在笔记本电脑上做笔记，这可能会使应聘者有些不安。）此举不仅能在某种程度上给应聘者第二次机会，而且能够帮助我们评估面试官本身是否善于评估他人。如果我们发现某个面试官持续“犯错误”，我们要么会对其加以培训，要么要求其停止做面试工作。

不断核查招聘过程是否切实有效

你可以想象，我们在招聘优秀人才方面的投入非常巨大。但是我们有一个业务经营假设，即我们所做的任何事情都可以做得更好。谷歌1998年建立的第一个搜索索引包含2600万个独立的网页。到2000年，网页达到10亿。到2008年，网页达到1万亿（1000000000000！）。

根据我们搜索团队的杰西·阿尔波特和尼森·哈扎伊所说，我们的搜索引擎比以前更加全面且高效：“我们的系统从谷歌最早用于应答查询问题的一系列网络数据至今已经取得了长足的发展。在过去，我们做的每一件事情都要分批进行：单个工作站可以在几个小时的时间里做出2600万个网页级别（区分搜索结果优先次序的一种算法）图表，而这些网页将在固定的一段时间里作为谷歌的数据库使用。2008年，谷歌不停地做着网页搜寻，搜集更新的网页信息，每天都要多次重新处理整个网络连接图。这1万亿个urL的图表就好似有1万亿个交叉口的地图。每天我们都要完成数次计算，工作量等同于全面探查全美所有道路的每一个交叉口。只不过我们这一幅地图有美国地图的50000倍大，道路和交叉口也是美国的50000倍。”当然，这已经是五年多以前的事情了。现在的谷歌是2012年投入运行的版本，可以预执行你需要知道的事情。比如，你的手机可以下载即将乘坐的航班登机牌，会提醒你高速路上堵车，这样你就可以走小路，还会告诉你一些在周边发生的有趣事情。

恰如我们的产品可以不断变得更好，我们的招聘机器也可以。我们不断地核查调整，平衡我们的速度、错误率以及应聘者和谷歌人的招聘体验。比如，现任我们一个商务团队人力资源主管的托德·卡里塞，当时还是招聘团队的一名博士分析员，他对每名应聘者要经历多达25次面试到底有没有实际效用的问题说出了自己的看法。他发现通过4次面试就可以有86%的自信确定是否聘用某个人。4次面试之后的每一次面试仅提高1%的效用。不值得为此浪费谷歌人的额外时间，让应聘者饱受煎熬，因此我们推行了“四次准则”，限定应聘者现场面试的次数（尽管我们允许个别情况下出现特例）。单单这一项改变就将面试的中位时间从以前的90到180天降低到现在的47天，为我们的员工节省了数以十万小时计的时间。

直到今天，我们从未认为自己每次做的都是对的。我们会重新查看被拒的应聘者的申请，评估我们是否犯了错误，加以改正，并吸取经验。我们的“再访项目”首先会将某一特定职位——比如软件工程师——所有在职的员工简历通过某种算法找出最常见的关键词。而后关键词列表由精心挑选的一组招聘人员和管理人员加以审阅并做补充。比如，如果Ieee（the Institute of electrical and electronic engineers，电气与电子工程师协会）成为一个常见的关键词，他们或许就会将其他专业协会的名称加入其中。然后更新之后的关键词列表通过另外一种算法，这一次在过去6个月的申请者中寻找，根据每个关键词在成功和不成功的简历中出现的频率分配一定的权重。最后，我们对之后6个月投来的简历按照分配权重的关键词进行评分，重点标明被拒的高分应聘者，以便我们的招聘人员能够再次核查。2010年，我们通过这个系统对300000名被拒的软件工程师简历做了筛选，再访了10000位应聘者，聘用150人。为了聘用150人，做这么多工作好像有些过于繁杂，但是1.5%的聘用率是我们0.25%的总体聘用率的6倍。

图解给面试官的反馈意见。版权归谷歌所有

我们不仅从应聘者的角度来看招聘工作。面试官也会收到反馈意见，评价他们在预测某人是否应该聘用方面的能力。每一位面试官都能看到过去自己的面试评分记录，以及被面试人是否被聘用。

这样一来面试官就能知道他们对潜在谷歌人的评估是否恰当，督促他们回顾之前的面试笔记，发现其中的错误或疏忽。同时此举也可以使后来审核每一位应聘者信息包的审核人了解某一位面试官的面试意见是可靠的还是应该忽略。

永远不要在质量上将就

到目前为止我们谈论的重点在于寻找应聘者和面试，但这只是招聘流程的两个部分。表面上看来，所有组织的招聘流程都是一样的，都非常无聊：发布招聘公告、收简历、审阅简历、面试、聘用。听着就要瞌睡了。

再深入一些研究，就会发现谷歌采用的招聘方式从应聘者申请一项工作之后就开始出现很大不同。我们的筛选过程分为6个独特的部分，目标在于保证招聘的质量标准，确保我们做出的决定尽可能不存在偏见。

第一，评估工作不是由部门经理完成，而是由专职的招聘人员展开。我们的招聘人员是简历分析专家，如果你要接受全球100多个国家发送来的简历的话，这种能力就非常重要。比如说，在评估大学学生的时候，GPA应该是一项重点考虑的因素。但是对于来自日本的应聘者却不是这样。在日本，大学录取主要依据全国考试的成绩决定，因此高中学生极度重视这些考试，为了取得好成绩，他们会连续数年每周课后用去15~20小时的时间参加juku（在日本为学生参加大学入学考试做准备的课后特别辅导班）。但是，一旦拿到一所名牌大学的录取通知书，日本学生就会彻底抛开成绩。从以往的经验上看来，这些学生会享受juku和单调的sarariman（“上班族”——一种术语，用于形容过去日本遵守规则、一始而终、进阶缓慢的工作一族）生活之间最后一点的嬉戏时光和自由。日本大学成绩作为招聘指示条件几乎没有任何用处，但是了解到某个人读的哪所大学则很有帮助，至少在聘用新近毕业的学生时有效。

典型的招聘流程与谷歌的招聘流程对比。版权归谷歌所有

我们的专业招聘人员还对谷歌内部的多种工作岗位都很熟悉，这着实算得上是一个很强的能力，因为我们当前的业务包括搜索、自动驾驶汽车、未来眼镜、光纤网络服务、制造业、影视工作室和风险投资等多个领域！招聘人员能够做到这一点非常重要，因为当某人申请我们公司的一个职位时，他们并不了解我们公司的一切。事实上，多数公司负责不同部门招聘工作的招聘团队也是不同的。申请某个部门产品管理工作被拒的人可能很适合另一个部门的市场营销工作，但是如果两个部门的招聘人员互相不沟通，这名应聘者就不会得到机会。在谷歌，申请安卓产品经理工作的人被拒之后还可能成为通信公司销售职位的有力人选。我们的招聘人员有能力引导应聘者在全公司范围内找到较为适合的岗位，这要求招聘人员既要知道公司所有的工作种类，还要了解每种工作的职责。如果当前没有合适的工作，招聘人员会做好记录，以便后续跟进，在未来有合适的工作机会时，提供给强有力的应聘者。

简历经过筛选之后，进入我们招聘流程的第二步，远程面试。远程面试比现场面试要难很多，因为这样很难建立互动、捕捉非语言的细节。电话面试对于那些英语不流畅的人（谷歌的公司用语言为英语）尤为困难，因为通过电话更难表达清楚。我们更喜欢使用谷歌视频群聊，可以进行视频交流，也可以利用屏幕和白板分享，这样应聘技术岗位的人和面试官就可以一同编写和审核软件代码了。视频群聊不需要特别的设备，也不需要会议中心或下载什么软件。应聘者只需要登录Google+，接受弹出邀请，加入视频群聊，即可开始一段视频会议。利用视频群聊还可以降低成本，因为远程面试的费用远低于现场面试，而且节省了面试官和谷歌人的时间。我们招聘人员经历过数百次这样的远程面试，相比那些或许只经历过一两次远程评估的普通招聘经理，优势明显。

安排专业人员做最初的远程评估同时还意味着可能预先对最重要的招聘特性进行了有效、可靠的筛选。通常应聘者解决问题的能力和学习能力都是在这个阶段进行评估的。我们提早完成这部分工作，这样后来的面试官就可以重点关注其他特性，比如领导力和适应不确定性的能力。

此外，在面试过程中出现意外的状况时，专业招聘人员要懂得如何处理以化解尴尬。比如有一位应聘者把母亲也带到了面试现场。还有一位应聘技术岗位的应聘者忘记束腰带，每次转身在白板上写代码的时候裤子都会掉。我们经验丰富的招聘人员帮他解了围，把自己的腰带给了应聘者。

我参加过的其他公司的几次面试都见到了潜在的老板和几位未来的同事。但是我几乎没有见过可能在我手下工作的人。谷歌则将这种方式倒置。你很可能会遇到未来的经理（如果可能的话——有些比较大的工作群体，比如“软件工程师”或“财务策略师”等的招聘经理不止一位）和同事，但是更重要的是与一两名将要为你工作的人会面。从某种意义上讲，他们的评估比其他人都重要，毕竟他们要与你朝夕相处。因此说来，我们所用方法的第三点关键不同之处就是有下级对潜在的雇员做面试。此举向应聘者传递出谷歌没有等级划分的强烈信号，同时有助于防止任人唯亲，避免经理聘用老朋友来新组建的团队。我们发现，非常优秀的应聘者可以使手下深受鼓舞、兴奋异常。

第四，我们还补充了“跨职能面试官”，即与应聘者竞聘的岗位没有任何关联或关联很少的面试官。比如，我们或许会请法律部或负责广告产品设计的广告团队成员来面试潜在的销售人员。此举旨在提供公正的评估：从不同职能部门来的谷歌人不会特别在意某个职位是否空缺，但是却会强烈期望保持招聘工作的高标准。而且他们也相对不容易犯“薄片”错误，因为他们与应聘者的共同点要少于其他面试官。

第五，我们采用了一种彻底颠覆的方式编写给应聘者的反馈意见。我们讨论过面试反馈意见必须包含几项重要的特性，还采用“后门”参考资料。此外，我们会平等地看待每个人对应聘者的反馈意见。下级的反馈意见与招聘经理的反馈意见同等重要，甚至更重要。托德的研究显示，面试的最优次数为4次，而单个面试官的评估报告本身并没有太大的帮助。

每个面试官完成的面试次数

展示个体面试准确率与平均面试分数86%准确率对比的散点图（每一个点代表一位面试官）。面试官准确率是指面试官希望聘用的应聘者中真正得到聘用的比例。A组包括纳尔逊·艾布拉姆森，唯一一位战胜群体智慧的人。B组中的面试官看似比一般人水平高，但是所做的面试次数尚有不足，无法通过统计数据证明是其技能高超还是仅仅因为运气好。多数个体都要低于“群体”的平均准确率，落在C组。

平心而论，在这方面唯一称得上专家的谷歌人是纳尔逊·艾布拉姆森。他是位于散点图右上角那一个孤零零的点。但是托德经过深入研究之后发现，纳尔逊有着他人无法比拟的优势。他在我们的数据中心工作，这里是一个全球网络服务器，能够快速获取互联网副本，几毫秒内就能得到搜索结果。这个角色需要有非常特别的技能组合，而他面试的人也都做这些工作。此外纳尔逊还是谷歌第580号员工，因此有非常丰富的经验。但是这是我们分析的5000个现场技术面试的案例中唯一一个特例。

与在其他情境下相似 ^[10]，“群体智慧”在做招聘决策时也同样适用。

因此，我们依然报告每位面试官面试的反馈分数，但是更多强调的则是平均分数。^[92]采用这种方法可以避免某个人排挤应聘者的情况，同时还可以限制帮助某位应聘者游说的可能。

第六，我们依靠没有利益相关性的审核人。除了采用结构化的面试题，招聘时关注应聘者的一些特性之外，我们还会刻意为每一名应聘者安排至少三重审核。招聘委员会首先审核，决定是否推荐某位应聘者继续参加面试。比如，在人力运营部，招聘委员会由负责我们团队主要板块的多位主管和副总裁组成。招聘委员会成员在应聘者将要进入自己团队时要主动退出评审。他们要审阅一个应聘者信息包，每个应聘者信息包有40到60页长。我在下文中选取了其中一些关键要素。

如果招聘委员会拒绝了应聘者，招聘流程便就此结束。如果他们支持一位应聘者，他们的反馈意见就会补充到招聘信息包中，而后递交高管评审。在每周例会上，我们的高管中某几位会对每周的应聘者做另一层次的客观评估。有时我们一周有300多名应聘者，有时不到20人。在这个阶段，应聘者或被推荐聘用，或被拒，或被要求提供更多信息，通常此时会进一步测试应聘者某一方面的特性或是考虑应聘者被聘用的机会高低。在这个阶段拒绝应聘者最常见的原因是什么呢？文化。 ^[11]尽管谷歌人持各种政见的都有，但是透明和发声的权利等企业文化却被广泛认同，这也是我们公司经营的核心。恰如杰夫·胡贝尔最近对一位应聘者的评论所说：“这是一个很了不起的应聘者——技术面试评分很高，非常聪明，完全能够胜任工作——但是特别傲慢，面试官没有一个希望他加入自己的团队。这是一个了不起的应聘者，但是不适合谷歌。”

招聘信息包节选。版权归谷歌所有

如果高管评审之后表示支持，这些应聘者就会作为每周推荐聘用人员送交拉里审核。报告中包括一些链接，包含了每名应聘者的详细招聘信息包，同时还包括各级评审时对每名应聘者的总结、反馈意见和推荐意见。拉里给出最多的反馈意见是应聘者或许没有达到我们的聘用标准，或是材料中体现出的创造性还不够好。比反馈意见更为重要的是，拉里向公司传递出讯息：招聘工作是最严肃的事情，我们有责任继续做好这项工作。新入职的谷歌人听闻拉里亲自审阅过他们的申请时，总是会喜出望外。

如果我们按照传统的招聘流程，就可以在一两周内完成一个招聘流程，而不是像今天一样用上6周时间。在必要的情况下，我们也有能力加快招聘速度——每隔几周的时间，我们都会进行一次快速招聘，为了那些已经拿到其他公司的录用函但如果不迅速回应就过期的应聘者，^[12]我们还在美国和印度的大学校园里开展过为期一天的招聘活动，测试能否提高我们的招聘成功率。至今为止，快速的招聘流程并没有实质性地提高应聘者的应聘体验，也没有提高应聘者接受我们工作邀请的比例，因此我们的关注点仍然在于探寻方法聘用我们可能忽略掉的人，而不是加快招聘流程。

信息汇总：如何招聘最优秀的人才

你可能会好奇这样做会不会用去谷歌人很多的时间，确实会的。

但是并没有你想象的那么多。有四个原则可以帮助最小的团队在招聘工作上有非常非常大的提升。

在公司员工数量达到2万人之前，多数员工每周用在招聘工作上的时间在4~10小时之间，我们的高管每周很容易就要用上一整天时间，所有高管加起来每年有8万~20万小时要用在招聘工作上。这其中还不包括我们的专职招聘人员所用的时间。这些时间的投入是公司快速成长所必须的，也确保我们在招聘质量上没有将就。而且，说实话，这在当时已经是我们竭尽全力的结果。我们用了数年的时间研究和实验，找出了高效招聘的方法。

2013年，谷歌大约有4万名员工，尽管我们的招聘工作量是公司员工2万人时的近2倍，谷歌人平均每周用在招聘上的时间却降为1.5小时。我们将谷歌人用在每一位应聘者上的时间减少了75%。我们还在继续努力降低这个时间，并学着更高效地管理招聘团队和他们的时间。

但是至今为止，最好的招聘技巧莫过于有一批核心的优秀人才。乔纳森·罗森博格以前总是在办公室里放200份谷歌人的简历。如果一名应聘者对是否加入谷歌持观望态度，乔纳森就会把这一堆简历放到他面前说：“你一定要与这些人共事。”这些谷歌人教育背景各异，有很多来自全球最好的学校；他们开发出具有开创性的产品和技术，比如脚本语言（Javascript）、数据块定位（BigTable）和映射规约（Mapreduce）；曾在最具有开创性的公司供职；他们中有奥林匹克运动员、图灵奖和学院奖获得者、太阳马戏团表演者、魔方冠军、魔术师、三项全能选手、志愿者、老兵，以及做过你能想象的各种炫酷事情的人。应聘者总是会问乔纳森是否刻意挑选的这些简历。而乔纳森则会真诚地告诉应聘者，这些简历是从那些制造谷歌产品的谷歌人中随机挑选的。他每次都能留住应聘者。

说到这里，我们到底是如何打造自我复制的招聘机器的？

1.设定高质量标准。进行招聘之前，确定你所期望的一些特性，定义何谓伟大的团体。首要准则是只聘用比你更优秀的人。不要将就。永远不要。

2. 寻找你自己的应聘者。领英、Google+、校友录和职业协会使这项工作变得简单明了。

3.客观地评估应聘者。请下级和同事参与到面试中，确保面试官做好记录，请一组不存在偏见的人做最终的招聘决定。定期回顾那些笔记，将笔记与新员工的表现做对比，优化自身的评估能力。

4.给应聘者一个加入的理由。清楚地解释为什么你们所做的工作很重要，请应聘者了解将要与之共事的突出人才。

写出这些内容很简单，但我根据自己的经验可以告诉你，这些真正要落在行动上却很难。经理恨死了不能自行聘用团队成员。面试官也很难忍受他人指指点点，按照某种特定的形式进行面试或写反馈意见。在出现违背直觉的数据面前，人们都会有不同意见，会争辩是不是每一份工作都需要设定如此高的标准。

不要屈服于压力。

为品质而坚持。

经常有人对我说：“我只是想要一名行政助理，只要能接电话、安排会议日程就可以——我不需要聪明人，只要一个能干活的就行。”这是很糟糕的逻辑。一名出众的行政助理能对经理产生强大的影响力，帮助他们更好地安排时间，优化任务顺序，作为经理的脸面应对所有来访的宾客。这些角色很重要，而一名普通的行政助理与一位卓越的行政助理之间有着天壤之别。我之所以知道这些是因为我有幸与最优秀的行政助理汉娜·查共事过。

如果你致力于带领团队或所在组织走上转型升级之路，那么把招聘工作做得更好是唯一最好的出路。这需要有意愿和耐心，但确实行之有效。要愿意使员工在招聘工作上投入时间。永不止步。

采用这种招聘方式还有另外一个好处：在多数的组织里，你要先加入，然后证明自己。在谷歌，我们对招聘流程的品质充满信心，因此员工一旦加入我们的团队，从第一天起就会得到我们的信任，成为我们的正式成员。

[1]证实偏见只是我们的潜意识在不经意间促使我们做出糟糕决定的一种。为了建成一个偏见更少、更具有包容性的工作场所，我们在谷歌不遗余力地减少潜意识的偏见。我们在一篇名为“你不知道自己不知道：我们的潜意识如何破坏工作环境”的文章中介绍了我们尝试的一些方法——选自谷歌官方博客，2014年9月25日，http://goo.gl/kxxgLz。

[2]“正确的”答案是：既然在这个问题中你缩小了——改变了你体积——但是其他一切都没有改变，你的力量–体积比就增加了，你可以轻而易举地跳出榨汁机。在回答出正确答案之前，文斯·沃恩和欧文·威尔逊扮演的角色还猜测榨汁机会破掉——因为他们以前卖过榨汁机，所以知道——而他们会很安全。然后呢？“就有两个五分钱大小的人自由地生活在世间，”他们大喊道，“畅想一番吧！……太阳镜修理？我们就能站到那些小螺丝上！或者把我们附着在送入人体内部的装置中去战胜病魔？……我以为我们被困在榨汁机里。但现在我们又能救死扶伤了?!……真是一次难忘的经历啊！”

[3]我在此处做了简化处理。更准确地说，r2是一种量度，用于表示某一个或多个变量对结果的预测有效度。如果r2的值非常高并接近100%——考虑到生活的纷杂混乱，社会科学中很少会出现这种情况——我们就可以充满信心地根据模型中的其他数据对结果进行预测。如果r2的值接近0，预测的结果将会很不准确。r2的值要根据各个变量之间潜在的关联性或几个事件同时发生的概率来确定。r2和关联性并非因果关系。换言之，高的关联性，比如r2=0.9，并不意味着A会引起B，只是A和B同时发生。比如，如果我每天早上6点都去跑步——我要能这样严于律己该多好啊！——出门之前，我都会把狗放到院子里，我跑步的时间与狗出门的时间有关联性——反之亦同——因为二者倾向于在同时发生，但二者互相不为因果。然而，如果你有足够多的数据，控制其他因素，做一些数据测试，确保结果是可靠的，那么依据这种关联性对哪些可行和哪些不可行做判断将会是一个不错的出发点。在招聘的问题上，面试表现当然不会引起后续的工作表现，但是——如果控制了其他变量——这个过程可以帮助预测某个人在未来工作中能有多好的表现。

[4]可惜的是，罗塞尔的研究指出了这些差异，但并没有解释差异出现的原因。有一种可能的解释是，女孩和男孩解答任何问题的能力都相似，但是每一种性别都受困于“刻板印象威胁”——一种心理学现象，如果有一种很显见的刻板印象存在，人们就会按照这种刻板印象行事。比如，研究显示，当被测试人进行测试之前了解到某种刻板印象，他们的表现就会发生变化。在一项基础研究中，有一组女孩在进行数学测试之前被告知这项测试能够体现性别差异，而在测试结果中也真的出现了性别差异，女孩的成绩远低于男孩。而另一组女孩在做同样的测试之前被告知这项测试不会体现任何性别差异，测试结果中就没有出现任何性别差异。——资料来源：stephen J. spencer, Claude M. steele, and Diane M. Quinn, “stereotype Threat and Women’s Math Performance,” Journal of Experimental Social Psychology 35, no. 1(1999):] 4-28.^[86]

[5]2014年，负责设计和管理sAT考试的美国大学理事会宣布他们再次对sAT考试做了改进，以解决此类及其他一些问题。尽管这些努力是成功的，但是此举也帮不了我们这些已经上了大学，正在申请研究生学校或已经工作的人，我们已经不太可能再去参加sAT考试了。——资料来源: Todd Balf, “The story Behind the sAT overhaul”, New York Times Magazine, March 6, 2014.

[6]我们人力分析团队的一位博士梅丽莎·哈勒尔补充道：“转而采用结构化测试是明智之选，因为这种方法能更好地预测应聘者未来的工作表现。”而且这种方法有利于多样化，因为有预先设定好的问题和评分标准，可以降低潜意识中的偏见。^[90]

[7]行为锚定等级评价法。

[8]VoxPop是拉丁语“vox populi”的缩写，意为“民众心声”。

[9]当然，在某些岗位上需要特定的专业技能。你不可能在税务部全部安排一些不懂如何填写纳税申报单的人。但是即便是在这些部门中，我们也尽量安排多种背景且具有创新思维的人。

[10]比如，密歇根大学的斯科特·佩奇的研究表明，人们对奥巴马总统金融团队将要施行的金融市场政策的猜测，其准确性比美联储的一小批经济学家的分析要更准确。根据《谁想成为百万富翁》的电视节目的前主持人里吉斯·菲尔宾所说，在节目中，询问观众时得到的答案有95%是正确的。谷歌的网页级别——一种确定搜索优先顺序的算法——在很大程度上也是依靠的群体智慧。

[11]此处的文化特指本章前文中介绍过的一些特性，包括尽责心、能够接受模棱两可的状况等。同时还指拓展在谷歌工作的人的类型，避免出现同质化。

[12]这种录用函被称作“爆炸录用函”（exploding offers），因为如果不在限定日期内接受邀请，就会失去录用机会（爆炸）。这种录用函在应届生招聘中常用，但当下在硅谷越来越盛行。我认为这种做法在应聘者身上强加了很多不公平的压力，应聘者本应自由地做出最有利的决定，不应承受任何胁迫。毕竟，公司有很多员工，但是每个人只能做一份工作。应该是一份心甘情愿去做的工作。当时哈佛大学教授罗伯特·J·罗宾逊在其1995年发表在《谈判杂志》的作品《拆除爆炸录用函：远点策略》中介绍了如何应对爆炸录用函的方法。文章题目参用了《星际迷航：银河飞龙》中一个称作“远点相遇”的片段。进取号星舰船长被外星人法官判刑，这名法官对警卫说：“士兵们，如果这个罪人说出‘有罪’之外的一个词，你们就扣动手枪扳机。”他问皮卡德船长的下一个问题是：“罪人，你要如何为自己辩护？”皮卡德这样回答：“有罪……暂时的。”鉴于皮卡德既非有罪（“暂时的”），也没有死，这种胁迫的困境就自然而然崩解。罗宾逊的巧妙想法就是用同样的方法应对爆炸录用函：“我接受，暂时的。”策略就是提出一种合理的状况（比如“除非我能够与未来的上司见面”；“除非我没有从正在等待消息的公司处得到更好的录用条件”），解决截止日期问题。“一旦截止日期问题解决，”罗宾逊认为，“威胁的真实性也就打破了。”

第六章
打造最幸福的公司

收回经理的权力，放手让员工去做

Work ruLes！

Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead

你的经理信任你吗？

我敢保证你的经理在你走进办公室的时候不会把自己的珠宝首饰藏起来，但是如果你认为自己应该得到升职的时候，你可以自己就决定了吗？如果你想每周用一天的时间去做一个编外项目或是为其他员工组织演讲，同时你也有办法把分内工作做好，你的想法能够实现吗？你可以决定请病假的天数吗？

同样重要的是，你信任你的经理吗？她会支持你，为你争取权利，帮助你完成工作吗？如果你想换一份工作，你能与她交流此事吗？

能做到上述几点的经理我们都喜欢，但只有少数人才能如此幸运。在谷歌，我们对管理人员一直保持着深深的怀疑态度。很多工程师都是这么想的：经理都是呆伯特（卡通片中身居斗室的生意圈里的平庸之辈）式的人物，最多也只能保护员工免受见识浅薄的高层领导掣肘，让员工做些实事。

但是我们的氧气项目（Project oxygen）——我们将在第八章详述——显示，经理其实做了很多好事。原来我们并不是对经理本身存怀疑态度，而是对权力以及已往经历中经理对职权的滥用心存深深的怀疑。

传统意义上的经理控制着你的薪水、升迁、工作量、岗位调配以及是否能有一份工作，他们的权力甚至触及你的夜间生活和周末。尽管经理不一定会滥用这些权力，但是滥用的可能性依然存在。我们对恶霸老板的焦虑体现在影视、书籍等作品中，从《办公室》（The Office）中的迈克尔·斯科特到最近大量涌现的《拒绝浑蛋法则》（No A**hole Rule）、《浑蛋先得手》（A**holes Finish First）一类书籍，不一而足（第一本教我们如何应对浑蛋，后一本教我们如何成为浑蛋——省略的星号是我加的，毕竟本书是一本老少咸宜的书）。

我在通用电气工作的时候认识一位高管，我们就叫她艾伦吧。艾伦在通用电气晋升很快，坐上了高管的位置。有一天早晨，艾伦匆匆走进办公室，在秘书的桌子上丢下一个纸袋子。“丽莎，能帮我往我的医生那里跑一趟吗？我得把大便样本送给他。”袋子里装的是艾伦早晨的“成果”，还热乎着呢。

艾伦不认为自己做的有什么错。她是一名高管，工作繁忙，由秘书去送排泄物可以使艾伦的工作更有效率。

你或许听过“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”这句话。^[93]1887年，阿克顿勋爵写下这段话，对领导权做出了深刻的剖析。这些话出自他与历史学家、英格兰教堂主教曼德尔·克莱顿的辩论，当时克莱顿正在写作宗教法庭历史，在某种程度上要为教皇和国王开脱罪责。阿克顿做了一段并不广为人知，但却更有力度的论辩：

你认为我们应该用与对待常人不同的标准来评判教皇和国王，心怀善意地假设，认定他们不会犯错，此点我不敢苟同。如果要做假设，也应该认为掌握权力的人是恶的，权力越大，恶念越深……伟人多数是恶人，即便他们不滥用权力，而只是施加影响力；如果你再考虑到权力带来腐败的可能性或必然性，他们的恶会更甚。官方宣扬掌权者的圣洁无暇是世上最无耻的异端邪说。这样做无异于……本末倒置。

阿克顿并非仅从学术角度表达了对权力带来腐败的一些观察见解。他是在大声疾呼，呼吁掌权者应具有比常人更高的道德标准。

在此背景之下，艾伦的行为就不那么奇怪了。毕竟，她难道不是通过努力的工作，做出了牺牲才坐上高管的位置吗？她这么忙，如果秘书能够帮她节省哪怕15分钟的时间，对通用电气也是有益的，因为艾伦可以将宝贵的时间用于为股东创造更多价值，对吧？如果说要秘书帮忙的事情从工作事务变成私事呢？嗯，艾伦不也经常在私人时间里为通用电气工作吗？帮她处理私事与帮助她处理工作事务也没什么不同，对吧？

错。

经理并非坏人。

但是我们每个人都可能为贪图便利或为享受权力带来的小刺激而滥用权力。

与此同时，创造等级制度的责任并非全在经理。我们员工也经常创造自己的等级制度。

我们在谷歌面临的挑战中有一点在于我们希望谷歌人像主人翁一样，而不是雇员一样去体会、思考和行动。但人类总是倾向于遵从权威，寻求等级划分，关注局部利益。回想一下你参加过的会议。我敢打赌，级别最高的那个人总是坐在会议桌的上首。是因为他们匆匆地从一间办公室冲到另一间办公室，抢先来到会议室，才占到这个最好的位置吗？

下次仔细观察一下。随着参会者陆续到场，他们会刻意将上首的座位空着。此种现象证明了我们一些不自觉的微妙举动都创造了等级制度。没有指示，没有讨论，甚至没有有意识的思考，我们就会为“上级”留出位置。

甚至在谷歌我也能看到这种现象，只不过有些许变化。我们最高层的一些领导对这种现象也非常熟悉，并尝试打破这种状态，选择坐到会议桌某一侧的中间。我们的总法律顾问肯特·沃克经常这么做。“从某种意义上讲，此举在于建立‘亚瑟王的圆桌’似的动态平衡——等级概念较模糊，更能吸引人们彼此交流，而不是逐个与我进行往复交流。”（尽管肯特也坦诚地承认这种做法也有其实际意义：“出现这种现象有一部分原因是由于是我在白板上贴出的会议议程，由我坐在中心位置有利于我保持专注。”）

但是经过几次会议之后，人们又会习惯地将那个位置空出来。

人类极其善于遵守规矩。2007年之前，谷歌的招聘政策是“聘用尽可能多的聪明人”。2007年，我们开始有了招聘预算制度，因为我们聘用的人数已经难以消化。如今每个团队每年的招聘人数都有了限制。因为工作岗位成了稀缺资源，所以需要有所保留，谷歌从原本的富足心态转变为当时的紧缺状态，谷歌人调整之迅速令我震惊。职位空缺的时间比以往更长，因为各个团队要确保他们聘用的是最优秀的人。内部调岗变得更加困难，因为他们需要腾出一个空岗位。

现在的状况好了一些。我们改变了一些规则，解决了一些挑战，以便在必要时某些团队可以适当超支——比如，如果谷歌人想从另外一个团队换岗。多数部门领导还会预留一部分预算，这样就能随时为非同寻常的应聘者留出空间。但是当时最令我震惊的是，即便在一家给员工如此多自由的公司，一个简单规则的推出竟然对员工行为造成了如此巨大的改变。

最优秀的谷歌人会有自己的判断，在合情合理的时候打破规则。举一个简单的例子，我们规定谷歌人每月只能带两位客人来我们的餐厅。如果某人偶尔带上父母和孩子来也没问题。他们偶尔同时享受一段快乐的经历比遵从规则要更好。

现在说到预算的问题就好像有些不同了。设定预算的目的在于使用资金要控制在预算内。但是在谷歌总要为真正非凡的人留出空间，即便超出预算也在所不惜。然而我们很多人内心固化了对规范的尊重，感觉超预算好似革命性的大事。

20世纪60年代，斯坦利·米尔格拉姆于耶鲁大学所做的一系列饱受争议的实验也证明了同样的道理，只不过他的实验更极端。米尔格拉姆当时正在探寻一个问题：“为什么会发生大屠杀？”为什么数百万人被屠杀，整个社会对此并没有表现出怨恨，而是或消极或积极地支持这种行径？人类难道如此容易受权威左右，甚至能做出极度有违人性的事情？

本实验是以记忆实验的形式展开的，实验对象被要求对隐藏的“学习者”进行电击，以惩罚学习者未能记住所学的单词。学习者每失败一次，实验对象就被要求扳动开关，将电压提升15伏，电压强度从15伏到420伏，还有最后两挡标着XXX，分别对应435伏和450伏。电压每提升一次，实验对象就会听到学习者喊叫的声音，到后来喊叫变为尖叫。300伏时，学习者开始撞墙，诉苦说心脏难受。升到315伏之后，学习者会陷入沉默。如果实验对象拒绝继续扳动开关或将电压调到450伏——有几次实验中，电压会调到三倍——实验将结束。要电击30次才能达到这么高的电压。

在米尔格拉姆的第一次实验中，40名男子作为实验对象参加。其中26人一直将电压调高到450伏。21次电击之后，学习者陷入彻底的沉默。然而，仍然有65%的参与者按照指令行事，即使在学习者完全没有任何反应之后，依然实施了9次电击。没有一直做到最后的14名实验对象中也没有一个要求中途停止实验，甚至没有一个人未请求许可便去检查受害者的状况。^[94]

（在此有一个关键的事实需要说明，就是没有人真的受到电击。扳动的开关没有任何效果，尖叫都是预先录下来的。）^[1]

经理都倾向于累积和运用权力。

员工都倾向于服从命令。

不可否认的是，我们很多人都同时扮演着经理和员工两个角色。我们都遇到过控制欲很强的经理，也都遇到过不服从管理的员工，这样的挫败感我们每个人都曾有过。

这时你或许会想，哇，突然有种暗无天日的感觉。

还有希望。

“你的经理信任你吗？”是一个非常深刻的问题。

如果你相信人性本善，如果你所在的组织能够很好地完成招聘工作，给人以自由就没有什么好担心的。要记住“极乐空间”（asylum）的本意为“避难之所”（a place of refuge）。人们对工作场所心存更崇高的渴望，希望这里能成为一个避难之所，人们在这里可以自由地创造、建造和成长。为什么不让居民自己来经营这个极乐空间呢？

授权于群众的第一步就是要保证人们能够安全地发表意见。俗话说“枪打出头鸟”，就是警示人不要随便发表评论。

正是因为这个原因我们才尽可能削弱经理的权力。他们拥有的正式授权越少，就越难利用萝卜加大棒的政策辖制团队，这个团队的创新范围便会越广。

消除地位象征

我们讨论过，在谷歌，经理不能独自做出聘用决定，而在接下来的章节中，我将分享我们也不允许经理未经共同决策便做出薪酬和升职决定。然而，想要创造出授权于员工的环境，使员工有主人翁的感受，像主人翁一样行动，单单在招聘和升职管理上采用创新的方法是不够的。为了减轻人类内在寻求等级划分的倾向，我们尝试除去显示权力和地位的象征符号。比如，出于实际考虑，我们在谷歌只有四个明确的级别划分：普通员工（独立贡献者）、经理、主管（即多位经理的经理）和高管。此外对技术员工还有一条平行的职业轨迹，他们整个职业生涯一直保持着独立贡献者的身份。在这些层级上的提升代表个人在视野、影响力和领导力方面的作用。人们当然关心升职的问题，而且升职为主管和高管是非常重大的事情。

公司规模比较小的时候，我们对两种级别的主管做了区分，级别较低的主管称作主管–技术类，级别较高的主管称作技术主管。我们发现，尽管只是头衔文字顺序的细微区别，也使人们对两种级别的不同有了固定认识。于是我们取消了这种区别。

随着公司的逐步壮大，要坚守“透明”的信条越来越难。我们曾经完全禁止使用的一些头衔——比如包含“全球”或“战略”之类词的头衔——又开始在公司里出现。我们禁止使用“全球”，是因为这是一个不证自明且有些虚浮的称号。除非明确说某项工作并非全球化的，难道不是每项工作都是全球化的吗？“战略”也同样有些虚浮。孙子是一位战略家。亚历山大大帝是一位战略家。我有很多年一直被称作所谓的战略顾问，我敢说在一个头衔里加入“战略”一词是吸引应聘者的好办法，但是对工作的性质不会有什么改变。我们在招聘的时候特别注意头衔的监管，但是却无法持续清理雇员信息库，管理员工加入团队之后给自己起的头衔。（在谷歌你可以自己选择头衔。）我们只是希望通过努力将头衔的影响力降到比其他地方更低。

我们在第四章提及的捷波朗公司的兰迪·纳福利克给我讲述了他是如何将降低头衔关注度的实践输出到其他公司的，他对我说，这种做法并非适用于所有人：“在谷歌，领导地位与头衔并不划等号。我经常给表现最好的一些员工做领导的机会，帮助他们学会不受头衔权威影响的领导艺术。久而久之，将这些领导者安排到人员管理的岗位上就变成了非常简单的工作，因为他们已经完全学会了如何激发领导力，激励追随者，促成同事之间做出决定。我在捷波朗从另外一家科技公司聘用一位人力资源商业合伙人的时候也尝试了类似的方式。我向他解释头衔应该附属于领导力。最初几个周他一直因为这件事耿耿于怀，他问：‘如果没有头衔，我怎么安排他们工作？’他在公司里熬了不到6个月。”

此外，我们还消除了其他象征或强化等级划分的方面：我们最高级别的高管获得的福利、额外津贴和资源与新员工是一样的。我们没有高管餐厅、停车位或补贴。我们在2011年引入了一项递延酬劳项目（谷歌管理投资基金），谷歌人可以将富余的钱投给我们的金融财务部，当时我们决定不仅允许高管参与，而且让所有人都可以参与，这与大多数公司的做法都不相同。在欧洲，通常高管可以拿到车辆津贴，我们则为所有员工发放，同时还会控制最高级别高管的福利水平，确保公平。有些人因此抱怨，但是在我们看来，使福利惠及所有人比遵从行业惯例更重要。

如果你想要建立没有等级划分的环境，就需要时刻把公司的价值观放在醒目的位置。否则，人的本性就会不可避免地显露出来。象征符号和故事很重要。曾任杰拉尔德·福特总统新闻秘书的罗恩·内森分享了一段有关他的上司领导方式的故事：“他养了一只狗，名叫自由。自由在总统办公室地毯上方便了一下，有一位海军服务人员立刻冲上前去做清理。杰里·福特说：‘我来清理。走开，我来清理。自己的狗要自己管，不应该让别人收拾。’”^[96]

这段小插曲之所以如此令人动容是因为美国权力最大的一个人不仅明白自己的个人责任，而且还能领会亲身践行的象征意义。

这也是帕特里克·皮切特上班时身穿牛仔裤、背着橙色背包而不是西装、公文包的意义所在。是的，他是谷歌的首席财务官，工作繁杂，要平衡谷歌对“登月计划”（谷歌内部对Google X的叫法，但也包含部分Google X之外的重大项目）的巨大野心，确保我们公司的经济财务状况得到良好的管理。但是他同时又平易近人、热心肠、人性化。当他骑着自行车在我们的园区内飞驰而过时，他向谷歌人展示出，即使我们最高级别的高管也是普通人。

帕特里克（左）和我骑着他其中一辆自行车

感谢布雷特·克罗斯比拍摄该照片

依靠数据而不是根据经理的想法做决定

除了将权力所带来的地位象征和矫揉造作最小化之外，我还会依据数据做决定。奥米德·科德斯塔尼在来谷歌之前供职于网景公司。奥米德自己是这样说的：“网景公司传奇首席执行官吉姆·巴克斯戴尔在一次管理会议上说：‘如果你掌握了事实，拿出来，我们会采用。但是如果你只是有想法，那还是用我的吧。’”

巴克斯戴尔做此评述的语气既有趣又有些专横，但由此可以窥见大多数成功经理的思维方式。毕竟，他们能够成为经理是因为已经证明了自己的判断力（希望如此），那么我们为什么不依靠他们的判断呢？

同时，巴克斯戴尔的话也强调了我们每个个体都掌握着很多机会。依靠数据——真的，要期望每一段对话都以数据为根基——颠覆了传统经理的角色。经理从负责提供直觉的人转变为搜寻真相的引导者，每个决定都依据最有用的事实做出。从某种意义上讲，每一次会议都好似黑格尔辩证法，会议主持人宣布主题，参会人提出反对意见、驳斥观点、质疑实例，并检验最终的决定是否正确。结果将是一个综合体，相比独断专行的公告，这样做更能接近真实。谷歌坚持的核心准则中一直都有一条“不要耍政治手腕。用数据说话”。

正如哈尔·范里安对我说过的：“依靠数据可以帮助所有人摆脱困境。高管不应把时间浪费在争论某个广告背景用黄色好还是蓝色好。只需做一次实验。这样管理层就能得到解放，只需操心那些难以量化的事情，这样通常能够更好地利用他们的时间。”

我们利用数据——证据——规避流言、偏见和旧式的刚愎自用。其中一种方法就是打破流言（在此要对亚当·沙维奇和杰米·海纳主持的一档极好的电视节目《流言终结者》（MythBusters）说声抱歉，他们在节目中测试一些流行文化见解是否真实：“存在从恶魔岛监狱中逃脱的可能性吗？”——答案是存在。“如果正在下雨，奔跑或步行，哪一种会湿得更厉害？”——答案是步行。）我们受这档电视节目启发，开始尝试在公司内部测试一些流言，并尽我们所能揭穿流言。

人们会针对组织内部各种事情如何运作做各种假设——实际上只是猜测。这些猜测多数都是源自样本偏误。样本偏误教科书一般的案例就是亚伯拉罕·沃尔德在“二战”时期的一项研究。匈牙利数学家沃尔德是统计研究小组成员，该小组位于哥伦比亚大学，在战争期间接受美国政府安排的统计任务。当时军方向他咨询如何提高轰炸机的存活率。沃德分析了完成轰炸任务返航的飞机机体上弹孔的分布，以此确定机体需加强装甲的位置。根据美国国家二战博物馆^[97]提供的资料，他当时制作的图解如下。右侧飞机机体上的暗色区域是弹孔最多的。

沃尔德的总结与人们的直觉恰相反，他认为驾驶舱和尾翼部分需要最大程度的加固。

他看过的样本只包括那些幸存的轰炸机，这些飞机的机翼、机头和机身被击穿。沃德意识到自己看到的是一个偏误样本：被击中驾驶舱和尾翼的飞机根本不可能返航。恰恰是这些部位最需要防弹加固。^[2]

样本偏误令我们非常苦恼。比如，我们在2010年的年度员工调查中发现很多技术人员认为谷歌没有对表现差的员工采取足够果决的行动。实际情况是，在一个10人的团队中，9个人都盯着同一个表现不尽如人意的人，并依此总结认为没有人采取任何措施帮助他们提高或解雇他们。他们没有看到其他类似规模的5个团队中没有一个表现差的，也没有意识到经理和人力运营部的人早就了解了实际情况并在幕后处理这些问题。这属于一种典型的样本偏误——某人依据偶然间观察到的缺陷小样本，得出了结论。在这个案例中，因为要尊重工作遇到困境的员工的隐私，我们并没有公开发生的事情，而是表明了立场，告诉谷歌人，我们一直在幕后解决这个问题。我们还会将全体谷歌人的真实数据融入绩效管理相关的培训材料和演讲中。

沃德的轰炸机损伤图解

结果，技术人员在这个问题上的态度大幅改善，针对“在我们的工作团队中，我们能够有效处理表现差的成员”的问题评分上比以往高出23分（满分100分）。甚至还有更好的现象，谷歌人开始向彼此解释这种动态机制。最近有一封邮件讨论，一名谷歌人发现一个工作偷懒、表现很差的员工，但是这些问题却没有得到解决，他因此感到非常沮丧。另外一名谷歌人插话解释道，这个偷懒的人可能已经引起了注意，但可能是那些“律师猫”^[98]不准人力运营部的人与所有人分享细节。确实如此！

升职是另外一个常常引发流言的因素。我们在谷歌通过电子邮件宣布升职消息，邮件中会列出升职人的姓名和个人简介，但是我们的公司规模太大，员工不可能了解每个人。因此谷歌人浏览升职名单的时候，很自然地会去寻找他们认识的人，祝贺他们升迁。但与此同时，他们在潜意识中还会做一些假设。“我注意到萨利升职了，但是戴维却没有。肯定是因为萨利为首席财务官工作的原因。”“哇，看看吧，安卓（手机系统）团队所有人都升职了……但是我几乎没有见过基础构架（数据中心）的人升职。我猜公司只关心面向用户的事情。”比较典型的推断认为，项目上需要有高层人员才能得到升职，因为一般认为他们的意见更有分量；在“更性感”的产品领域工作有利于升职；一次负面的评价会影响你升职的机会；总部的项目更容易引人注目，因此在这些项目上工作得到升职的机会也更多。诸如此类的推断还有很多。每年我们对谷歌人做调研的时候，他们都表示升职流程不公平，因为很多特定部门、项目或工作会得到优待。

如果这些推断是对的，那么他们的担忧也就合情合理。但实际上这些推断并不正确。

如果谷歌人能花时间来人力运营部确认自己的观察结果，我们就会带他们翻看数据。但是大多数谷歌人并没有问询——我们也不可能有时间回答所有问题。我们不断有新员工加入，他们都得出同样的错误结论，此外甚至连有一定经验的谷歌人也对我们的保证持一定的怀疑态度（或许是善意的）。毕竟，人力资源团队不就是为管理层服务的吗？他们不总是想要普通员工噤声吗？

搜索一下布莱恩·王和詹尼特·赵这两个名字。布莱恩带领的团队负责跟踪和评估我们的整个招聘流程，不过几年前他曾是我们人力分析（People Analytics）团队的一员，负责确保我们的判断是依据事实做出。詹尼特是我们的一位副总裁，负责我们主要产品领域——比如搜索、广告、数据中心和Gmail——所有与人相关的问题。他们认为更为长效的方法是将升职相关的数据与谷歌人分享。他们对数据进行了处理，组织了一系列的讨论，录了视频，以便后来入职的员工观看，还建立起一个网站分享所有数据。结果显示：

•与高层人员同组工作对升职只有很小的影响。所有提名升职的人中有51%得到了升职。而那些与高层人员同组工作的人，其比例为54%。稍微高一点，但高得并不多。

•产品领域与升职无关。偶尔某一年在不同产品领域会有几个百分点的差别，但是整体说来，不管你做哪一方面的产品，升职的概率都差不多。

•不好的反馈意见并不会损害你。事实上，得以升职的人中几乎每一位的升职评审材料都有一些建设性的反馈意见。害得某人失去升职机会的原因在于一些严重的错误，比如组织混乱或经常编出错误代码。明显的信息缺失则是另外一项警示信号。升职信息包中如果没有建设性的反馈意见，在评审委员会看来实际上是一种警示信号。升职候选人不应畏惧征求并接受并不那么闪耀的反馈意见，因为这些意见并不会带来损害，反而会给他们明确的指导，说明在哪些方面需要提高。当你向人们展示真实情况时，他们会想要变得更好。

•你所在项目的地理位置并不会影响你是否升职。比如，在我们山景城总部的升职率和其他地区基本相同。

这个网站会定期更新，放上最新的数据信息和经过要求进行的新分析。这个过程需要大量的工作，但是对于证明我们的升职过程不存偏见至关重要。反复宣传我们的升职流程可行有效会更加简单。但是利用事实说话，并让所有人都能随意获取这些数据，这样一劳永逸地消除流言能更好地解决问题。

我们会频繁地做自我检查，查验谷歌的产品，确保我们的决定是以事实为依据的。我们希望推广好主意，淘汰坏主意，这样也使我们有更多空间自由地尝试更有前景的一些想法。比如在2010年，我们对谷歌搜索做了516项改进。其中一项重要的改进是一种称作“咖啡因”（Caffeine）的代码，它使我们的搜索结果“新鲜度”比以前提高了50%。谷歌搜索并不是每一次输入问题之后都进行全网搜索。我们做了预先搜索，根据网站和网页的相关性、质量等方面做有限性排序，而后对这些网站做出索引，这样一来搜索的问题几乎是即刻就能得到答案。咖啡因代码的使用意味着我们的索引速度加快了50%。甫一推出，它就实现了每秒同时处理数十万网页。如果打印出来，每秒钟的纸堆能堆起三英里高。^[99]

在推行每一项改进之前，我们都会进行测试，确保改进有效。我们采用A/B测试的方式，向评估者并行展示两套搜索结果，而后观察他们的行为举止，听取他们的反馈意见，确定哪一种结果更好。有一个简单的案例，即测试蓝色背景的广告和红色背景的广告哪一种能得到更多用户点击。这看似很小的一个问题，但是如果你是一家可口可乐或百事可乐一般规模的公司就不同了。我们还会采用百分之一测试的方法，即在百分之一的用户群体中做出一些改变，然后观察改变的效果，之后决定是否对数十亿用户采用这种改进的方法。仅在2010年，我们就进行过8157次A/B测试和2800多次百分之一测试。换言之，2010年每一天我们都进行了30多次测试，探索如何更好地服务用户。这些仅仅是我们在搜索产品上投入的工作。

我们在人力问题上也采用了同样的方式。我们实行“向上反馈调查法”（upward Feedback survey，一种以经理水平为调查对象的周期性调查——将在第八章详细介绍）的时候，进行了一次A/B测试，旨在分析电子邮件发件人为某位高管或是采用“uFs Team”（向上反馈调查团队的通用化名时，谷歌人对经理提出反馈意见的可能性是否有区别。我们发现反馈率几乎没有区别，因此决定选择通用化名来发邮件，因为这样只需要写一封邮件，相比请每一位高管分别写一封电子邮件要容易一些。

我们推行的几乎所有重点项目都会先在一个子群体中进行测试。我还记得当公司员工超过两万人的时候有人问我，谷歌毋庸置疑已经是一家大型企业了，这是否令我感到困扰。“我们一直都忧心公司文化，”我回答说，“但是公司大的好处在于，我们可以进行成百次的实验，探寻能够真正使谷歌人更幸福的做法。”每一个分部、每一个团队、每一个项目都是一次实验的机会，能够从中得到更多认识。这正是大型组织常常错失的重大机遇中的一种，而且这种做法不仅适用于有数千名员工的企业，对于有数百名员工的企业也同样适用。通常管理层做出的决策会在整个组织中施行。如果管理层错了怎么办？如果某个人有更好的主意呢？如果某项决策在一个国家效果很好，但对于另外一个国家并不适用呢？各家公司不利用这种方式多做实验，在我看来简直就是疯了！

为什么不选出10个或50个或100个人，尝试一些不同的做法？为什么不在一个小组中先做尝试？正如比尔·考斯比在卡通喜剧《胖子艾伯特和考斯比家的孩子们》（Fat Albert and the Cosby Kids）中经常说的一样：“注意啦，你或许能从中学到一些东西。”

让员工塑造自己的工作和公司

除了要限制领导者的一些传统权力工具和依靠事实做决定之外，我们还给了谷歌人异乎寻常的自由度，去塑造他们自己的工作和公司。谷歌并非第一家这样做的企业。65年以来，3M公司（明尼苏达矿务及制造业公司）一直给员工15%的时间做探索：“3M有一条核心理念，就是创造需要自由。因此，大约从1948年起，我们一直鼓励员工用上15%的工作时间去做自己的项目。可以利用我们的资源，建立一个独特的团队，遵从自己的洞察力，探索解决问题的方法。”^[100]广泛使用的便利贴就是通过这个项目研发出来的，同样还有一种在使用过程中能够变得更锋利的聪明的研磨材料金字塔（Trizact）也是如此。

我们实行的则是20%时间，即我们的工程师每周可以有20%的时间用于研究日常工作之外感兴趣的项目，不过这些项目大体上要与谷歌的工作相关联（即便有这种限制，在谷歌仍然有非常广泛的领域可以探索）。技术部门之外，我们并没有正式开展20%时间项目，但谷歌人还是经常能够挤出时间来做一些编外项目，比如我们的销售人员克里斯·詹迪决定帮助少数民族控股企业上线（后来成为他的全职工作），还有曾是一位专业的交谊舞舞者、现为我们不动产团队一员的安娜·博蒂略，她工作之余会教同事们跳舞。

我们Chrome团队的产品管理副总裁凯撒·桑古塔在2009年的日常工作是负责谷歌工具栏和谷歌桌面的运行。Chrome团队开始设计自己的浏览器时，凯撒和几位工程师想到如果将Chrome的设计应用到操作系统上会怎样。当时，电脑启动需要五分钟甚至更长的时间，部分原因在于开机时会检查一些没人使用的旧式硬件，比如软盘驱动器。凯撒与团队成员一起开启了一项非正式的20%时间项目，希望能改善现状。他们删掉所有不必要的步骤，建立起Chrome浏览器平台，创造了Chromebook笔记本电脑的原型。启动时间只有8秒钟。

这项政策在实际中的使用千差万别，有些人几乎100%地投入到编外项目上，而还有很多人根本没有参与任何编外项目。有人开玩笑说，这实际上是“120%的时间”，编外项目工作是在日常工作完成之后才做的，而不是在白天上班时间完成。更具有代表性的一个特点在于，一个成功的项目刚启动时只需要某人投入5%或10%的时间，但随着项目的深入，需要耗费的时间就越来越多（也吸引了越来越多的谷歌人自愿加入），直到最后成为一款正式的产品。

20%时间原则已经过多年的打磨，我们上一次调查的时候，员工大约使用了10%的时间。从某种意义上讲，20%时间这种理念比实际使用的时间更为重要。其运转游离于正式的管理监督之外，并将永远如此，因为强迫最优秀和最具有创造力的人才工作是错误的。

《连线》杂志作者瑞恩·塔特就此写过一段概要，是我见过的最好的一段：^[101]

如下并非20%时间特征：一个完整实在的公司项目，有独立的书面政策，有详细的指导方针，有经理主管。没有人会在入职介绍会上拿到一份“20%时间”的信息包，也不会有人感觉有外界压力迫使自己去展开一项编外项目。20%时间的展开通常是即时性的，为那些最聪明、最不安于现状、最执着的员工提供了一个出口——不论艰险困顿都要将一个想法执行到底。

比如，工程师保罗·布赫海特在Gmail上投入了两年半的时间才说服公司高层不要担心Gmail会使谷歌延伸得离搜索太远，可以投入市场。

谷歌人并不局限于创造产品。他们还积极参与到如何经营公司的决策中。几年前，我们将技术部门所有人的匿名绩效和工资数据交给了一个30名工程师组成的小组，请他们确定奖金分配方式。他们希望奖金分配体系能够做到论功行赏。比如，假如有两名工程师的水平相当，但其中一位在加入谷歌的时候谈到了更好的薪水，比如他的薪水为一年10万美元，而另外一位没有想过争取更高薪水的工程师每年薪水9万美元。鉴于他们的表现属同一水平，两人都拿到了20%的奖金。这样不公平，这些工程师认为，因为第一个人拿到了2万美元奖金，而第二位贡献相当的工程师只拿到1.8万美元的奖金。因此，在他们的要求之下，我们调整了奖金统计方法，从原来的以实际薪水为基数改为以同岗位所有人薪水的中位数为基数计算。这样确保了两人都能得到与其工作影响力相称的奖金。

说句题外话，这在大多数公司中都是非常现实的一个问题。关于男女平均薪水差异的证据有很多。造成这种现象的原因中有一项在于男人和女人在受聘的时候讨价还价的倾向性不同。比如，卡内基梅隆大学的琳达·巴布科克和作家萨拉·拉斯谢弗称卡内基梅隆大学的男性MBA毕业生的起始薪水要高于女性，很大一部分原因在于男性更倾向于要求高薪。57%的男性会争取更高的薪水，而女性则只有7%会这样做。^[102]部分归功于谷歌人投入的精力，我们的薪酬体系目标指向了消除此类结构性的偏见和不公。

但是，我们并不是一直都采用这种分析的方法去处理报酬、时间利用、招聘和其他人力资源问题。回到2004年，当时我们大约有2500名谷歌人，拉里和谢尔盖感觉我们的公司已经太大，他们无法通过四处走走看看，与熟人聊一聊，就能了解员工到底是否开心。他们的解决方法是：史黛西·莎莉文应该与每个人面谈，查明真实情况。

史黛西提议推出员工幸福度调查解决这个问题，但是公司只有远远不到一半的人参与了这项调查。一些工程师认为自己可以设计出一种更好的方案，于是推出了他们自己的调查项目，与幸福度调查展开竞争。这项调查的名称叫“心醉神迷调查”，当然他们设定的标准也相应地更高。心醉神迷调查关注了工程师的一些特别需求——比如，只有这项调查中问询了20%时间的使用——并得到了其他技术人群的认可（毕竟是工程师设计的调查！）。

直到2007年，这两项调查并行运转，但是它们的实用性很有限，因为问题设定不同，我们甚至无法在整个公司中做比较。后来加入氧气项目的米歇尔·唐纳凡希望能找到一种更好的方法。之后她用了一年的时间，与工程师、销售人员以及所有可能的人携手合作，力图设计出一种调查方法，能够囊括所有谷歌人的兴趣，而且能够随着时间的推移保持良好的科学性和可度量性。Googlegeist（谷歌员工年度幸福度调查）由此诞生。

Googlegeist意为“谷歌精神”，是员工的选择，这一点也不奇怪，这是对我们4万多名谷歌人进行的一次年度调查。这是我们授权员工塑造公司的一项最有力的机制。Googlegeist每年会问询大约100个问题，采用5分制，从“非常不赞同”到“非常赞同”，同时辅以几个问答题。

我们会根据当年的热点问题，每年对调查问题做30%到50%的调整，但是会保留余下的问题，以便跟踪公司在一段时间内的变化。每年大约有90%的谷歌人参与调查。

由于我们希望谷歌人诚实，因此设定了两种递交问卷的方式：保密或匿名。“保密”是指去掉名字，但是其他一些有助于我们对公司做分析的数据保留下来——比如，你的地理位置、职位级别和产品领域，这样我们就能知道某位谷歌人是加利福尼亚圣布鲁诺YouTube团队的一位女性经理，但并不知道她具体是谁。唯一能够看到这些数据的团队——数据当然不包括姓名——是Googlegeist核心团队，而且我们公布报告结果的方式不会使某个人被识别出来。匿名递交则更进一步，除非应答者选择做补充，否则将不包括任何个人识别信息。

2014年Googlegeist调查的首页。版权归谷歌所有

Googlegeist的特别之处在于它不是由咨询师编写，而是由调查问卷设计、组织心理学等各个领域的博士级别谷歌人编写，所有的结果（包括好的和坏的）在一个月内将在全公司分享，这些结果将成为第二年员工引导谷歌文化和效率提升工作的基础。每一位手下有三名以上参与调查员工的经理都会得到一份报告，被称作MyGeist。这份报告——其实是一种交互式线上工具——使经理能够审阅和分享一些个性化报告，包含他们团队的Googlegeist分数概要。不管团队中有3名谷歌人还是30多名谷歌人，经理都能根据团队成员的调查结果清晰地了解团队的运转状况。只需点击一下，经理就可以与直属团队、上级组织、特定的一些谷歌人中，甚至整个谷歌公司范围内分享报告，而且多数团队都会这么做。

2014年Googlegeist调查中选取的个人Mygeist报告样例。数据仅为指示性。版权归谷歌所有

这样就形成了一种良性循环：我们针对了解到的信息采取行动，从而鼓励了员工未来更多地参与，进而使我们更加准确地了解哪些方面需要改进。我们通过默认开放来强化这个循环：任何分管100名或更多参与调查员工的副总裁都自动向全公司公布报告，这种想法恐怕要吓坏我们在第二章中介绍的那位首席执行官了，他连接受员工非书面的问答的胆量都没有。与此同时，员工的应答则是匿名的（避免谄媚拍马），经理的结果也不计入绩效评估或薪酬考量。我们希望员工恪守诚信，希望经理对改进持开放态度而不是抵触情绪。

严格地说来，Googlegeist关注的是重要结果的评价。多数员工调查关注的是参与度，^[103]而如普拉萨德·塞迪所解释的，参与度“只是一种人力资源部门的人喜欢的模糊概念，但实际上并说明不了太多。如果你的员工参与度达到80%，又有什么意义呢？”^[3] 企业执行委员会发现“员工参与度的概念在学术研究领域和实践者人群中都是模糊不清的……这个概念在不同的时候使用有不同的含义，可以指向心理状态、性格、行为以及前因和结果”。^[104]参与度并不能准确地告诉你应该将人力和资金优先投入到哪里。要提升参与度是应该关注健康项目，还是经理能力，或是工作内容？根本没法知道。

Googlegeist关注的则是我们最重要的一些成果变量：创新（重视并鼓励持续改进现有产品，有胆量和远见去保持这种环境）、执行（迅速完成高质量产品的上市）和保留（留住想留的人）。比如，我们设定了5个问题来预测员工辞职的可能。如果一个团队对这5个问题的回答赞同度低于70%，我们就知道如果不加以干预，未来几年里将会有更多的人离开公司。如果只有某一个问题的赞同度低于70%，这个问题就显露了出来，谷歌人和领导者会同他们的人力运营部同事就能一起协作提升这个团队的体验（不过要注意这些结果不会反过来与任何个体谷歌人联系到一起）。我们还会评测其他很多成果，比如我们执行工作的速度和我们的文化，但最重要的是我们想要持续推出炫酷的新东西，我们希望确保那些很努力才招聘到的人能够长久地留在谷歌工作。

这样做产生了深刻的影响。我们能够预测哪些领域的人员缩减情况会加重，不论经营状况好坏都使员工流动率持续保持低水平。谷歌人继续感觉公司具有创新性，而且他们可以为公司使命做出贡献。但是相比5年前，谷歌人对个人职业目标能够在谷歌实现的信心提升了20%，对决策速度的满意度提高了25%（在官僚主义作风盛行的大型组织里，决策速度可能特别慢），感觉受尊重的程度提高了5%（基准分数已经达到90%的情况下，很难再有太大提高）。

与此同时，调查显示我们在健康方面还有更多的工作要做，特别是谷歌人在非工作时间远离工作的能力。于是我们便尝试变得更好。我们的都柏林分公司做出响应，开始了一个称作都柏林黑灯计划（Dublin Goes Dark）的项目，鼓励所有人在下午6点停止工作，保持离线。他们甚至还设立了存放点，收回笔记本电脑，确保员工不在睡前再偷瞄一眼电子邮件。这项试验奏效了。我们最开始只在人力运营部展开这项活动，后来在整个都柏林分公司推广，有超过2000名员工参与。我们爱尔兰人力运营部主管海伦·泰南汇报说：“我的办公室里有一大堆笔记本电脑，人们来放电脑的时候都叽叽喳喳地有说有笑……第二天很多人闲谈自己做过的事情，感慨晚上变得很长，似乎有很多时间可以做许多事情。”

Googlegeist已经成为我们公司重大变革的发源端，诸多变革中包括氧气项目——改变了我们对公司管理的看法，我将在第八章详细介绍——和2010年我们实施的公司薪酬理念的彻底变革，其中一项变化是给公司所有人提高10%的薪水。在实施薪酬改革之前，我们的薪水都很低，但是谷歌人已经到了成家买房子的年龄，更高的固定工资显得愈发重要。随着时间的推移，我们发现员工对薪水的满意度在下降，于是及时给员工加了薪。（令人遗憾的是，每年薪水1美元的拉里和谢尔盖都拒绝了我给他们加10%工资……到1.1美元的提议。）

但是在一家一贯将推出新产品视作最大荣耀的公司，Googlegeist显示出我们忽略了某些根本的需求。

2007年和2008年，技术人员感觉那些从事重要但并不炫目工作的人没有得到足够的认可。比如，谷歌的工程师都在为我们的代码库做着贡献。我们来彻底了解一下。有数千人致力于改进谷歌的产品功能，而这数千人都是在同时工作。小的重复和低效现象会迅速累加，使产品生产变慢，变得过于复杂，故障频发。

“代码健康”是指维持代码的整体可持续性和可扩展性，以减少此类问题的发生。（“可扩展性”是一种科技领域的行话——我们所说的小方法解决世界性大问题就是这个意思。“扩展性”是指某种产品有100位用户与有10亿位用户时的运转状况同样良好。）这需要不断地探索和创造新技能，降低复杂性，将简约的风格融入到代码开发过程中。Googlegeist告诉我们在这方面投入的关注度还不够，没有给予充分的奖励。奖励发给了那些编写了最多代码的人，而不是编写出质量最高代码的人。

我们本可以在公司范围内设定代码健康目标，或是设立一个新的职位，全职负责检查其他人的工作。或者我们的首席执行官可以强制要求每个人在下一个月重点关注代码健康。

我们没有这么做，相反，我们在Googlegeist中强调了这个问题之后，有一些工程师自发组织起来，决定解决这个问题。首先，他们通过技术演讲、内网文章以及向我们公司非常流行的“英声明”（“engannounce”）内部邮件清单中发送邮件，解释代码健康的重要性，进行教育和宣传，以此提升代码健康重要性的认知度。他们请艾伦·尤斯塔斯等声名卓著的技术高管将代码健康问题加入到公共演说，以及关于绩效管理和升职的电子邮件中。其次，这些工程师与人力运营部合作，将代码健康设定为绩效校准会议和升职委员会的核心内容，并在Googlegeist中加入相应的问题，每年对进展情况进行查验。再次，他们开发出一些工具可以自动查验代码的健康状况。比如我们在慕尼黑的代码健康团队开发出一种工具，可以自动检测C++和Java中的死码。发现死码并进行调试可以使程序运转得更快、更稳定。最后，这些工程师创立了“公民奖”，奖励为健康代码做出贡献的谷歌人，使同事和领导等所有受益于他们工作的人认可他们的努力。

四年之后，工程师更加自信投入到改善代码健康上的时间将得到回报，信心提升了34%。更加重要的是，他们在自身生产效率方面也取得了可喜的进步，这既得益于项目团队的代码库更加稳固，同时也由于他们所依赖的团队外体系也得到了改善。

Googlegeist还经常暴露谷歌其他需要改进的地方。在我们的销售部门中，我们发现刚毕业的谷歌人中一些经营小生意的（比如市区精品屋或布鲁克林区的一家西班牙小吃店）体验了浸入式职业发展的满足感。这些谷歌人自发与人力运营部合作，在欧洲设计了一个试点项目，使谷歌人得到轮岗的机会，有机会体验各种类型的工作、特定角色商业和产品培训、一项两年的个人发展计划以及在全球建立网络等。

第一批参与这个项目的谷歌人在职业发展满足感方面有18%的提升，留岗指数提升11%。基于试点的成功，这个项目在全球已经接受了差不多800名谷歌人参与。

我们还经常展开“快中”项目，关注一些目标明确的问题。官僚主义克星（Bureaucracy Busters）几乎消除了所有令人不快的烦人小障碍。比如，我们的费用报销再也不用纸质凭据：照一张相，发过来。拒绝浪费（The Waste Fix-It）活动几乎杜绝了所有浪费钱的状况，比如打印机数量远超需求。我们请谷歌人提出对大家都有益且能在两三个月的时间里实施的改善建议。2012年，我们收到1310个点子，超过90000次投票。得票最高的20项得以实施。其中一些并没有太多新意：不要再发纸质薪水支票；不要在年底进行强制性职业道德和合规性培训，因为所有人都在这个时候准备下一年的产品路线图和预算；设计结构性面试工具，能够自动给出可靠的面试问题，这样你就不用强迫自己想出一些古怪的问题；在纽约或伦敦等酒店费用昂贵的城市里租用更多的公司住房。这些琐碎、恼人的事情堆积在一起会让公司变得臃肿迟缓，而通过这些活动都得到很好的处理。

高期待收获高收益

有人争辩说这样授权于普通员工的做法会造成混乱，或是出现一种状况：由于每个人的观点都得到重视，任何人都能提出反对意见，破坏努力的成果——这种环境下一万个人都可以说不，但是没有一个人能说了算。现实情况是每一个问题都需要有一位决策人。如果管理得当，在这种经营方式下不会是所有人永远保持意见一致，而是通过以数据为依据的积极探讨发现最好的办法。这样在决策之时，反对者即便不赞同结果，也能理解事情的始末，尊重理性的决策。

这种方式基本都能奏效。行不通的时候，只需遵循一条简单的原则：上报到公司上一层，摆出事实。如果他们不能决定，就继续上报。在我们公司，最后会有拉里·佩奇打破僵局。

考虑到我在本章大篇幅地解释为什么不能让经理掌控权力，这个建议似乎有些不恰当，但是在做决策时有等级划分是非常重要的。这是打破僵局的唯一方法，也是管理层的首要责任之一。领导者所犯的错误在于他们管得太多。正如亚洲开发银行的奥利维亚·塞拉特写到的：“经理插手型管理是错误管理……人们进行经理插手型管理以缓和对组织表现的焦虑：随时指引和控制他人的行为会令他们感觉更好一些——从本质上讲，这种管理方式显露出他们的不安全感。这样做使喜欢插手下属工作的经理产生掌控（或有效）的错觉。出现这种情况的另外一种原因在于缺乏对员工能力的信任——喜欢插手下属工作的经理不信任同事能成功地完成一项任务或承担一份责任，即便同事说自己可以。”^[105]

决策应该在一个组织中尽可能低的层级中做出。塞拉特认为，上报的问题应该是那些“在同样的数据和信息下”，更高级别的领导者会做出与下级不同决策的问题。

你们不需要有谷歌的规模或分析能力也能释放员工的创造力。作为一名领导者，放弃地位象征就是向员工释放出最强有力的信号：你关心团队所说的话。我为一家有50名员工的公司工作时，公司首席运营官托比·史密斯做过最了不起的一件事就是与我共用一间办公室，使我有了主人翁的感觉。我每天观察他工作，了解了公司的业务，学会了如何与人建立联系（他接电话时总是极其温馨地问一句“您好啊”），还从他身上学到了一些办公小技巧（买皮鞋的时候，买两双一样的轮换穿，这样就不容易穿破——我到现在还有两双1994年买的牛皮鞋）。我们有一些免费的调查工具，谷歌表格（Google sheets）中就有一款内置的工具，可供你询问员工的感受以及他们想要改变哪些做法。采用一些小的试点可以使意见最多的人认识到现实状况的复杂性。事不关己的时候很容易抱怨。要负责实施自己的想法往往更难，也可以节制极端和不现实的观点。

所有这一切使员工更开心，能够想出更好的主意。现实中人们通常不会辜负别人对自己的期望，不管期望是高还是低。埃德温·洛克和加里·莱瑟姆在1990年出版的《目标设定和任务绩效理论》（A Theory of Goal Setting & Task Performance）一书中证明了困难的、特定的目标（“试着达到90%以上的正确率”）相比含糊的劝告或较低的期望（“尽你所能”）不仅更能激励人，而且结果的表现也会更佳。因此对人要有更多期待也是有道理的。

我在麦肯锡工作的时候，有一位叫安德鲁的经理，要求我为客户准备的市场分析做到完美。但是他并没有随便插手下属工作，没有告诉我每一页该写什么，也没有告诉我该怎么做分析。安德鲁对我们有更高的期望。

1999年我们为金融服务公司做咨询服务，承接了公司有史以来第一个电子商务项目（还记得“电子商务”吧？）。我把一份报告草案递交给他审阅，他并没有修改，而是问我：“我需要审阅这份文件吗？”我内心深处知道，我的报告很不错，但是他肯定能找到需要完善的地方。想到这里，我对他说报告还不够好，于是回去做进一步修改。我又带着新报告来到他面前，他第二次问道：“我需要审阅这份报告吗？”我又回到自己的座位。等我第四次来的时候，他又问了我同样的问题，我告诉他说：“不需要。你不用审阅。已经可以递交给客户了。”

他回应道：“好极了。干得漂亮。”于是看也没看一眼就将报告递交给了客户。

如果你期待很少，收获的也就很少。20世纪70年代的畅销小说《天地一沙鸥》（Jonathan Livingston Seagull）作者理查德·巴赫后来在《幻影》（Illusions）中写道：“为你的局限因素辩解，那你就是真的把自己局限于其中。”^[106]经理会找出很多不信任手下的理由。多数组织的设计都抵制改变，使员工无力反抗。我对一些首席执行官讲很多谷歌人可以自荐升职，也可以询问我们的首席执行官任何问题时，最常得到的回应是，这些在理论上听起来极好，但是在他们公司里根本行不通：员工不会专心于他们实际的工作；搜集所有那些事实只会放慢我们的工作（！）；律师不会允许我们这么做的；员工（正是他们所谓的“最重要的资产”）不可能做出好的决定；我喜欢自己的特别车位……

但其实这些是行得通的。你只需要战胜资历带来的管理小诱惑和发号施令的冲动。各家组织都不遗余力地招募了不起的人才，但却限制他们的能力，只允许他们在本职领域施展。

作为一名经理，放开管理的缰绳会令人害怕。毕竟，如果出现错误的话，你的职业生涯就会出现危机。你得到这个职位就是因为你本应是最适合做领导的人。

让我放开权力同样也很难。但是我注意到一件有趣的事情。每周拉里都会请人力运营部——和谷歌其他部门一样——写一份上周概要，供全体管理层审阅。最初，每周都是我自己写这份概要。后来我请团队里的一些成员写，由我来审定。最后，我只请普拉萨德审阅，自己不会做任何评阅就递交上去。

一方面，没什么大不了的：这只是一份备忘录。另一方面，这是向首席执行官展示整个人力运营部团队工作的唯一常规途径。放手让其他人做这项工作的同时，我也放弃了一些控制权。但是我也节省了宝贵的时间，关注其他紧要问题。而普拉萨德也有机会做一些新鲜的事情。

经理们忽略的是，每次他们放弃一些控制权，就可以为团队创造一次提升的好机会，也给自己节省出更多时间应对新的挑战。

找出某个令你的团队感到沮丧的领域，让他们改变现状。如果有限制，比如时间或资金有限制，就告诉他们。要对员工透明，在塑造团队或公司的过程中给他们发言权。你会惊讶于他们的成就。

[1]米尔格拉姆的实验经常只是被顺带提及，但是其中一些细节也得以公之于众。他在试验中至少尝试了19种变量。实验8中只有女性参与者。顺从命令的结果与男性实验对象一样，只不过女性实验对象的紧张程度更高。米尔格拉姆报告称，不论性别“很多实验对象在实验环境下表现出紧张迹象，特别在实施强度较大的电击时尤为明显。实验对象在很多实验情况下极其紧张，紧张程度在社会心理学实验研究中很少看到。实验对象出现出汗、颤抖、结巴、咬嘴唇、呻吟、用指甲抠肉等表现。上述行为在该实验中并非特例，而是正常表现……尽管顺从的实验对象继续实施电击，但是他们经常在极大的压力下完成指令。有些实验对象在电击电压超过300伏之后表达了不愿继续实施电击的意愿，表现出与那些反对实验者类似的恐惧；但他们还是服从了”。[资料来源：stanley Milgram，“服从的行为研究”，《变态心理学杂志》，67, no. 4(1963):371-378]。米尔格拉姆对研究参与者进行了跟踪调研，以评估实验对他们有没有长期影响。令人惊奇的是，竟然有84%的参与者“非常高兴”或“高兴”参与了实验，另有15%的人表示无所谓。有一封实验参与者的信经常被引用，米尔格拉姆在《权力服从》（Obedience to Authority）一书中也做了引用，信中解释了这个实验让参与者有了自我觉悟，能够意识到自己是如何做决定的，而这种做决定的方式在以往已经存在却不曾被发现：“我在1964年作为实验对象时，尽管知道伤害着某个人，但却完全弄不清自己为什么要这么做。很少有人能够分清自己是根据意愿而行动还是仅仅遵从权威的命令。”^[95]

[2]另外还有一个生存偏差的例子，在分析中只考虑了幸存者而不是整个群体。对创业企业和对冲基金表现进行分析的分析者经常会犯这种错误，因为他们的分析对象仅仅是那些尚在运营的公司，但是忽略了那些破产或倒闭的公司。这样的分析结果使创业公司和对冲基金的表现比实际更加美好。当然，如果过于依赖本书也可能成为生存偏差的一例。从本书的论述中当然可以学到一些经验，但更重要的是同时也考虑失败企业的经验教训。我们在人力运营部进行分析的时候会竭力避免生存偏差。比如，我们会以双盲实验的方式，聘用一些已经被拒的应聘者，观察他们的表现，以此测试我们的招聘策略是否有效。

[3]以我个人的经验，我可以告诉你很多人将参与度鼓吹成灵丹妙药。他们通过简短的问卷来衡量参与度，问卷中通常包括这样一些陈述：“我在工作中有一位非常要好的朋友”，“过去的7天里，我没有因为工作做得好而得到认可或表扬”，或是“我的主管或某个同事似乎在乎我的个人状态”。有一家公司宣称，参与度高极高的企业每股收益的增长要高3.9倍，旷工现象少37%，员工流动率低25%~49%，员工偷窃行为低25%，安全事故要少49%，质量缺陷要低60%，等等。单单靠着上周受到的一次表扬，得到这么多好处似乎有点太过夸张了。我的首席人力资源官朋友告诉我，参与度调查并不能指明改进的方向。如果你的分数低，难道要通过说服更多员工成为好友来提高吗？或者，如果利润低，最好的解决方法是更多地表扬别人吗？我们在谷歌的确也评测一些类似的主题——与其他数十个主题一起——但是不会将它们融合成一个像参与度这样包罗万象的概念。我们通过对职业发展或经理能力等特定方面的理解来得到更好的结果。

第七章
为什么每个人都讨厌绩效管理

关注个人成长而不是评分和奖励，以此改善绩效

Work ruLes！

Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead

在《辛普森一家》动画片中有一集名为“家长–教师协会解散”（The PTA Disbands），剧中春田镇小学老师罢工，抗议学校在薪水、教学用品和食物上的投入太少。学校停课，孩子们都只能各干各的事情。有一些孩子整天玩游戏，另有一些到处捣蛋。二年级的丽莎·辛普森惊慌失措：

丽莎：但是如果没有州里批准的大纲和标准化测试，我的学习就要完蛋了。

玛姬·辛普森（丽莎的母亲）：亲爱的，或许你应该放松一点儿。

丽莎：放松？我不能放松！也不能放弃，缓和或……我只能想出两个同义词？我的天啊！我变笨了！

玛姬：好吧，最后你会发现没什么的。几天之后，丽莎的状况变得更糟了：

丽莎：快看看我！给我评评分，给我排个名！我很好、很好、很好，啊我太聪明啦！给我评评分！

玛姬：荷马，我有些担心孩子。丽莎有点儿神经质了。今天早上我撞见她撕坏了自己的雨衣。

我们每个人身上都有些许丽莎·辛普森的影子。小时候我们按高矮排队。有人给我们评分，告诉我们哪些行为属于出众的、令人满意的或是需要改进的。等我们长大一些，就会在班级里排名，与全国的平均水平做比较。我们申请大学的时候，会仔细考虑每一所学校的排名。我们生命的头20年都在与他人比较。

等到我们成年之后，再创造的工作环境也与之类似，这也就一点不奇怪了。这就是我们所了解的。

谷歌也未能免俗。我们需要员工了解自己的表现，而我们的考评体系也从最初复杂得有些滑稽逐步得到改善。一路走来，我们有很多惊人的发现。你们可以看到，我们仍在继续努力，但是我相当自信我们走的方向是对的。运气好的话，我可以帮助你们避免前进路上一些头痛的事情和走一些弯路。

服输

今天的绩效管理体系最大的问题在于它们替代了切实管理员工的关键行动。密歇根州立大学的心理学博士伊莱恩·普拉克斯现任该领域的顶级咨询公司PDrI主席，她发现“这个问题有一个关键，绩效管理降档为一些指标，经常在规范的行政体系下变得支离破碎……尽管正式的绩效管理体系本意是要推动……公司期望沟通、短期目标设定和持续性指导等日常活动……但是这些行为似乎已经与正式的体系偏离了很远”。^[107]

换言之：多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理。员工恨它，经理恨它，就连人力资源部也恨它。

关注过程而不关注目的，使狡猾的员工有了机会钻这个体系的空子。我曾经共事过的一名销售部主管唐（尽管这不是他的真名）在我们做评级、确定分红前的三个月就会开始来我的办公室。每年10月，他就开始做铺垫。“今年很困难，但是我们的团队非常努力，渡过了难关。”唐会这样汇报。到了11月，他会再次更新状况：“销售的伙计们的表现超出预想，逆势而上。”到了12月，我们就会听到一些详细的汇报：“小型商业团队已经完成了90%的任务，但是老兄，这个团队真是像英雄一样才赢得了这些订单。还要顺便说一句，我真不敢相信一月份时竟然会定下这么疯狂的目标。简直不可能完成！”

我一直都没有意识到唐在耍花样，直到后来有一年，我们决定将分红的时间比往常推后一个季度，但是没有告诉唐。他提前6个月开始铺垫谈判。坦率地讲，他这种行事方式也是他能成为一名优秀销售人员的原因，但是这段插曲也使我认识到体系中耍花招的程度有多严重。

事实上，没有人喜欢当前的绩效管理状态。薪酬协会（WorldatWork）和希博森咨询公司（sibson Consulting）调查了750位高级人力资源从业人员，发现接受调查的人群中58%给自己公司的绩效管理体系评出了C或更糟的成绩。只有47%的人感觉这个体系有助于组织“实现战略目标”，仅有30%的人感觉员工信任这套体系。^[108]

面对这种情况，时下常见的反应是妥协。

奥多比（Adobe）、艾派迪（expedia）、瞻博网络（Juniper Networks，电脑硬件生产商）、凯利服务（kelly services，临时人力服务机构）和微软都取消了绩效考评。奥多比取消考评时称：

有一次在印度出差，奥多比的睡眠严重不足的首席人力资源官丹娜·莫里斯接受《经济学人》采访。莫里斯感觉“比平时更加不安”，她坦陈自己想要取消绩效考评的意愿。为了争取在采访内容公布之前发布通告，莫里斯与奥多比的公关部门沟通，迅速在公司内网发表了一篇博客。这篇博客在员工中引起了强烈反应，成为奥多比内网有史以来阅读最多的一条消息。全公司的员工展开了热烈的讨论，纷纷表达对考评流程的不满。根据莫里斯的说法，该现象传递出的深层意义是，员工“对于未足够认可他们贡献的体系已经不抱任何幻想”。对于莫里斯而言，采取必要行动已刻不容缓。

“我们很迅速地做出决定，废止绩效考评，这样就意味着我们不再进行每年一度的正式书面评估。”莫里斯说，“此外，我们还要废除绩效排名和绩效评级，避免员工感觉自己被打上了标签。”

奥多比在2012年夏季引入了“检查”（The Check-In）体系——一种不断向前推进的、实时反馈的非正式体系——替代传统的绩效考评。^[109]

凭直觉想来，这是个很有吸引力的做法。员工不高兴，那就抛弃他们不喜欢的体系。很简单。

得到实时反馈意见难道不比等上一年更好吗？

但是也没有任何证据显示这种体系可行。学术研究的痼疾在于衡量的尺度无法保持一致，“实时”可能是“立刻”，也可能是“几天之后”。大多数实时反馈体系都会迅速变成“干得好”体系，因为人们都喜欢对别人说一些好事。到底有多少时候你的评价是因为切实带来行为的变化？更普遍的评价是“会上干得非常漂亮”一类，而不是“我发现，你注意到顾客从桌前退开，似乎失去了兴趣，你立刻问他们有什么顾虑。你能够重新吸引他们的注意，做得非常好。你应该继续密切关注会议中的肢体语言”。

说些泛泛的客套话要容易太多、太多。

设定目标

即便是在谷歌，我们的体系也远远算不上完美。对绩效管理的满意度一直以来都是年度Googlegeist调查中评分最低的部分。2013年初，只有55%的谷歌人认为绩效管理过程令人满意。比其他公司30%的满意度要高，但依然很糟糕。抱怨最多的两个方面，一是用去太多时间，二是流程不够透明，由此引起员工对其公平性的担忧。那么我们做对了哪些事情，使我们的员工对评估体系的满意度达到其他公司的两倍，但却还不够满意呢？我们又做错了什么呢？

谷歌的绩效管理总是以目标设定为起点。在21世纪第一个十年初期，谷歌的董事会成员约翰·杜尔向我们推荐了一种在英特尔非常成功的实践方法：okrs（objectives and key results，目标和主要结果）。目标必须具体、可度量、可检验；如果你达成所有结果，就能完成目标。比如，如果目标是将搜索质量提升x%，相应的关键结果是更好的搜索相关性（结果对用户而言多有用）和等待时间（多快找到搜索结果）。既要有质量标准，也要有效率标准，这一点非常重要，否则工程师完全可以解决一个问题，忽略另外一个问题。用上三分钟的时间才给你找到完美的结果是不够的。我们既要求相关性强，又要求迅速。

我们刻意设定了非常有野心的目标，知道不可能每次都实现这些目标。如果你完成了所有的目标，就说明设定的目标不够激进。负责监管Google X—开发出谷歌眼镜（一种置于眼镜内部的电脑，屏幕只有指甲大小）和自动驾驶汽车的团队—的阿斯特罗·泰勒^[1]这样描述：“如果你希望自己的车子能达到50英里的时速，没问题。你可以对车子稍加改造。但是如果我告诉你跑500英里只能用1加仑的油^[2]，你就需要重新设计了。”我们不会把所有目标都设定得非常激进，但是如何选择需要一些智慧。恰如拉里经常说的：“如果你设定了一个疯狂、有野心的目标，最后没能完成，你也至少能够实现一些了不起的成就。”

因此季度刚开始的时候，拉里会设定公司的okrs，激励每个人设定的个人okrs要基本与谷歌整体相适应。我们不会让完美与良好形成对立。一旦你看到公司的目标，很容易就可以将其与自己的目标做对比。如果你落后得太多，要么给出一个合理的解释，要么就要重新设定。此外，每个人的okrs在内网里都是对所有人公开的，就放在电话号码和办公室位置的旁边。能够看到其他人和其他团队在做些什么工作是一件非常重要的事情，而看到自己的目标与谷歌的目标相契合也能起到激励作用。最后，拉里的okrs会根据他在季度报告中说明的公司表现，设定沟通透明化的标准，并确定恰当的高要求目标。

在目标的话题上，学术研究与你的本能结果一样：有目标能够提升表现。^[110]但是，浪费大量的时间在公司上下逐级统一目标却不是很有效。^[111]这样做将耗费太多时间，而且公司上下的目标也很难统一起来。我们采用了一种以市场为基础的方式，随着时间的推移，我们的目标都将汇于一点，因为顶层的okrs已经众所周知，而且每个人okrs也都清晰可见。偏离路线太远的团队会很引人注目，而为数不多的几项关乎所有人的工作也相对容易直接管理。直到现在为止，一切顺利！

绩效考评

2013年之前，每名谷歌人在每个季度末都会收到绩效考评结果。考评量表总共41级，绩效评分从1.0（表现糟糕）到5.0（表现惊人）。大致说来，低于3.0意味着偶尔或经常达不到期望值，3.0到3.4之间意味着能够达到期望值，3.5到3.9意味着你超过期望值，4.0到4.4意味着“大幅超过期望值”，4.4到4.9意味着“接近于惊人表现”，而5.0代表“表现惊人”。谷歌人的平均分在3.3到3.4之间。如果某人连续几个季度的平均分为3.7或更高，通常就能升职。这种做法没有任何创新可言。

考评体系是否科学仍存在不确定性。^[112]考评分级为3个或5个或10个或50个到底有没有不同，至今也没有可靠的证据证明。我们的41级考评量表源自我们的工程师基因。能够准确区分表现3.3和3.4的员工能够令人感到满足。如果将多个季度的评分进行平均，就可以精确地区分3.325和3.350的表现。如果你认为小数点后三位的评分已经过时了，其实我们还有4001级的考评体系！我们开发出极为复杂精细的解析法，确保你的评分略高一点，就能得到略高一点的奖励。但实际上这些并没有意义。尽管我们在组织考评上用了很多时间，但等到设定薪水和奖金的时候，经理或后来的评审者有三分之二的时候会进行调整。我们的经理每三个月就要用上数千小时组织绩效考评，考评过程的精确程度近乎滑稽，但是却不能作为确定薪酬的可靠依据。

同样一年进行四次绩效考评也遭遇到同样的窘境。我们采用这种方式，一方面是由于在谷歌迅猛发展的几年里，这样做有利于我们管理员工的工作，另一方面是由于我们希望确保对员工的评估总能与实际匹配。然而，我们发现，一年中有多达24周的时间在分配考评任务、校准评级（我将用几页的内容解释校准评级的意义——这一点很重要）或就考评结果进行沟通。有些经理喜欢这个频率，辩称这样可以迫使他们经常检查员工工作，以便发现绩效突然变差的员工。但这种评分体系只起到一种支撑作用。我在此无意要求他们停止检查未参加评估的员工，但是为了发现500名陷入困境的员工却要评估5000人，看起来似乎是一种浪费。

2013年我们用去大部分时间探索是否有更好的方法。我们尝试了各种替代方式，从没有工作分级到800个工作分级，这使几乎每个人在每个季度都因升职而士气上涨。我们研究了年度、季度、月度和实时绩效考评。我们考虑过3分和50分的考评分数体系。我们争论过是用数字还是某种主题词作为标签标注每一个绩效分类，甚至还反复考虑过无意义的主题词，以避免人们将注意力放在标签上。我甚至还提议加入水行侠、红三角或杧果等考评等级：

谷歌人保罗·考恩制作了“大幅超过期望值的杧果”这个图形，用于解释我的一种考评分级建议

图片由保罗·考恩提供^[113]

这个体系的意义在于，利用毫无意义的名称使人们忽略标签本身。当然，人们最终还是会给标签加上含义。很可能会将水行侠定义为最差的。（他似乎总是输给其他一些超级英雄。）我们组织了协调委员会、咨询委员会，甚至就一些问题展开了员工投票。

最终，我们总结了三条经验：

1.不可能达成一致意见。没有明确证据的情况下，所有人都可以成为专家，而且每一种都可能有人支持。人们对于绩效分级为5个还是6个之类的问题都很有主见。即便是对谷歌现行最不讨人喜欢的流程进行调整，也不可能找出一个令所有人满意的解决方案。尽管人们似乎不喜欢现有的体系，但是他们更不喜欢其他任何选择！

2.人们对待绩效管理非常严肃。比如，我们就绩效分类的标签征询谷歌人的意见，结果得到4200多张投票。大趋势倾向于严肃、明晰，而不是异想天开。

3.实验至关重要。没有外部证据的情况下，我们必须自己动手，与谷歌各个部门的领导者协作，帮助他们测试想法。在YouTube，他们尝试将所有人按照最高效到最低效的顺序进行排名，不论员工级别，排名之后发现最高效的两人是中层员工，而后两人得到了YouTube最高的股权奖励。虽然获奖励人的具体奖励并没有公布，但是每个人都知道有这样的事情出现。^[3]我们还在另外的部门尝试将绩效考评分为5级，经理们发现相比此前41级的绩效评估，在部分项目上满意度要高20%。

我要特别强调这项工作对人力运营部而言的难度。我们的工作并不关乎生死，但是员工会抱怨，会抗议，最终可能会辞职。我们在谷歌面临的挑战在于，因为我们给了谷歌人太多的自由，因为我们以数据为导向，因为谷歌人关注公平性以及我们对待彼此的方式，所以要做出此类改变需要艰苦卓绝的努力。我们接触的每一个团队都对现行的体系非常失望，但是每个团队又都不愿做一些新的事情。而单单是在我们的YouTube部门，就提出十几种不同的新考评体系进行尝试。我非常自豪，人力运营团队在实现这些改变的过程中坚韧、有见解、细心，而我更要感谢那些与我们合作的团队，他们放弃了谷歌15年的传统，尝试了一些新的东西。

根据我们的实验，2013年初我们停止了季度考评，改为6个月进行一次。虽然还有些人抱怨，但并没有造成任何损失。这一改革立刻节省了50%的考评时间。

2013年底，我们选定了全公司大约15%的员工，一共6200多位谷歌人，改为采用5级考评量表：需要改进、持续达到期望值、超过期望值、大幅超过期望值和表现杰出。与以前的标签类似，但是实质的评分级别变少了。

我们秉持了医学的宗旨：Primum non nocere，即首先不要造成任何伤害。鉴于这是第一次尝试这种改变，我们设定的目标仅仅是达到采用旧的考评量表时相当的满意度、公平性和效率即可。我们发现，一旦跨越了最初的怀疑和认知阶段（“你说我不再是3.8是什么意思？我很努力地工作才得到3.8的！”）就不必再为0.1的评分差别而苦恼、浪费时间了。经理也被迫与员工进行更有意义的对话，而不是将一切都隐藏在“你这个季度的考评分数提高了0.1。干得不错，继续努力”之类的话中。

看到“准确性”没有丧失，我们长舒了一口气。我们将5级量表考评体系下谷歌人的感受与41级量表下谷歌人的感受做了对比。我们问了如下问题：

•绩效水平低下的人识别出来了吗？

•适合升职的人识别出来了吗？

•讨论有意义吗？

•过程公平吗？

在全公司范围内，新流程的评价并不比旧的差。虽然看起来似乎只是一场得不偿失的胜利，但是我们却长长地舒了一口气。有些谷歌人担心41级的考评量表所传递出的准确性会丧失，也就意味着我们的评分会不那么有用和有意义。但现实中谷歌人调查结果显露出我们一直怀疑的一个问题：41级考评量表只是给了人有准确性的假象。

多数谷歌人都承认，很多考评体系下多0.1或少0.1的评分并没有什么区别。比如，对3.1和3.2之间的差别从来都没有一致的结论。正如我们人力与创新实验室成员梅根·胡特所解释的：“这种状况下的考评可能既不可靠也没有效力。同一个人，同样的表现，但是由于考评人和校准团队的不同，她得到的评分可能是3.2，也可能是3.3。这就意味着考评不可靠。如果她得到了3.3，实际表现却只是3.2，那么就说评考评也没有效力——评分没有反映实际情况。”

因此，考评体系如梅根所说的并不完善。也就是说，我们应该告诉员工：“吉姆，你的绩效表现介于3.3和3.5之间。”但现实中我们并不是这么做的，经理拿到一个分数，就会给分数赋予一定的含义。因此，如果某人的考评分数从3.3提升到3.5，就会认定他取得了进步，但实际上他的表现可能还保持在原来的水平。再想象一下，你的考评分数降低了，对你的评述认为你的表现变差，但实际上只是测评的误差，这时你的处境该多么糟糕啊。

而后，发生了一些有趣的事情。这6200位谷歌人分属8个不同的部门。其中总人数1000人的三个团队决定对5个绩效分类做进一步细分。比如，有一个团队对每一个分类进一步分为三个次级分类；这样明星谷歌人就可能得到“特别杰出”、“中等杰出”或“低水平杰出”的评定。下表显示的是最终的考评分布。我将所有的次级分类合成了5个主要分类，便于对比两种方式的区别。A组坚持了5个分类，B组有15个分类。

B组中有更多的绩效标签，他们期望能更细致地区分员工，但实际上的区分度远不及A组。A组中5%的员工为“表现杰出”，B组中只有1%。我敢说，所有这些团队的总体表现都在同一水平上。他们给谷歌带来的价值相当，没有哪一个团队的成员优于另外一个。而B组中加入了更多的考评分类，不知不觉中、无意识地、错误地认定他们没有明星员工。虽本无意如此，他们80%的顶级员工被排除在顶级绩效分类之外。

在你阅读本书时，所有谷歌人都已经开始采用5级考评量表了。在2013年底，这还处于实验阶段，但最初的种种迹象都很好。第一，这种体系下员工能够得到更多的考评结果反馈，替代了以往3.2和3.3之间的模糊区别。第二，这种体系下的绩效分布更广。我们缩减了绩效考评的分类，经理就更可能利用考评体系的两极。尽管关于绩效考评体系的学术研究尚无定论，而且谷歌人的反馈意见也都趋于中立，但是我发现5级分类的考评体系至少在上述两个方面具有优势。

2014年中期，我们看到了更积极的效果。我们认为不同的工作所产生的影响力有所不同。如果你是一名工程师，你的新产品可能使100人或10亿人受益。如果你是一名招聘人员，即使再怎么努力，也不可能有足够的时间影响到10亿人。我们不再引导何为正确的考评分布之后，发现了四种各不相同的考评结果形态，能够更好地反映不同团队和个体的实际绩效特征。

我们还发现，经理对考评体系两极评级的使用翻了倍。获得最高评级的员工比例提高，更好地反映了实际绩效表现（提前跳到第十章，了解个中原因）。同时，落在最低一档绩效分类的耻辱感也有所降低，经理也可以相对轻松地与陷入困境的员工进行直接而真诚的交谈，帮助他们改进。

经过反复的争论和一段时间的混乱，我们废除了过去那种不准确且浪费资源的考评体系，用一种更简单、更准确，且校准时间也未增加的全新考评体系取而代之。在此要说明一点，在这个问题上直到现在仍有争论和混乱！但我们正慢慢地度过这个时期。我们已经看到，员工对新体系越来越适应，也更加赞赏这套体系。

我在此本着测试发行的精神，与你分享上述内容，就好似我们即将发布到市场上的产品，这些产品已经接近成熟，比市场上现有的产品要有效得多，但是还没有达到100%的精确和完美。

也就是说，考评的评级分类数量在这里是最不重要的一个问题，尽管谷歌人在这个问题上有着惊人的热情。不要设定多于15种评级选择，至于选择3个评级还是6个评级，就随你了。我不给更具体的建议。

确保公平性

另一方面，绩效评估的灵魂在于校准。可以说，如果没有校准，我们考评流程的公平性、可信度和高效性都会大幅下降。我认为，校准正是谷歌人对我们的考评体系满意度是其他公司员工对自己公司考评体系满意度两倍的原因。

那么，何为校准？谷歌的考评体系过去和现在的与众不同之处在于，不仅由直属经理做决定。经理给员工做初评——假设是“远超期望值”——做出的初评结果一方面依据这位员工出色的okrs，另一方面也受到其他活动的影响，比如完成的面试量或外部客观环境的影响，像经济波动造成广告收入变化等。（这一点很重要。okrs影响考评，但不能决定考评。）在这个初评级别最终确定之前，分成小组的经理会坐在一起，开始我们所谓的校准环节，审阅所有员工的初评评级。

校准增加了一个环节。但对于保证公平性至关重要。某位经理的评估会与类似团队经理的评估做比较，他们会共同考评手下的员工：5到10位一组的经理会面，在墙上投影出手下50~1000位员工的考评情况，讨论每一位员工，达成一个公平的评级。此举避免了经理会因来自员工的压力而提高评级的情况。同时此举还确保考评结果能够反映所有人对绩效表现的共同期望，因为经理对手下员工的期望值有所不同，对绩效标准的理解也有各自特别的方式——这就和在学校时一样，有些老师给分很松，而另一些老师则很严。校准过程迫使经理向彼此证明各自决定的合理性，以此消除偏见。同时此举还可以提升员工的公平感。^[114]

在考评员工时进行校准，其效力与面试应聘者后比较面试笔记的效力并没有太大不同。二者的目标是相同的：消除个体偏见的源头。即使你们是一家小公司，如果能依据小组讨论而不是单一经理决定考评事宜，结果也可以更好，员工也会更开心。

然而，即使在校准时，成组的经理也可能做出糟糕的决定。比如出现近期偏差，即你会更加重视近期的经历，因为这段经历在你的记忆中更清晰。如果本周我与某人进行了一次成果卓著的会议，而后参加了一次考评校准会，对与我开会的那个人进行考评，这样我就很可能会提高对他的评价，因为我的潜意识会倾向于近期积极的交流。为了解决这个问题，我们在大多数校准会开始时会发放一份材料，描述一些考评人员常犯的错误，以及修正的方法。后续页面中会展示一种错误版本。

每次校准会议，我们都会先回顾一下这些常见错误。我在参加过的校准会议中观察到，只需要提醒经理注意这些现象，哪怕是简短一提，也可以避免很多此类的错误。同样重要的是，这种做法创造出一种语言和文化习惯，可以防止此类错误发生。如今在校准会上时常会听到某人这样引导对话方向：“稍等。这是近期偏见。我们需要回顾整个阶段的绩效表现，而不仅仅是上周的。”

你能够感觉到，即便减少了考评的频率，简化了考评量表，但是我们仍然在考评的过程上投入了大量时间。在我们的绩效管理工具中勾选选项为团队成员做初步评级可能只需要十分钟到半小时，但是一次校准会则要用上三个小时，甚至更长时间。并不是每个人都需要讨论。有些时间会用在确保校准人本身已经得到校准，把多位经理都了解的一些个体拿出来做对比，这样就可以利用这个人作为标尺或基准。校准人还会比较不同团队的评级分布，不是单独观察每一个团队的评级分布，而是为了理解为什么某些团队的分布会有所不同。比如，其中一个团队可能确实比另外一个团队要强。随后大部分时间都会用于探讨一些突出的问题，比如不正常的短期绩效提速或减速，绩效表现的大幅波动或评级分类的边界问题。

供校准会议开始前参考的部分资料。版权归谷歌所有

很多公司都彻底抛弃了考评制度，为什么我们还要坚持这个体系？

我想这关乎公平。

考评是工具，是一种简化手段，可以在经理做有关薪酬和升职决定的时候提供帮助。作为一名员工，我希望受到公平的对待。如果某个比我贡献更多的人拿到比我高的薪水，我没有任何意见。但是如果某人与我做着同样的工作但却拿到比我更高的薪水，那我将会非常不开心。一个公正的考评体系意味着我不需要担心这些。同时还意味着如果某人做出了非凡的工作，不仅他们的经理能够看到，校准会议上的很多经理都能看到，这些经理共同打造出公司范围内一致的标准并进行推广。考评同时还有利于员工在公司内部转岗。作为一名经理，我可以信任某位“远超期望值”的员工可以做出了不起的工作，不管她上一份工作是在Chrome团队，还是谷歌眼镜，还是销售团队。作为一名员工，我可以相信员工升职是靠表现而不是靠耍政治手腕。对于一个小团队来说，并不需要这样的基础构架——你认识每一个人。但是一旦公司规模扩张到数百人，员工就更愿意相信一个可靠的体系而不是经理个人。并不是因为经理一定就是坏人或心存偏见，而是因为一个包含校准的考评流程能够有效地消除坏的行为和偏见。

避免戒心太重，简单一招推动学习

公平的考评流程只能带你走这么远。作为一名经理，你不仅要告诉员工他们的表现，还应告诉他们未来如何做得更好。问题在于：如何最有效地传递这两种信息？

答案是：通过两次独立的谈话完成。

内在动机是成长的关键，但是传统的绩效管理体系毁掉了这种动机。几乎所有人都渴望进步。传统的学徒制就是基于这种认识。一名没有经验的工人希望学习，而与一位经验更丰富且愿意教他的人搭档是最好的学习方法。还记得你第一次骑自行车，学习游泳，或是学开车吗？掌握一项技能的刺激感和成就感是强有力的动力。

引入升职或加薪等外在动机之后，学徒学习的意愿和能力就会关闭。1971年，罗彻斯特大学的爱德华·德西和理查德·瑞恩陪同一些人进入一间实验室。^[115]每一位实验对象都会拿到7个三维的塑料块，可以组装成“数百万种形状”。在3个一小时的时间段中的每一段，实验对象被要求根据所给图片拼出4种图形。如果他们无法在13分钟内拼出一种，实验者就会进来帮助他们，证明所有拼图都是可以完成的。在他们右手边是其他各种可能图形的图片，他们左手边是最新出版的《纽约客》、《时代周刊》和（当时是20世纪70年代）《花花公子》。实验者与实验对象一起坐在实验室中，除了每一小时时间段中有一个8分钟的间隔，实验者会找个借口离开，假装去测算实验结果。他对实验对象说：“我只离开几分钟。这段时间里你可以随意做些什么。”事实上，这段时间正是实验的关键时刻。没有任何监督，实验对象会继续拼图工作吗？

对照组的实验对象在最初两个无人监督的休息期有三分半钟（213秒和205秒）用在继续拼图上，最后一个休息期拼了四分钟（241秒）。实验组的实验对象在第一个休息期用在拼图上的时间平均为四分钟（248秒）。第二个小时开始之前，实验对象被告知，每完成一个拼图将得到一美元的奖励。有了额外的刺激，他们在拼图上用了五分多钟（313秒），比第一个小时多用了26%。第三个小时开始之前，他们被告知，钱只够做一轮奖励，因此不会再得到金钱奖励。这一次用在拼图上的时间下降至不到三分半钟（198秒），比第一轮低20%，比有金钱奖励的一轮低了37%。

这是早期一个小实验，但却证明了激励因素的力量，以及移除激励因素的负面影响。德西和瑞恩总结认为，外在动机的引入会使人们看待工作的方式发生改变，同时会降低内在动机。他们继续论证称内在动机不仅能激发更好的表现，而且使人精神焕发、自尊、幸福。^[116]工作场所中给予员工更多自由能够激发自然的内在动机，从而帮助员工感觉更有自主性，更有能力。

类似的动态状况在经理与员工促膝探讨年度评估和加薪的时候也存在。员工关注外在奖励——加薪或更高的考评等级——之时也停止了学习。以前我的团队里有一名成员——就叫他萨姆吧——每个季度都会苦苦纠结于他的考评分数。如果得分高，他也不在乎为什么会得到好的考评结果，或是应该继续发扬哪些做法。如果考评结果一般或比较差，他就会争辩说我们没有了解所有实情，指责评估做得有问题。萨姆会一直这样争辩下去，直到最后我实在不堪其扰，给他一个更高的考评分数。我羞于承认实情，但心底知道这么做的并非只有我一个人。

事实上，员工有理由为获得更高的考评分数努力争辩。作为一名经理，激励我的因素在于公正、诚实地考评员工，以确保公司的体系正常运转。作为一名员工，我的动机当然是表现得更好，但与经理争辩，争辩，再争辩，以获得更高的考评分数也是合情合理的事情（只要不是太过分，逼得经理发怒）。这样经理没有任何损失，只是正直的品格稍微丢了一点点（唉），而作为一名员工，好的考评结果意味着更高的收入和更多的机会。而且我可以一周用上数小时的时间准备说辞，而我的经理不仅没有这么多时间如此应对每一名员工，也不可能像我一样了解到那么多信息，因为他不可能整天与我待在一起。只要考评与薪酬和职业机会直接挂钩，每一名员工都会受到激励去利用考评体系。

即便我不和经理争辩，他也会担心我可能会与他争辩。长岛大学的莫拉·百丽威做过一项调查，^[117]她请184位经理在一组员工中进行加薪分配。薪水增加的情况与绩效考评很好地契合。而后这些经理被告知，公司的财务状况不佳，加薪有限额，但实际可分配的资金与之前相同。尽管男女的考评分数分布基本相同，但这一次，男性获得了所有加薪的71%，而女性只获得了其中的29%。男性经理和女性经理都给男性员工分配了更多的加薪，因为他们认为女性能够平和地接受公司业务状况的解释，但是男性却不会接受。他们给男性分配了更多的加薪，避免自己担忧的艰难谈话出现。

我们有一个非常简单的解决方法。

不要同时进行两项谈话。年度评估在11月进行，薪酬分配在一个月之后进行。谷歌里的每个人都有股权分配，但是这件事要沿着时间脉络再过6个月才进行探讨。

正如普拉萨德·塞迪解释的：“传统的绩效管理体系犯了一个大错。他们将两件应该彻底分开的事情合到了一起：绩效评估和人员发展。评估有其必要性，可确定加薪或奖金等有限资源的分配。发展也同样很有必要性，可以促进员工的成长与提高。”^[118]如果你希望员工成长，不要同时进行这两项谈话。确保发展成为你与团队成员之间不断往返的一个过程，而不是年底的一次惊喜。

群体智慧，再也不仅仅是招聘时才用的！

我们在第五章中介绍了谷歌依靠群体智慧做出聘用决定。同样的原则在培训和评估现有员工时也同样适用。^[119]回过头继续说我的团队成员萨姆，我只看到了他的部分工作，因此他争辩说我对他的表现并没有全面了解也是有理有据的。但是萨姆同时还有强烈的动机来取悦我，他会夸耀自己的工作，贬低周围人的工作，这样相比之下他的表现就会显得很好。他把这些都做了。我作为一名经理，几乎不可能全面地了解萨姆的贡献。

然而，他的同事了解真实的萨姆。他们发现萨姆善耍手段，好胜心强且恃强凌弱。我了解他们的想法，因为每年谷歌人不仅会得到上级经理的年度反馈意见，而且还会得到同事的反馈意见。在进行年度评估的时候，谷歌人和他们的经理会选出一些评审人，不仅包括他们的同事，还包括他们的下级。

这种反馈意见会非常有效。有一位领导者，在介入非其专业领域的问题时总是很谨慎，有人对他说：“每次你张开嘴，都是在贡献价值。”多年之后，他告诉我，一位同事的些许洞见鼓励他成为团队中更活跃的成员。是他的领导指导他毫无保留地表达见解，但是真正起到关键作用的还是同伴的鼓励。

2013年，我们还尝试将同事反馈意见模板做得更具体。在此之前，我们很多年使用同一种格式：列出三到五项这个人擅长的事情；列出三到五项他们可以做得更好的事情。现在我们会问需要这个人把哪一件事做得更好，以及一件可以采用不同做法，产生更大影响的事情。我们认为如果员工只需要关注一件事情，相比分散精力的情况，更可能实现切实的改变。

过去我们要求员工在一张空白纸上列出过去一年所有的成就。现在我们请员工列出具体的项目、他们的角色以及他们取得的成就。我们要求谷歌人用512个字符描述他们在每个项目上的工作，^[120]因为我们认识到如果同事考评人需要阅读更多关于项目的解释，那么他们很可能并不知道那个项目到底是什么。如果他们并不了解项目，那么同事评阅的仅仅是这个人的总结，而不是被评人的实际工作。同事考评人之后会被要求评定（利用屏幕上的一个滑动条）他们对这个具体项目的了解程度以及被评人个人对项目的影响有多大。一段时间之后，我们了解到哪些提供反馈意见的人所做的评估可靠，这与我们评定面试官的做法如出一辙。谷歌人也可以在一年的任何时候针对某个特定的话题征求反馈意见，不需要等到某个特定日子。

谷歌同事反馈意见模板截图。版权归谷歌所有

为了确保员工与经理的交谈更有效，我们整理出一份一页的讲义，分发给他们，在绩效交谈的时候使用。做这一份讲义的目的还是为了使对话更具体，更切合实际。我们给员工分发这些讲义只是为了稳妥；我们希望经理能够覆盖恰当的话题，但是让员工准备好引导讨论也没有什么坏处。

为经理准备的谷歌讨论指南节选。版权归谷歌所有

我很惊奇，甚至有些尴尬（我理应知道这些事情！），小小的改变竟然会在全公司带来如此巨大的影响。模板更具体，使撰写评审报告的时间减少了27%，第一次出现75%的员工认为撰写评审报告有用处的情况，比前一年高出26%。利用讨论指南与经理进行讨论的员工对绩效谈话的评分满意度要比没有用的员工高14%。有一位谷歌人非常激动地写道：“我的天啊，这个版本真是简单了太多，用的时间少了太多。感谢你们把9月还给了我!!!”

实验给了我们信心，使我们赢得了谷歌人的信任，才得以于2014年在全公司进行了这些改变，而谷歌人也因此变得更开心。80%的谷歌人认为用这种方式提供反馈意见的时间得到很好利用，比此前两年高出50%。虽然还不完美，但是已经取得了巨大的进步。

综合考虑，做升职决定

在大多数公司里，如果你的考评成绩足够高，就能得到升职。通常你的经理会做出决定，或者你会调任到一个新职位，得到一个别致的新头衔。在谷歌，升职的过程则不尽相同。现在你或许能够猜到升职决定也和考评决定一样，是由委员会做出的。他们审核准备提拔的员工，根据此前几年中得到升职的人的情况以及明确定义的标准对他们进行校准，以确保公平。

而且如果不依靠群体智慧，我们就不是谷歌了。同事的反馈意见是委员会审核的技术人员升职信息包中一个核心部分。

这里还有一点小的调整。在技术或产品管理领域工作的谷歌人可以自荐升职。^[4]有趣的是，我们发现女性相对较少自荐升职，但是一旦她们自荐，她们得到升职的概率要稍微高于男性。这一点与教室里发生的情况有些类似：通常，男孩更愿意举手尝试回答问题。女孩则倾向于等待确定了答案才去回答，尽管她们答对的概率与男孩相当，甚至更高。^[121]

我们还发现，稍加外力推动（艾伦·尤斯塔斯给全体技术谷歌人的一封电子邮件中描述了这个发现），女性自荐升职的比例就与男性相当了。他最近的一份报告中与所有人分享了按性别和级别分类的升职数据，其中我最喜欢的一段话如下：

我希望将我们近期在鼓励女性自荐升职方面的努力告诉所有人。这是一件重要的事情，也是我的热情所在。任何准备好升职的人都应有信心自荐，而经理要使员工感觉有权如此行事，这一点很重要……为了监控这个流程，我们还会回顾此前三轮的升职数据，识别持续出现的缺漏……我将继续分享相关数据，确保在这个问题上能够公开和透明，以便保持当前积极的势头。

当然，不可能每个人都得到升职，不管性别如何。如果你没有得到升职，委员会将为你提供反馈意见，指导你如何改进，提高下一次成功的机会。在你阅读反馈意见的时候可能会觉得理所当然，但这种做法已经越来越罕见了。你可以想象，像我们一样规模的公司组成升职委员会需要动用数百名工程师，升职流程的每个周期都很容易就会用上两三天的时间。我们发现，或许是因为委员会多由普通员工组成，他们投入了大量的时间，而且委员会成员除了做出良好决定之外并无其他所图（与我们的招聘委员会类似），工程师相比非工程师员工对升职流程的公平性认可度更高。

新希望

在绩效管理和升职方面用的时间与我们差不多的组织中，我所见过的只有大学和合伙企业。这两种组织里，升职到最后可以在整个团体中得到一份终身职位，或是终身教授，或是合伙人。组织投入大量的精力，关注你的长远追求。

我们也根据实际情况，在评估中投入了大量精力。过去5年中，谷歌的营业额和总人数每年大约以20%~30%的比例在增长。我们竭尽全力招聘已经证明了学习天赋的人才，而后竭尽所能帮助他们迅速成长。保证员工的发展并非奢望。这是我们生存发展的根本所在。但是我们在发展过程中的一些核心概念汇总成一种语言，经过转化可以适用于任何公司。

第一，正确地设定目标。要让目标众所周知。目标要有野心。

第二，收集同事反馈意见。有一系列线上工具，至少有谷歌表格，可以用于进行调查，整理结果（在浏览器中输入“谷歌电子表格调查表”）。人都不喜欢被贴上标签，除非这个标签是非凡的赞誉。但是人都喜欢有助于工作的有用信息。多数公司缺少的正是后者。每一家公司都有某种评估体系，然后以此为依据分配奖励。极少公司有完善的员工发展机制。

第三，说到评估，应引入某种校准流程。我们倾向于经理可以坐在一起探讨的会议，作为一个团队共同审评员工。这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正。采用这样的方式，人们可以坐在一起，加强交流，巩固公司珍视的价值，有利于公司文化的发展。面对面的会议对于员工数量不到一万人的公司是最高效的方法。员工数量超过一万之后，就需要大量的会议室才能安排下所有人。我们的员工数量已经超过5万，但仍然坚持着面对面的会议，因为这样是对员工最有益的做法。

第四，把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力。不管公司规模多大，这一点都适用。

绩效管理的其他方面：绩效分类的数量，分类是用数字表示还是用词语表示，考评频率多高，采用线上还是纸质考评……这些都不重要。苦苦摸索了很久之后，我们探索出一套适用于谷歌的考评体系和考评节奏，但是并没有任何外部案例证明这些做法在谷歌之外也行之有效。除非你们也想要如我们一般做探寻不同结果的实验，否则这些方面就用不着担心了。

将关注点放在真正重要的事情上：依据目标对绩效进行公正的校准，开诫布公地指导员工学会如何提高。我们每个人身体中的丽莎·辛普森都渴望得到别人的评价，因为她想要成为最好的。她希望成长。你需要做的就是告诉她如何成长。

[1]Astro Teller，阿斯特罗并非他的名字。他父母给他起名叫埃里克，但是高中时他在伯克利大学加州分校与心理学家祖父爱德华·泰勒待了一年，之后剃了个平头。朋友觉得他的头发像阿斯特罗特夫尼龙人造草皮，于是给他起了这个昵称。他的名字与职位之间的相似之处完全是巧合。

[2]1加仑大约3.785升，1英里大约1.61公里；500英里用1加仑油约合100公里0.47升油。——译者注

[3]这个例子很容易令人想到艾伦·尤斯塔斯的格言：拔尖工程师的价值相当于普通工程师的300倍，而传统的绩效和薪酬体系都是依据等级制度而不是贡献来决定报酬的。

[4]我最好的朋友中有几位是销售人员，因此得到一些警醒，需要指出，销售人员远比工程师更渴望升职。在非工程师看来或许非常奇怪，我们各个级别和职位的大多数工程师都不太有升职动力。他们只想做一些炫酷的事情。他们不像非技术人员一样迷恋仕途升迁。我最近与几位自荐升职的销售团队领导者做讨论的时候，他们有些担心自己自荐的方式可能如泄闸的洪水一样难以控制。我反驳称，我们会向没有得到升职的人说明未能升职的原因，经过这样几次高质量的意见反馈，整个体系就可以变得稳固有效。我还没有赢下这场辩论，但仍在努力。

第八章
管理团队的两端——最优员工和最差员工

管理者最大的机会在于关注表现最差和最优的两类员工

Work ruLes！

Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead

你的团队里有两端。

任何能够加以衡量的事情都符合某种由低到高、由小到大、由近及远的分布。还记得你是个小孩的时候，你的老师会要求全班按个子高矮排队吗？我总是在高个子一头，要把我们分开很容易。我们班上三十个人，我们大约三四个会直奔队伍右侧，还有几个块头最小的孩子会站到队伍的左侧。剩下的二十多个孩子，身高差不了多少，挤作一团，迟疑不决地排着队。

这么来看，至少一个世纪以来老师都喜欢把学生按大小个排队。

1914年，隶属于康涅狄格学院前身的阿尔伯特·布莱克斯利学校要求学生按照身高排好队。就和在你们的班级上一样，多数学生都挤在中间，只有个别几个人分布在两端。大学学生的身高服从一种分布，从1.47米到1.88米，而且你能清晰地看到中间的人更多。

175名男性大学生的实体直方图^[122]

图片由康涅狄格学院图书馆托马斯·J·托德研究中心档案及特藏提供

分布的两“端”是极端身高的团队成员，矮于1.6256米或高于1.8034米。他们是下述举例分布中最顶端和最底端的10%。

学生的身高符合正态分布，两“端”代表“极端”身高

图片由康涅狄格学院图书馆托马斯·J·托德研究中心档案及特藏提供

分布是用于描述数据形态的。身高恰好最适合阐释“正态”分布。正态分布图因其形状又被称作钟形分布；而卡尔·弗里德里希·高斯在1809年的论文中论述了该分布之后，又被人们称作高斯分布（Gaussian distribution）。^[123]

高斯分布在研究人员和商人中非常流行，因为它可以用于描述很多事情的分布：身高、体重、外向型和内向型、树干的粗细、雪花的大小、公路上车辆的速度、有缺陷部件出现的概率、客服电话接入的数量，诸如此类。更方便的是，任何符合高斯分布的事项都有一个平均数和标准偏差，可以利用这些数据预测未来。标准偏差用于描述某种范围的变化（或偏差）发生的概率。比如，美国女性的平均身高为1.6256米，^[125]一个标准偏差小于0.0672米。这也就意味着68%的女性身高在1.5494米到1.7018米之间。这是一个标准偏差的数值。95%的人在平均值的两个标准偏差范围内，即1.4732米到1.7780米之间。99.7%的人不会超过平均值的三个标准偏差范围，即1.397米到1.8542米。如果你环顾办公室，就会发现实际情况大致如此。（男性的平均身高为1.7780米，标准偏差与女性相同为加或减0.0672米。你或许注意到布莱克斯利照片中的男性平均身高为1.7018米。因为营养水平更高，美国人比上一世纪美国人的身高有所增加。）

谷歌人也符合同样的规律——我们请谷歌人按身高排队，结果也符合正态分布，两端人数较少。（谷歌人在这项活动中很欢乐，有些出乎我的预料。）^[124]

高斯分布的优势恰恰也是其弱点所在。它太方便使用了，而且表面看来可以描述太多不同的现象，但是在某些情况下并不能解释深层的实情。高斯分布在很多方面会出现重大误判，比如重大物理事件和经济事件的发生（大地震、飓风和股市剧烈震荡），人们经济收入的巨大差异（穷人与最富有的1%人群之间的经济差距），以及少数个体异于常人的表现（迈克尔·乔丹相比同时代的其他篮球运动员）。2011年日本大地震（震级9.0），比尔·盖茨的资产净值（超过700亿美元），甚至纽约城的人口（830万）也远超平均数，这些在高斯分布模型中也不太可能出现，但是你确实知道它们的存在。^[126]

从统计学上讲，这些现象更适合用“幂律分布”（power law distribution）解释，下图是幂律分布与高斯分布的对比。

身高

地震震级

人类身高与地震震级的分布对比。身高相对均衡地分布在平均值两侧，高于平均值和矮于平均值的人大约各半。与此相反，大多数地震都在平均震级以下

使用“幂律”这个名称是由于如果写一个方程描述曲线的形状，一个数量级别要提升到下一个量级需要利用指数（比如，在y=x^-1/2中，指数为-1/2，而x“提升了-1/2次方”这个方程大致描述了上述右侧曲线的形状）。

大多数公司在管理员工时都采用正态分布，大多数员工被列为平均水平，两端为表现差和表现优秀的员工。两端并不像身高分布那样对称，因为失败的员工都被解雇了，最差的应聘者根本就进不了公司，因此左侧的一段很短。但是很多公司认为员工的表现还会符合同样的正态分布。这样的认识是一个错误。

事实上，组织中大多数的个人表现符合幂律分布。爱荷华州印第安纳大学的赫尔曼·阿吉斯和欧内斯特·奥博伊尔解释称：“并非大批平均水平的员工通过数量优势做出主要贡献，而是由少数精英员工通过强大的表现做出主要贡献。”^[127]多数组织都低估了最优秀的员工，给他们的奖励也有所不足，甚至还不自知。在第十章中我将解释个中原因，并建议一种更好的管理和薪酬支付方式。

当前，只要认识到每个团队都有两端——在绩效分布两端的人——就足够了。多数公司会解雇“底端”员工，这些员工生活在失败和恐惧的煎熬中，担心随时都会被解雇。对于“顶端”的员工，生活好得不得了，升职、奖金、同事仰慕和管理层的器重唾手可得。

助力有难处的员工

大多数组织未曾意识到提高公司绩效最大的机会在于底端的员工，而顶端的员工可以教会你如何实现这个机会。

我们在本书开头几页介绍了杰克·韦尔奇推行的“不升职就离职”管理模式，在这种管理模式下，通用电气的员工每年都要接受一次评估，排名最后10%的员工被解雇：你要么在组织中升职，要么就要离开组织。

但这样做是不是需要成本？招聘新员工需要时间和金钱，通常比现有的员工更贵，而且需要学习适应新工作——即便如此也不一定成功！哈佛商学院教授鲍里斯·格罗伊斯堡对投行的1000名分析师进行了一项研究，发现更换公司之后“明星分析师的绩效表现会立刻下降，并会长期延续下去”。^[128]他们之前的成功要依靠同事、可用的资源、对公司文化的融入，甚至还包括他们个人的声誉或建立起的个人品牌效应。

理想的情况下，你一开始聘用的都是正确的人；如果你们的招聘流程客观、有完善的校准过程，就能很接近这个效果。但是即便如此，你们也会犯错误，聘用的人也有可能落在绩效表现曲线的底端。

在谷歌，我们定期找出表现最差的5%左右的员工。这些员工在我们绩效分布的底端。要注意这个过程是在我们正式的绩效管理流程之外。我们的目的不是找出要解雇的人：我们要找出需要帮助的人。

我要承认，我们没有一个可靠的绝对尺度，去衡量每一项工作的绩效，而且我们不会强求某一种考评结果分布，因为不同团队的表现处于不同的水平。让一个团队中全是明星员工的经理评出哪个人表现糟糕简直就是疯了。因此这是一个人力管理过程，而不是一个计算问题，经理和人力管理团队关注的是员工个体。在现实中，底端确实会包括一些“需要改进”的员工，但同时我们还会捕捉到“低空飞过的人”，也就是那些绩效表现长期处于底端附近的一群人。因为我们是在整个公司的范围内跟踪5%的人，因此有些团队中没有一个人落在这个范围内，而有些团队则会多于5%。我们有些犹豫到底要不要像其他公司一样解雇这些人，但是如果这样做就意味着我们每年要解雇20%的员工（每个季度5%）。同时这样做也意味着我们的招聘方式不是很有效。如果我们能够成功挑选聘用那些远非“木头脑袋” 的人——聪明、适应性强、尽职尽责的谷歌人——我们就不需要再做这些定期的筛选工作了。

因此我们没有采用传统的方式将“绩效糟糕”等同于死亡之吻，而是决定采用一种不同的方式：我们的目标在于告诉底端5%的每一位员工，他们处于这样一个群体。这种对话不会是幽默风趣的。但是我们向这些员工传递出的信息使这项工作简单了一些：“你在整个谷歌处于底端的5%。我知道这样的感觉不好。我之所以要告诉你是因为我想要帮助你成长，变得更好。”

换言之，这不是一次“要么好好干，要么走人”的谈话；这是一次感性的谈话，目的是帮助一个人发展。有一位同事曾经将其形容为“富有同情心的实用主义”。绩效表现糟糕极少是因为某人的能力不足或品性不佳。更多的是由于技能的缺陷（或许可以改进，或许不能）或意愿不足（员工没有做工作的动力）。在后一种情况下，可能是由于个人问题，也可能预示着团队中出现了某个更大的问题需要修正。

事实上，我们在招聘时不强调工作相关的知识使这个问题变得更加严重，因为我们愿意聘用那些或许不懂如何做某份工作的人。我们相信他们几乎所有人都能弄懂如何工作，而在摸索的过程中，相比那些“曾经历过，做过”的人，更可能发现某种新颖的解决方法。

如果他们未能弄清如何工作，我们首先会为他们提供一系列的培训和辅导，帮助他们构建工作能力。要注意，相比招聘员工，然后尝试培养他们成为明星员工的惯常方式，我们的方法有很大的不同。此时我们进行的干预仅仅是针对小部分陷入困境的员工，而不是针对每个人。如果还没有效果，我们会帮助这个人在谷歌内部找到另外一个岗位。通常，调岗之后这个人的绩效能够提升到平均水平。这听起来或许不算什么，但是反过来这样想想：100个人的团队中，吉姆是表现最差的5个人之一。经过这次干预之后，吉姆的绩效表现进入了前50位。^[129]虽然不是明星员工，但是吉姆现在的贡献比其他49名员工都要多，而此前他只比三四个人更好。如果所有表现最差的人都能有这样的进步，你们的公司会成为什么模样？而且如果就连底端的49人也比对手公司更好呢？

余下的一些员工，有的选择主动离职，有的就只能解雇了。听起来很残酷，但是最后他们通常会更开心一些，因为我们表现出对他们状况的理解，并与他们一道投入了改进过程，而且我们给他们时间寻找一家能够发挥专长的公司。我曾经解雇过手下一名员工，他在离职时对我说：“我永远也做不来你的工作。”我说：“你可以，只不过要在另外一个需求不同的地方。”三年之后，他给我打电话，说他升任一家财富500强企业的首席人力资源官，事业蒸蒸日上。他说那里的节奏比谷歌稍慢一些，但恰好适合他。而且恰恰因为他有条不紊、缜密的风格，现在已经成为首席执行官信任的顾问。

在分布底端投入时间精力的这个循环意味着你们的团队能够提升很多。员工或是得到大幅的提升，或是离职去别的地方寻找成功。

非常具有启发性的是，就连人称“中子弹杰克”的韦尔奇——因为在他任通用电气首席执行官的大部分时间里，裁员和解雇员工非常盛行——在职业生涯后期的政策也变得更加柔和。2006年，他详尽阐释了分类员工的“评级与封杀”（rank-and-yank）方法：

差异化考评的“封杀”（“yank”）部分要求底端的10%需要立刻解雇。但实际上这样的情况很少。通常，当一个人长期处于底端10%的时候，经理就会开启劝退谈话。当然，偶尔会有一些表现不好的员工不愿意走。但是面对公司对他们不佳的评定这一冰冷的现实，多数人都会主动离开，而且通常能找到另外一家更适合其施展技能、更认可其能力的公司。^[130]

而后他又辩称，对员工直接一些实际上是仁慈的表现：

有些公司的经理以仁慈之名，允许员工，特别是表现不佳的员工埋头苦干数年。之后公司经营状况出现了问题。已届中年且表现糟糕的员工通常是最先被裁掉的。经理把他们一个一个地叫去谈话，通常谈话过程是这样的：

“乔，恐怕你得离开公司了。”

“什么！为什么是我？”

“呃……你的表现一直都不是很好。”

“我已经在这里工作20年了。为什么你从来没告诉过我？”

到底为什么呢？这些员工在早些年或许还能找到一份有未来的工作。但是现在已经45岁或50岁了，他只能进入一个比以往竞争都更加激烈的人才市场。这样做是非常残酷的。^[131]

我要强调一点，谷歌识别底端5%的员工并非“员工大排名”，不是要按照固定的分布将员工的绩效表现分类。那种考评方式下，员工为了不落在底端会激烈竞争，最终搅乱了公司文化。库尔德·艾肯沃尔德曾在2012年为《名利场》杂志写过一篇强烈控诉员工大排名的文章：^[132]

我采访过的每一位现在和过去的微软员工——每一位——都认为员工大排名是微软内部最有害的政策，在这种政策下，无数的员工被迫离职……“如果你的团队中有10个人，你开始工作的第一天就了解到，不管每一位员工多么优秀，都将有两个人获得好评，7个人获得中评，另外有一个人获得差评，”一位前微软软件开发工程师说，“这使员工的注意力都放在内部互相竞争上，而不是与其他公司竞争。”

几乎整一年之后，2013年11月，微软的人力资源主管丽莎·布鲁梅尔给员工发了电子邮件，宣布不仅要取消员工大排名，而且要彻底废止全部考评体系。^[133]

正如我在第二章中所写的，如果你相信员工本质都是好的，认为他们值得信任，那就必须对他们坦诚相待，保持透明度。这就包括让他们知道自己的绩效拖了后腿。但是在一家使命导向性、有目标的公司，处理人力问题时要有敏感性。多数表现不佳的员工能够认识自己的表现，想要变得更好。给他们改进的机会非常重要。

将最优秀的人放到显微镜下观察

与此同时，在顶端，表现最优秀的一些员工在公司的经历与平均水平或中等水平的员工大有不同。我们的数据显示这些员工更容易完成工作，感觉自身更有价值，感觉工作更有意义，离职率是绩效表现最差员工的五分之一。为什么会这样？因为顶端的员工生活在高产出、良好的反馈意见、更高的产出和更好的反馈意见这样一个良性循环中。他们每天都沐浴在爱的环境中，给他安排的额外工作也使他更加开心。

更重要的是要从最优秀的员工身上学习。^[1]每一家公司都将未来的成功寄托在最优秀的员工身上，但是大多数公司却没有仔细研究这些员工。这样错过了一个很好的机会，正如格罗伊斯堡的实验所阐释的，优秀员工的表现很大程度上取决于环境因素。标杆和最佳实践告诉你的是在别处有效的方法，但是在你所处的环境中不一定有效。

相反，精确理解在你们所处特定环境下最优秀员工能够成功的原因，则是格罗伊斯堡实验发现的延伸。如果成功依赖特定的地缘性条件，那么最有效的方法就是研究高绩效表现和地缘性条件之间的相互作用。

你或许已经想到，我们对谷歌内部最优秀的员工做了非常细致的研究。2008年，詹妮弗·科索斯基和布莱恩·威尔斯共同创办了人力与创新实验室（PiLab）——我们内部的研究团队和智囊，获得授权研究如何提升员工的工作体验。很多PiLab的科学家有心理学、社会学、组织行为学或经济学的博士学位，而且有一些已经走上了领导岗位，这使他们能够将研究成果用于解决微妙的组织问题和挑战。尼尔·帕特尔和米歇尔·多诺万就是其中的典型：米歇尔在谷歌绩效管理的调整方面起到了很大的作用，尼尔则是我们先进技术和项目实验室的负责人。他们的初步研究议程可以帮助你了解从内部最优秀的员工身上能够学到什么：

•氧气项目的启动最初只是为了证明经理的存在没有太大意义，最后却证明优秀的经理很重要。

•天才年轻人项目（Project Gifted Youngsters）的目标是解释长期持续保持最高绩效表现的人与其他人有何不同。他们将最优秀的4%与其余96%进行了对比，而后深入研究了顶端的0.5%和余下的99.5%。

•蜜瓜企业项目（The Honeydew enterprise，名字源自《大青蛙布偶秀》中无畏的创新者蜜瓜教授本生）力图理解对软件工程师创新的行为和实践产生最大促进或抑制作用的因素。

•米尔格拉姆项目（Project Milgram）旨在探索最有效的方式，发掘谷歌内部知识社交网络。（这个项目以研究服从性的那位斯坦利·米尔格拉姆命名。正如詹妮弗·科索斯基对我说过的：“他进行了最初的小世界实验，在实验中随机选出一些住在奥马哈或威奇托的人，请他们通过一连串电子邮件联系到波士顿的一个特定的人。电子邮件串平均的‘中继段’为5.5，由此引出著名的六度分隔理论。”）

氧气项目对谷歌产生了极为深远的影响。项目的名称源自米歇尔曾经问过我的一个问题：“如果谷歌的每个人都能有一位了不起的经理会怎样？不只是一个不错的或好的经理，而是那种真正理解他们，使他们每天上班都感到兴奋的那种经理。那时谷歌会是怎样一个模样？”尼尔习惯用元素周期表的元素命名项目，因此米歇尔提议用氧气项目的名称，因为“有一名好经理至关重要，就像呼吸一般。如果我们能使经理变得更好，就好似带来一缕清新的空气”。

那么氧气项目到底期望达成什么目标呢？假设认为经理的水平对团队的绩效表现不会有任何影响。尼尔解释称：“我们知道我们的团队必须小心翼翼。谷歌对证据的要求标准很高，即便是在其他地方可能认为是不言自明的真理也需要证据。简单关联是不够的。因此我们决定反证——经理不重要。所幸，我们没能成功。”^[134]

谷歌的工程师认为经理并没有太多用处，并对此深信不疑。表面看来，这句话或许有些荒诞。但是你要理解工程师多么恨管理。他们不喜欢经理，当然也不喜欢成为经理。

工程师通常都会认为经理最多只能算是必要的恶人，多半时候他们都在设障碍，制造官僚体制，把事情弄糟。工程师的这种信念根深蒂固，因此2002年，拉里和谢尔盖彻底废除了公司的经理职位。

当时我们有300多名工程师，经理因能够抛开管理责任，都如释重负。在那之后，公司里所有的工程师都向韦恩·罗辛汇报。这项实验只持续了很短的时间。韦恩被各种请求包围了，从费用报告审批，到人际冲突处理，不到6周，经理就又重新回到岗位上。^[135]

经理显然有其存在的必要性，但是2009年，工程师对管理的怀疑本能再次浮现。在这7年的时间里，我们增加了1.1万多名员工。这些员工多半都来自传统的工作环境，经理在这种环境下并没有起到太大作用，甚至起到负面作用。我们在招聘时也发现了这个问题，特别是在美国之外。我们的招聘信条是要求技术经理至少在技术方面与团队成员有水平相当的能力。（尽管我喜欢招募聪明的通才，但是在某些领域——比如技术、税务和法律部门——必要的基本专业能力是非常关键的。）如果经理没有达到这种水平，就无法得到尊重，会被认作NooP——这是从计算机科学领域借用的一个术语，意为“没有操作”。在美国的某些公司有一种传统，独立做出贡献的技术人员与经理有平行的升职轨迹（比如IBM率先开拓了个人贡献者的升职轨迹，你可以依据技术成就得到与经理相同的奖励和头衔），但是在亚洲和西欧，更多的时候工程师会升任管理角色，不再负责日常的技术工作。因此，我们经常会拒绝一些高级别的应聘者，他们可能是很好的经理，但是离开技术岗位已经太长的时间。

每个人心中都有自己对好经理或坏经理的认识，但这些都是主观标准。米歇尔和尼尔希望做对比的时候能够保持一贯的标准，因此他们决定根据两种量化数据进行对比：绩效考评成绩和Googlegeist结果。他们计算了每位经理的平均绩效考评成绩，回顾了此前三次的绩效考评周期。他们分析了每位经理的Googlegeist结果——其中问询了全公司每个人对经理表现、行为和支持度的看法——以此作为团队对经理水平评价的替代方式。他们将我们的经理分为四个象限：

关键在于真正理解优中之优和差中之差。那些经理都做了些什么才会出现这样不同的结果？为了找出答案，他们又研究了绩效表现的两个极端结果。在1000多名经理中，只有140名在个人表现和Googlegeist考评中都排在前25%。在两项评估中都处于底端25%的更少，只有67人。这至少是一个令人鼓舞的现象：我们的经理中“优中之优”类别的是“差中之差”的两倍。

要列到前25%，你的团队对你的正面评价只需要达到86%，只比平均水平的84%稍高一点。而在后25%的好评度为78%，低于平均水平后续的提炼，识别出团队开心度和绩效表现方面都在顶端或底端25%的经理也不是太多。从这一点看来，工程师的看法似乎是对的。最优秀和最差的经理之间好像并没有太大的区别。

氧气项目最初对经理的分类

经理绩效考评

因此米歇尔和尼尔又做了进一步分析。他们对总体的经理开心分数进行了分析之后，发现了一些很大的不同。最优秀经理手下工作的谷歌人在十几项Googlegeist评估维度上要比最差经理手下工作的谷歌人高5%至18%。除此之外，他们在以下几方面的认可度明显更高：

•职业决策更加公正。绩效评估公正，得到升职的都是实至名归的人选。

•个人的职业目标能够达成，他们的经理是非常有帮助的支持者和引导者。

•工作高效，决策迅速，资源分配合理，从多种视角考虑问题。

•团队成员之间没有等级制度，互相尊重，决策依据数据做出而不是靠耍手段，团队内部各人的工作和信念都保持透明。

•他们适当地参与到决策制定过程中，并且得到一定的授权去完成工作。

•他们可以自由地平衡工作和私人生活。

最优秀经理领导的团队绩效表现也更好，人员流动率更低。事实上，经理水平是预测人员去留最好的单一因素，正如那句格言所说的，员工不是离开公司，而是离开糟糕的经理。

但是，有些人争辩称，全公司“最好”和“最差”的经理一共才207人，样本数量非常小。我们怎么能确定这些区别是因为经理的原因？或许某些经理恰巧领导了一个能力更强、更开心的团队。要检测绩效和开心度的不同是不是由于经理的原因，唯一的方法就是保持其他一切条件不变，随机调动不同团队的人员，观察仅仅更换经理是否产生不同的效果。即便是在谷歌，我们也没有疯狂到仅仅为了了解真相而随意调配团队和经理，我们不会的。

幸运的是，我们不需要这么做。谷歌人主动调换团队，为我们实现了这次实验。工程师在年中可以自由地更换项目团队，但是并不知道未来的经理属于“最好”还是“最差”。2008年，65名谷歌人从“最好”的经理转入“最差”经理的团队，69名谷歌人做了相反的岗位调换。这些调换岗位的都是典型的谷歌人，他们表现优秀，对公司很满意。

经理确实有影响！调入最差经理团队的65名谷歌人在42项Googlegeist调查中有34项的分数大幅下降。第二年，调入最好经理团队的谷歌人在42项中有6项得到了大幅提升。最大的变化在于衡量员工保留度、绩效管理信任度和职业发展方面的问题。调入更差经理团队这件事本身就足以改变某人在谷歌的工作体验，损害他们对公司的信任，致使他们产生离职的念头。

这样说来经理真的会有影响。不仅如此，了不起的经理会带来重大的影响。现在我们知道了最好和最差的经理是哪些人，但是并不知道他们所做的有何不同。我们的分析只是描述性的，并没有说明。我们如何厘清最优秀经理与最差经理的作为的不同之处，我们又如何能将这些转化为动力，推动谷歌的经理水平持续提高？

并非所有的调查研究都需要一个聪明而勤奋的团队，我们在探寻最好和最差经理不同之处的时候采用了一种非常简单的方法：直接问询。我们请一些谷歌人按照预先设定的会谈指导对经理进行抽样面试，但是这些谷歌人并不知道所面试的经理是优秀的、差的，还是普通的。这称作双盲面试法，因为面试官不对被面试人存在偏见，被面试人也不知道自己属于哪个类型。换言之，面试官和被面试人对面试条件都是“盲的”。米歇尔和尼尔将面试结果与最佳经理奖（我们的一个项目，项目中谷歌人在无提名的情况下选出最优秀的20位经理）的批注做对比，与Googlegeist中员工对经理的评价做对比，还与为经理写的同事反馈意见做对比，以此证实这些发现的真实性。经理宣称某些行为是他们成功或苦苦挣扎的原因，我们要核验是否也正是这些行为影响了谷歌人。

调查显示高分经理具备八种低分经理所不具备的共性：

谷歌8个氧气项目特性清单。版权归谷歌所有

现在我们有了培养伟大经理的行为标准，但这仅仅是一个非常坦诚、十分平淡、没有争议的清单。要使这个清单更有意义，更重要，成为可以改变公司绩效的实在内容，我们就需要具体一些。比如，当然最优秀的经理都是好的辅导者！表面看来这是显而易见的，但是大多数经理即使与员工进行一对一会面，也仅是露个面，问一句“你这周怎么样？”，而另外很多经理根本不会定期进行一对一的会谈——在这种会谈中，他们与员工一同诊断问题，共同想出发挥员工特长的方法。大多数经理不会将赞扬与需要改进的方面加以结合。对于经理来说具体的方法就是在准备会面的时候细细思量员工的个人优势以及他们所面对的特定环境，利用会面问一些问题，而不是强令员工给出答案。出人意料的是，我们发现在伟大的经理中间，技术专业性是8种特性里重要性最低的一项。不要误会，技术专业性非常关键。一名不会编代码的经理不可能在谷歌领导一个团队。但是在区分最优秀的经理行为时，技术能力在不同团队中是差异最小的。

除了要具体之外，我们还需要使良好的管理成为自然而然的事情。阿图·葛兰德在《纽约客》的文章中和他的《清单革命》（The Checklist Manifesto）一书中都颇令人信服地阐释了清单的效力。我在2009年第一次读他的文章《清单》，^[136]他在文章中讲述了1935年波音公司开发的新一代远程轰炸机299型的试飞过程。这种轰炸机可以“负载军队需求5倍的炸弹……比以前的轰炸机飞行速度更快，飞行距离差不多有两倍”。唯一的问题就是它坠毁了。

这种轰炸机相比其他轰炸机更复杂，在试飞的过程中，经验丰富的飞行员“忘记打开升降舱和方向舵控制的一种新式锁紧机制”，结果造成五名机组成员中两名遇难。军方的解决方案不是做更多的培训，而是一份清单。葛兰德总结道：“手中有检查清单，飞行员驾驶299型轰炸机累计安全飞行180万英里，没有发生过一次事故……后被人称作B-17……在‘二战’中取得了决定性的空中优势，使在纳粹德国全境内毁灭性的轰炸成为可能。”而后葛兰德辩称医药领域也进入了同样的阶段，工作的复杂性已经超越了人类的能力，而检查清单可以救下很多生命。

读过这篇文章，我意识到管理也是一件异常复杂的事情。既要能够预测产品前景或成为一名财务天才或营销奇才，同时还要做一名鼓舞人心的经理，这对领导者是非常高的要求。但是如果我们将好的管理方式浓缩到一张清单中，就不需要投入数百万美元进行培训，也不需要说服人们接受某种领导方式优于另外一种。我们不需要改变他们的本性。我们只需要改变他们的行为。

因此米歇尔、尼尔和不断发展壮大的人力运营团队打造出一种强化体系，以提高谷歌的管理水平。其中最引人注目的是半年进行一次的向上反馈调查，请团队成员匿名给经理做工作评估：

这项调查本身就是一项检查清单。如果你实现了清单中的每一种行为，你就会成为了不起的经理。

结果以如下方式通报给每一位经理：

要注意，提供这些调查结果是为了经理的职业发展。这些并不会直接影响经理的绩效考评结果或薪酬福利。其实在这方面我与我的团队有些争议，但最终被他们说服。我开始推行向上反馈调查的时候，本想以此剔除一些最差的经理——他们给自己带领的团队带来无尽的痛苦，拖累了整个公司。史黛西·莎莉文辩称，如果我们这么做，人们就会在调查中耍手段，或是迫使团队成员给他们更高的分数，或是提前解雇那些看起来不太开心和可能给低分的员工。史黛西与其他几位辩称，如果我们希望员工坦诚相对，改变行为，我们就必须将这项调查做成一个富有同情心的工具，关注经理的发展而不是奖惩。

谷歌向上反馈调查经理报告样例。版权归谷歌所有

她是对的。将发展反馈意见和评估反馈意见分开是非常重要的。后来我们检验了史黛西的直觉认识，我如释重负地发现，员工对向上反馈调查的应用恰如我们期望的一般：即使经理给员工低的考评成绩，员工也不会刻意在下一次向上反馈循环中对经理进行报复。

如果经理需要在某一特定领域得到提高，而检查清单也帮不上忙，他们可以报名参加我们针对每个特性经过长时间开发出来的课程。比如参加“经理的辅导角色”课程可以使辅导能力一项的平均得分提升13%。比如参加“职业谈话”的培训可以使职业发展的考评分数提高10%，这项培训有一部分内容在于传授经理如何与员工进行不同的职业谈话。这一切的目的并非是要谷歌人提出要求，然后由经理承诺实现员工的要求。这并非一种事务性的改变，而是一种问题解决的训练，最后的结果是所有人共担责任。经理和谷歌人都有需要做的事情。

谷歌向上反馈调查经理报告样例。版权归谷歌所有

今日，我们大多数的经理都会与团队成员分享反馈结果。我们没有做硬性要求，但是会定期在调查问卷中加入一些问题，询问员工，经理到底有没有这么做。因为我们透明度的惯例和这些小小的助推，大多数经理都会选择分享。他们将报告分给大家，而后针对如何提升表现展开讨论，获取团队成员的建议。这是对经理–员工关系的一次华丽反转。想要提高，最好的方法是与那些提供反馈意见的员工进行交谈，询问他们希望自己做出哪些改变。

我第一次分享自己的反馈结果时，分数比团队平均分还要低，当时我吓坏了。我负责管理全公司所有的职员！我本应该是一位专家的！可是分数却显示我的作为与抱负并不匹配。那一年，我的团队在15个问题上对我的满意度为77%，听起来还不错，但是如果你意识到我们最优秀的一些经理的满意度为92%，而最差的经理满意度为72%时，你就不会这么想了。比如，我在“我的经理帮助我理解自己的绩效是如何评估的”一项上得分特别低，只有50%的满意度，而且我的直接下属中只有80%愿意将我推荐给其他谷歌人做经理。

我向团队承诺要有更好的表现，给他们更清晰的反馈意见，用更多的时间与扩展团队沟通，努力成为一名更好的领导者。他们对我的努力非常赞赏。有好几个人还来鼓励我：“感谢你与我们分享，满足了我的期望。我是仅有的几个给你写过评价的人——很希望在下次一对一会面的时候进行探讨！”经过一段时间，团队变得更开心了，运转也更好了，而我的分数也有了提升。我还远算不上完美（总体满意度90%），但是在提供高质量的反馈意见方面已经达到了100%的满意度，我的团队成员也100%愿意向别人推荐我做经理。

对于谷歌而言，结果是经理的水平稳步提升。从2010年到2012年，谷歌经理的平均得分从83%的满意度上升到88%。就连表现最差的经理也有所改进，从70%的满意度上升到77%。换言之，我们后25%的经理已经相当于两年前所有经理的平均水平。现在想要成为一名差经理反而更难。我们知道经理的水平能够推动绩效、员工保留度和开心度，因此也就意味着公司的表现随着时间推移会越来越好。

或许你在读完这些内容之后，身子向后倚了倚，总结认为：这些家伙真能自娱自乐。员工不会按照实际情况给经理评分的。即使是匿名的也不会公平。即使不影响薪酬和升职也不会。即便是在培训员工上花费了大力气，招聘优秀人才时不遗余力，也还是不行。人类就不是这种类型的生物，总有一些人在某些时候会玩弄这个体系。想象一下，某位经理给员工的绩效考评降了分。这名员工当然会在做向上反馈调查时给经理差评，以此作为报复，对吧？

嗯，我得承认，这些话里确实有几分是对的。我们PiLab实验室的一位成员玛丽·凯特·斯蒂姆勒，攻读博士学位期间研究为什么人们会做出提升失败风险的选择（她还在加利福尼亚州饼干烘焙比赛中获得过三块奖牌）。她分析了大量数据，发现二者之间确实有一些关联。在我们原来用的41级考评量表下，员工绩效考评的得分增加或减少0.1，会使对经理的向上反馈调查分数出现0.03的变化，而向上反馈调查的总分是100。换言之，它们之间确实有影响，但是非常微小，根本没什么关系。事实上大多数人都会去做正确的事情。

管理公司的两端

我之所以详尽介绍了氧气项目和底端的5%，有三个原因。第一，这是一个难得的例子，阐明了关注两端的表现可以学到的经验和实现的成就。关注平均水平的经理没有什么帮助，设定基准也同样没有用处。对比两个极端使我们看到了行为和成果之间有意义的差异，之后可以以此为基础，提升员工在谷歌的体验。

第二，它阐释了富有同情心的实用主义这一概念。让处于绩效分布底端的人了解真相，但是不要将绩效与薪酬或职业成果直接挂钩，尽可能用一种积极的方式警示并激励他们。数百名经理需要面对自己并非好经理的现实。向上反馈调查用真实的数据（“我的团队告诉我说，我可以成为一名更好的经理”）替代了直觉（“我知道自己是一名好经理”）。因为结果的传达方式，也由于有一个了不起的人力资源业务合作伙伴团队（他们不仅为数百名谷歌人提供了人力资源支持，而且还兼做员工的辅导员和引领者）在回顾经理的反馈结果时静静地坐在陷入困境的经理身旁，多数经理的反应都是询问自己如何才能变得更好。

第三，也是最后一点，任何团队都可以复制这种方式。我选择投入宝贵的资源，成立了PiLab，舍弃了在培训等相对传统的人力资源领域的资金投入。但是这其中还是有一些捷径可循：

1.关注组织升级。每个人都说他们注意了，但是极少有人真正采取了行动。作为一名团队领导者、一名经理或一名执行官，你必须愿意身体力行去实现目标，必要的时候改变自己的行为，持久保持对这些问题的关注度。

2.搜集数据。根据绩效和员工调查结果对经理进行分组，分析各组之间是否有区别。而后与经理及他们的团队进行面谈，找出原因。如果你们的团队或组织规模很小，只需问问员工他们最看重伟大经理的哪些特征。如果这些都无法实现，可以先从我们的氧气清单做起。

3.每年对团队进行两次调查，查看经理的工作情况。很多公司都推出了调查应用。我们当然会利用谷歌自己的产品，特别是谷歌表格，可以通过这种工具发送一种称作“表单”的调查问卷，简单易用，而且成本很低。

4.请在各个方面最优秀的人培训其他人。我们要求最佳经理奖的获得者培训其他员工，以此作为获奖的一个必要条件。

关注两端主要是由于其他限制：如果一家组织如我期望地听从了我的建议，在员工安置方面做了大量投入，这样一来可以用于正式的培训项目、福利管理和其他传统人力资源支持上的资金就变少了。此外，关注两端可以带来最大化的绩效提升：将绩效优于40%员工的人提升到优于50%的效果很有限，但是从5%提升到50%则很可观了。

仔细研究你们公司最优秀的人才，并依此开展项目针对他们最突出的特性对全公司进行评测和强化，从而改变公司的特征。如果你也能够帮助那些陷入困境的经理持续改进，你就能够打造出一个持续发展的良性循环。

塞巴斯蒂安·马洛特是我们欧洲区的销售副总裁，最近从甲骨文加入谷歌，他就遭遇了非常具有挑战性的局面：

我的第一份uFs分数简直是一场灾难；我扪心自问：“我适合这家公司吗？我是否应该回到甲骨文？”这中间好像有些脱节，因为我的经理给我的第一份绩效评价很满意，但是我的uFs分数却糟透了。在甲骨文，最重要的事情就是完成目标数字。我的第一反应是带领的团队有问题。我认为他们不理解我们需要做什么才能成为赢家。不过之后我后退了一步，与我的人力资源业务合作伙伴做了沟通。我们一起仔细查看了所有的评价，制定了一套计划。我改进了与团队沟通的方式，对我们的长期战略做了明晰的说明。经过两个调查循环，我的满意度从46%提高到86%。那段日子很艰难，但是非常值得。我是作为一名高级销售加入的谷歌，但现在我感觉就像一位总经理。^[137]

现在的塞巴斯蒂安已经是我们最优秀、最受欢迎的领导者之一。

[1]同样重要的是将最优秀的员工与表现最差的员工做比较。恰如我们人力与创新实验室的凯瑟琳·迪凯斯所说：“如果你仅仅对优秀的员工进行研究，你总结出来的他们成功的关键行为或许是在所有人中都普遍存在的行为。你的总结看似合理。但是很可能表现最差的员工也有同样的行为，如果你不另对表现最差的员工进行观察，就不可能了解真相。如果不同时对其他群体也进行研究，你就很容易错误地断定某些行为是通向成功的原因……科学术语将其称作‘因变量抽样’。”这也属于我们在第六章中探讨的样本偏误的一例，也是“最好的实践方法”经常有误导作用的原因。

第九章
打造学习型组织

最优秀的老师已经为你工作??请他们做老师！

Work ruLes！

Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead

2011年，美国公司在学习项目上的投入为156200000000美元，^[138]一个令人咋舌的数字。有135个国家的GDP都低于这个数字。

其中大约有一半的钱投入到公司自行组织的项目中，另外一半投入到外包培训中。员工平均每年要接受31小时的培训，平均每周30多分钟。

这其中大部分资金和时间都浪费了。

并不是因为所有的培训都毫无收获，而是因为没有任何衡量标准去切实了解通过培训学到了些什么，实现了员工哪些行为的改变。换个思路想一想。如果你每周花30分钟的时间学习空手道，一年之后你不能成为黑带，但是你肯定能够了解一些基本的防守和攻击动作；如果每周花半小时的时间研究薄煎饼食谱，你成不了顶级厨师，但却能做出可口的薄煎饼，周末早晨的时候你会成为亲朋好友的大英雄。^[1]

如果你在美国工作，平均每周都要参加公司组织的30分钟培训，学习某种东西。如果回首过去我经历过的大大小小的单位，很难指出今天我做事异于常人的地方有哪一点是因培训得来的。（唯一的例外是我在麦肯锡接受的培训，他们的培训恰恰符合我在本章中介绍的教学准则。）

换一种说法来讲，2009-2010学年，美国在学前班到初中的公立教育投入为6380亿美元，^[139]大约是公司用于培训员工资金的4倍。然而，公立学校每年向每一位学生提供的授课时间却是公司提供的10倍之多，而且体育和学术俱乐部等辅助的发展项目也很多。而且我敢打赌，任何读这本书的人都会赞同，10年学校生活学习的知识比10年公司培训项目学习的知识要多。

为什么公司在学习上投入了这么大，但回报却这么少呢？

因为多数公司的学习目标没有足够的针对性，授课的人不合适，而且评测的方式也不恰当。

学得精才能学得好

达蒙·邓恩于20世纪90年代中期在斯坦福大学求学，之后成为一名职业足球运动员，而后创立了一家房地产开发公司。他回忆起学生时期有一次去往斯坦福兄弟会时遇到的事情。^[140]那时已经是夜里11点，一片漆黑，倾盆大雨砸在校园里。达蒙注意到高尔夫练习场上有一个修长的身影，一丝不苟地击打着高尔夫球。啪。啪。啪。

四个小时之后，凌晨3点聚会结束，达蒙准备回宿舍。啪。啪。那个人影还在那里击打着高尔夫球。达蒙踱了过去。

“泰格，你半夜3点在这儿打球干吗？”

“北加利福尼亚不怎么下雨，难得有这样的机会在雨中练习。”那个孩子应道，后来他成为历史上最成功的高尔夫球手之一。

你应该能想到，在某一领域最顶尖的运动员都会像这般勤奋。但有趣的是他们练习的范围这么窄。他会练习推杆入洞或沙坑出球。他会用上4个小时站在雨中，从同一个点，做同样的挥杆击打动作，在特别的某项技能上追求完美。

结果显示，这是最好的学习方法。佛罗里达州立大学心理学教授k·安德斯·埃里克森用数十年的时间研究如何获得专家水平技能。传统观点认为，要成为某一方面的专家需要一万小时的练习。埃里克森则发现重要的不仅仅是你投入多少时间学习，还有如何使用这些时间。他找到证据证明，在某一领域精熟的人，不管是小提琴家、外科医生、运动员^[141]还是拼字比赛冠军^[142]，学习的方法都有异于常人。他们将活动分解成细小的动作，比如连续数小时在雨中练习同一种击球动作，不断重复。每一次，他们都会观察效果，做微小的——几乎难以觉察的——调整，逐步改进。埃里克森将这种方式称作刻意练习：有意重复类似的小任务，即时反馈、修正和实验。

简单的练习，但是没有反馈和实验是不够的。我曾是高中游泳队成员，参加过令人精疲力竭的个人200码混合泳比赛：蝶泳、仰泳、蛙泳和自由泳各50码。我之所以加入游泳队是因为我比朋友都快，我的叔叔曾是罗马尼亚国家水球队的队员，因此我猜想自己或许有些先天优势。但是相比那些真正的游泳运动员——从六岁开始就加入游泳队，一年到头都在练习的孩子们——我差极了。在二年级时，我的最快时间提升了差不多30%，但是在一般的六人赛道练习中，我要拼了命才能游到第五名。

埃里克森能立刻说出我的问题。我一天练习两次，完全按照教练的指示去游，但是我不懂自学，而且一直都不是很优秀，教练不愿花时间帮助我提升技巧。我从来没有经历过刻意练习。因此，我取得一些进步，但是从来都没有机会达到高水平。

相反，麦肯锡过去总是派加入公司第二年的咨询师去参加参与度领导力讲习班（engagement Leadership Workshop），每次大约50人参加，为期一周。研讨班全年都在进行，在瑞士、新加坡和美国等地轮转。我当然是参加了在新泽西举办的讲习班。我们学习的技巧中有一项是如何应对怒不可遏的顾客。首先，授课人向我们讲述了要领（不要惊慌，给他们时间释放情绪，等等），而后我们进行角色扮演，模拟实境，之后再做讨论。课后，他们会给我们角色扮演的录像带，让我们看看自己到底做了些什么。我们再三重复着这个过程。这种培训方式需要耗费大量的体力，但却是有效的。

现在回想你参加的上一个培训项目。或许培训的最后有一次测试，或许你们被要求组成团队解决问题。如果能够得到具体的反馈意见，再多重复三次练习，你对培训内容的掌握会不会更多？

在培训中纳入这种重复训练和专注练习看似成本很高，但其实不然。我们在后文中会谈到，大多数组织评定培训时依照的是花费时间的长短而不是行为改变的多少。传授较少的内容，让人记住，相比多“学习”几个小时但很快就忘记的方式，是优质的投入。

刻意学习的概念同时也与长期学习有关。在我们镇初中，老师受聘两年之后就能获得终身职位：没有任何有意义的绩效标准，几乎不可能被解雇。没有任何激励措施鼓励老师交流教学经验，他们经常会连续数十年教授同样的知识。我有一位美国历史老师，当时已经有25年的教龄，但是至少已经有20年没有改变过课程内容了。他有25年的经验，但是其中20年只是同一年重复了20次。没有任何反馈意见的重复，而且在他身上也没有任何积极性。他已经20年没有进步了。

除非工作变化很快，否则我们所有人都难免陷入这种困境。如果身前和身后的路看起来完全一样，那么坚持学习，保持动力将会是非常难的事情。通过一个非常简单但却很实用的习惯，你就可以保持团队成员的学习习惯，确保他们不故步自封。我在1994年做咨询师的时候有幸与弗兰克·瓦格纳共事，他现在是我们谷歌人力运营部的核心领导之一。每一次拜访客户之前，他都会把我拉到一边，问我问题：“你这次会议的目标是什么？”“你觉得每位客户会怎样回应？”“你打算如何引入一个难解决的话题？”我们开完会之后，在开车回办公室的路上，他又会问一些问题，迫使我学习：“你采用的方式有效吗？”“你学到了什么？”“下次你想试试哪些新的手段？”我会向弗兰克请教一些会上互动的问题，问他为什么推出某个话题而不是另一个。我与他共担责任，以此保证自己能够进步。

每一次会议之后都有即时的反馈意见，以及下次需要继续保持或调整的计划。我现在已经不再是咨询师了，但在我的团队与其他谷歌人进行会议的前后还是经常回顾弗兰克的练习。这简直就是一种持续提高团队表现的神奇方法，而且只需要几分钟的时间，也不需要任何准备。这种方法也能培养你的团队把自己当作实验对象，问问题，尝试新方法，观察效果，而后再次尝试。

从内部选出培训授课人员

我无法告诉你应该培训你的团队或组织哪些知识，因为那要取决于你们的目标。我无法告诉你们最好的培训方式是面对面还是远程教育，抑或是自学或小组课堂。这要取决于你们的员工在哪种方式下学得最好，还要取决于他们是要学习编程语言等特定工作相关的技能，还是学习如何团队协作等一般性技能。

不过，我可以告诉你到哪里去找最好的老师。

他们就坐在你的身旁。

我向你保证，在你们的组织里有你们各个方面工作的专家，至少足够专业，可以教其他人。我们都熟悉最大值和最小值的概念。理论上讲，谁都希望有最优秀、具备最大化专业知识的人做培训。

但是在数学领域，有一个经过提炼的概念：局部最大值。局部最大值是在一个限定范围内的最大值。最大的数字是无限的，但是1到10之间最大的数字是10。马友友被很多人认为是全世界最优秀的大提琴演奏家。在韩国，天赋异禀的梁盛苑是最负盛名的大提琴演奏家。梁就是局部最大值。

在你们公司，肯定有一位总销售量最高的销售人员。请这个人而不是从外面请人给其他员工授课，这样不仅有了一位比其他销售人员更优秀的老师，而且这位老师对你们公司的特定环境以及顾客都很了解。还记得格罗伊斯堡发现，一个人从一家公司跳槽到另一家公司，其超乎寻常的成功极少会一直伴随着他。派你的销售人员去非常昂贵的销售研讨班，授课老师是为其他公司销售其他产品的人，这样很难带来销售绩效的革命性提升，因为你们公司的具体情况也是很重要的因素。

不过或许你不想要手下最优秀的销售人员去教学。毕竟，不应该让她全心全意做销售吗？我认为这是一种短视的想法，因为个人的绩效表现的提升是线性的，而培训授课则会带来几何级数的增长。下面我将加以解释。

假设你手下最优秀的销售人员每年能创造100万美元的销售额，另外还有10名销售员，每年销售额为50万美元。我们再假设你安排最优秀的销售员腾出10%的销售时间——每年五周——培训其他人。她用这五周的时间进行教学，跟着其他人，在他们工作的时候提一些建设性的意见，帮助他们在小的、独立的销售任务中得到提升。

没有任何培训之前，你的年销售额为600万美元（100万美元+10×50万美元）。你手下最优秀的销售人员做培训的第一年，她有10%的时间用在教学上，因此创造了90万美元的销售额。但是如果她能使其他人的销售额提升10%，那么每个人都能达到55万美元的销售额，你们公司的总销售额将达到640万美元。

第二年，如果没有进一步的培训，你最顶尖的销售人员的销售额为100万美元，而其他人比以前提升了10%，每人完成销售额55万美元，总销售额将达到650万美元。你手下最顶尖的销售人员一年用在销售上的时间缩短，你们的营业额却提升了。永久性的提升。如果第二年你还请她用10%的时间对其他人进行培训，他们的销售业绩就又能提升10%，达到60.5万美元每人，总销售额达到695万美元。两年的时间里，全公司的销售业绩提升了16%——而新销售人员的业绩提升了21%。按这种速度，新销售人员在八年的时间里就能实现销售额翻番（各年分别为110%、121%、133%、146%、161%、177%，到第八年初能达到195%）。这种增长速度就是几何级数增长。你或许注意到了每年个人销售额相比第一年的增长金额有所不同。第二年比第一年高10%，即110对100，但是第八年比第七年高18%，即195对177。尽管增长率保持在10%，但是每年的基数都在增加。如果做图表示每年营业额的增长，图形曲线将随时间向上弯曲，增长速率越来越快。

不同培训情况下公司销售总额

而且如这份粗略的估计显示，这一切都是免费的。绩效表现差的员工的提高不仅仅弥补了绩效顶尖员工的销售损失。

你甚至都不需要让最优秀的销售人员脱离工作一线。如果你能将销售分解成多种独立的技能，或许有不同的人最擅长处理意外电话、谈判、达成交易或维护关系。每一项技能最擅长的人应该教授这项技能。

英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫在30年前也表达过同样的观点：

培训显而易见是一名经理能够最大提升经营活动的手段之一。思考一下为部门成员组织一系列四场演讲的可能性。我们预估每个小时的课程需要3小时的准备时间——一共需要12小时的时间。假设有10名学生听课。第二年他们将为你的组织贡献大约两万小时的工作时间。如果你的培训能带来手下表现1%的提升，你的公司将因为你花费的12小时时间收获相当于两百小时的工作。^[143]

对于学习者来说，由真正的从业人员授课远比听学者、专业培训师或咨询师讲课更有效。学者和专业培训师倾向于传授理论知识。他们明白该如何工作，但是并没有亲身经历。咨询师了解更多的是肤浅和间接获得的知识，通常是从其他咨询师的标杆管理报告或数月与客户的交流中获取的，而不是通过切身体验学到的。

说句公道话，选择与专家合作，从他们身上学习，获得和他们同水平的洞察力，用以推动你们公司的发展，这样做是有价值的。比如说，托尼·施瓦茨和他的能源项目帮助我们改善了谷歌人的福利状况，丹尼尔·戈尔曼帮助开发出我们的正念项目，我将在后文中具体介绍。然而，培训总是大批外包给外部公司。

一般说来，向当天正在做某项工作的人学习效果更好，他们可以回答更深入的问题，举出当下的、活生生的例子。他们更了解你们的环境，总能即时反馈意见，而且多半时候是免费的。

谷歌人陈一鸣，更多人将他称作“鸣”（在我意识到美国人给人起外号的时候只能使用单音节词的时候，我就开始使用‘鸣’这个外号了），^[144]他是谷歌107号员工，2000年至2008年，他任手机搜索软件工程师，之后改变了工作和生活的重心（仍然在谷歌工作），通过分享正念的概念，寻求世界和平。马萨诸塞大学医学院退休荣誉教授乔·卡巴金将正念定义为“以一种特别的方式集中注意力；有目的性，注意在当下的时刻，不怀任何偏见”。^[145]实现正念的一种简单练习方法是静静地坐着，全神贯注于自己的呼吸，保持两分钟。这种方法对提升认识功能和决策也体现出一定的作用。

作为一项实验，2013年底，我请谷歌人比尔·杜安——以前是一位工程师，后来成为正念大师——在我们每周员工大会开始之前带领大家做训练。我希望先在我们身上做练习，如果可行，就可以在更大的谷歌人群体中尝试，或许最后可以用于整个公司。

第一周仅仅是练习吐纳，第二周是在吐纳的同时体察思绪，逐步锻炼觉查情绪，感受身体。一个月之后，我问团队是否应该继续。他们坚持说要继续下去。他们对我说，我们的会议似乎更专注、更有思想、更激烈了。尽管我们用去了一些时间进行冥想，但是我们变得更加高效，每周都能提前完成议程。

为了在谷歌内部传播正念法则，鸣制作了一套课程：“探寻你的内在”。谷歌人更能接受鸣的教学，因为鸣在美国和新加坡做了多年的工程师，能够有效地解决谷歌人身上的压力，明白如何通过正念改变他们的生活。鸣还写了一本这个主题的书，创立了探寻你的内在领导力学院（search Inside Yourself Leadership Institute），由他本人管理，同时他还在谷歌兼职（“只有每周40个小时。”他开玩笑说）。^[146]他的课程、书和学院都致力于“利用以科学为依据的正念和情绪智慧训练，培养高效、创新的领导者”。

比尔·杜安曾是一名网站可靠度工程师（他确保Google.com能够正常运转），现在负责谷歌的正念团队。比尔将商业形容成“由人构成的机器”，将正念形容成“公司的WD-40（一种防锈润滑剂），能够润滑发愤图强谷歌人的一些锈点”。^[147]比尔的话在其他工程师中也是亲切而威严，因为那些工程师每天的生活，他也曾经历过。

鸣和比尔并不是仅有的认为教学是最重要事情的人——尽管他们作为专家有着非常突出的成就。我们还有一个受众更广的项目，称作G2G（Googler2Googler，即谷歌人到谷歌人），全体谷歌人都参与了这个项目，互相传授知识。2013年，一共开展了2200堂课，21000多名谷歌人参加了由3000多名G2G教员传授的课程。有些课程不止上了一次，有些请过不止一位授课人。大多数谷歌人都参加了不止一堂课，总参训人数超过110000。

尽管授课时，G2G教员需要离开日常的工作岗位，但是很多课程仅仅需要几个小时的时间，而且只进行一个季度，因此教员和学生在这上面投入的时间相对适度。这些课程带来了新鲜的精神风貌，使听课人重回工作岗位时效率倍增。与20%时间项目类似，G2G也有助于营造更具创新性、更快乐、更有生产力的工作环境，在这种环境下，员工能够更加投入地参与到公司的业务中。公司的资源投入很少，但是收获却很大。

培训内容有的技术性很强（搜索算法的设计、七周迷你MBA课程），有的纯粹图一个乐和（走钢丝、吐火、自行车的历史）。最火的课程包括：

•心身觉醒（MindBody Awareness）：我们的按摩理疗师艾米·科尔文教授的一堂30分钟课程，先是学习十几个气功动作，而后是静坐冥想。现在这一课程在全球16个城市可选，通常是通过谷歌视频群聊进行。有一位工程师告诉艾米：“大脑忙于编码的时候能够了解身体的需求，有效地帮助我大幅缓解了压力，不至于精疲力竭，能够享受工作。”

•展现魅力（Presenting with Charisma）：销售领导者亚当·格林教谷歌人如何超越制作好的演讲展示内容之类基本的能力，实现细节的提升，比如语调、肢体语言和移位策略的使用。举个例子呢？“如果你发现自己总是在摆弄手，或者总是手插兜，喜欢站到椅子或演讲台后面，手按在演讲台上才能表现出有信心。把手放到别处就属于紧张情绪的移位。”另外还有一个小贴士：“免得自己在演讲展示的时候总是说‘呃’，可以采用物理移位的方法。在转换话题的时候，做一点小的动作，比如动一动笔。刻意挪动一下笔可以使你的大脑从搜寻语料的活动中得到暂时的解脱。”

•I₂P（Intro to Programming for Non-engineers，非技术人员编程入门）：艾伯特·黄是我们人力运营部工具组的领导人。他于2008年凭借经济学学位加入谷歌，自学了编程。“当时部门安排我负责一个项目，需要将数百名谷歌人的姓名与他们正确的办公地址和工作头衔对应起来。我很快就意识到，一些简单的编程脚本就能大幅提升我的工作效率，同时降低错误率。于是我开始自学编程语言Python。我的同事看到我新学的技能节省了大家的时间，就请我教他们编码；于是，在一间小小的会议室白板前，I₂P诞生了。”从那以后，有200多名谷歌人参加了艾伯特的课程。还有一位男学生利用课上学习的知识，帮助谷歌人预约了免费上门流感疫苗注射，使额外1000多名谷歌人得以注射疫苗。而且因为每做一例上门疫苗接种，我们都会为发展中国家的一位孩子捐献一次脑膜炎或肺炎疫苗接种，所以这种新工具还使1000多名孩子得到了疫苗接种的机会。^[148]

你不需要借着G2G这样正式的或是广泛采用的项目才能找老师学习。谷歌人有数百种其他机会去学习或传授知识，其中任何一种在你们所处的环境中都可以由积极的员工复制。比如，我们有30多名技术顾问，他们是有经验的领导者，提供保密的一对一辅导，帮助技术部门的谷歌人提高。选择这些志愿者是因为他们丰富的阅历以及对谷歌的理解，他们的任务以倾听为主。技术顾问中的一员周紫（Chee Chew）是这样描述技术顾问经历的：

每次都很耗神。每次辅导之前我都很有压力。我完全不知道他们会问什么问题。问题有无限种可能。如果我没什么可说的怎么办？……随着时间的推移，经常你只需要倾听他们诉说，就能感觉到某种联系。我不了解事情的来龙去脉，我对他们如何行事也没有特别强烈的主观意见。如何决定和我也没有特别大的利益关系，因此我更多地倾听，建立了更深的联系。这种沟通的过程跟与直属下级和同事之间的对话相比有很大的不同。建立起这种对话真的是为了进行反思。建立的联系是与对方这个人，而不是与项目。

而有时能够向一个可靠、客观的人求教恰恰是人们所需要的。周紫继续说道：

我还记得以前给一位高级别的女工程师做过参谋。她打算离开公司，认为自己已经走进了死胡同。有人说服她与技术顾问做一次交谈。我们约定谈50分钟，结果聊了两个半小时。她理清了很多事情。我并没有给她太多建议。我倾听了她的诉说，与她一道头脑风暴，帮她排解忧虑。她自己想出了办法，解决了自己的问题。她不需要别人告诉她怎么做，只需要鼓励她，倾听她的诉说。直到现在她还留在谷歌。

令我惊奇的是，不仅与顾问交谈过的人从中受益，就连顾问本身也受益匪浅。通过反复的磨砺，我们公司的领导者学会了倾听和移情的技能，强化了自我认识。这些听起来简单，但是他们通过这些交谈会的经历，将一些技到融会贯通。要注意尽管是由我们部门负责管理，但这并非一个人力资源项目。恰如项目经理香农·马洪所说：“其中秘方在于真正把控一切的是工程师而不是人力运营部。”谷歌人为彼此创造出这种项目。

与此类似的是还有一些志愿者导师，他们较少关注个人问题，更多助力全公司的领导力和管理问题。贝姬·科顿是我们第一位官方的职业生涯导师，任何与职业生涯相关的问题都可以去咨询她。没有选拔过程，也没有培训。她就自己决定要做这件事情。最开始的时候，她在一封电子邮件中宣布她将安排办公时间接待任何需要职业建议的人。随着时间的推移，需求逐步增加，其他一些志愿者也自愿加入了贝姬这个职业生涯导师的队伍。在2013年，有1000多名谷歌人与他们中的某一位做过咨询会谈。

今天我们有领导力导师（部分源自我们的最佳经理奖）；销售导师（提供销售建议，这样一来，在意大利从事汽车销售的谷歌人就能得到日本工作的同事提供的意见）；孕期和初为人父母导师；当然还有正念导师。请谷歌人互相辅导不仅能够省钱（有人告诉我说从外面请导师要每小时300美元，甚至更贵），而且还能创造更加亲密的团体。正如贝姬所说：“很多事情都能实现自动化，但是人际关系不行。”贝姬到现在每年仍然辅导150个人，还说经常有人在走廊里拦住她：“如果不是因为你，我现在就不会在谷歌了，贝姬。”

起步就如《花生漫画》（Peanuts）中露西·范佩特挂出“手术中”的牌子一样简单。多年来，贝姬与多家财富500强科技企业合作，帮助他们建立起自己的导师项目。财务软件公司财捷集团（Intuit）的人力资源专家萨姆·海德尔和产品经理凯伦·麦克丹尼尔就参与了这种合作。萨姆回忆说：“我们在谷歌组织的一次职业发展峰会上了解到他们的职业导师项目，觉得这可能是解决（在公司全球范围内提供一对一职业建议）挑战的一种简单易行的方式。我们在几个小团队中做了试行，检验这种方法的可行性，而后在我们的财务部门已有的项目基础上做了基层推广。之后的几个月，这个项目在公司里流行起来，传遍了全球的分公司。”

如果你想要解锁所在组织巨大的教与学潜能，就需要创造合适的环境。各个组织对员工发展的要求似乎总没有满足，谷歌也不例外。在我们发展团队的一次全球会议上，我们的一位销售培训师问能否得到更多的资源。我告诉她：

你们不能。你所能做的事情往往要超出你真正给予的，因为你所做的事情是帮助他人学习，帮助他们变得更好。你会一直想要做更多，因为你是一位体贴、尽责的人。因此你总会略感沮丧于自己不能贡献更多。更糟的是，谷歌人总是希望你能给予更多。比这还糟糕的是，随着我们的发展壮大，你将要停止做这些你和结伴的谷歌人都喜欢的事情，因为还有其他更重要的事情需要你去做。你是一种宝贵资源。我们的挑战在于共同理清如何帮助谷歌人学会自学。

只对能够改变行为的课程做投入

培训资金和时间是如何使用的很容易评估，但是关于培训的效用评估则比较少，也比较难。过去的40多年里，人力资源专业人员评估了时间是如何使用的，宣称70%的学习时间应该通过在职体验进行，20%的时间通过辅导完成，另有10%通过课堂授课完成。^[149]盖普（GAP）^[150]、咨询公司普华永道（PwC）^[151]和戴尔（Dell）^[152]等多种类型的企业都在公司网站上介绍了各自的70/20/10发展项目。要注意，谷歌从2005年到2011年也恰巧按照这种比例框架分配了投入。70%的工程师和资源安排在搜索和广告等核心产品上，20%安排在新闻或地图等非核心产品上，10%用于无人驾驶汽车等不相关项目。谢尔盖·布林开发出这种投入方法，埃里克·施密特和乔纳森·罗森博格负责管理。埃里克、乔纳森和艾伦·伊戈尔在合著的《重新定义公司：谷歌是如何运营的》^[2]（How Google Works）中详细介绍了谷歌的70/20/10方法。

但是大多数专业人员学习时采用的70/20/10法则并没有效果。

第一，这种法则没有告诉你该如何做。70%的意思是让人们在日常工作中理清一切吗？还是说要员工轮岗，使他们学到新技能？或许是给员工难做的项目去做？这些方法相比其他的更有优势吗？

第二，即便你知道应该做什么，又该如何评估呢？我从来没见过哪家公司要求经理记录用在辅导团队上的时间。公司可以告诉你在课堂培训上用去的时间和资金，但是除此之外都只是猜测的数据。最糟糕的情况下，工作中用去的70%的学习时间会成为不作为的借口。这给人力资源部创造了便利的条件，可以谎称员工在学习，而且不需要提供任何证据。

第三，甚至没有任何有力的证据证明按照这种方式分配学习资源或经验有效。密歇根大学的斯科特·德罗和克里斯托弗·迈尔斯对相关文献做了综述：“首先，也是最重要的，没有任何实验性证据支持这种假设，然而学者和从业者经常会引用此观点，好似它就是事实。”^[153]

所幸，有一种更好的方法来评估学习项目的结果，而且和很多其他伟大的人力管理想法一样，这也并非一种新方法。1959年，美国训练与发展学会前主席、威斯康星大学教授唐纳德·科克帕特里克创造出一种模型，对学习项目进行四个层次的评估：反应、学习、行为和结果。

科克帕特里克的模型与其他很多卓见有相似之处：一经解释，其中的道理便显而易见。

第一层次——反应——询问学生对培训的反应。教授一门课程，最后得到学生积极的反馈意见，这种感觉非常好。如果你是一位咨询师或教授，学员表示培训体验很好，喜欢学习的内容，这对你的课程将是一个极好的宣传，确保了未来的听课人数和资金收入。斯坦福大学商学院教授弗兰克·弗林曾告诉我一个获得学生评价高分的秘诀：“多讲笑话和故事。学生喜欢听故事。”他又继续解释说，参与度和传授知识二者之间需要不断地权衡。植根于代代传颂的神话和民间传说中的故事体现了人类对于叙事的渴求。讲故事是一种有效的教学方法。但是学生对你的课堂的感受说明不了他们到底有没有学到东西。

此外，学生经常无法对课堂质量提供反馈意见。在课堂上，他们应该专注于学习，而不是评价授课中小组练习和个人练习的分配是否均衡。

第二层次——学习——评估学生知识或态度的改变，特别是在培训项目结束时以测试或调查的方式进行评估。任何考取过驾照的人都有过这样的经历。这已经是第一层次基础上的巨大提升，因为现在我们已经开始从客观的角度来查看课程的效果。此种做法的缺点在于难以长时间保持新学课程的效果。更糟糕的是，如果返回原工作岗位，环境依然没有变化，那么新知识将渐渐被淡忘。想象一下你刚学完陶艺课，终于成功烧制出上釉花盆。如果你没有机会再去使用这种手艺，很快将失去这种技能——当然也不可能精炼技艺了。

科克帕特里克评估的第三个层次——行为——恰是这个体系开始变得强大之处。他问询参训者通过培训，行为发生了多大的改变。在这个简单的概念中引入几个非常聪明的理念。对行为变化的评估需要等待学习经历结束之后一段时间进行，确保课程整合为长期记忆，而不是为早上考试做准备的短期记忆，过后就忘记了。而且这种评估还要求依靠持续的外部验证。评估行为变化的理想方法是不仅要问询学生，还要问询他们身边的团队成员。寻求外部意见不仅可以更全面地了解这名学生的行为，还能含蓄地鼓励他更加客观地对自己的表现做一下评估。比如，你问大多数的销售人员他们的表现如何，他们都会告诉你自己是业内顶尖的。但是如果你问他们的客户，并告诉他们你会如此做，他们的回应就会更加谦虚和真实。

最后，第四层次——评估培训项目的实际结果。你的销售额有没有增加？你成为一名更优秀的领导者了吗？你编写的代码更简练了吗？

美国外科医师学会采用了科克帕特里克的模型，将“病人/客户的健康改善情况”作为教学项目的直接结果。^[154]假设一名眼科医生专攻激光视力矫正手术，利用激光重塑角膜，矫正视力。在这名医生进修了新的技术之后，通过记录患者的康复时间、并发症出现概率以及视力改善情况等因素，可以评估手术效果的变化。

相比较而言，评估培训对于结构性较弱工作或通用技能产生的影响会难得多。你可以开发出非常复杂的统计模型，分析培训与结果之间的联系，我们在谷歌就经常这么做。事实上，通常我们不得不这么做，因为换作他法，我们的工程师根本不会相信我们！

但是对于大多数组织而言，评估培训结果是有捷径可循的。不要用研究生才能学到的复杂数学分析，只需要比较两个一样的团队在其中一队参加培训之后的表现区别即可。

首先确定你们的培训要达到怎样的目标。假设是更高的销售量。将你的团队或组织分成两组，使两组的构成尽可能相同。在实验室外想要做到这一点很困难，但至少要在地理位置、产品结构、性别结构、工作经验等方面相当，消除明显的差异。其中一组成为对照组，即该组不做任何变化。不上课，不培训，不特别关注。第二组是实验组，他们将参加你们组织的培训。

然后等待。

如果两组确实在各方面相当，唯一的区别就是有没有参加培训，那么销售量结果的差别就是培训带来的了。^[3]

这种实验方法可能有违人的本性，令人感到沮丧，因为如果你发现一个问题，你就想要当场为所有人解决这个问题。正如我在第八章中介绍的，参加“经理的辅导角色”课程可以使辅导能力一项的平均得分提升13%。我们等待了一年去观察这种课程是否真正有效，而与此同时数千名谷歌人并没有从这种本可以帮助他们的项目上受益。

我在另外一家公司工作的时候，每年都会有一波强制的销售培训，保证——他们对我们说——能够提升销售绩效。但是让每个人都参加你认为能解决问题的项目并不一定能真正解决问题。一项精心设计的实验和耐心等待结果并加以评估的受众，将向你展示真实的效果。你的培训项目或许有效，但也可能没有效果。想要确认结果，唯一的方法就是在一组中进行实验，然后与另外一组进行比较。

你的家庭作业

人类生而为学。

但是我们很少思考怎样才能最高效地学习。

有一种务实的方法可以采用，将一项技能分成小的部分，提供即时、具有针对性的反馈意见，可以提高你所在组织或团队的学习效率。有太多的组织在向员工传授技能的时候太急于求成，内容也过于宽泛。对培训的结果进行评估，而不是询问员工是否喜欢培训，这种做法能够更清晰地（经过一段时间！）说明你们所做的是否有效。

但是我们不能仅仅是学习。我们还应该寓教于乐。你只需要看看自己家中便能了解一二。每一位家长都会教育孩子，每个孩子都会学习。如果你是一名家长，你就会认识到孩子经常是你的老师，而你则是在学习的那个人。

据称著名物理学家J·罗伯特·奥本海默的弟弟弗兰克·奥本海默说过“最好的学习方式是教导他人”。^[155]他是对的。因为要教好学生，你需要深入思考教学内容。你需要掌握将要教授的主题，想出简洁典雅的方式将知识传递给他人。

但是我们请员工做老师还有一个深层原因。给予员工做老师的机会也给了他们目标。即便他们在日常的工作中找不到意义，但是传授知识的工作也足够鼓舞人心。

学习型组织发端于一种认识，即我们所有人都渴望成长，也都希望帮助他人成长。然而，在很多组织中却是员工受教，专业人士负责教学。

为什么不让员工同时做两件事情？

[1]说真的。薄煎饼是世上最容易做的食品，零基础也能很快学会。两杯面粉，发酵粉和糖各一勺，半茶匙盐，混合在一起——其实还可以放双份的糖，可口极了。再拿一个碗，取一个鸡蛋和两杯牛奶混合。然后将所有这些混合在一起搅拌，直到糊状混合物中产生气泡，出现小块。这些气泡会使你的薄煎饼松软，小块经过烘烤之后会消失。你可能想继续搅拌。不要。相信我。如果喜欢的话还可以加一些蓝莓或香蕉片，加入的水果也一定要裹上面糊。用热锅黄油烹煮。制作过程很简单，好似买的现成的或是饭店做的，但是口味要好太多太多！这是我的独家秘方，但是是在马克·比特曼和尔顿·布朗的秘方基础上改进的。

[2]本书由中信出版社2015年9月出版。——编者注

[3]只要两组各方面相当，另外还有一种方法是给每一组安排不同的培训。因为这样你就没有了对照组，可以同时尝试多种不同的方式。这种做法的不利之处在于你无法全面掌握可能影响结果的外部因素。比如，如果两组的销售量增长相同，是因为两组的培训都有效，也可能是因为经济好转，销售变得容易了一些呢？产生的变化也可能是由随机的某种变量引起的。有数据评估方法可以测试这些结果，但是还有一种非定量的替代方式，即多次或在其他小组中尝试这种“实验”。

第十章
不公平薪酬

为什么给两名工作岗位相同的员工完全不同的薪酬安排是没有问题的

Work ruLes！

Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead

我没能有幸与谷歌的第一位技术副总裁韦恩·罗辛共事。我来谷歌上班的时候他已经退休了。但是关于他的故事仍在谷歌流传。我最喜欢的一个故事是他在我们首次公开募股（IPo）前一周对谷歌工程师所做的一段演说。演说是要求员工坚持谷歌的价值观，关注用户，IPo只不过是普通的一天。第二天，我们还要照常回来工作，为用户创造很酷的产品。大家会因上市变得富有，有一些会富得流油。但是我们不能改变初衷。为了强调自己的观点，他总结说：“如果上市之后我看到公司停车场里有宝马车，那你最好买两辆，因为我会带上棒球棒砸烂车子的挡风玻璃。”

尽管我们的IPo创造出很多百万富翁，但是多年来我们一直保持着不过度挥霍的传统。这种不愿张扬的生活方式既反映了硅谷工程师的传统文化，也是谷歌的特别之处。《纽约时报》记者大卫·斯蒂菲尔德将这种传统追溯到1957年硅谷创立之初，^[156]当时罗伯特·诺伊斯、戈登·摩尔、尤金·克莱尔和其他五人创立了飞兆半导体公司（Fairchild semiconductor），开发出一种大规模生产硅晶体管的方法。^[157]斯蒂菲尔德将其描述为一种“新型公司……具有开创性，勇于冒险。东部僵化的等级制度在此荡涤干净。同时消失的还有炫耀性消费”。“钱看起来都不是真的，”诺伊斯后来对他的父亲说，“只不过是一种计分的方式。”^[158]硅谷的社会气质一直都是“努力工作，但不炫耀”。

当然，这些传统近年来也发生了一些改变，甚至在谷歌也是一样。Facebook（脸谱网）、领英和推特等数以十亿美元计的IPo，加上二级市场的涌现，做上市前投资的员工能以数十亿美元的价格卖掉自己的股份，这使得硅谷钱潮涌动，到处都是不相称的10万美元特斯拉跑车和百万美元豪宅。即便如此，记者尼克·比尔顿还是如此总结当前的硅谷气质：

在纽约，你看到人们衣着鲜丽为了引人注目。在圣弗朗西斯科，人们身着帽衫和牛仔裤出入五星级饭店，并以此为荣（不过流行杂志的报道则恰恰相反）。

在纽约，人们赤裸裸地炫耀财富。

那么在圣弗朗西斯科呢？当然，甲骨文的首席执行官、美洲杯帆船赛冠军劳伦斯·J·艾利斯很愿意显露一下自己的财富。但是大多数有钱人都会隐藏财富，害怕有损硅谷“我们在此要把世界变成一个更好的地方”的形象。（我认识一位非常成功的公司创始人，有一台1985年生产的破烂不堪的本田车，他会开着这辆车去自己的秘密私人飞机。）^[159]

但是韦恩的评述不仅仅是在建议如何避免公司财务成功所带来的贪欲，而是有更深刻含义。我们有避免炫耀的传统，我们用锯木架和木门做桌子，在苏黎世和悉尼的分部还回收废弃的滑雪场观光车和单轨列车做会议室用。^[160]

我们澳大利亚悉尼办公室里的一辆退役单轨列车。版权归谷歌所有

苏黎世分部办公室里的一台观光车。版权归谷歌所有

在我们的产品上，这种气质最典型的表现便是清爽、整洁的搜索主页。这在当时是革命性的改变。当年盛行的认识是用户想要通过单一门户（还记得门户网站吗？）通向整个网络，单一门户中嵌入数十个其他门户。拉里和谢尔盖的想法则有所不同。如果你只需要将自己想要找的内容输入到搜索栏中，然后一切就像魔术一样展现在你面前，那么会怎样？下面是2000年2月29日，我们的主页与其他两家主要竞争者的主页对比。^[161]

2000年左右lycos.com的主页

我们这种大幅留白的主页非常另类。早期我们面临着一个巨大的挑战，用户看着谷歌的网页，不知道该输入些什么。我们一直也弄不清原因，直到后来我们走了出去，在附近一所大学进行了用户调查，真正地去观察学生使用谷歌。根据当时谷歌人、现任雅虎首席执行官的玛丽

2000年左右excite.com的主页

2000年左右google.com的主页。版权归谷歌所有

莎·梅耶尔所说，他们对“亮闪闪的、旋转的、引你点击的”凌乱主页太熟悉了，因此误以为我们的网页还有内容没刷新出来。^[162]他们没有开始搜索是因为在等页面完全载入。技术副总裁珍·菲茨帕特里克补充说：“我们最后在页面底部加上了一个版权标签，主要不是因为我们需要宣称主页的版权，而是因为这样做相当于说‘到此结束’。”版权标签解决了我们的问题。

谢尔盖曾开玩笑说谷歌的主页之所以空空如也是因为他不太擅长超文本标记语言（HTML）。根据珍所说，现实中“不把太多分心的东西丢给你，后来成为我们的自豪之处和刻意的设计点。我们的工作是要帮助你从一点极速到达另一点”。这样的用户体验更好：更少的分心之物，更快的载入速度，更快通往目的地的通道。^[163]

韦恩关于IPo可能带来公司文化改变的担忧也确有其道理，因为如何安排员工的薪酬，如果保证公平并与我们公司的价值观保持一致，在谷歌一直都是一个很严肃的问题。事实上，作为管理层，薪酬问题是招聘问题之外我们在所有人力资源问题中思考用时最多的。你应该还能回忆起来，招聘一直都是首要问题，因为如果你能招聘到比自己更优秀的人，大多数人力资源问题都能迎刃而解。

公司成立的头一两年，资金很紧张。但是即便后来我们想出办法在互联网上拍卖广告（想象一下！），营业收入大幅提升，我们在多数时候还是不太愿意支付高薪水。谷歌上市之前，我们的高管年平均薪水为140000美元。一方面，140000美元是一笔不小的数目。另一方面来讲，拿到这么高薪水的是我们公司的顶层。我们员工所在的圣克拉拉和圣马特奥是全美消费水平最高的地区之一。我们全公司的平均工资低于该地区的中等收入家庭的87000美元水平。^[164]

几乎所有新员工都要降低薪水。正如我在第三章中介绍的，我们甚至将这一点作为招聘筛选的一个条件，认为只有敢于冒险、企业家型的人才会愿意降薪20000美元、50000美元，甚至100000美元。新招聘的人会接受进一步的考验：他们可以放弃5000美元的薪水，换取5000美元额外的优先购股权。（当初做了这种选择的人，今天口袋里就能多出500万美元。——我们的股票于2014年进行过分拆，因此早期谷歌人现在应该持有10000股的股份。）

随着谷歌的发展壮大，我们意识到需要调整薪酬分配方式。低薪水和IPo股权承诺对最优秀人才的吸引力不可能一直延续下去。记者阿兰·道伊奇曼于2005年就这个主题对谢尔盖进行了采访：

布林说，当一家公司只有几百人的时候，股权是非常大的激励因素，因为所有人都能拿到足够多的股权，有机会赚到非常多的钱。但是“数千人的公司，这种做法的激励效果就不那么明显了”，因为人太多，股权分配之后摊得太薄。“而人们希望得到真正的奖励”。虽然谷歌全球范围内有大约3000名员工，但是“我感觉薪酬的分配应该更像小型创业企业一样拿更少的薪水和更多的股权。并不完全一样，因为在我们这里的风险更低。但是很像。我们提供上升的空间——或许不是完全一样的上升空间，或许会小一点——和更高的成功机会”。

我们还希望员工能够求知若渴，保持雄心，争取创造更大的影响力。我们仔细研究了其他打造出百万富翁的科技公司的经历。道伊奇曼观察到“20世纪90年代的微软，工程师和市场营销人员喜欢戴着圆形的小徽章在办公室游荡，上面写着‘fuifv’。头两个字母代表的意思你应该能够猜得到，后三个字母的意思是‘我已经钱包满满，不愁吃穿’（I’m fully vested）”。

这是我们最不想看到的情况！

之后我们大约用了10年的时间，一方面创造合适的环境因素，确保内在激励因素能继续保持（我们的使命，关注透明度，谷歌人对公司如何运转有很强的话语权，可以自由地探索、经历失败并学习，有助于协作的物理空间），另一方面调整了外部激励因素。总结下来共4条原则：

1. 不公平薪酬。

2. 以成就为荣，不以报酬为荣。

3. 创造易于传播爱的环境。

4. 精心筹划却遭受失败的要奖励。

忠告：本章我会抛出很多大数据。有一些数据是我为了更好地凸显结果做了四舍五入，避免过分纠结于细节。有一些则显示了谷歌为谷歌人提供的机会。我们的创始人一直都很慷慨。他们坚持与员工分享公司所创造的价值。因此，在谷歌真的有机会赚取巨额的金钱或得到巨额的奖励。

与我们规模相当的科技公司大多数都不再向所有员工做实在的配股。相反，他们给高管更高的奖励，因此留给普通员工的股份都近乎于零。在我们行业之外，我知道一家公司会向高级高管（最高层的0.3%）配股，股票额相当于数十万，甚至数百万美元；向初级高管（再往下的1%）的配股相当于数万美元，而余下98.7%的员工什么都得不到。他们没有奖励最优秀的员工，只是简单地给高层分配更多的钱。我记得有一位高管私下告诉我说，如果养老金达不到每年50万美元，他就拒绝退休（尽管说句公道话，他在自己的工作上非常出色）。

在谷歌，每个人都有资格得到股权奖励，不管在哪个国家的哪个级别的员工都可以。依据你的工作和当地的市场情况，你有资格获得的股权奖励会有不同，但是决定你所得股权多少的最重要因素在于你的表现。我们不需要把所有人都纳入其中，但是我们却这么做了。这样做是好的经营之道，也是正确的做法。

我意识到谷歌有其优势地位。我还记得最开始工作的时候时薪3.35美元，后来找到一份时薪4.25美元的工作，顿感摆脱了束缚。当我得到一份年薪34000美元的工作之后，我感觉自己再也不用担心钱的问题了。我拿到这第一份薪水之后出去吃饭，第一次感觉腰包鼓鼓，有钱买开胃菜和饮品来配饭——真奢侈！

与此同时，在低利润率行业中的公司也发现给员工丰厚的薪酬——即使他们不需要这么做的时候——是很聪明的生意经。好市多（Costco）和沃尔玛山姆会员店都属于大型廉价商店。科罗拉多丹佛大学的韦恩·卡西欧对比了二者在2006年的数据。^[165]

山姆会员店vs好市多

除了更高的工资之外，好市多还为当时已有健康保险的82%的员工承担了92%的保险费。此外，91%的员工参加了好市多退休计划，公司要为每一位员工支付1330美元。尽管薪酬结构成本更高，店内顾客多来自富裕家庭，大件商品也更多，但是好市多的每位时薪员工创造的平均营业收入为21805美元，山姆会员店则为11615美元：薪酬高55%，但创造的营业收入则高88%。卡西欧解释称“由于公司丰厚的工资和福利，好市多在所有零售企业中有最高的员工忠诚度和生产效率……和最低的减缩率（员工偷窃）……好市多稳定且高效的员工队伍远不止抵销了更高的成本”。

我现在将要分享一些非常敏感的细节，介绍谷歌是如何解决这种非常隐秘的问题；此举并非炫耀谷歌的成功，而是因为我们在探索如何奖励员工的道路上犯了许多错误。一路上，我们研究了薪酬、公平、公正和快乐度。我们初窥堂奥，了解了如何庆祝成功的同时不滋生嫉妒。我们吸取了其他公司的经验，证明了人们认为能够带来喜悦的事情或许不能如愿。我希望我们的经验能够被其他公司借鉴，可在任何工作环境中适用——就如他们在好市多所做的一样——创造更自由的空间，带来更多的欢乐和满足感。

你最优秀的员工比你想象中更为优秀，值得你支付更高的薪酬

多数公司都在误导之下探索“公平”，建立起的薪酬体系迫使表现最优和潜力最大的员工辞职。首先，也是最重要的一条准则要求你们摒弃现行的做法——最初或许会有些不自在。

所谓的薪酬最佳实践法以搜集每一项工作的市场数据为起点，而后设定控制界限，确定员工的个人薪酬可偏离市场薪酬和其他员工薪酬的范围。通常，公司会允许薪水与市场水平上下浮动20%，最优秀的员工或许能拿到高于市场水平30%的薪水。平均水平的员工或许每年能加薪2%~3%，特别优秀的员工能够加薪5%~10%，具体幅度根据公司的不同有所差异。这样做带来了不良的后果，假如你是非常优秀的员工，将会得到几次大幅加薪，之后加薪的速度会越来越慢，直到最后你接近容许的薪酬范围上限，加薪也会随之停止。

我们想象一下，假设你是一名顶尖的销售人员、出色的会计师或非凡的工程师，工作表现极好，为公司做出了很大的贡献。第一年你或许能拿到10%的加薪，但是第二年只有7%，之后或许是5%，很快你的加薪速度就变得与普通员工一样或成为“红圈员工”（做人力资源的人是这么叫的），薪水再也不会增长了！大多数地方，类似的限制在奖金和股权奖励分配中也存在。适时的升职可以为你争取到一点儿时间，但是很快你又会达到下一个工作级别的薪酬界限。

这个体系中有些缺陷。多数公司采用这种薪酬支付方式以控制成本，因为他们认为某一工作的绩效表现范围是很狭窄的。但是他们错了。罗伯特·弗兰克和菲利普·库克在他们1995年所写的《赢家通吃的社会》（The Winner-Take-All Society）一书中预测越来越多的工作中会出现薪酬不平等性加剧的情况，因为最优秀的人才越来越容易发现，流动性越来越大，因此从他们为雇主创造的价值中分取更大份额的机会也更大。这恰恰是洋基队的认识：最优秀的队员除了需要高报酬之外，也能持续创造优异的成果。

问题在于一个人的贡献很有可能比她所得的薪酬提升更快。比如，一家顶尖的咨询公司或许每年能支付一位刚毕业的MBA员工 10万美元，这名MBA员工对客户的收费为每天2000美元（每年50万美元），大约是她薪水的5倍。第二年，这位MBA员工或许能赚到12万~15万美元，每天收费4000美元（每年100万美元），大约是她薪水的8倍。且不论这位咨询师能否为雇主或客户创造100万美元的价值，她从自己创造的价值中获得的收益比例每年都在下降。这是一个极端的例子，但是这种形态在大多数专业服务公司中都存在。事实上，斯坦福大学的经济学家爱德华·拉齐尔曾辩称，员工在职业生涯初期的平均薪酬收入相比其贡献较低，在职业生涯后期则拿到太多。^[166]内部薪酬体系没有做出足够迅速的调整，也没有足够的灵活性，为最优秀的员工安排与其价值相当的薪酬。

作为一名优秀的员工，理智的做法是辞职。

在一家财富100强的大型工业企业中，“首席层次”的工作大约5~10年的时间轮换一次。如果你是一名非常优秀的三四十岁员工，每隔10年左右你就有一次机会得到公司最顶层的几个工作岗位的工作机会。与此同时，你的薪水也会与职位相匹配，最开始会得到几次大幅提升，之后又会囿于人力资源准则，在下一次升职之前再也得不到加薪。对于那些快速学习成长和表现最顶尖的人来说，确保你的薪水与所创造的价值相适应有一种方法，就是离开这种垄断的内部市场，进入自由市场。即寻找一份新工作，以你的真正价值为基础，协商薪酬，然后离开现在的公司。这也是你在人才市场上看到的真实情况。

为什么公司不设计一种体系，避免最优秀和潜力最大的员工辞职呢？因为他们对公平有一种错误认识，没有勇气坦诚面对自己的员工。薪酬的公平并不是说所有在同级别岗位上的人都要拿同样的薪水或是上下差不到20%。

薪酬与贡献相匹配才能算得上公平。^[1]因此，个人的薪酬应该有巨大的差异。还记得我们在第三章介绍过艾伦·尤斯塔斯所说的拔尖工程师的价值相当于普通工程师的300倍吧。比尔·盖茨的观点更加激进，据称他这样说过：“一名了不起的车工工资应该是普通车工的几倍，但是一位了不起的软件编码程序员的工资应该是普通程序员的1万倍。”软件工程师所创造的价值范围或许比其他类型的工作要广，但是，虽然了不起的会计的价值或许不如普通会计的上百倍，但至少也能抵得上三四倍！

但是不要一字一句地全听了我的话。1979年，美国人事管理局的弗兰克·施密特发表了具有开创性的论文《有效的招聘选择流程对劳动生产力的影响》。^[167]施密特与我在第三章和第四章所持的观点一致，他认为大多数招聘流程并不能选择出真正优秀的人才。他推断，如果能够证明招聘更优秀的员工可以带来实际的财务回报，那么各家组织就会在改进招聘工作上投入更多精力。

施密特研究了为联邦政府工作的中等水平电脑程序员。他问询了那些所谓的出众的程序员相比一般的程序员能够创造出多少额外的价值，出众和一般分别指优于85%员工和优于50%员工的程序员。出众的程序员每年比普通程序员要多创造1.1万美元，这些美元是在1979年的美元。

而后他尝试估测了如果招聘时能更好地选到出众程序员将多创造多少价值。他预测的中位数大约为300万美元每年。如果全美范围内选择程序员的时候都能更好地筛选，那么预测创造价值提升的中位数为4700万美元。

他仅在一点上犯了错误。顶尖员工创造的价值远比他想象的要高。艾伦·尤斯塔斯和比尔·盖茨比施密特更了解现实。

施密特假定员工绩效表现符合正态分布，但其实不然。

我们在第八章提到的欧内斯特·奥博伊尔教授和赫尔曼·阿吉斯教授在《人事心理学》杂志中报告称人员的绩效表现其实遵从幂律分布^[168]——重新翻开第八章头几页，温故知新。正态分布（又称高斯分布）与幂律分布最大的区别在于，某些现象中，正态分布严重低估了极端事件发生的概率。比如，在2008年经济危机之前，银行所采用的金融模型大多数都认为股市收益符合正态分布。欧内斯特·奥博伊尔和赫尔曼·阿吉斯解释称：“利用正态分布曲线预测股市表现，单日10%的金融市场跌幅应该500年一遇……但实际上，每5年就会发生一次。”纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在他的《黑天鹅》一书中也阐释了这一点，他解释称极端事件发生的概率远高于大多数银行模型的假设。^[169]因此，经济波动和衰退出现的频率远比正态分布预测的频率要高，但是与采用幂律分布或类似分布的预测频率相差不多。

个人的表现也同样符合幂律分布。在很多领域很容易指出哪些人的表现远远超过他们的同事，超出的体量超乎人类想象。通用电气的杰克·韦尔奇或是苹果和皮克斯公司的首席执行官斯蒂芬·乔布斯。沃尔特·迪斯尼赢得过26座奥斯卡奖杯，是有史以来个人获奖最多的。^[170]比利时小说家乔治·西默农写了570本书和故事（其中很多主人公为他的朱尔斯·玛格内特侦探），销售量在5亿到7亿本；英国的芭芭拉·卡特兰德出版了700多个浪漫故事，卖出5亿到10亿本。^[171]（显然我写书的体裁选错了。）至2014年初，布鲁斯·斯普林斯汀获得49次格莱美提名，碧昂斯46次，u2（英国著名乐队）和桃莉·芭顿各45次，但在指挥家乔治·索尔蒂（74次）和制作人昆西·琼斯（79次）面前却黯然失色。^[172]波士顿凯尔特人的比尔·拉塞尔13个赛季获得11座NBA总冠军奖杯，^[173]杰克·尼克劳斯获得18座高尔夫球四大赛奖杯，^[174]比莉·珍·金恩获得39座网球大满贯冠军奖杯。^[175]

奥博伊尔和阿吉斯做了五次调研，受调查人覆盖633263名研究员、演艺人员、政治人物和运动员。下表显示的是利用正态分布分析出的各个群体中优于99.7%表现的人数，以及现实中此类人的真实数量。

正态分布在预测某些方面表现时的失效

在奖励公司内的员工时，本能引导我们犯了施密特研究政府程序员时同样的错误。我们将平均数等同于了中位数，认为中等水平的员工也就是平均水平的员工。事实上，大多数员工都在平均水平以下：

•66%的研究员发表论文的数量低于平均水平。

•84%艾美奖提名演员获得提名数低于总提名平均数。

•68%的美国参议院议员的任职届数要低于平均数。

•71%的NBA球员得分低于平均分。

要注意，低于平均数并非坏事。这只不过是一种数学统计而已。数据显示，非凡贡献者的表现水平要远高于大多数人，他们可以拉动平均数远高于中位数。

你所在的组织，比如通用电气，采用正态分布的绩效考评方式是由于人力资源部和管理层的压力。公司对绩效表现分布的期望值如此，考评人接受的培训也都坚守这种原则。这种体系迫使薪酬安排也遵从同样的分布，这与员工实际创造的价值完全背离。

采用恰当的幂律分布，施密特调查的优于85%的程序员比平均水平创造的价值不止高1.1万美元：它比平均水平高2.3万美元。1979年，水平优于99.7%的程序员能够比平均水平程序员多创造惊人的14万美元。考虑通货膨胀因素之后，这0.3%的人多创造出的价值差不多有50万美元。^[176]艾伦·尤斯塔斯的估测开始显得非常有道理了。

奥博伊尔和阿吉斯又对其做了分解：“10%的产出来自最顶尖1%的员工，26%的产出来自最顶尖5%的员工。”换言之，他们发现最顶尖1%员工的产出是平均产出的10倍，最顶尖5%的员工的产出是平均产出的4倍多。

当然，这种算法并非在所有地方都适用。恰如奥博伊尔和阿吉斯所指出的：“工业和以体力劳动工作为主的组织，技术能力有限，对最低和最高产量有严格的标准。”在这些地方的员工表现更接近于正态分布。在这种环境下，极少有机会能做出非凡的成就。但除此种情况之外，幂律分布都占据主导。

你如何判断自己所处的是否属于这样的工作场所？艾伦给了我一个简单的测试方法。他自问：“用几个人来换杰夫·迪恩或桑杰·格玛沃尔特我才会愿意？”你应该还能记得，正是因为杰夫和桑杰创造出的技术，谷歌和几乎所有的大型数据公司才有存在的可能。

用几个人才能换走你最优秀的员工？如果这个数字大于5，那么你就很可能没有给最优秀的员工足够的工资。如果超过10个，你几乎一定是没有给足这个人工资。

在谷歌，确实有两个做着同样工作的人产生的影响和所得奖励却有百倍之差的情况。比如，公司里有过这样的情形：某名员工获得了1万美元的股权分配，而另外一名在同样领域工作的员工却获得了100万美元的股权分配。这并非常态，但是几乎每个级别的薪酬差异都很容易达到300%~500%，甚至还为异乎寻常的员工预留了足够的薪资空间。事实上，我们有很多情形是“低级别”岗位员工的收入比相对“高级别”岗位的平均水平员工收入高很多。个人工作能够带来巨大影响，自然就会有这样的结果，而谷歌采用的薪酬体系能够充分认可员工工作的影响力。

要有效施行这种极端奖励政策，你需要具备两种能力。第一是非常清晰地理解哪些影响是由被考量的角色而带来的（这需要有互补意识，了解哪些变化是由于环境因素造成的：是市场环境有幸变好？有多少是因为团队的努力或公司的品牌效应？这番成就的效果是短期的还是长期的？）。对影响力做过评估之后，你就可以查看可用的预算，决定报酬分配曲线的形态。如果最优秀员工创造的影响力是平均水平员工的10倍，他们所得的报酬不一定要达到平均水平员工的10倍，但是我向你保证最少也应该给他们5倍的报酬。^[177]如果你们采用了这样一种制度，那么要想保证不超过预算，就只能给表现糟糕，甚至水平一般的员工更少的报酬。最初这样做的感觉肯定不会很好，但是了解到最优秀的员工有了留下来的理由，所有员工也都有了动力追求更远大的目标，你也能得到些许的宽慰。

另外一种能力是公司中有能够充分理解奖励体系的经理，他们可以向体系的受众或其他听闻该体系之后前来问询的人解释，为什么奖励可以如此之高，以及员工如何能够得到类似的奖励。

换言之，极端奖励的分配必须公正。如果你无法向员工解释清楚奖励差异巨大的原因，也不能给出具体建议，指导他们将自身表现提升到此等超高的水平，那么你所做的只是在孕育嫉妒和愤恨。

或许正是因为这个原因，很多公司才不愿意招惹麻烦。某些人的薪酬是其他人的2倍甚至10倍，保持这种薪酬幅度非常困难。但是眼睁睁地看着最有潜力和最优秀的员工离开公司则是更难接受的事情。这不禁让人思索，到底哪一种公司的薪酬体系不公平：是那些最优秀员工收入远高于平均水平员工的公司，还是那些所有人都同等薪酬的公司。

以成就为荣，不以报酬为荣

2004年11月，谷歌成立6年，但上市仅三个月，我们颁发了第一个创始人奖（Founders’Awards）。^[178]谢尔盖在2004年的创始人给股东的一封信中写道：

我们坚信对做出卓越贡献的员工应该慷慨。在很多公司里，做出巨大贡献的人并没有得到相应的奖励。有时是因为利润分配范围太宽，所有人的奖励都平均分摊。有时则是因为贡献没有被发现。我们想要有所不同。因此我们在过去的一个季度中创立了创始人奖。

创始人奖的设立旨在对做出特殊贡献的团队给予特殊的奖励。由于并没有评定成就的一定之规，按照通常的经验法则是选出为谷歌创造巨大价值的团队。奖励以谷歌股票份额的形式发放。团队成员根据其参与度和贡献度分配奖励，最大的个人奖励可能达到数百万美元……

谷歌像小型创业企业一样，根据员工的成就提供大幅的上升空间。但是我们又与小型创业企业有所不同，因为我们提供了平台和机会，使这样的成就更容易实现。

在公司上市前的三个月，谷歌人担心有些人加入谷歌晚了几个月，虽然与早先加入谷歌的人一样为用户创造着类似的价值，却得不到类似的奖励。管理层也认为这样存在不公。我们头脑中的疑问是上市之后员工的动力是否会降低。我们希望每一个团队都能享受他们所创造的部分价值，作为奖励和激励。当然没有什么能比获得数百万美元的机会更令人兴奋，更能激励人的吧？

有两个团队获得了2004年11月的1200万美元价值的奖励，其中一个团队使谷歌广告更贴近用户，另外一个团队谈妥了一个关键的合作伙伴。^[179]接下来的一年，我们向11个团队颁发了超过4500万美元的奖励。^[180]

尽管听起来有些奇怪，但是这个项目使谷歌人变得更不开心了。

我们是一家科技公司，为用户创造了最大价值的是技术谷歌人。我们大多数的非技术工作人员也都做出了非凡的成绩，但是受工作性质所限，无法每天影响到15亿用户。随着我们推出的产品越来越多，大多数的创始人奖都由工程师和产品经理获得。这样一来，公司中半数的非技术人员会认为创始人奖是非常令人泄气的一种奖项，因为他们很难赢得这个奖励。

结果还显示，很多技术人员也认为这个奖很难拿到，因为产品与产品之间总会有所不同，它们对世界产生的影响不同，推广速度不同，考量的标准也有所不同。改进我们的广告系统能产生实时的影响，也很容易考量。这件事相比于改进我们的谷歌地图影像质量更有价值或更难吗？建立网上文字处理协同工具呢（就像写作本书所用的工具）？难说。随着时间的推移，很多技术人员开始认为创始人奖有些难以企及，把这个奖项看作是预留给少数几个核心产品团队的。

在获得创始人奖相对较多的一些产品领域，一直存在激烈的争辩，该如何界定哪些工作应该得到认可。以一个要推出像Chrome（其设计宗旨是世界上最安全、最快的浏览器）一样级别的产品的多年期项目为例，显然，从头到尾全程参与项目的人应该得到奖励，但是如果你只在这个团队中工作过一年呢？难道你不应该得到些什么吗？如果你只在这个团队工作过半年呢？如果安全团队在产品研发过程中在浏览器安全性方面提供了极有价值的帮助呢？制作出令人拍案叫绝的Chrome广告的市场营销团队呢？（如果你是一位家长，可以搜索一下“亲爱的苏菲”。如果你能坚持不哭出来，那你就是一个比我更坚强的人。）每一个创始人奖，管理层都会尽力理清该由谁获得，但总是难免遗漏一些人。因此，每一次颁奖都伴随着接近胜利的一些人的咬牙切齿，他们的工作也适合获奖，但是可惜被无奈地一刀切到获奖大门之外。

啊，那获奖者一定很开心吧？

并不是太开心。因为这个项目经过大肆宣传，所有人都认为获奖者能拿到100万美元的奖励。实际上，奖励有可能会那么高，但是大多数时候不会。这个奖的奖励下限为5000美元。我肯定不会拒绝这样的奖励，但是你可以想象那些本以为可以得到100万美元的人，结果却只拿到了0.5%的奖励金额时是多么震惊和沮丧。

但是，那些拿到100万美元奖励的人一定、一定是狂喜的吧？

他们确实很开心。我的意思是说，拿到这样的奖励非常激动人心。人生就此改变。

之后，我们最优秀的、最有创造力的、又有洞察力的技术人员中有一些（虽然不是全部）——他们曾创造出谷歌历史上最具有影响力的一些产品——意识到自己不太可能通过同样的产品两次获得创始人奖，因此立刻会想要转移到新的产品领域。

虽然并非本意，但是我们创造出的这种激励体系，使公司里几乎所有人都不如以前开心，即使有少数人开心了，但也动了念头，不愿继续从事为他们赢得奖励的关键的创新性工作！

我们默默地将这个奖项改为每年一次，又调整为隔年一次，甚至频率更低。我们或许还会再颁发这个奖项，但是已经很久没有颁发了。

那么，这个项目的缺点是不是否定了我早先给特殊人才特殊奖励的建议？其实没有。你绝对要为他们提供特殊的奖励。但是要用公正的方式奖励。

我们在创始人奖上犯的错误在于，虽然并非本意，但我们是在以金钱为荣。我们宣布将要提供“创业型企业似的奖励”。我们告诉谷歌人，这项奖励可能高达100万美元。或许我们还不如索性把谷歌人放进下图这样一台装置里。^[181]

薪酬体系的依据是不完整的信息，负责管理的也并非完人。在执行的过程中难免会有一些错误和不公之处。我们执行这个项目的过程中过于强调金钱，由此自然而然地引出对评选流程公正性的质疑，最后导致不开心。

北卡罗莱纳大学教堂山分校和弗吉尼亚大学前教授约翰·蒂鲍特和劳伦斯·沃克在他们1975年的著作《程序公正》（Procedural Justice）中建立了程序公正的理念（尽管我得说他们在书名艺术方面的贡献实在是太小）。^[182]更早之前的文献认为，如果结果公正，则人们开心。这种现象被称作分配公正，意为财产、奖励、认可以及诸如此类的最终分配是公正的。

所幸，谷歌的薪酬体系相比这种梦境场景更加公平和公正

感谢特莎·庞帕和戴安娜·芬克提供照片

但在现实中却并非如此。这就好似说你只关心销售人员卖出多少东西，但并不关心他们如何实现的销售额。我在以前的公司中与一名销售人员共事过，他恐吓同事，欺骗顾客，销售额总是很高。依照销售额，他拿到了很丰厚的奖金。但是他完成工作的过程应该与他的成就一样重要。蒂鲍特和沃克将这称作理想程序公正。从分配角度来看，这名浑蛋销售人员拿到巨额奖金是公正的。但是他的同事火冒三丈，因为从程序角度来看，他的做法是错误的。更糟糕的是，这家公司对他的奖励无形中鼓励了这种不良的行为。

我们人力与创新实验室的博士成员凯瑟琳·迪凯斯简析了这种现象带来的危害：“公正性感知非常强大，几乎影响到人们对工作中一切事物的看法，特别是他们对自身价值的认识，对工作的满意度，对上级的信任度以及对组织的忠诚度。”

最后直到足够多的同事团结起来威胁要辞职，那名销售人员才受到责罚，他的行为也多多少少得到改善。

我们的奖励项目无意间在两种公正上都有所缺失。我们所选的获奖人名单并不合理，而且奖励的差异在某些人看来也不太恰当，缺乏分配公正。此外，确定获奖者的过程不够透明，给人的感觉是公司中半数的人被排除在外，程序公正也有所缺乏。难怪这个项目没有达到我们预期的效果。

极端奖励体系要同时满足分配公正和程序公正两项要求，这是至关重要的。认识到这一点，或者更准确地说是碰了壁才学到了教训，我们对奖励项目进行了调整。我们决定，公开的、自上而下的奖励项目要真正面向全公司开放。我们不再只请技术部门领导提名，还会找到销售部门、财务部门、公共关系部门和其他非技术部门的领导，鼓励他们提名团队参与评奖。

此外我们还将这些项目从提供金钱奖励改为体验奖励。这是我们为了得到更好的结果而进行的一次深刻变革。人们对体验奖励和物品奖励的看法与金钱奖励不同。人们对现金奖励是从认知层面进行估量的。现金奖励的估量要与当前的工资进行对比，或是能够用这些钱买到什么。现金奖励与薪水一样多还是较少？能用这些奖励买一部手机还是帮我买一辆新车？而且由于金钱的交换属性，现金奖励通常都会挥霍在奢侈的高跟鞋或按摩上，而不是用在关键事项上，最终很容易从记忆中消失。非现金奖励，不管是一些体验（一两次晚餐）还是礼品（一台Nexus7平板电脑），都能够激发情感反应。获奖者会重点关注他们获得的体验，而不是计算奖品的价值。^[183]

我们在学术研究中看到了这些，但却有些担心，不敢在谷歌尝试。我们在谷歌人中调查他们想要哪种奖励时，他们明确地表达了对现金奖励的倾向性，相比体验奖励的比例高出15%，而且他们认为现金比体验的实际意义要高31%。更准确地说来，这是谷歌人自认为能够使自己更开心的方式。但是，恰如丹·吉尔伯特在其《撞上快乐》（Stumbling on Happiness）一书中所解释的，我们不太擅长预测哪些事情能使我们快乐，也不擅长预测某件事情能给我们带来多少快乐。

于是我们做了实验。在一段时间里，对照组里的谷歌人还如以往一般获得现金奖励。在我们的实验组中，获奖的员工得到旅行、团队派对以及与现金价值相当的礼品奖励。我们不再给予股票奖励，而是送获奖团队去夏威夷度假。小额的金钱奖励也换成了健康疗养中心旅行、团队美食晚宴或是赠送家用谷歌电视。

结果令人震惊。尽管员工告诉我们说他们喜欢现金奖励超过体验奖励，但是结果更开心的反而是实验组。开心很多。他们认为自己得到的奖励更有趣，高出28%，更令人难忘，高出28%，更细心周到，高出15%。不管是团队迪士尼之旅（结果显示大多数成年人的内心还都是小孩子），还是给个人发放礼券独自去做某些事情，结果都是如此。

而且他们的喜悦比获得金钱奖励的谷歌人持续时间更长。5个月之后再做调查时，获得现金奖励的谷歌人的开心程度降低了25%。实验组员工的开心程度反而比获奖时更高。金钱带来的喜悦转瞬即逝，但是美好的记忆却永远地留在脑海中。^[184]

我们现在依然会给特殊人才金钱和股权奖励。我们每年的奖金和股权分配更符合幂律分布。但是过去10年里，我们明白了，如何决定奖励与奖励的多少是同样重要的事情。未能通过分配公正和程序公正测试的项目都被取消或做过改进。我们更加强调提升体验，而不仅仅是关注金钱。我们公开地进行体验奖励，私下里进行差异化奖金和股权奖励。这样的结果使谷歌人变得比以前更开心。

创造易于传播爱的环境

写到这里，我们已经讨论过管理层给予的奖励，但是请员工参与到给予奖励的工作中也是非常重要的。恰如我们在第六章探讨过的，同事相比经理，对某人在一个项目的成功执行中的贡献更清楚。还记得第七章介绍的萨姆吗？他全力做上司的工作，但是他的伎俩在同事面前却很容易被无情地戳破。因此鼓励同事互相奖励也有其道理。gThanks是一种方便员工对了不起工作表达赞许的工具。

谷歌的内部赞许表达工具gThanks。版权归谷歌所有

简单的设计也是这种工具具有魔力的原因之一。gThanks使发送感谢消息变得更简单，只需要输入某人的姓名，然后点“赞”，再后输入消息即可。这种方式相比发送感谢电子邮件有什么优势呢？因为点赞是公开的，其他人也能看到，而且还可以通过Google+分享。将称赞广而告之能使点赞人和被赞人都更加开心。同时这样做比写一封私人电子邮件要少敲一些键盘，因此做起来也更简单一些。令我们惊奇的是，gThanks上线之后，我们发现与此前一年谷歌人需要到专门的点赞网站表达赞赏的时候相比，当年点赞的使用率增加了460%，每天有1000多名谷歌人访问新网站。

并不是说传统的方式就不好。我还保留着办公室外面的“欢乐墙”，会将团队成员获得的称赞贴在墙上。

加州山景城谷歌总部我的办公室外面的欢乐墙。

据传拿破仑曾写过这样的话，尽管其中透着邪恶的语气：“我有一个世上最奇妙的发现。我发现人为了获得绶带愿意冒着生命危险，甚至宁死不惜！”很简单，公开的赞许是最有效也是最少使用的一种管理工具。

gThanks的另外一项特点是同事奖金，你可以在屏幕底部中央的地方看到一个按钮。使员工能够自由地赞许彼此的工作非常重要。很多公司允许员工提名其他人做月度最佳员工；有些公司允许员工在获得人力资源部或管理层的许可之后，给予同事小额的同事奖金。

在谷歌，任何员工都可以给其他员工上限175美元的现金奖励，不需要任何管理层监督或签字授权。在很多组织中，这种做法会被认作是疯狂的举动。难道不怕员工做私下交易，互相交换奖励吗？难道不怕他们玩弄这个体系，赚几千美元的外快吗？

我们还没有遇到过这样的情况。

10多年来，我们几乎没有发现滥用同事奖金体系的情况。滥用出现的时候，也都是谷歌人自己维持了体系的秩序。比如，2013年夏天，有一位谷歌人向内部邮箱发布了一条消息，招募志愿者测试一种新产品。他在消息中写到，任何参加测试的人都能得到一份同事奖金作为感谢。在此需要说明，同事奖金应该是为那些做出突出贡献的个人颁发的，而不是作为一种薪资或激励因素。不到一个小时，这名谷歌人就向内部邮箱发布了第二条消息。他解释称有一位同事联系到他，和蔼地向他说明了设立同事奖金的本意。他坦陈自己没有注意到提供的交换条件不合规程，并表达了歉意。结果一切平安无事。

我们发现，相信员工能做正确的事情，结果通常他们都会去做正确的事情。允许员工互相奖励，营造了一种互相认可和互相服务的文化氛围，也向员工展示了，他们应该像主人翁一样思考，而不是像奴隶一般。凯莉·劳伦是高盛前副总裁，现任谷歌创新实验室的市场主管，也是谷歌退伍军人网（Veterans Network）的创始人，恰如她向我解释的：“来到谷歌之后我首先做到默认信任。十次有九次都不会令我失望。”

而且令人惊奇的是，尽管点赞的使用频次增加了，我们并没有发现同事奖金的使用情况发生变化。表达赞许更简单了，使谷歌成为一个更欢乐的地方，而且并没有一点额外的花费。

精心筹划却遭受失败的同样要奖励

最后，对失败进行奖励也是非常重要的。虽然激励因素和目标重要，但是经过精心筹划之后的冒险之举本身也是值得奖励的，特别是面对失败之时。否则，员工都不会愿意冒险。

恰如霍尼韦尔公司首席执行官高德威对《纽约时报》的亚当·布兰特所说的：“我23岁时作为商业捕鱼工作者学到的最重要的一件事情就是，努力工作不一定都能取得成功。如果你做的是错误的事情，那么你工作多么努力都没有意义，因为不会对结果有任何影响。”^[185]即使我们中最优秀的人偶尔也会遭受失败。重要的是你如何应对失败。

Google Wave于2009年5月27日宣布研发，第二年9月上市。它的推出是一个特别优秀的团队的努力成果，这个团队经过数年的努力，研发出一种集电子邮件、文本处理、视频聊天于一体的产品，创造出一种全新的网上交流方式。

科技新闻网站Mashable将谷歌波浪称作“最近能够忆起的谷歌最复杂的一款产品”。^[186]谷歌波浪的一些引人注目的特征包括：

•它是直播的。与当前市面上几乎所有的产品都不一样，你可以实时看到人们输入的评论或进行的交谈，每一个字母的输入都能看到。如果你是后来才加入某一波波浪，还可以回放整个交谈过程，体验真实情境。

•它是一个平台。与大多数的电子邮件或聊天产品不同，你可以在波浪平台上构建应用。你可以在其中加入媒体文件、编写游戏，当今大多数社交网络上可以做的事情在这上面都可以做。

•它是开放资源。代码向公众开放，可以进行修改和改进。

•它有拖放功能。现在这项功能已经得到普遍应用，但是谷歌波浪是社交产品中允许用户通过简单拖放便可分享文档和图像的先驱之一。

•它有机器人。机器人！你可以创建自动化代理，按照你预设的方式进行交流。比如，你可以设计一个机器人，任何时候提及一家公司的名称，就会插入该公司实时股价。

大约2009年时谷歌波浪及其创新性界面一览。版权归谷歌所有

然而，虽然这个产品很高明，但却失败了。2010年8月4日，上市后大约一年，我们宣布停止谷歌波浪的使用。尽管仍准备在产品中加入一些新的东西，而且也有一定用户群体对谷歌波浪充满热情，但是采用率已经惨不忍睹，我们的管理团队最终决定终止该项业务。谷歌波浪后来移交给阿帕奇软件基金会（Apache software Foundation）^[187]—— 一家非营利组织，开发并传播免费的开源软件——谷歌波浪团队的一些创新点，比如直播、并发编辑等成为其他一些产品的重要功能。

除了首创一种新产品之外，谷歌波浪团队同时还在运作一种实验性项目。我们当时正在探索设定里程碑和为团队做出IPo似的成就给予IPo似的奖励能否激发更大的成功。他们选择放弃谷歌的奖金和股权奖励，以此换取更大奖励的可能性。这个团队用了两年的时间开发这个产品，经过无数个小时的努力，尝试改变人们在网上沟通的方式。他们承担了巨大的预期风险。结果失败了。

于是我们奖励了他们。

从某种意义上讲，这是唯一合理的做法。我们想要确保那些承担了巨大风险的员工不用受到处罚。

当然这个团队没有获得巨额奖励，他们的产品没有如我们所有人期望的那样大获成功。但是我们确保了他们没有因为放弃常规的谷歌报酬而遭受经济损失。这种奖励没有他们最初期望的那么多，但鉴于实际情况，已经超过了他们的期望值。

结果还可以，但并不算很好。这个团队的领导者和几位成员辞了职。期望的成就与实际的成就之间的落差太大。我们的财务支持缓解了很多人的伤痛，但并不是所有人都能熬过去。不管怎样，有很多人留了下来，继续为谷歌完成其他了不起的工作。这件事给我们最大的经验就是精心筹划却遭遇失败的项目要奖励，这对于培养敢于冒险的文化至关重要。

哈佛商学院荣誉教授克里斯·阿基里斯在1977年发表了一篇精彩的文章，^[188]他研究了哈佛商学院学生毕业后10年的表现。总体说来，他们都渴望成为首席执行官和行业领头人，却陷入到中层管理岗位无法继续提升。到底发生了什么？阿基里斯发现，当不可避免地遇到发展的障碍时，他们学习的能力却崩溃了：

另外，组织中看似最善于学习的一些人，其实并不一定特别善于学习。我所说的是那些接受过良好教育、能力强、志向远大的专业人士，他们在现代公司中占据着核心的领导岗位……简单说来，因为很多专业人士在从事的工作中一直一帆风顺，很少经历失败。因为他们很少经历失败，因此没有学会如何从失败中学习……他们变得过于自我保护，听不进批评意见，把“罪责”推到其他人身上，不会找自己的原因。简而言之，他们的学习能力在最需要的时候消失了。^[189]

谷歌波浪之后的一两年，杰夫·胡贝尔负责运营我们的广告技术团队。他推行了一项规定，任何明显的程序故障或错误都要在团队会议的“我们学到了什么？”时间段进行讨论。他希望坏消息和好消息一样被广泛分享，这样他和团队的领导者就不至于无视真实发生的事情，也能够强化从错误中学习的重要性。在一次讨论中，一名工程师羞愧地坦白说：“杰夫，我搞砸了一行代码，造成了100万美元的损失。”杰夫带领团队做了事后错误分析和修正之后，总结道：“我们从这个错误中学习的东西，价值是不是超过了100万美元？”“是。”“那么就回去工作吧。”^[190]

这种做法在其他环境下也同样适用。洛斯阿图斯的布利斯特许学校是一家圣弗朗西斯科湾地区的公立学校，他们就在中学数学课中采用了这种方式。如果一个孩子在数学考试中做错了一道题目，他们可以再次尝试解答这道题目，做对可以得到一半的分数。他们的校长威尼·赫西告诉我说：“有些孩子很聪明，但是在现实生活中难免会有碰壁的时候。掌握几何和代数知识非常关键，但是让他们学会面对失败时再次尝试而不是放弃也同样重要。”2012–2013学年，布利斯特许学校在加利福尼亚的中学排名中列第三位。^[191]

信念的飞跃

本章引入了很多高得惊人的数字，我知道在现实中这么高的薪酬也很少有人能够企及。^[2]平心而论，尽管我们在竞争异常激烈的国际人才市场中争夺最优秀的人才，但是这样的薪酬在公司也很少见。

即便如此，绩效表现遵从幂律分布的基本概念在我工作过的几乎每个地方都适用，不管是公立学校、慈善非营利组织、饭店还是咨询公司。在任何环境下都有一些特别优秀的人超出正态分布管理曲线的期望值。而这些特别优秀的人很明显要远远强于其他人。每年都得奖的老师，筹集资金量是第二名三倍的筹资人，每天晚上拿到的小费都是我两倍（真是令人恼火）的服务员。他们所得的薪酬总是“公平的”，也就是说他们的薪酬不会比平均水平的员工高太多，因为那样平均水平的员工可能会很生气。事实上，我们都能看到他们到底有多优秀，也明白他们应该多拿多少薪酬。如果你手下最优秀员工的价值是平均水平员工的10倍，那你就必须给他“不公平的”薪酬。否则，你就给了他一个辞职的理由。

与此同时，在奖励员工的时候，一定不能只用现金奖励，还要考虑体验奖励。很少有人回顾人生时会只看到一张张薪水单。他们会记住一些谈话、一些午餐，与同事和朋友共度的一些事件。不要用金钱庆祝，要用行动庆祝。

相信员工，给他们自由去赞许彼此。可以是点赞，也可以是赞誉之词，或者可以是一些小额的奖励。当地咖啡店的一张礼品卡或一瓶红酒赠予员工家属，感谢他们理解家属深夜加班工作。给员工关怀彼此的自由。

有些员工心怀壮志，成就却不尽如人意，对他们不要太过苛责。缓解他们失败的痛苦，留出空间学习。恰如拉里经常说的：如果你的目标足够有野心，足够疯狂，即使失败了也能有相当不错的成就。

[1]大多数公司的薪酬安排混淆了平等和公平的概念。当你探讨个人权利或公正的时候，平等的意义非凡，但是平等地——或近乎平等地——支付所有员工的薪水则会造成最差的员工薪水过高，而最优秀的员工薪水不足的现象。人力资源专业人员甚至有专门的习语形容这种现象。他们说“内部平等”要求他们限制顶尖员工的薪水：如果某些人拿到的薪水远高于另外一些人，结果是不“平等”的。严格意义上讲，他们的说法是对的，这样做确实不平等，但是却很公平。这样说来“不平等薪酬”本应更合适作为本章的标题，但是我选择了“不公平薪酬”是因为这样能够更加凸显我的观点。还因为薪酬巨大差异化最初在人力资源人员和经理看来既不平等（确实不平等）也不公平（其实是公平的）。

[2]明显的特例包括弗兰克和库克在《赢家通吃的社会》中介绍的现象，最优秀人群与次优秀人群之间的区别非常明显，比如专业的运动员、音乐家或演员。在这些行业中顶尖人群的薪酬达到上千万美元。而且薪酬分布符合幂律分布。比如美国演员工会（sAG）自2008年起就再也没有公布成员的报酬数据，但是通过各种报道也能总结出个大概。粗略说来，sAG成员演员中最底层的三分之一在2007年没有从演艺事业获得任何收入，中间的三分之一赚到不足1000美元。下一个群体，优于68%到95%的演员收入在10万~25万美元之间。最顶层的1%演员收入超过25万美元。最顶层1%演员中的顶层1%收入更多：威尔·史密斯是收入最高的演员，收入超过8000万美元，随后是约翰尼·德普的7200万美元，艾迪·墨菲和迈克·梅尔斯同为5500万美元，莱昂纳多·迪卡普里奥4500万美元。（资料来源：《洛杉矶时报》2008年5月28日刊“中产阶级戏剧”；《纽约时报》2008年7月1日刊，“美国演员工会关注好莱坞选秀”；《好莱坞报道》2012年3月3日刊，“中产阶级演员所应得”；《福布斯》杂志2008年7月22日刊，“好莱坞最高薪演员”）

第十一章
世上最好的东西是免费的

任何人都可以复制谷歌大多数的人力资源项目

Work ruLes！

Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead

没有公司，人类仍然可以存在，事实上人类已经这样生存了数千年。但是没有人，公司则无法存在。在经济困难时期，我们都忽略了这个事实。公司苦苦挣扎，为了保持利润水平，或甚至为了避免倒闭，削减了员工的工作时间和福利。人们随意找一份工作。工作变得无比痛苦。一旦经济好转，公司就惊奇地发现员工离职率骤增。

与此相对的，我们2004年IPo申请中的申请人的一封信这样写道：

我们为员工提供很多不同寻常的福利，包括免费餐、医生和洗衣服务。我们很细致地考虑这些福利对公司的长远益处。随着时间推移，我们不会削减这些福利，而会有所增加。我们认为在可以节省员工大量时间、改善他们健康状况、提高他们生产效率的福利方面不能贪小失大。

我们在增加各种项目的时候，很高兴地发现对谷歌人最重要的一些项目，花费并不是太高。这一部分是由于员工要强烈依靠雇主的时代已经一去不复返，我稍后将做解释。另一部分是由于增加新项目很大程度上只是对员工的想法表示赞同。

大多数人都认为谷歌为员工所做的这些特殊事情需要花费巨额的资金。

除了我们的餐厅和通勤车之外，其余的成本其实都很低。^[1]我们为了快乐的氛围并照料谷歌人所推行的大多数项目都是免费或花费极低的。而且其中大部分项目几乎所有人都可以随意复制。真正令人吃惊的是很多公司不在内部展开此类项目。其实做这些项目只需要一点想象力和一些意愿。

我们利用人力资源项目达成三个目标：效率、社区意识和创新精神。我们的每一个项目都至少对其中一个目标具有推动作用，而且经常推动的不止其中一项。

提高职业和个人生活的效率

大多数公司都希望员工能够高效。谷歌也不例外。你或许能够猜到，我们会对一切进行评估：我们密切监控数据中心的使用效率、电脑代码的质量、销售业绩、差旅费使用情况等等。我们还希望员工在个人生活中也能保持效率。谷歌人工作很努力，如果一周的辛苦工作之后回家还要面对耗时又无聊的家务活的话，恐怕是再心烦不过的事情了。因此我们提供了很多现场服务，使员工的生活能轻松一些。服务包括：

•ATM提款机

•自行车修理

•洗车和更换机油

•干洗，谷歌人可以将衣服放进洗衣篮里，过几天再来取

•时鲜、有机农产品和鲜肉快递

•假日市场，商人可在期间现场售卖商品

•流动理发和美发服务，开着一辆巨大的大巴车，外面装饰着理发椅

•流动图书馆，我们为很多有分支机构的城镇提供的服务

这些服务不需要谷歌任何花费，因为我们不用为它们付钱。商家也希望提供这些服务，只需要我们允许他们进入公司。谷歌人会付钱接受这些服务（尽管有些时候我们可以代表谷歌人谈批发折扣）。有些时候杂货派送服务也会由谷歌人自行发起。

而且这些服务很容易发起。在我们的芝加哥分部，有一位谷歌人问当地的美甲业主能否每周在我们的一间会议室做美甲，这样谷歌人在办公室就能享受美甲服务了。现在这就成为谷歌人管理的一项服务了，不需要谷歌任何的成本，只要提供一些咖啡和修甲师的饮料就够了。我们只需要建立起一种文化，谷歌人在这种文化氛围中知道自己可以提议一些新项目，塑造自己的工作环境。

有一些服务确实需要谷歌付出一些成本，不过费用金额相对较少，但却能给谷歌人带来巨大的影响。比如，我们为那些骑自行车或乘坐公共交通工具上班的人准备了一些电动车，以便他们需要取杂货或去机场接朋友的时候使用。我们还有一个5人的礼宾服务团队（Concierge team），为公司5万多名员工提供支持，帮助他们制定出行计划，找管道维修工和杂务工，订购鲜花礼品，并提供其他一些服务，节省谷歌人一两个小时的时间。在此要说明一点，这些费用是谷歌负担得起的，因为我们的公司已经足够大，额外聘用几个人，备用几辆车子（多年下来折算成本会有所降低）在我们的费用构成中占不了太大份额。但是除此之外我们还建立了网上电子公告，任何公司都可以复制。员工在电子公告上分享一些当地服务的小贴士，比如管道工，推荐一些辅导老师，分享他们看到的一些当地优惠特卖。如果你凑齐50或100人，还能建成一个潜在市场，就可以与当地经销商谈批发折扣了。

一个关联谷歌及周边的社区

社区意识有助于员工更好地完成工作，一如扫清纷繁的杂物和分心之事能够提高工作效率一样。随着公司的壮大，我们一直努力维持着公司人数很少之时的社区意识，而且我们的社区概念也有所延伸，包括了谷歌人的孩子、配偶、伙伴、父母甚至祖父母和外祖父母。很多公司都举办“带孩子上班日”，我们也这样做了很多年。2012年，我们举办了第一次年度“带父母上班日”，在山景城总部和纽约办公室分别迎来2000多位家长和500多位家长。每次这样的活动日都以欢迎仪式作为开始，之后或是匆匆一瞥我们正在创造的未来产品，或是从内部人员的角度讲述我们的发展史。有一年，我们请来了公司首位销售执行官奥米德·科德斯塔尼，讲述了谷歌从十人发展到两万人的成长史。还有一年我们请来了搜索部门的高级副总裁艾米特·辛格尔，他回忆起自己童年在印度，观看《星际迷航》的科克船长声控电脑的场景，而现在令人吃惊的是谷歌即时（Google Now）使他也能做到同样的事情。一天剩下的时间用来做产品展示，家长可以试驾我们的自动驾驶汽车或是站在20英尺高的房间里，谷歌地球的图像投影到你周围，还可以参观谷歌园区，之后参加一次拉里和高层团队主持的特别TGIF会议。目前我们在包括北京、哥伦比亚、海法、东京、伦敦和纽约等地的全球19家分支机构中开展了“带父母上班日”活动，每年都会有更多的分支机构开展这项活动。

带父母上班日并非为了迎合望子成龙的父母继续溺爱已经成人的孩子。而是借此机会表达谢意，拓展谷歌的大家庭。一点都不奇怪的是，我们的家长非常为我们自豪，而有些奇怪的是，他们中大多数并不知道我们靠什么过活。帮助他们理解自己的孩子产生的影响力，即便这些孩子已经年届五十，也是一件温暖人心的事情。我曾十余次被噙着泪水的家长拦住，他们因为能够与孩子走得更近而心怀喜悦，也因为养育了优秀孩子得到认可而倍感宽慰。谷歌人也爱这项活动。汤姆·约翰森写道：“想到带上（我的母亲）参观我引以为豪的工作地，看着她与我共度时光的欢乐，我总会不禁露出笑容。”

这是我在谷歌有史以来最快乐的一天。

我们还在公司内部建立起社区。正如我们在第二章中介绍的，TGIF的问答环节是会议最重要的一部分，任何谷歌人都可以提问，问题内容也不限，从“为什么我的椅子这么不舒服？”到“我们在用户对隐私的关切方面是否有足够的敏感性？”不一而足。谷歌达人秀（gTalent show）和随机午餐（random Lunches）一类的活动很容易协调。在这谷歌达人秀上，你会突然发现某位女销售员还是一名第一流的马戏演员（就是那种在运动的马背上做体操动作的！），某位工程师是全国知名的交谊舞舞者；而随机午餐时，员工可以与从未见过的谷歌人坐在一起，利用午餐时间互相了解；这些活动使谷歌似乎变小了，人与人之间也好像更亲密了。这些项目几乎不用任何成本，只需要花些时间来构思（尽管我们会在某些活动上准备零食和饮料——这是可选项）。

我们谷歌有2000多个电子邮件列表，^[2]群组和俱乐部，从独轮车俱乐部到戏法俱乐部（似乎每一家科技公司都要有这样一个俱乐部）到读书俱乐部，有财务计划群组，甚至还有一个小组根据布拉德·皮特的电影起名叫“搏击俱乐部”。他们不会真的去搏击。有些爱搞笑的人只是觉得如果要组织俱乐部的话，当然要有一个搏击俱乐部。（我真的说不清其中的道理。）在我们的俱乐部中，有一个员工资源团组（employee resource Groups, erGs）需要特别说明。目前我们有20多个这样的团组，其中很多在全球都有会员，包括：

•美国印第安人群体

•亚裔谷歌人群体

•黑人谷歌人群体

•同性恋谷歌人（专注男女同性恋、双性恋和变性人的相关问题）

•谷歌女性工程师

•年老谷歌人（为老龄谷歌人组建）

•拉丁裔谷歌人群体

•PWD群体（残障人士）

•特殊护理群体（需要特殊护理的包括孤独症、注意力缺陷多动症或失明等）

•VetNet（退伍军人群体）

•谷歌女性（Women@Google）

10多年前我注意到时代出版公司（Time Inc.）有他们自己的此类内部组织。其中一个是亚裔美国人俱乐部，他们发传单宣传风水课，邀请公司里的所有人参加。他们的举动令我震惊，因为以往我的经验都是团组关注于服务内部社区，很少会在不同社区之间建立联系。

与之相似的是，谷歌所有的群组也以不同的方式交融在一起。任何人都可以选择加入任何erG。我们有很多组合俱乐部，聚合了各家erG的成员，比如在一些分部，员工数量太少，不足以建立起专门的退伍军人群体和同性恋谷歌人群体。我们有一系列的谷歌会议和活动汇集，从百乐餐到电影之夜，到职业发展对话和志愿者项目，这些活动的前提是认为这些群组的成员在社会中的经历有很多共通之处。

另外值得一提的团组还包括我们的52个文化俱乐部，他们的存在也保持了我们每一家分部的文化强盛，组织的活动团结了谷歌人，促进了与谷歌以外的人之间的深度联系。近期由志愿者、各家erG和文化俱乐部组织的一些项目包括：

•2014年在美国大约有2000名谷歌人参加了同性恋尊严游行，另外在海德拉巴、圣保罗、首尔、东京、墨西哥城、巴黎和汉堡还有数百人参加游行。

•拉丁裔谷歌群体在山景城组织了家庭健康日，欢迎300多个当地低收入家庭来访我们的园区，分享科技、健康和营养相关的信息。医生和营养学家在身旁提供医疗建议和帮助。

•黑人谷歌人群体（BGN）每年主办一次拓展旅行。2014年，7家分部的35名谷歌人来到芝加哥参加了为期3天的拓展活动，帮助少数族裔的小型项目、职业发展和社区合作等事宜。他们开展了“小型企业闪电战”办公时间，帮助了30名少数族裔商业主，在这段时间中，商业主可以在6个不同的地点利用谷歌人的智慧，处理社会营销到建立网站等各方面问题。BGN还在谷歌芝加哥分部邀请了40多名初高中学生，其中包括一些问题少年。这些学生进行了参观，听了关于计算机科学的机遇与多样性的演说展示，还亲身体验了编码入门活动Bolckly。

•在新加坡，每个月谷歌人都会用两个下午的时间帮助亚洲各地境遇不佳的男女，他们有些丢掉了工作，有些需要帮助重新开始生活。谷歌人教这些心怀抱负的男女商人如何使用网络和谷歌产品，帮助他们掌握技能，获取信心，助力他们找到新工作或在母国创业。

•退伍军人群体帮助退伍回归平民生活的老兵培养技能，寻找工作。最近的一例是“帮助英雄找工作”，为回归平民生活的老兵举办制作简历的讲习班。作为我们2013年谷歌社区服务周的一部分，退伍军人群体在全国12个城市组织了15次这样的讲习班。

•为了支持我们阿姆斯特丹分部的一位等待肾脏移植的谷歌人，该分部组织了一项“付费撒尿日”，每次某位谷歌人尿急的时候，需要付一点钱才能去方便，付的钱后来都捐献给荷兰肾脏基金会。

•2011年大海啸之后，东京的谷歌人在东京举行了“销售你的灵魂”拍卖，募捐赈灾。谷歌人提供能够反映内心深处真实自我的一些服务，包括烹饪技巧、编码建议以及700公里骑行去日本北部的旅行指导等。他们为海啸募集了20000美元。

•在加利福尼亚山景城，谷歌人为保洁人员举办了电脑和英语培训课程，这些课程属于“透过教育与对话”（Through education And Dialogue）项目的一部分。

•为了应对西班牙有史以来最高的失业率，我们的马德里分部决定在40天的时间里捐献一吨食物，为有需要的人提供7000餐热饭。这个团队最终募集了四吨食物，谷歌也匹配了相应重量的食物，而后捐献给了当地一家救援组织明爱会（Cáritas）。

在此要特别说明，我们并没有期待或强行要求任何员工去做这些事情。正如我们在学校读书时一样，有些人加入了俱乐部，有些人玩耍的时间更多一些，而有些人只想静静地独处，把自己的事情做好。

我们在第九章里探讨了谷歌的学习方式，但是通常我们并不会预测这些项目能带来莫名但巨大的附带利益。2007年，我们启动了先进领导力实验室（Advanced Leadership Lab），这是一个为期三天的项目，参加项目的人都是公司的高级别领导。我们刻意从不同的群组中选出参加项目的人员，综合了各个地域、专业职能、性别、社会和种族背景以及工作年限。史黛西·布朗–菲尔波特参加了我们的第一期项目，当时她是我们销售部门的一位销售主管，后来成为一名谷歌风投（Google Ventures）的入驻企业家，再后来成为跑腿网站任务兔子（Taskrabbit）的首席运营官。几年之后，她和我就从无到有创立这个项目的特殊体验进行了交流。

“我很喜欢在那里见过的人。之前我并不知道公司里有那么多优秀的人做着各种不同的事情。”她告诉我说。

“你还与他们中的哪些人保持着联系呢？”我问。

“都没有。”

“但是……”

“听起来很奇怪。我从来也不需要去找他们帮忙。但是单单知道他们在那里就能使我感觉更好一些。”

史黛西的评述把我带回童年时期，回想起A·A·米尔恩的作品《小熊维尼》中维尼与他的好朋友皮杰的一次对话：

皮杰悄悄躲到维尼身后。“维尼？”他轻声说。

“怎么了，皮杰？”

“没什么。”皮杰说着拉住了维尼的手，“我就是想叫叫你。”

或许这些网络和群组的价值所在恰恰是知晓它们的存在这么简单。

推动创新

这些努力给世界带来了实际的好处，同时也给我们谷歌内部带来了一些不同。不同的人以意想不到的方式聚集在一起，必然会激励创新——推动我们这些项目的第三个目标。亚马逊有54950种关于创新的书籍在售，各种书互相竞争甚至理论冲突。谷歌当然也有自己的一些行事方式，但其中最显著的一点就是我们如何利用收益和环境来增加闪耀创造光芒的“意外时刻”。

谷歌房地产和办公服务副总裁大卫·德拉克里夫对我们的餐厅进行了特殊设计，拉长了纵深，这样员工就能有一些“偶遇”，进而可能进行一些有趣的对话。

我们在办公区设置了很多微型厨房和口袋，你可以从里面取一杯咖啡、一块有机水果或是一点小零食，用几分钟的时间放松一下。你经常可以看到谷歌人边探讨问题，边吃饼干、下棋或打台球。谢尔盖曾经说过：“谁都不应该离食物超过200英尺。”但是这些微型厨房的真正目的则与霍华德·舒尔茨创立星巴克的初衷一样。舒尔茨发现了人们对家和办公室之外的“第三场所”的需求，人们在这个地方可以放松，恢复精力，与他人交流叙旧。我们也在做同样的尝试，为谷歌人安排了一个会面的场所，从视觉和感觉上都与办公桌有所不同。我们还设置了这些微型小厨房，将不同群组的人吸引到一起。通常这些小厨房会设在两个团队的交界处，为的是让两个团队的成员能够无意间遇到。最不济，他们也能进行一次有趣的交谈。或许偶尔他们还能想到一些前所未有的对用户有益的想法。

谷歌的微型厨房遍布我们的各个办公场所。图中所示为其中特别好的一处。版权归谷歌所有

芝加哥大学社会学家罗纳德·伯特指出，创新往往出现在社会群体的结构间隙中。此类间隙可以是不同商业职能单元之间，可以是不太交流的团队之间，甚至还可以是会议桌尽头某个从来不说话的安静的人。伯特对此种现象有一种很有趣的说法：“站在社会结构间隙的人想出好主意可能性更大。”^[192]

具有紧密社交网络的人，恰似隶属于同一个商业组织或团队的人，看问题通常有类似的观点和方式。久而久之，创造力就消失殆尽。但是处于几个团组之间交叉位置的人往往能想出更好的点子，而且有些想法甚至都并非原创。这些想法只不过是将一个群体中的做法应用到另外一个群体中。

伯特解释说：“一般认为创造力是一种与生俱来的天赋，是一种英雄的创举……但实际上创造力是一种输入–输出的游戏。并非一种创造游戏……追溯一种想法的本源是一种有趣的学术活动，但这类学术活动其实无关紧要……其中的技巧在于你能否将某个地方看似平凡普通的想法移植到另外一个地方，得到人们对其价值的认可。”

这些精心安排的偶遇并非我们唯一的技巧。我们还尝试不断向组织中灌输新的思维和想法。我们鼓励员工做技术演讲，与那些有好奇心的人分享近期的工作。我们还会从公司以外请来一些名人。苏珊·沃西基和谢丽尔·桑德伯格（当时是我们的一位副总裁，现任Facebook的首席运营官）在这些演讲背后起到了非常重要的作用，她们利用自己的关系网，请一系列演讲者来到谷歌，讲授领导力、女性问题和政治。

谷歌人第一次自发将这些活动组织成正式的项目是在2006年，当时他们注意到越来越多的作家来访，在我们的图书阅览小组上做演讲。志愿者请来访的作家逗留一段时间，进行一番对话；我们第一位正式的谷歌客座作家不是别人，正是马尔科姆·格拉德威尔。

由此发展成今日受众更广的一个项目，名为“谷歌演讲”（Talks at Google），这是一个系列讲座，作家、科学家、商业领导人、演员、政治家和其他能启迪思想的人物受邀来到谷歌园区，分享他们的思想。这个项目背后有80多名志愿者提供服务，其中包括一些很了不起的人物，比如安·法尔梅和克里夫·雷迪克，先后邀请了2000多名演讲者来访谷歌。邀请的嘉宾包括奥巴马总统、克林顿总统、蒂娜·菲、《权力的游戏》一书作者乔治·r·r·马丁、嘎嘎小姐（Lady Gaga）、经济学家伯顿·麦基尔、吉娜·戴维斯、托尼·莫里斯、乔治·索罗斯、小额信贷先驱穆罕默德·尤尼斯、快斯拉、安妮·莱斯、诺姆·乔姆斯基、大卫·贝克汉姆和奥兹医生。这些演讲中有1800多段被录制了下来，YouTube上的总浏览量超过3600万次，（你可以登录http://www. youtube.com/user/AtGoogleTalks观看）订阅人超过15.4万人。对于一群用20%时间做这件事的志愿者来说，效果还不错。安描述的终极目标是“从外部获取创新想法，辅以热情昂扬的谷歌听众，而后将对话传播给全球数十亿位YouTube听众。如果要是马尔科姆就会说，我们想要做连通者”。

将这些与每周数十次关于谷歌内部话题的技术演讲加以融合，这些来访者及其对话将创造出一种氛围，一种持久涌动的创造力和激情，同时给了员工一个摆脱日常的工作，重塑自己的想象力的出口。

这种规模的项目似乎无法在小型组织内开展，但是我们最初启动这个项目的做法是任何人都能做得来的。并不是所有公司都能请来诺姆·乔姆斯基，但是任何人都能找到当地的大学，请一位文学教授来做一次关于大卫·福斯特·华莱士的演讲，请一个四重奏乐队在午餐时间表演一段音乐，或是请某人展示亚历山大疗法是如何缓解办公桌前的背部疼痛的。而且这些不需要任何花费。

这些项目还有些无法预见的好处。正如安·法尔梅所说：

我主持过一次乔·卡巴金谈正念禅修的演讲，上一次查看的时候已经有180万的观看量了。有一位观看者给我写了一份电子邮件，告诉我那段视频救了他的命。他本打算自杀。偶然的机会看到了那段视频……然后开始修习正念。他的抑郁症不治而愈，毒瘾也戒掉了，他找到了一份喜爱的工作，修习正念之后的6年得到6次升职，而且现在还有了一段美满的恋情。他看过那段视频6年之后给我写了电子邮件，告诉了我这一切。

想办法说“好”

有这么令人兴奋的事情和活动，难免有人会怀疑员工到底什么时候才能真正地去工作？

确实，如果一个人参加所有这些活动，他们一天的时间都会耗在上面。现实中，没有谁会使用所有的服务或参加所有的演讲，就好似没有谁会一直使用20%的时间一样。我从来没有用过公司的干洗服务，但是有人每周都在用。我在我们的流动巴士理发店里理过头发：麦克斯和关的手艺非常好，^[193]25分钟后我就回去继续工作了。

从某种意义上讲，这就好似逛商场。有很多店你根本不会进。但是每个人都有的选。

我们做的几乎所有事情都是免费或费用很低的。所有这些项目都是为了提升效率，创造社区意识或创新精神。有些人或许会辩称这一切都是镀金笼子，是一种把戏，为了诱使谷歌人做更多的工作或在公司待更长时间。这种想法不仅从根本上误解了我们的本意，而且也误解了像我们一类公司的行事方式。

我不能给出数据证明有多少经济价值是因为免费洗衣机创造的，因为我根本就不在乎这些。我还记得职业生涯早期的麻烦经历，从我公寓到地下室的公用洗衣机要经过堆满杂物的楼道和摆满清洁用品的楼梯，而后要困在家里好几个小时，生怕别人来偷走我的衬衫。超级烦人。我们为什么不在园区找一间空房间，放上几台洗衣机和一些清洁剂，让生活稍微愉悦一些呢？我们为什么不请一些演讲者来园区给我们做演讲呢？不管怎么说，我也喜欢这些演讲。奥兹医生来访的时候，埃里克（我们当时的首席执行官）和我邀请他参加我们的管理层会议……前提是他至少要签名300本书，送给他的谷歌粉丝。

更加重要的是，谷歌并不是温柔的陷阱，诱骗员工整天待在办公室工作。如果员工的工作效果良好，为什么还要在乎他们工作多少个小时呢？而且在现实中，你在哪儿工作根本就不重要。团队聚在一起合作是

部分谷歌特别服务。版权归谷歌所有

非常必要的，我们很多了不起的产品想法和合作伙伴关系的建立都是团队碰撞的结果。但是否有必要让员工从早到晚都留在办公室里？有没有什么理由使我期望他们能够早到，或晚点到？员工应该随自己的心意来去，我们也确实是这样做的。很多工程师要早上10:00甚至更晚才会出现。等他们回到家之后，夜里再次登录网络，又有大量的线上活动要处理。员工何时发挥创造力不应该由我们决定。

我们宠溺谷歌人，是不是为了不让他们去寻找别的工作？不太可能。我们进行过离职调查，从来没有任何人说这些服务能够使他们留下，也没有人因为这些服务才加入谷歌。这其中并没有什么大秘密：我们所做的这些事情（大多数）仅是举手之劳，但却收获巨大，而且我们感觉这样做是应该的。

但是要说所有人都能做到这些真的实际吗？

还记得这些项目大多数都是免费的吧。要实现这些只需要公司里有人走出去，找到希望卖东西给员工的经销商，或找到希望安排午餐的商户，或是邀请演讲者来访。人人共赢。

而且有些看似神秘的项目已经变得司空见惯了。雅虎现在有一个叫作PB&J的项目，是流程、官僚主义和堵塞（Process, Bureaucracy and Jams）的缩写，^[194]与谷歌的官僚主义克星非常相似。Twitter、Facebook和雅虎也都有了各自的TGIF。全体员工大会的想法并非谷歌首创，但是能够看到不设限问答的理念在各大公司盛行的感觉真的非常好。周一来谷歌的那一辆理发大巴，周二去雅虎。网路随身碟（Dropbox）从2013年起第一次施行带父母上班日的活动；领英后来宣布每年11月7日为公司带父母上班活动日，有60多名员工带着父母参观了他们的纽约办公室。^[195]孕产服务项目在行业内也有大幅改善。现场餐厅已经成为硅谷公司的标配。

但是施行这些项目的好像还仅限于美国硅谷的公司。对于考虑推出类似项目的公司，我大胆猜测几点原因，说明为何这些独特的项目未能在不同的组织中盛行。第一，有错误的假设认为这些项目需要花钱。这种假设是不对的。是的，有些情况确实要有机会成本（时间用在各种社团上，就会夺走“工作”时间），但是现实情况中员工保留度和快乐度的提升是远超成本的回报。第二，对取消员工权利的担忧。“如果我们请美甲店来公司大楼做美甲，后来却取消了这个项目，员工不会很失望吗？”这确实是个风险，但是我们会预先告知员工某个项目属于测试项目，只有证明了有足够的价值才会继续。第三，经理可能会担心员工的期望不断提升。如果我们今天做了“这个”，明天员工就会想要“那个”。还是上面说过的方法，诚恳的对话可以防患于未然。比如，我们刚开始推行谷歌购物速递（Google shopping express）——用户可以通过这种服务从当地商店订购商品，并可当天送达——的时候，我们给了谷歌人25美元做试用。随着这项服务的发展，我们偶尔还会给谷歌人再发25美元使用。每一次我们都解释这是一次测试，因此员工从来都没有期待每月都能拿到免费的25美元。当我们停止测试的时候，也没有任何人抱怨。

第四，或许也是最重要的，是因为说出“可以”真的很难。如果一名员工提出要请外面的人来公司做演讲，想象一下其中的风险吧！演讲者或许会说一些不明智的话，可能会浪费了所有人的时间，我们没有空房间，我们太忙了，还有一些很阴暗的想法：“如果我说可以，万一出了什么差错，我是不是就有麻烦了？”想要找出理由说“不行”非常容易。但是说“不行”是错误的答案，因为这样既堵住了员工的声音，也失去了学习新东西的机会。

想办法说“好”。

员工会给你回报，使工作场所更有活力，更有趣，也更有效率。

戈皮·卡拉伊尔是我们销售团队的一员，但同时还是一位科尔坦（kirtan）音乐家，表演一种在印度一些宗教传统中常见的唱颂。他跟我分享了一盘自己录制的CD，我谢过他之后，他给我写了回信：

不客气，拉斯洛。享受这份音乐，回头告诉我这些音乐是否使你产生共鸣。上周一我与云游四海的国际音乐团体科尔坦尼亚斯（kirtaniyas）做了现场科尔坦演奏。他们在查尔斯顿公园做了现场演出，周一随我一起的瑜伽谷歌人在小瀑布旁，围在他们周围练习瑜伽。谷歌人很喜欢这种体验。又是一项由谷歌人自发组织的“优化你的生活”项目，成本为零美元。这恰恰是我们公司文化的奥秘。其中很多都是由草根推动。表演者负责整个马戏团。

员工最需要你的时候，请伸出援手

尽管采取了上文诸多措施，但我必须要承认并非我们做的所有事情都能纳入提升效率、创造社区意识和创新精神的大框架中。有一些项目的存在纯粹是因为它们能使我们的员工生活得更好一些。我们推行这些项目的时候只是感觉那样做是应该的。

比如，人生必将面临的残酷事情中有一件是，我们中有一半人终究要面对伴侣去世的痛苦。不管如何，这都将是一段痛苦、困顿的时光，如果死亡是不期而至，那么悲惨的境遇更会加剧。几乎每一家公司都会投保人寿保险，但总是感觉保额不够。每当我们公司有人经历这样的不幸，我们就会尝试各种办法，帮助过世谷歌员工的配偶。

2011年我们决定，如果这种不堪想象的事情发生，去世谷歌员工的伴侣将立刻获得这名谷歌员工全部的未到行权期股票。我们还决定在谷歌员工去世后的10年时间里，向该谷歌人的配偶支付其50%的薪水。如果家里还有孩子，这个家庭将每月额外获得1000美元，直到孩子19岁，或23岁（如果孩子是全职学生）。

这项改变我们没有告诉任何人，甚至连谷歌员工都没有告诉。宣传这样的事情会显得非常可怕。我们没有将这种政策当作吸引或留住员工的方法。这其中没有任何商业利益。这只不过是一件应该做的事情。

18个月之后，我意识到自己犯了一个错误。我接受《福布斯》杂志记者梅根·卡瑟利采访的时候，不经意间透露了这项福利。她立刻意识到这项政策的重要意义，发表了一篇标题非常吸引人眼球的文章“谷歌员工死后发生的事情”。^[196]文章引起了强烈的反响，文章阅览量很快达到近50万次。

风声传出去之后，我立刻收到其他公司中同伴的问询。首要的问题是“这样做要花很多钱吗？”

一点都不多。迄今为止我们的费用为工资的千分之一。换言之，美国公司平均每年薪资增长4%：大约3%为年度普涨，另外1%为升职加薪。我敢打包票，你问员工是否愿意将3.0%的薪资增长改为2.9%以换取这样一个项目，几乎所有人都会说愿意。

2012年我们的福利团队收到一封谷歌员工发来的匿名电子邮件：

我是一个癌症幸存者，每6个月就要去复查癌症有没有复发。你永远也不会知道坏消息何时会来。但是难免会想坏消息真正到来的时候该怎么办。因此当我躺在扫描台上时，会反复思考如何给拉里写电子邮件，恳请他将我的股权转移到我的家人名下继续持有，尽管我已命不久矣。

当我收到你们发来的那封关于新人寿保险福利的电子邮件时，泪水湿润了我的眼眶。每一天我都因这家公司为我的生活所做的诸多贴心、有影响力的事情而满怀感激。这项人寿保险政策恰属于这些事情中的一种，是令我感到在谷歌工作很自豪的一长串事项的延续。

你们宣布这项新的福利政策后两周，我又做了一次检查。在扫描台上时，我没有再思考如何写那封电子邮件。

我不知道是谁负责这项工作，但是请向所有参与者转达我最诚挚的谢意。你们为员工的生命做出了了不起的事情。

看了这封信后，我意识到我错在没有向谷歌员工宣布这一项政策。我未曾想象如这位匿名信作者之类的谷歌员工在恐惧的笼罩下所承受的压力。也未曾预料这项政策对其他公司带来的影响，现在它们也都在探索类似的项目。

2011年，我们还调整了孕产假政策。我们决定在美国提供5个月的产假，而通行的做法只有3个月。在此基础上我们还做出一项更加深刻的变革。我们决定初为父母者在休假期间可以拿到全额的薪水、奖金和股票期权。而且任何初为人父母者都能拿到额外的500美元奖励，帮助他们生活得稍微舒适一些，比如，可以在孩子刚出生的几个星期订三餐送货上门。

说到这里，你应该已经猜到这个决定也是以数据为基础的，根据的是谷歌员工开心度、留任度和项目成本的详细分析——我也建议你以同样的方式做出决定。但是，与死亡福利一样，我们做出这项决定也是出于本能。有一天我开车上班，想到3个月大和5个月大婴儿的发展差异。怎么说我也算不上这方面的专家，但是我还记得我自己孩子的成长过程。恰是在稍后的这两个月里，孩子才开始响应交流，初为人父母的不再会因为孩子咳嗽和打喷嚏而惊慌失措，意识到孩子应该不会有什么问题。等来到公司之后，我说：“我们来做点儿改变吧。”

直到后来我才查看了相关数据。

我了解到女性在生育之后的离职率是平均离职率的两倍。很多经过12周假期的母亲回来上班之后感觉有压力、疲惫，有时还有些愧疚。调整了产假时间之后，离职率的差异消失了。一些母亲告诉我们说她们通常会利用这额外的两个月时间慢慢调整状态，适应工作，使她们在产假结束时能够更有效率，更快乐。

最后我们统计数据的时候，发现这个项目并没有任何额外的成本。这项政策保留下的女性所创造的价值以及避免再次招聘和培训新员工的费用，足以弥补给新生儿母亲两个月额外产假的费用。

我们很高兴地看到Facebook和雅虎也追随了我们的步伐，为新生儿的母亲提供了类似的福利政策。我希望有更多的公司能够这样做。你应该还能回想起第二章所述的使命之重要性，以及将工作看作是使命的重要性。没有什么能比收到戈皮和安这类消息或匿名的感谢信之类的事情更好地推动这片家园的发展的了。想象一下，员工不会带着焦虑和绝望来找你，而是来感谢你使他们的生活变得更简单，感谢你们在他们最需要帮助的时候伸出援手，在这两种情况下工作的感觉差别是多么大。

我见过使工作场所更特别但又不至于耗尽组织资源的最好一例，是来自加利福尼亚州圣塔克拉利塔市拉梅萨初中的校长米歇尔·克兰茨。米歇尔是这样一位领导者，她每周开始的时候都会站在学校大门口欢迎学生，叫出每位学生的姓名，与他们一一握手。她口袋里装着优先午餐券四处走动，表现优秀的孩子就能得到一张。在她主持的月度教工会议上，她的团队会互相赠送表达赞赏的格兰诺拉燕麦卷“为他们提供彼此认可的机会”。他们真的会彼此称赞。她会给每一位员工写生日贺卡。

结果呢？午餐时，学生都与她闲谈，向她吐露心中的秘密，教员空前团结，职工全心全意地工作。有一位在学校里工作了十多年的园丁，因为米歇尔亲自写了生日贺卡给他而感动不已，还给米歇尔回了信。“他非常感激，”米歇尔告诉我，“并承诺此后的整个职业生涯都要为我努力工作。”^[197]

当然，这并非她的目标。但是这一段感人的故事提醒了我们，微小的关怀和资源投入也能带来巨大的成果。

[1]我们为全体员工及他们的客人提供免费用餐，旨在创造一个社区和机会，使员工能够产生新想法。2013年，我们每天提供75000份免费膳食。我们的通勤大巴从遍布圣弗朗西斯科半岛的车站接上谷歌人，送往位于圣弗朗西斯科和山景城的办公室。2013年，我们配置了无线网络的大巴总行车里程达到5312156英里，成为地区最大的私人大规模公共交通提供者。通勤大巴的存在缩短了谷歌人的通勤时间，使他们的时间利用得更有意义，也提高了他们的生活效率。此举还使每日公路上行驶的车辆减少了数万辆，缓解了交通堵塞的状况。

[2]其中的问题和话题包括：一位父亲需要帮助女儿缝一套绵羊戏服，已经没有时间了；一位谷歌人分发自制的牛肉干；某人要借婚礼蛋糕架、棉手套，还有一次有人要借一把剑；失物招领；介绍法律意见和幼儿园；高管找人帮忙送机场；公司附近有美洲狮出没的警告。

第十二章
助推

微小的信号可能带来行为上巨大的改变。一封电子邮件是如何使生产效率提升25%的

Work ruLes！

Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead

生活在公元110年至180年的希腊地理学家鲍桑尼亚拜访过特尔斐的阿波罗神庙。他发现前殿的一块石头上雕刻着阿波罗神谕：认识你自己（gnothi seauton）。

明智的忠告，但却很难实现。我们认为自己了解自己，而这种确信的态度本身就是问题的一部分。诺贝奖获得者、普林斯顿大学荣誉退休教授丹尼尔·卡尼曼在他的《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow）一书中描述人类有两套思维系统。其中一套慢、有深度、有思索、以数据为导向，而另外一套快、依靠本能、属于直觉思维系统。多数时候我们会依赖第二套思维系统，因此即便我们认为自己理性的时候，其实恐怕也并非如此。

比如说，5美元对你来说有多大价值？你愿意为了省下这么多钱而离开一家商店，开20分钟的车去另外一家商店吗？

1981年，卡尼曼和他的同事阿莫斯·特沃斯基，^[198]想了解人们对感谢诺姆·本海姆提供照片金钱和时间的价值量度是否恒定一致。他们问询了181人，请他们回答下述两个问题：

位于希腊特尔斐的阿波罗神庙

1.假设你准备买一件125美元的夹克和一个15美元的计算器。卖计算器的人告诉你同一款计算器在另一家分店有打折活动，卖10美元，距离这里20分钟的车程。你会开车去另外一家分店吗？

2.假设你要买一件15美元的夹克和一个125美元的计算器。卖计算器的人告诉你同一款计算器在另外一家分店有打折活动，卖120美元，距离这里20分钟的车程。你会开车去另外一家分店吗？要记住这里的美元是1981年的美元。如果考虑到通胀因素，^[199]放到今天这些钱的价值差不多是当时的3倍。（当然，你还要考虑商品的价格变动，20岁以下的人恐怕连计算器都没怎么见过。“给我说清楚。你想让我花360美元买一个比手机更大、更重，甚至连《愤怒的小鸟》游戏都玩不了的东西？”）

特沃斯基和卡尼曼发现68%的人“愿意多走一段路，为15美元的计算器省下5美元；当计算器价格变为125美元的时候只有29%的人愿意费同样的力气”。^[200]尽管两种情况下省下的都是5美元，但是这5美元相对于购买产品的价格比例较高时，人们才愿意行动。节省钱的相对比例不同也影响了人们对价值的认知。

那么换作一个更根本性的问题呢？比如，你认为自己对身前东西的观察能力如何？在《大脑诡计》（Sleights of Mind）一书中，巴罗神经研究所（Barrow Neurological Institute）的负责人史蒂芬·麦克尼克和苏珊娜·马丁内斯–康德阐释人类的视觉其实很糟糕，但我们认为自己的观察能力很好，因为我们的大脑填补了空白（而后他们继续解释了魔术师是如何利用这一点骗过我们的）。他们提出下述测试方法：

从一堆卡片中挑出带人像的扑克牌，然后洗牌。视线径直盯住房间另一头，保持眼睛一动不动。随便抽出一张人头牌，用手拿住向一侧伸出一臂远，恰处于你的周边视觉边界的位置，然后向前转动胳膊，拿着卡片向你保持不动的视线方向移动。假设你能克制住偷看一眼的冲动，要等到那张牌离视中心很近的时候你才能识别出这张牌。

他们解释称：“你的双眼只有在目光所及最中心的锁孔大小圆圈范围内才能看清精细的细节，仅仅覆盖了视网膜的千分之一……你的视觉有百分之九十九点九都是垃圾。”但是实际感觉并非如此，是因为眼睛飞速扫视：眼睛迅速地、不间歇地移动，从一点扫视到另外一点。你的大脑“编辑删除掉动态模糊图像”，创造出一种持续的现实幻觉。^[201]

如果你还不相信我，打开YouTube，输入“注意力选择测试”（“selective attention test”）。第一条搜索结果应该是由伊利诺斯大学的丹尼尔·西蒙斯贴出来的。快去。我等你。

……

……

……

几乎所有人都没有看清这一分钟的视频中到底发生了什么（尽管我已经给了你提示，视频中可能会有一些有趣的事情发生）。我们认为自己看清了周围发生的事情，但是其实我们经常没有看清。有大量的文献研究人脑的缺陷，这些缺陷不仅扭曲了我们所做的决定，还使我们很高兴地忽视了这些缺陷。我们在毫无意识中持续受到环境、他人和自己潜意识的助推和冲击。恰似小鹿选择障碍最少的路径穿过树林，我们也经常依据潜意识中的一些暗示掌控生活。你在公路上开车的时候，是根据限速要求时常观察速度计来调整行车速度的吗？还是跟着车流走？你在商店买衣服的时候，多数售货员会从柜台后侧把购买的东西递给你。高端时尚零售商诺德斯特姆公司则要求销售助理走到柜台前将你购买的衣物递给你，这样使顾客感觉得到了更亲切的照顾（因此也更可能继续在诺德斯特姆购物）。我当餐馆服务员时，在客人桌前与其交谈的时候经常采用蹲姿。这样我们的眼睛可以在同一水平线上，而不是俯视顾客，可以使他们感觉更舒服，也为我赚到了更多的小费。

2012年秋天，伦敦巴比肯艺术中心（Barbican Centre）的曲线画廊举办了一场名为雨屋的装置艺术展，由随机国际（rAndom International）设计。第二年夏天，这套装置转移到纽约现代艺术博物馆（Museum of Modern Art）。雨屋是一块100平方米的室内场地——感觉好像室内在下雨。你在屋中走的时候，由于身上佩戴的传感器的感应作用，雨水不会落在你的身体周围。

在两座城市，人们都要排上12个小时才能看到展览，但是伦敦的参观者平均在室内停留7分钟，而在纽约——博物馆请参观者将参观时间控制在10分钟内，甚至会“礼貌地轻拍”那些停留过长时间参观者的肩膀提醒——很多人会停留45分钟甚至更久。两座城市都是相差不多的大都市；伦敦人对艺术和雨屋的兴趣似乎也不小；而且等待的时间也没有不同。那么到底是什么原因造成了如此差异？

展览在伦敦是免费的，但是在纽约要25美元。^[202]这可以作为我们在第七章中看到现象的补充——德西教授和瑞恩教授发现他们开始为执行任务向实验者付钱之后，内在动机和生产效率都下降了——一旦你对某种东西收费，人们看待它的眼光就会发生变化。他们想要“钱花得感谢随机国际提供图片值”。尽管并非本意，尽管要求参观者控制参观时间，但是纽约现代艺术博物馆创造出一种激励体系，由此引发的行为恰是他们希望避免的。^[1]

雨屋展览

甚至连一个场所的布局也以我们未曾意识到的方式影响着我们。我记得2011年参观惠普总部，眼前一片灰褐色的海洋，高如院墙的小隔间似乎延伸到了天边。这种环境下不太适合向邻座寻求建议：你甚至都看不见邻座的人。相反，彭博通讯社的创始人，同时也是纽约前市长的迈克·彭博模仿传统报社新闻编辑部的样子布置了自己开放式的办公室，优化想法和信息沟通的速度。

纽约前市长迈克尔·彭博在自己的开放式办公室中^[203]

彭博站在最中间。还是小隔间，但是区别如此之大。彭博以前的一位雇员告诉《纽约》杂志的克里斯·史密斯说：“这样一个工作场所，你恐怕永远也无法习惯……但是当你看到市长在所有人都清晰可见的地方召开高层会议，你就开始理解这种开放式沟通的办公场所设置并非胡闹。这种设置确有其道理。”^[204]

此处的主旨是要说明我们在引导世界的时候远没有想象中那么一以贯之、客观、公平和有自知之明。因此，组织可以帮助人们做出更好的决定。

在《助推》（Nudge）一书中，芝加哥大学教授理查德·泰勒和哈佛法学院教授凯斯·桑斯坦通过长篇论述，说明了利用我们头脑的缺陷可以改善我们的生活。助推的概念定义为：“不禁止任何选项，也不大幅改变经济激励措施，却促使人们在选择时期朝可预见的方向发展，这种力量就是助推……纯粹的助推中，必须能够不费力气地避免干预。助推并非强制性的。将新鲜水果摆放在与人们视线平齐的柜台上算是‘助推’。而以法律形式禁止食用垃圾食品则不是。”^[205]

换言之，助推影响选择，而非强制选择。有些人辩称，助推是不道德的，它迫使人们做出一些本不会做出或不想要的选择。但是助推的反对者忽略了一些事实，即有些人选择不将水果放在与视线平齐的柜台上。苏格兰哲学家大卫·休谟阐释了这个问题，将其称作“实是—应是”谬误或休谟的断头台（Hume’s Guillotine，因其割裂了“实是”和“应是”之间联系）。仅仅由于某件事实是以某种方式进行的，并不意味着这件事就应该以这种方式进行。事实上，很多助推是对当前糟糕选择的改变，避免有损健康、财富或快乐的结果出现。

比如，杂货店会将基本需求品和易腐类产品如牛奶等放在商店最远的一头，每次去取的时候都要穿过摆满商品的货架走廊。他们还会将糖果等高利润率、易于冲动购买的产品放在结账台前——尽管你在商店的其他地方也可以找到同样的商品——因为这样会引导我们购买更多的糖果。不将水果放在结账的柜台旁，是不是就说明他们做错了或者是邪恶的？把糖果换成水果的效益肯定会降低，但是同样也对购物者的健康更有好处。然而，杂货店的目的并非改善购物者的健康状况。它的目的是赚钱。听起来或许有些残酷，但是如果没有利润，一家杂货店就将面临倒闭。即便是家门口的全有机合作社也要有足够的收入才能保证当月的员工薪水和店租以及下个月的存货。因此，当地的全有机合作社将3美元的有机手工搅拌蜂蜜花生酱放在结账台前，我不会责备他们。但是抓起一只苹果来吃，而不是糖果，显然对我的健康更有好处。

即便你承认助推有利于改善生活状况，也认可不应坚持貌似神圣不可侵犯的现状，但心里还是有些厌恶管理层冷冰冰地决定利用助推来控制员工。从某种意义上来讲，了解到我们糟糕的工位小隔断是由于无视需求或规划不周全的结果，相比意识到彭博的开放式办公室布局是经过精心设计来控制团队保持更高的开放性、更好地进行协作，人们的心理感受或许会更好一些。我们的保障部/老板/政府部门竟然会用这种方式玩弄我们！

另一方面，难道助推不也属于管理工具的一种吗？有人可能会辩称所有的管理都是在试图使员工有更高的生产效率。尽管我敢对你说，提高快乐度并非所有公司的管理目标（尽管应该属于——这样的目标很有效）。办公室中的助推措施与决定销售人员必须达到多少销售额的奖金计划有什么根本不同吗？^[206]要求更多使用自然光，是因为我们认为这样有利于提高员工的生产效率吗？为什么当我们被告知这些工位小隔断是刻意设计安装来隔开我们的时候，我们会感觉更加不安？^[207]

我猜测助推会使人神经紧张有两个原因。第一，被穿工作服的聪明人暗中影响，这种心理阴影会令我们不安。

但是助推不一定需要秘密进行。在谷歌，我们坚持将透明化作为公司文化的基石之一。谷歌人在参加实验的时候，我们通常不会告诉他们有关实验的内容，因为这样可能会影响他们的行为。然而，在实验之后，我们会分享我们的发现以及我们打算下一步怎么办。

第二，人们不愿被提醒我们的自由意志有一定的限度。助推会引发各种问题，关于欲望（“我想要一辆凯德雷汽车，是因为我需要，还是因为2012年通用电气花了31000000000 ^[208]美元用于广告宣传？”）^[2]，关于选择（可口可乐2012年占据了美国市场17%的份额，百事可乐则占了9%，^[209]尽管有人曾利用核磁共振扫描研究发现人们很难看出二者的区别），^[210]甚至关于身份认同（“如果我所做的选择是环境和历史的产物，那么我的选择是否为真正自由的？”），这些都是非常非常深刻的问题，远超过本书的讨论范畴。但是在面对对自我观念和自我认同的威胁时，防御是一种自然的反应。^[211]

在谷歌，我们采用各种方式的助推，对决策时刻进行干预。我们的大多数助推都是学术研究在现实世界中的应用。我们人力与创新实验室团队的博士成员詹妮弗·科索斯基开玩笑说：“有太多的学术研究只调查了大学二年级生。太多的实验都是由教授提供5美元的奖励请研究生参与的。”我们的方法是将令人叹服的学术发现，辅以我们自己的想法，在数千名进行日常工作的员工身上尝试，观察结果。我们做这些事情，而且我在本书中写到这些内容，目的是为了让其他人能从我们的洞见中有所收获，不管你们的企业是大还是小。

人文主义精神促使我们在采用助推的时候进行深思，富有同情心，而且最重要的是保持了透明。我们的目标并非取代决策过程，而是用可以提升健康、增加财富，但又不限制自由的结构，替代草率的或者糟糕的环境。

我们的指导原则是什么？助推并非硬推。即使是非常温柔的提醒也可以带来不同。助推不一定要花费不菲或精心策划。只需要及时，具有相关性，而且容易采取行动。

我们在这个领域所进行的工作多数都纳入到一个名为“优化你的生活”（optimize Your Life）项目中，该项目由伊冯·阿格耶联合普拉萨德·塞迪（人力运营部）、戴夫·拉德克里夫（工作场所服务——比如他负责运营通勤车和餐厅），以及他们各自的团队共同领导。当然谷歌人是重要的想法和灵感来源。

利用助推帮助员工变得更明智

我们利用助推使员工更开心，更高效。更早之前我们发现，简单如一封电子邮件也能提高女性自荐为升职候选人的比例。我们也一直在寻找机会，在恰当的时间提供建议或信息，提升我们整体的工作效果。

有时候只需要向员工展示实情就足够了。比如，有一个领导团队内部不和谐的名声广为人知，其中有几位成员彼此不愿合作，甚至还会刻意保留资源和信息，阻碍对方的工作。“绩效管理”是没有用的，因为尽管他们的行为恶劣，但是每个人的总体工作成果还是相当不错的。“指导”也不可行，因为需要耗费太多的时间，而且其中有两个人特别抗拒承担这种现状出现的责任：“问题不在我。”其中一个人对我说：“是其他人没有帮我！”

真正有效的做法是每个季度做一项只有两个问题的调查：“过去的一个季度里，我向他/她求助的时候，这个人帮助了我”和“过去的一个季度里，在我对他/她的团队工作可能有所帮助或可能受其影响的时候，这个人请我参与了”。团队中的每一位成员要给其他成员评价，不记名的排名和结果将与所有人分享。员工知道自己名次，但是不知道其他人的排名。当然，最难管束的人会排名靠后，他们也会因此吃惊失望。我们未做任何进一步的干预，他们就通过自己的努力提升了协作的质量。非常引人瞩目的是，通过8个季度的努力，这个团队在上述两个问题上的满意度从70%提升到90%。

尽管算不上严格意义的助推，但这种做法也与展现社会比较力量的一些事情相符。^[212]只需简单地提供信息，然后依靠人的本性——好胜的本性和利他主义的本性——就能改变一个机能失调的团队，看到这种现象真是既有趣，又令人振奋。我们在参加向上反馈调查的经理身上看到过这样的现象，但这是我们第一次将这种做法复制到一个团队的同事身上。

但是，如果我们能够使一个团队从一开始就走上正确的道路，避免出现机能失调的状况呢？那样我们就不需要做任何补救工作了。我们决定探索这种想法，关注那些新来公司、新加入一个团队的员工：新谷歌人。

新聘用的员工会有损价值。假设有一名销售人员伊凡，年薪为60000美元。伊凡每个月要耗费公司5000美元，直到他有销售业绩为止；而且即便他开始做销售了，也还是要过一段时间才能实现产出超过他的成本。此外，他还要占用培训资源，不断叨扰周围的同事寻求建议，耗费同事的时间。

这不仅仅是谷歌独有的一些问题。布拉德·斯玛特在《顶级评级法》（Topgrading）^[213]一书中发现半数的高级雇员在刚开始一项新工作的前18个月表现都很差。在招聘的另一端，咨询师奥特姆·克劳斯发现半数的小时工在120天内就会换一份新工作。^[214]

使这项工作变得更困难的是，谷歌经理们本身就已经非常忙碌，他们会采用各种不同的方式使新员工适应新团队，到底哪一种方法更好，所有人都莫衷一是。很长时间以来，我们进行过最有效的一次案例研究是肯特·沃克。他2006年以高级副总裁和总法律顾问的身份加入谷歌，很快便融入了公司，比我们见过的几乎所有人都快，因此成为高级雇员聘用的经典案例。他用了6个月就适应了新工作，而大多数高级员工都需要1年才能适应，不过肯特本人异常谦逊，好奇心强，而且有自知之明。^[3]

我们决定给经理们一点小提示，提醒他们只需微小的举动便能给谷歌新人带来巨大的影响，由此他们宝贵的时间投入就能得到最高的回报。

在试验阶段，经理们在新的招聘流程启动前的周日收到正好赶上时间的电子邮件。恰如氧气项目检查清单中列举了成功经理的8种行为，这封邮件中举出5项行动，内容简单得几乎让他们尴尬：

1.进行一次角色与责任讨论。

2.将新谷歌人与一位同事组成互帮互助组。

3.帮助谷歌新人建立社交网络。

4.谷歌新人来公司的前6个月，每月进行一次上岗情况检查。

5.鼓励畅所欲言。

而且也如氧气项目一样，通过这些行动我也看到了切实的提升。采用了电子邮件中给出的行动建议的经理，他们手下的谷歌新人达到全效工作的状态比同伴快25%，省下了整整一个月的学习时间。这些行动能带来如此深远的影响着实令我大吃一惊。简单的一封电子邮件怎么可能带来这么大的影响？

结果显示，检查清单确实有效，即使这份清单简单得有些傲慢也一样。我们都是人，总有些时候忘记一些最基本的事情。我们在第八章提到过的阿图·葛兰德曾整理了一份外科手术安全的检查清单，最开始的一项为“病人身份确认、地点（即病人即将做手术的场所）、流程和同意书”。^[215]整个检查清单共有19项。2007年和2008年，8个国家各有一家医院^[4]共在7728名患者的治疗过程中使用了检查清单。并发症出现率从11%降低到7%。死亡率几乎下降了一半，从1.5%降到0.8%。^[216]全都要归功于检查清单。

诚然，我们面临的风险比医院要小很多。没有人会因为糟糕的管理而身体死亡（尽管灵魂或许会有一些枯萎）。但是简单地将这5个步骤发给公司的经理们是不够的。你必须在恰当的时间发送这份检查清单，使其有意义，易于施行。我们知道这封电子邮件发送得恰是时机，因为是在启动工作前一天晚上发送的。我们知道这封电子邮件是有意义的，因为经理可能正在忧心该如何带新人。而要使检查清单易于施行则是一件更复杂的工作。

首先我们必须确认数据可靠，因此我们援引了学术资料、内部研究结果以及这封电子邮件背后的潜在数据。毕竟谷歌人是以数据为导向的。而后，我们需要确保经理有清晰的步骤可循。我们的员工很聪明但却很忙。如果我们能够提供明晰的指示而不是要求他们从无到有创造一些实践方法或内化一种新行为，就可以降低他们的认知负担，同时还可以避免额外的步骤导致他们不施行这些行动。就连美国总统也会削减需要思考的事项总量，以便关注重点，恰如他向《名利场》的迈克尔·刘易斯解释的：“‘你会看到，我只穿灰色或蓝色的西装，’奥巴马总统说，‘我是在减少需要做出的决定。我不想去决定该吃什么或穿什么。因为我有太多的决定要做。’他提及有研究显示，做决定这项行动本身就会降低一个人做后续决定的能力。正因为如此，购物才会令人精疲力竭。‘你需要集中自己的决策能量。你要有一定的程式化。你不能整天都受琐事牵扰。’”^[217]

下面是我们建议经理在第一次关键交流时做的事情。我保留了附注标记和超链接，以便你能看到谷歌人真正收到的清单是什么模样。

乍一看，如此事无巨细似乎有点把成人当成孩子看了。但是要记住，并非每个人都天生有做经理的本事。告诉经理具体该怎么做，他们就可以划掉待办事项中的一项非常烦人的工作。他们需要思考的事情减少了，转而可以专注于行动。结果最近一位谷歌经理给新员工培训团队发来一条简短的感谢便条：“你和你的团队建立的运营方法真是太棒了！那封电子邮件包含了上岗信息，说明了全部工作的要点。真心感谢你们帮助我们把这项工作变得如此简单。”

版权归谷歌所有

回到那封电子邮件上：在这第一项“角色与责任”中有很多方面。第一行引用了波特兰州立大学教授塔尔雅·鲍尔博士的文献，^[218]她对何事能使人们开心和高效，及其与你在一份工作的第一体验之间的关系进行了令人叹服的研究。第二行说明了我们在谷歌也见证过类似的现象，这与当前事项有着极大关联，应该再重复一遍：“对工作期望理解不清晰的新毕业入职员工，第一年离职的概率是清晰了解工作期望的员工的5倍。”

之后我们概要列出了具体的步骤——检查清单内部的检查清单（检查清单的“火鸭鸡”！^[5]——而后有一个模板链接，那些特别忙或有些懒的人可以直接点击链接，另外还有几个问题可供经理开启交谈。

余下的四项检查清单项目也采用同样的格式。值得注意的是，这些都是为了帮助谷歌新人建立支持网络，培养出清晰交流的习惯。电子邮件包含所有这些内容，总共有一页半长，我们认为期待别人阅读注意事项最多也就只能读这么多了。而最后效果非常不错。

这样一来，新员工经理的问题已经解决，但是新员工本身怎么办呢？关于人们如何融入团队和公司的研究显示，有些员工并不会无所事事地坐在那里等待别人“带他们上道”。他们会找到同事，找资源，问问题，组织午餐建立关系网，自己想办法上道。展现出这种积极主动且具有前瞻性行为的员工能更快实现全效工作，而且在文化适应测试中表现也更好。^[219]

作为一项实验，我们在谷歌新人培训中加入了一个15分钟的环节，有人会在这段时间内讲授积极主动的益处，为谷歌新人介绍了5种具体的行动，可以帮助他们找到需要的东西，同时重申这种行为符合谷歌的企业心态：

1. 问问题，问很多问题！

2. 筹划与经理的定期一对一会面。

3. 了解你所在的团队。

4. 积极寻求反馈意见——不要等待反馈意见！

5. 接受挑战（即敢于冒险，不害怕失败……其他谷歌人会给你支持）。

两周之后，他们收到一封跟进电子邮件，提醒他们这5项行动。

与之前的方法一样，这种方法也不是什么复杂的事，对吧？

这是因为，当你为用户设计产品的时候，在能满足预期要求的前提下，你肯定会尽力做出最精巧优雅的产品。如果你希望员工改变行为，就不应该给他们一份50页的学术论文，甚至400页的书来看。

那么复杂的地方在哪里呢？在于通过密切观察两端的做法有何不同，识别出引起员工表现超常的一般特性——在该背景下这一特性为积极主动。要解析出一些能够例证积极主动的特定行为集群，便于谷歌人去模仿。要开发出一种方法，将这些行为传递给那些天生并不具备这些素质的人。最后，要评估产生的影响。

我们在第五章中曾介绍过，所有人都认为自己很擅长面试和评估他人，但其实只有极少的人是真正擅长的。我们大部人都只有平均水平。在管理实践和人力关系的几乎每个方面，我们每个人都认为自己属于顶端的一群人。而因为我们相信自己，所以会继续根据自己的直觉来设计管理员工的方法。结果是我们持续设计出平均水平的管理体系，产出的结果也仅是平均水平。

好消息是，通过学习可以变得擅长此道。我们只需要倍加注意。

说到这里，这种助推实验产生了怎样的结果呢？

得到助推的谷歌新人相比对照组，要求提供反馈意见的可能性更高，能够更快具备生产力，对自己的表现也有更准确的认识。而那些最需要这方面能力的员工——那些并非天生积极主动的人——相比其他人，在第一个月参与到积极主动行为方面评估的得分要高15%。

谷歌新人中实现全效工作的比例

上图两条曲线的区别会带来全体员工总生产力2%的提升。相当于每聘用50个人就免费得一名员工，放在谷歌就是我们雇佣5000人就免费得100名劳动力。15分钟的展示和一封电子邮件就能有这样的回报，效果还不错。^[220]

给谷歌新人一个助推还有一点额外好处，就是可以成为我们对经理助推的补充。即便是经理忘记了检查清单中的某一个步骤，谷歌新人也会提起。我们在此借用了一个概念poka-yoka，意为“防错”。这是日本在制造业中使用的一个概念，是20世纪60年代新乡重夫在丰田工作时推行的一种管理方法，^[221]在很多现代化产品中都有所体现。大多数汽车上，如果不系安全带，警示铃就会响，提醒你犯了一个错误。当你摘掉耳机时，苹果夹子（iPod shuffle）就会自动关闭，节省电量。美膳雅（Cuisinart）榨汁机只有在盖子安全锁好之后才会启动，避免伤到你的手指。与之类似的，我们也希望在帮助谷歌新人提高生产效率的过程中将错误数量降到最低，而最好的办法就是在这个流程的员工和经理两边都设定提醒。

对谷歌新人和经理的助推，结合我们为员工上岗做的其他方面改变，使“实现全效工作的时间”从数月降到数周。

我们面临的另外一项挑战是谷歌人经常报名参加某些学习课程，但最终却无法参加。2012年上半年，我们的缺课率为30%，很多排队等待上课的谷歌人因此失去了听课的机会，而且还造成教室一半是空的。我们尝试了四种不同的电子邮件助推，旨在呼吁节制自己的欲望避免损害他人（展示等待上课名单上的人员照片，这样得到上课机会的人就能看到如果缺课会损害到哪些人），也呼吁言行与身份相符（提醒报名上课的人要像个谷歌人的样子，做正确的事情）。这些助推有了双重的效果，缺课率下降，预先取消听课名额的比例也得到提升，我们得以将机会提供给其他谷歌人。然而每一种助推带来的效果各有不同。展示在等待上课名单上的人员提高了10%的出勤率，但是并没有太多人因此取消听课报名。呼吁言行与身份相符对预先取消听课名额有非常大的鼓励效果，提升了7%。从那以后，我们将这些助推融入所有课程的提醒中，由此出勤率得到了更好的保证，等待名单也变短了。

经过实践证明，助推还有利于改变谷歌的内部规程。鉴于我们在公司内部分享的信息量，对进出大楼的控制显得异常关键。偷入大楼盗取笔记本电脑和电子设备，甚至试图进入公司系统的情况，在硅谷也并非没有先例。为了避免类似的事情发生，所有外部大门都需要刷卡进入。但是我们发现公司还有一种礼貌、友好的文化传统，谷歌人会为其他人拉住大门，毕竟这是父母教导我们应该做的事情。我们发送了电子邮件，请员工在为他人拉住门的时候互相检查工牌（通常会夹在腰带上），但是这样做感觉粗鲁且尴尬。员工并没有真正这么做。直到后来我们的安保团队在所有的外部大门都贴上了这样的提示贴。

这张傻乎乎的卡通告示——或许是因为太傻，或许是因为贴到了每一扇门外——打破了僵局。有了这张告示的存在，员工互相要求出示工牌和检查身份也不会有何不妥。结果，盗窃和未经授权进入系统的事故发生率明显下降。现在，某人为你把住门的时候，你会发现他们总会匆匆瞥一眼你的屁股。不要担心。他们只是在查看你的工牌。

利用助推帮助员工变得更富有

达特茅斯大学教授史蒂文·梵迪和哈佛肯尼迪政府学院教授大卫·怀斯在2000年完成了一篇极好的论文，探究了不同家庭在退休时财富积累水平不同的原因。^[222]

收入显然是一个重要因素。赚钱多的家庭相比赚钱少的家庭，经过30年的累积，财富水平更高是很合乎情理的。比如，医生通常都比咖啡调配师的最终结余要高。

梵迪和怀斯根据1992年美国社会保障总署（us social security Administration）报告的一生收入数据，将家庭分为十个同等规模的小组，称作十分位数（deciles）。收入最低10%的家庭为第一个十分位数，第二低的10%为第二个十分位数，依次类推，收入最高10%的家庭为第十个十分位数。报告中第五个十分位数中的家庭一生收入为741587美元，比第一个十分位家庭收入（35848美元）高20倍，不足第十个十分位数家庭收入（1637428美元）的一半。^[223]

幸亏每一座大楼门外都贴上了这样的警示标志，谷歌人在助推下对园区内的安保问题更加警觉了

但是当他们研究同一个十分位数家庭的财富，对比一生收入相当的家庭的财富情况时，发现的结果非常令人震惊。^[6][224]

一生收入和财富积累关系图

是的，第五个十分位数中的家庭一生平均收入为741587美元。但是他们积累的财富——包括积蓄、投资和房产——则从15000美元到450000美元不等。换言之，保持收入不变，单看一生收入大约相当的家庭，财富积累最多的家庭的财富积累是最少家庭的30倍。这种财富积累的形态在每一个收入阶层都保持一致。看看图中每个十分位数中最高财富积累和最低财富积累的差异。即便是在第一个（或最低）十分位数中，家庭几乎所有的收入都源自政府支持，有些家庭也能积累到150000美元的财富。这是一项惊人的成就，需要该收入阶层的人有极强的自律性。

怎么可能会是这样的结果？是不是有些家庭更擅长投资？是因为他们的家庭成员数量更少？或者继承了一笔意外之财？更多的财富积累是由于某些家庭更愿意冒险，在风险投资上下了赌注，因此有更高的收益？或是因为那些积累财富较低的家庭有人不幸患病，需要很多医疗花费？他们吃得很奢侈？

不是。这些因素都没有起到主要影响。

拉瑟·梵迪和怀斯解释称：“大多数的财富分布都取决于选择；有些人年轻时就节省，有些人则不。”^[225]斯坦福大学教授道格拉斯·伯恩海姆与同事研究了相关问题并得出结论。家庭“在坚持自律，遏制花掉当前收入的能力方面有所不同”。^[226]

我最初读到这个结论的时候还有些怀疑，因为看起来实在是太明显了。积累更多财富的秘密仅仅是因为年轻时积蓄了更多的钱？然而，即使是在最低收入水平的一组中，研究者控制了随机获取的意外财富和困扰我们所有人的悲剧事件之后，有些家庭仍然能够积累不成比例的财富。

伯恩海姆给了我们一点线索，说明其中的原因：“比如，如果家庭按照经验法则决定在退休前开始积蓄，那么本文中所记录的财富累积结果将可能实现。”换言之，很多家庭在积蓄方面倾向于遵循本能，研究的结论仍然适用。^[7]

因此，为了提升早年的积蓄——退休时财富积累的最重要决定因素——家庭需要改变现有的一些习惯。在即将发表的一篇论文中，^[227]詹姆斯·周（耶鲁大学）、凯德·马西（宾夕法尼亚大学）与谷歌的詹妮弗·科索斯基和巴克莱银行的艾米丽·海斯利认为“家庭财富积累的差异有相当大一部分原因可能是由于个人在生活中接触到的有关积蓄的暗示有所不同”。也就是说所得信息的细小差别可能会引起人们行为的巨大差异。

为了验证这个观点，詹妮弗、周和马西合作进行了一项实验。目标是利用小的助推帮助谷歌人增加退休财富。

在美国，我们为员工提供了一份401（k）^[8]的退休计划。2013年，美国国内税收法规（Internal revenue Code）规定允许员工积蓄上限17500美元的钱，直到退休之后再付税。谷歌决定与员工各出50%，由公司为每位谷歌人的退休基金投入最高8750美元的免税资金。

然而，并不是所有人都参加了这个项目。说句公道话，并非所有人都有17500美元的余钱存下来。而且即便有这么多钱的人，也不是每个人都想参加这个项目。

传统观点认为这种现象是由于人们需要付账单或是更喜欢将钱用在喜好的商品上，或仅仅是因为退休离现在还远。但是如果研究结果是正确的话，真正的原因并非这些因素。这种现象的出现仅仅由于要适时地做助推。

2009年，5000多名尚未投入最大限额且未准备如此做的谷歌人收到一封电子邮件，记录了他们年内迄今在401（k）计划中投入的资金金额，同时还附注了下述4条信息之一：

1. 一条关于401（k）项目的基本提醒，作为我们研究的对照组；

2. 与1. 相同，但是附加了投入增长1%的收入说明；

3. 与1. 相同，但是附加了投入增长10%的收入说明；

4. 与1. 相同，但同时还提醒他们可以在任何一次发工资的时候投入不超过60%的收入，以便赶上限额。

我们没有预料到的是，每一封电子邮件都激发出一些反应。不论收到了哪一封电子邮件，收到电子邮件的谷歌人中有27%调整了投入比例，平均存款比例从8.7%提升到11.5%。假定有8%的年化收益率，这一年的投入将为这些谷歌人带来总额3200万美元的退休金。假设他们一直在谷歌工作，而且每年都按照这种比例做投入，这些谷歌人退休时每人在401（k）项目中都将多出262000美元。结果更好的地方在于，投入比例最低的一些人的存款比例提升最多，相比对照组的提升要高出60%。正如一位谷歌人写的：“谢谢你们！我根本就不知道自己存下来的钱那么少！”

从此以后每年我们都会发送这样的助推邮件，不断调整，进一步增加谷歌人的存款金额。每年，谷歌人都会存入更多钱。

助推本身不需要花太多钱，虽然助推的结果使我们要不断匹配员工的退休金投入，带来了不小的费用。即便如此，这些钱也是我愿意花的。

芝加哥大学的理查德·泰勒和加州大学洛杉矶分校的教授什洛莫·贝纳茨进行过一系列更微妙的实验。^[228]他们为三家公司——一家未提及名字的中等规模制造企业、一家名为伊斯帕特内陆（Ispat Inland）的中西部地区钢厂和飞利浦电子公司的两个部门——的员工提供一项机会，可以预先将未来的部分加薪分配到退休储蓄金中。他们的“明日多储蓄”（save More Tomorrow^TM）^[229]项目有4个特点：

1. 提议员工在预定加薪之前很久，预先决定提升退休金投入。

2. 投入变化从加薪后的第一次发薪水时开始。

3. 每次预定加薪时增加退休金投入，直到达到预设限额。

4. 员工随时都可以选择退出。

此后的4次加薪周期中，获邀的员工中有78%加入了项目。所有加入项目的人中有80%坚持了下来。在40个月的时间里，平均储蓄比例从3.5%提升到13.6%。

这是一项非常引人注目的结果，而且这些公司的背景与谷歌大有不同，使得这样的结果更为难得。这几家都是传统型公司，员工也都是传统型劳动力。能够产生如此深远的影响非常令人鼓舞和安心，也再次验证了研究成果。上述几种干预实验说明，提高储蓄投入，使员工能更好地做好退休准备的工作是大多数组织都力所能及的。需要做的只是一点点助推。

利用助推帮助员工变得更健康

2013年，人力资源主管的托德·卡里塞对圣弗朗西斯科联邦俱乐部的一群人说，终极的招聘宣传口号将是“来谷歌工作，享长寿人生”。

他并不是在开玩笑。^[230]

作为“优化你的生活”项目的一部分，我们多年来一直在尝试各种方法，提升谷歌人的生活质量和寿命。

由于为谷歌人提供免费的餐食和零食，我们因此有一个得天独厚的条件，可以检验学术研究中的一些见解能否用于现实世界中。食物主要可以从两处获取：餐厅，通常每天供应两餐饭（早餐和午餐或是午餐和晚餐），和储存有饮料（苏打、果汁、茶、咖啡等）和零食（干鲜水果、饼干、薯条、黑巧克力、糖果等）的微型自助小厨房。

根据每一家分部的规模，我们还可能会设置现场健身房、医生、脊椎按摩师、物理理疗师、健身教练、健身/瑜伽/舞蹈课程、体育场，甚至还可能设置了保龄球道。医疗服务和健身教练的价钱与公司外一样，但是课程和设施供所有人免费使用。我们在其中很多方面都进行过实验，但是此处主要关注几项与食物相关的实验结果。我们当然都在食物方面有很多经验，但是同时面对食物的表现又提供了一种非常简单、原始的证据，展现了我们的直觉如何压倒理性思维。从食物相关实验中得到的大多数见解都直接转化成更广范围的问题，关于我们周围的物理空间如何塑造我们的行为，我们的决定中有多少是在无意中做出的，以及微小的助推能够产生多大的影响。

我强调食物的另外一个原因是因为日常饮食在美国是影响健康和寿命的最重要可控因素之一。全美有超过三分之一的成人属于肥胖人群，根据美国疾病控制中心的定义，他们的身体质量指数（BMI）为30或更高，^[231]由此每年在医疗服务方面的花费大约为1500亿美元。^[232]算上超重的人群（BMI在25至29.9之间），总数占美国人口的69%。BMI是衡量一个人体重和身高关系的一种数据。不管怎么说BMI都算不上一种完美的衡量标准。比如，肌肉超常发达的人通过BMI可能显示为超重，而实际上只是因为肌肉比其他身体组织的密度更大。但是BMI是一种易于计算的数据，可以作为起点。如果你想要检查一下自己的数值，网上很容易找到BMI计算器。

管理你的健康，特别是控制体重，极尽所有不可能完成任务的特征。结果显现很慢且难以观察，因此你得到的积极反馈极为有限。这需要持久的毅力，而我们所有人的毅力也都是有限的。^[233]而且我们还一直受到社会压力和鼓励我们摄入更多的信息轰炸。我在麦肯锡工作的时候，罗博·罗希罗是康涅狄格州斯坦福德分部的负责人，他说英语语言中最赚钱的一句话是“你还要配点儿薯条吗？”

这不是一本介绍瘦身的书，而且我也远远算不上健康和营养方面的专家，但是我们在谷歌推行的技巧帮助我在两年的时间里减掉了30磅，并保持了下来。即使你们的办公场所没有餐厅，或许也会有一间休息室，或自动售卖机，或一台迷你冰箱。而且你家里肯定有一间厨房。或许我们学到的经验也可以帮到你。

我们决定尝试三种类型的干预：^[9]一种是提供信息以便员工做出更好的食物选择，再一种是仅提供健康食物选择，还有一种就是助推。三种干预中，助推是最有效的。

其中一项研究测试了惊吓的引导标志是否会减少含糖饮料的摄入。这种做法的灵感源自加拿大滑铁卢大学的大卫·哈蒙德教授的研究。^[234]2000年9月起，加拿大的香烟包装盒上都必须加上健康警示配以吸烟危害的图片展示和粗体文字，在包装侧面可见。哈蒙德对432名烟民进行了调查，研究这些标志在三个月时间里对他们吸烟习惯产生的影响。19%的烟民称因为警示而减少了吸烟。看过这些标志之后产生恐惧（44%）或厌恶（58%）的烟民减少吸烟或戒烟的可能性更高。

加拿大香烟盒上的“惊吓引导标志”

感谢加拿大滑铁卢大学的大卫·哈蒙德教授提供照片

尽管苏打和香烟的危害远远不能相提并论，但是我们想是否可以采用相似的方式，降低含糖饮料的摄入量。

如果一年每个工作日你都要喝一听苏打水：

每听140卡路里

×260个工作日

=每年364000卡路里

3500多余的卡路里

=1磅体重

你自己做做算术！

*如果你不愿意做算术，我告诉你那相当于每年长10磅肉

我们在苏打实验中使用的惊吓标志样例。版权归谷歌所有

我将这些标志贴在某个分部的微型小厨房中，然后对标志贴出前后两周的含糖饮料消耗量进行了监控。这些标志并未产生任何特别的影响，或许是因为标志不够警醒，或是因为苏打的品牌效应强于每年增加10磅体重带来的冲击，或是因为其中的风险要低于吸烟。

我们还尝试在餐厅中用不同的色彩分类食物，红色的标签代表不健康食物，绿色标签代表健康食物，谷歌人告诉我们说这种做法值得赞赏，但是并没有带来摄入量的可观变化。这与卡内基梅隆大学副研究员朱莉·唐斯和我们人力分析团队的博士成员杰西卡·威兹德姆的发现相一致，他们研究了位于曼哈顿和布鲁克林的两处麦当劳店内公布卡路里信息是否会影响消费：不会。^[235]单独提供信息不足以改变行为。消费者的消费习惯根本不会产生变化，即便他们看到10块装的麦辣鸡翅含960卡路里的热量，几乎与两份大薯条相当。^[236]

如果单独提供信息不足以产生影响，那么我们减少选择范围，只提供健康选择会怎样呢？我发现反对助推的人对此种方式心怀恐惧。减少选择同时还有违我们的民主风气，但是我们又希望响应那些热心帮助人们变得更健康的谷歌人。

减少选择的效果并不是太好。

我们的“无肉周一”（Meatless Monday）试验，在两处餐厅停止供应陆地动物肉类，持续了一个月的时间。其中一家餐厅的就餐者减少，员工躲开这家餐厅的首要原因是不愿意他人为自己做选择。过程中还有非常非常强烈的反应，我们将在下一章中探讨。

谷歌人还告诉我们，他们珍视多种选择。在6处微型小厨房范围内进行的调查评论中，有58%支持更健康的食物，但是必须在现有提供食物的基础上做补充。谷歌人愿意吃得更健康，但是不愿意因此放弃选择的机会。

至此，我们了解到员工喜欢更多的选择和信息，但是行为并没有任何变化。因此我们转向使用助推，对环境结构进行细微调整同时也不限制选择。

这个办法是受哈佛大学经济学教授大卫·莱布森的一篇文章启发。在论文《消费的暗示理论》中，^[237]他通过数学方式阐释了我们所处环境中的暗示对消费的影响。我们饿了的时候肯定会吃东西，但是有时我们吃东西还因为是到了午餐时间，或是因为周围的人都在吃东西。如果我们消除一些引导我们吃东西的暗示会怎样呢？

我们不收走甜食，而是将更健康的零食放在开放的柜台上，抬眼可以看见、伸手可以拿到，更容易接近，也更吸引人。将放纵自己才该吃的零食放在底层的货架上或不透明的容器里。

在科罗拉多州博尔德分部，我们测量了两周时间里微型小厨房的零食消耗量，作为基准线，然后将所有的糖果放进不透明的柜子里。尽管容器上贴了标签，但是这样看不到色彩鲜艳的糖纸。谷歌人都是普通人，喜欢糖果要多于水果，但是如果我们使糖果不那么容易见到且更难拿取会怎样呢？

结果令我们大吃一惊。随着人们选择更显眼的格兰诺拉燕麦卷、薯条和水果，通过糖果摄入的卡路里减少了30%，脂肪摄入减少了40%。受这项结果的鼓舞，我们在拥有2000多名谷歌人的纽约分部也尝试了同样的方法。水果干和坚果等健康零食放在玻璃容器中，甜点则藏在彩色的容器中。7周之后，纽约分部的谷歌人吃掉的卡路里减少了310万（3100000！）——足足减少了相当于885磅体重的摄入。

我们又回到餐厅，查看类似的小助推是否能够改变饮食行为。经过一系列的研究，布莱恩·文森克（康奈尔大学）和薛尔特·范伊特苏姆（佐治亚理工学院）阐释了餐盘的尺寸对食物的摄入量有极大的影响。^[238]他们利用德勃夫大小错觉（Delboeuf illusion）的概念对这个问题进行了很好的阐释，德勃夫大小错觉的概念由比利时哲学家和数学家约瑟夫·德勃夫在19世纪60年代末期提出。错觉看起来是这样的：^[239]

德勃夫大小错觉模型图解

图1中黑色圈的大小是一样的，还是一个大于另一个？图2呢？

图1中，尽管左边的黑色圈看起来更大一些，但其实两个黑色圈的大小是一样的。图2中，虽然两个黑色圈看起来大小一样，但是右边的黑色圈要大20%。现在假定白色圈为盘子，黑色圈是食物。

结果证明，在这件事上就是眼见为实。我们的评估显示，员工吃多少以及何时算吃饱受餐盘的影响非常大。盘子越大，我们吃得越多，就越难有吃饱的感觉。

教授展示了6项研究，其中一项研究了健康和健康夏令营的早餐。研究对象是超重的青少年，这些青少年已经学过如何做分量控制和摄入监控。算是专家了，对吧？

实际上远远算不上专家。麦片碗小一点的孩子比使用大碗的孩子不仅摄入量减少了16%，而且还认为自己比用大碗的孩子多摄入了8%。尽管他们已经受训如何衡量和控制摄入，但其实他们吃得更少，却更满足。

另外一项研究在一个纯中餐自助上进行，就餐者可以选择使用餐盘的大小，文森克和满清水（南伊利诺斯大学）对这些就餐者进行了观察。使用大餐盘和小餐盘的两拨就餐者在各方面都相当，性别比例、大体年龄、大体BMI以及参加自助的次数都没有不同。读到这里，你应该不会奇怪选择大餐盘的人吃得更多。其实多了52%。而且他们还浪费了135%的食物，有一部分原因是因为盘子更大，能够盛更多的食物，结果他们在餐盘中剩下了更多的食物。

这些发现非常耐人寻味，于是我们决定在谷歌展开类似的实验。我们的首要目标是提升谷歌人的健康水平，但鉴于我们的餐厅是自助式的，我们也希望能够减少浪费。

但是学术研究的样本太小，而且与我们的员工队伍差异太大：露营139名青少年和中餐馆的43名就餐者。这样的研究结果在数千名谷歌人身上行得通吗？

我们选择了一家餐厅，用9英寸的盘子替换了标准的12英寸盘子。不出所料，与其他做出改变但没有提供选择的案例一样，谷歌人有些生气。“现在我要起身两次才能吃完午饭了。”其中一个人抱怨道。

而后，我们重新引入了选择，提供了大小两种盘子。抱怨停止了。大约有21%的谷歌人开始使用小盘子。有进步！

然后我们补充了信息。我们张贴了海报，在餐厅餐桌上放上信息卡，引用了之前的研究成果：用小餐盘进餐的人平均摄入卡路里更低，而且满足感不变。选用小餐盘的谷歌人增加到32%，只有极少数需要第二次取餐。

实验结果怎样呢？那一周，我们在那家餐厅供应了3500多份午餐，总摄入量降低了5%，浪费量降低了18%。买几个新盘子的成本换来这样的回报，相当划算。

精心设计，用心设计

助推是实现团队和组织提升的强有力机制，而且非常方便实验，先在小范围群体中测试，调整实验结果。英国首相戴维·卡梅伦在2010年建立起“助推小组”，通过发送过期税单提醒和粗体的“要么交税，要么丢掉造车权”的标签以及一张汽车照片，将汽车税的征收状况提升了30%。这个小组还将以往电子邮件通知罚款的方式改为短信通知，使法院罚款的收回率提升了33%。2011年，他们用阁楼清洁补贴取代了原来的阁楼隔热补贴；如果阁楼后续将做隔热处理，那么政府将提供清理杂物的优惠。这种政策之下，百姓的花费更高了，但是采用率是原来的3倍。^[240]

根据斯普林菲尔德学院的布里顿·布鲁尔的研究，进行身体康复的人中60%无法坚持完成整个项目或不能完全按照恢复规程进行恢复。^[241]圣弗朗西斯科湾区的一个身体康复中心PhysioFit，其中进行康复训练的人按照计划坚持下来的比例相对更高。他们采用了哪些特别的方法呢？他们会向所有患者发送短信：“PhysioFit身体康复和健康中心请求为您发送短信提醒。回复‘Y’参与。”患者可以收到短信提醒他们的康复预约，并每天提醒他们在家进行理疗。简单、免费而且有效。

理查德·泰勒介绍了伊利诺伊州对器官捐赠者注册管理上的一点改变。^[242]在大多数州里，就如伊利诺伊州在2006年前一样，在做驾照更新的时候，你需要勾选一些选项框或填一张表，说明如果你不幸去世且他人有需要，你愿意捐献自己的器官。大约有38%的美国司机选择注册成为器官捐赠者。伊利诺伊州将这项工作变得稍微简单了一些。你在换驾照的时候会被问及：“你希望成为一名器官捐赠者吗？”他们不需要等你签字报名，而是直接问你。三年之后，伊利诺伊州的器官捐赠者注册率达到了60%。奥地利的司机拿驾照时必须决定不参加器官捐赠（否则视为参加），他们的器官捐赠参与率达到99.98%。在法国、匈牙利、波兰和葡萄牙也都是如此。^[243]正如休谟的论辩所述，当前“实是”的情况或许并非“应是”。有时，只需一点点助推就能达到效果。

归根结底，我们既不是完全理性的，也不是永恒不变的。我们会受无数小的信号影响，助推我们从一个方向走向另外一个方向，而助推的背后通常没有任何深层的意图。组织决定如何构建工作场所、团队和流程。所有这些决定都助推我们开放或保守，健康或生病，快乐或悲伤。

不管你在一家大型组织还是小型组织工作，你对于自己创造的环境都可以进行深度思考。我们的目标是助推谷歌人向着心向往之的方向前行，使他们的生活更好，过程中不剥夺他们选择的权利，但要使他们更容易做出正确的选择。

[1]我暂认为纽约现代艺术博物馆设定每人10分钟限定要求的目标是为了尽可能多的人观看展览。伦敦的经验显示他们可以通过放弃入场费达到这种效果。另一方面，如果他们的目标是收益最大化，那么他们做得还不赖。展览头47天共有55000名参观者，单单入场费一项的收入就达到1375000美元。

[2]广告当然是谷歌首要的收入来源，因此作为股东，我对广告收入的每一美元都心怀感激！

[3]肯特的秘密：“我大多数时间都在倾听。”大多数人加入公司后都渴望完成工作。但是如果不理解在谷歌是如何完成工作的，他们只能苦苦挣扎。我经常将这种现象称作“谷歌危机”，经过3到6个月的时间，新来的领导者会意识到谷歌文化中自下而上和协作的本质意味着他们不可能仅仅是下命令，期望员工完全遵守。现在我们已经将这一点经验纳入谷歌新员工的首周培训课程中。

[4]这些医院分别位于约旦安曼、新西兰奥克兰、坦桑尼亚伊发克拉、英国伦敦、菲律宾马尼拉、印度新德里、美国西雅图和加拿大多伦多。

[5]火鸡鸭为火鸡、鸭、鸡各一只去骨，鸭塞入火鸡膛，鸡塞入鸭膛，最后再充入玉米青椒填料。

[6]要注意这些收入数据比较低有几个原因。第一，样本对象为51岁~61岁的人群，他们中大多数人还能继续赚几年钱，他们的财富也会增长。第二，这段时间内没有收入的人群——比如家庭主妇——也计算在内。第三，政府转移性支付的收入未计算在内。比如，大约有10%的美国人口当年接受了联邦政府资助的食物福利，在此项研究中并没有计入收入。第四，在收入高的家庭中，一生的收入有所低估，因为当时只有55500美元以下的收入需要缴纳社会保障税。第五，数据是1992年的。虽然结论不会有变化，但是折算成2014年的数字，所有的数据都要增加69%。

[7]用一个脚注来解释这一点似乎稍显不足。你在年轻时积蓄的资金对积累财富量的影响之大非常惊人，有些违背人的直觉。假设你从25岁制定了55岁退休的计划，开始攒钱，投资每年有8%的收益。要在这段时间内积累150000美元的财富，你需要每月积蓄110美元。但是如果你每月的积蓄能增加到180美元，那么要实现预定目标只需要10年的时间。另一方面，如果你等到45岁才开始攒钱，每个月就需要积蓄460美元，才能积累到150000美元。此处的经验在于要尽早开始攒钱，尽可能多积攒一些，不要碰攒下的积蓄。复利的效果非常巨大。不同的做法会带来安享晚年或根本无法退休的差别。

[8]401（k）计划的名称取自美国1978年《国内收入法》中的第401条k项条款。它是美国一种特殊的退休储蓄计划，因可以享受税收优惠而广受欢迎。——译者注

[9]要注意我们的实验并非完美无瑕的。提供免费食物通常会因此过度摄入，至少在新鲜感褪去之前会如此。食物的持续供应和易于获取也很容易导致过度摄入。而且谷歌人也不是我们生活地区的典型代表。但是我们采用的方法与你在同行评议的文献中能够找到的内容一样严谨且有数据证明其可靠性。

第十三章
谷歌的教训

谷歌最大的人力资源错误以及你们如何避免这些错误

Work ruLes！

Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead

多年来，有数十位具有怀疑精神的高管对我说过，谷歌的一切太美好，听起来不真实。你们不可能对员工彻底开放，因为有人会将你们的计划泄露给竞争对手。如果你们在运营公司方面给员工话语权，他们最后会做一些管理层不希望看到的事情。你们为他们做了好事他们也不会心怀感激。这样的成本太高了。

这些论点确实也有几分道理。

任何想法走了极端都会变得愚蠢可笑。律师小泽卡赖亚·查菲在100多年前写下这样一段话：“你有挥舞手臂的自由，但这自由必须止于他人的鼻端。”^[244]第一次世界大战期间，在评估美国言论自由的限制时，查菲辩称：“利益有个人利益和社会利益之分，二者必须加以平衡，如果二者冲突，也好决定哪一方的利益在这种环境下应牺牲，哪一方的利益应保护。”

谷歌面临一种管理困境，这种困境是任何以价值观为导向的组织都要面临的，即就“他人的鼻端起于何处”的问题达成共识。而恰恰是那些价值观极为强烈的组织做出这样的区分尤为重要。麦肯锡咨询公司的网站将“鼓励担当提出异议的责任”列为公司的核心价值观。^[245]1950年，马文·鲍尔成为麦肯锡的总经理，他因编订和塑造公司的价值观，使麦肯锡在50多年的时间里能有诚信地为客户服务而被人铭记。^[246]多年来，新员工都会得到他写的一本书，这本书只在内部发行，名为《麦肯锡之我见》（Perspective on McKinsey）。1999年我加入的时候，这本书已经不再向新员工发放，不过我还是在别人的办公室里找到了一本。我详细阅读了公司的早期历史以及塑造了公司职业道德的核心理念。每一位员工都承担着提出异议的责任，当他们认为一种想法不好、是错误的、会对客户或公司带来损害时，应该大声说出来。

大约一年之后，我为一家媒体客户做咨询服务，他们的企业并购计划已经被证实是非常失败的。这个客户请我们推荐一种方法，以更好地建立风险投资业务。数据非常明显，除了英特尔投资等少数几个知名的案例，大多数公司风险投资业务都是失败的。他们缺乏专业能力，目标不明晰，偏离最有利可图的领域太远。我对高级合伙人说这是个糟糕的想法。我向他展示了数据。我解释说几乎没有任何此类成功的案例，而且硅谷外方圆数千英里由缺乏技术背景的人管理的公司尚未找到成功先例。

他对我说，客户问的是如何建立，而不是能否建立，说我应该关注如何回答客户的问题。

或许他是对的。或许他对这个问题有些高见，能够盖过我的数据。或许他已经与客户进行过争辩，但是被客户驳回。

但是在我看来，我的努力失败了。我以为提出异议的责任要求我毫无保留地说出想法，因此看到我关切的问题被晾到一旁，愈发令人心痛。公司越是大力宣扬其价值观，我与同事就越是感觉他们宣扬的价值观与实际的价值观之间存在脱节。

我并不是说麦肯锡是个糟糕的地方。相反，这是一家非常了不起的公司。我亲眼见证了麦肯锡严格的操守，不惜一切关注客户的利益，给予每个层面的人一样的尊重和协作，这一切至今都仍令我怀念。这是一家极好的公司，是非常好的训练场地。但是那个时刻的经历一直困扰着我，因为在一种如此关注价值观的环境下，即便是极小的妥协也会令组织中的人感觉极为不安。

谷歌也面临着同样的挑战。

我们都在谈论价值观。谈论得很多。而且我们每天都要面对新的状况，检验着这些价值观。我们要对员工、用户、合作伙伴和全世界负责。我们立志自始至终都要做出正确的决定，但是最后我们成为一家5万人聚合而成的企业。有时这些人中会有一些犯错误，还有时我们作为领导者会犯错误。我们还远远算不上完美。

对于公司的考验，以及对我在本书中宣扬的管理方式的考验，并非能否创造完美。而在于我们能否坚守公司的价值观，即便在考验面前也能继续做正确的事情。还在于我们能否安然度过这些挑战，实现全体谷歌人都恪守的信念。

透明的代价

我在谷歌任上没过多久就经历了管理层在公司价值观方面的考验。我第一次参加TGIF，会议刚开始埃里克·施密特站在台上，指着投影在他身后墙上的一个10英尺高的设计图说：“这是Google Mini的设计图。”他向我们展示了谷歌早期一种硬件产品的内部工作原理：你可以买下这种产品，插入到网络中，立刻就能拥有了自己版本的谷歌搜索，可以在公司内网上运行。

会议室中有数百名谷歌人，还有三四十名谷歌新人，刚刚度过在谷歌的第一周。我就是谷歌新人中的一员，我们都不知道接下来会发生什么。

“这些设计图被泄露给了其他公司。我们找出了泄露秘密的人。他现在已经被开除了。”埃里克解释说，我们认为每个人都能了解其他人在做什么的公司能够更好地运转，因此我们才在对外公开之前在内部分享那么多的信息。也是因为这个原因他才在那天与我们所有人分享了产品的设计图。他宣称信任我们所有人能够保守信息秘密。显然，如果你辜负了他的信任，第二天就只能拎包走人。

因此外界批评从原则上来讲是对的，但在实践中却并非如此。每年我们都要遭受一次重大的信息泄露。每一次都要进行一次调查，而且每一次信息泄露不管是刻意而为还是意外事故，不管是出于善意还是恶意，当事人都会被解雇。我们不会宣布泄露信息的人是谁，但是我们会让公司里的所有人都知道泄露的信息是什么，以及后果怎样。很多人了解到很多信息，总不可避免地有几个人会搞砸。但这样是值得的，因为泄露信息造成的损失相比我们享受的开放性而言并不算重大。

摒弃应得权利

应得权利——因为你得到某些东西就认为那是应得的一种观念——是我们经营公司的方式所面临的另外一种风险。从某种意义上讲这是不可避免的。我们从生理上和心理上都想要适应新的体验。人们能迅速习惯提供给自己的东西，而后这些就成为期待的基准而不再会被视作美好和令人愉悦的事情。这样会使期望螺旋式提高，幸福感螺旋式下降。这也是我愿意带一些新客人，特别是孩子来谷歌的原因之一。人们很容易就会忘记每天享受免费的餐食佳肴是多么非比寻常，但是看到一个孩子发现到自己可以尝遍每一种甜点时眼中闪着喜悦的光芒时，你又会有怎样的感觉呢？

这一点永远也不会过时。

我加入谷歌的时候，负责餐厅的工作，能与昆汀·托平、马克·拉西奇、斯科特·詹巴斯蒂亚尼、布莱恩·马丁利和杰夫·弗雷伯格这样天赋异禀的大厨共事，与负责员工福利之外还带领餐厅团队的苏·伍斯里奇合作，是非常愉悦的一件事情。

但是到2010年，餐厅在很少却可憎的一部分谷歌人眼中成为一种应得权利。他们不仅在公司里吃东西，还开始打包食物带回家。有一天下午，我发现一名谷歌人吃完午餐后在车子后备厢里放了四个打包盒（这不禁使我想到：放在后备厢里6个小时的食物再拿出来吃真的健康吗？）。另外还有一名员工在周五下午被逮到往背包里塞水和格兰诺拉燕麦卷。他周六要去徒步，想要为朋友带上足够的食物和水。有一名谷歌人因为我们胆敢换成小餐盘而勃然大怒，她写到，自己开始乱扔叉子，以这种奇怪的方式表达抗议。餐厅厨师说有些谷歌人甚至在得到服务之后将食物扔向餐厅工作人员。

压垮骆驼的最后一根稻草是无肉周一活动。

我上一章曾提到过无肉周一活动，该活动由周一活动（Monday Campaigns）和约翰·霍普金斯彭博公共健康学院共同发起。该活动鼓励人们在周一远离肉食，以此改善健康状况，消费那些资源消耗更少的食物。2010年9月，我们的20多家餐厅中有两家在周一停止供应陆地动物肉类，不过还会提供鱼类。我们在9月的几个周一对这两家餐厅的就餐人数进行了跟踪，与8月的情况做了对比；同时我们还对在这两家无肉周一餐厅和两家对照餐厅里就餐的谷歌人进行了调查，另外还进行了线上调查。有些人认为素食很好，有些人则不认同。

我们山景城办公室的一些直言不讳的谷歌人有些生气，组织了一系列热烈的讨论，还举行了一次抗议烧烤。他们的愤怒有一部分是由于餐厅里的食物选择减少，也有一部分是由于他们认为谷歌在强行推销一些理念：摄入肉类是不健康的。

组织抗议烧烤并没有什么错。这是一种有趣、聪明且切中要点的批判方式。但这件事有点儿有趣的转折，至少有一名“抗议者”不仅向厨师借烤架，还问能不能要点儿肉来烤。当然，我们在加利福尼亚山景城的总部马路对面就有一家In-N-out汉堡店和许多餐馆，因此，如果你愿意花钱吃午餐，有很多可以吃肉的选择。

那个月的月末，我们问询无肉周一的反馈意见。少数抱怨应得权利受损的人声音渐增，而我则在TGIF的台上与众人分享了我们观察到的现象。我告诉谷歌人有人洗劫了微型厨房，有几个暴躁的员工对我们辛勤工作的厨房员工有不敬举动，有些谷歌人扔了叉子。我还分享了一个谷歌人写的匿名反馈意见：

不要对我的生活指手画脚。如果你们不想提供传统的食物福利，那就关掉所有的餐厅……真的，不要再搞这些屁事儿，否则我就跳槽去微软、推特或Facebook，在那些地方没人会乱搞我们。

会议室里鸦雀无声。

一直沉默的大多数谷歌人以前并没有注意到有这种事情发生，此时惊呆了。很快他们也参与到其中，发了数百封电子邮件，在TGIF上发言，还有一些对餐厅团队表达感谢和支持的便条。其中也有一些声音明智地提醒我们要心怀善意但也要提防坏人。就连扔叉子的那个人也澄清说她不是心怀恶意。当然。

没有人被解雇，但是滥用权利的情况得到缓和了。员工的习惯发生了转变。

像我们这样的一个体系，依靠着员工的善意，秉承无罪推定，经常会受到坏人的影响。我的那段公开声明，经由同事们惊愕的应答加以强调，使一切更加透明，使谷歌人能够普遍接受互相助推。现在你要一下打包四个餐盒就会得到温柔的“你一定饿坏了”的招呼，而周五往背包里塞零食的人则会被投以蔑视的目光。^[1]

另外一种应对这种习惯化挑战的方法是，一旦最初提供福利的原因消失，不要害怕取消福利。比如，2005年我们为购买混合动力汽车的员工提供了5000美元的返现。丰田普锐斯刚刚以试验车的形式上市，但是我们希望鼓励员工要承担起环保责任，同时——因为混合动力汽车在高速路上可以使用交通高峰期专用通道——想要降低我们持续增长的员工数量对当地社区带来的交通影响。同期一辆普锐斯比同档次的车要贵5000美元左右。

3年之后，我们在10月宣布年底将取消这个项目。混合动力车已经成为主流产品，价格也与普通车相当——此时继续这个项目无异于给丰田补贴。而且我们找不出任何证据证明这项福利能够帮助吸引或保留员工。谷歌人对这项变化非常失望，因为经过短短几年的时间，他们已经认为这个项目是他们的应得权利。关闭这个项目提醒了员工，我们是因为某些特定的原因才提供福利和额外津贴的，当这些特定的原因不再存在的时候，我们就会对项目做出调整。与此同时，为了缓和冲击，我解释称公司将提高在401（k）项目中的投入。

不过我确实从当地普锐斯经销商那里了解到，恰在我们准备取消这项福利前的12月份，谷歌人的普锐斯订购量增至三倍。

一次失败的绩效管理变革^[247]

每一次我们对谷歌的绩效管理体系做出改变的时候，都会遭遇两个不证自明的真理：

1. 没人喜欢当下的体系。

2. 没人喜欢改变当下体系的提议。

我们过去在12月开始年度绩效考评流程。这是一项浩大的工作：公司里的每个人都会收到同事和经理的反馈意见，不同的经理群体会给出绩效考评成绩并进行校准，最后依照绩效考评结果决定奖金分配，一切以此为终。

我们的销售团队不喜欢这个时间。12月是一年最后一个季度的最后一个月，他们正在竭尽全力完成销售任务。另有一些谷歌人也很讨厌这个时间选择。他们——理直气壮地——不想用假期的时间写考评材料。

我们问自己，为什么要在年底进行绩效考评？这个时间似乎对所有人都不合适，而这种带有“习俗”意味的方式也使谷歌人更有抗拒感。于是我们决定将年度考评改为3月进行，避开年底的纷乱繁杂期。我先将想法与管理层做了沟通，经过几次讨论，他们对这个建议表示了支持。人力运营团队与他们服务的客户做了沟通，也得到了支持。

2007年6月21日，周四下午5:04，我向公司的经理邮箱列表（其中包含数千名经理的邮箱）发送了一条消息，预先宣布了这项改变。我写道，周五我将向全公司发送一封电子邮件，正式宣布这项改变。

然后，我们就有了一条“百应话题”，即一封至少有一百条转发回复的电子邮件。

在发送这封电子邮件之前，我们询问过数十个人，包括管理层高层，请他们提意见并最终达成一致。

现在我们有数千人看到了这项改变，而他们完全不同意。

到下午6:00，我给我能干的助理发了一份需要我当晚打电话交谈的40人名单，这份名单是根据他们的反对意见质量以及他们的观点对他人产生多大影响决定的。我给他们每个人打了电话，听取了他们的意见，进行了讨论，关注了他们的核心关注点，尝试了其他方案。经理们不喜欢这个方案的原因五花八门。有些人喜欢提前把大部分工作都做完，这样假期就能放松。有些人在一年的其他时间里更忙，而12月的时间不是问题。有些人习惯在分配奖金之前进行一次全面考评的传统，即便会给他们增加很多实质性的工作也不是问题。

我继续打着电话，回复这些电子邮件的时候，有一位非常不高兴的谷歌人在晚上11:55给我发来一封电子邮件。他写到，我们提出的方案恰恰与工程师想要的背道而驰。

当时已经快到凌晨了，我问他是否方便接电话。

他说可以，于是我们聊了30分钟。

经过那天的整个晚上，我了解到我们的方案是错误的。的确，管理层同意了这个方案，我得到的报告称各个业务部门也同意这个方案。但是它却是错误的。

第二天，我给经理们发邮件称不会将考评推到3月，而会在10月进行。这样一方面避开了年底的工作压力，另一方面也确保了细节考评在奖金分配计划之前进行。因为考评结束与奖金分配之间还有一段间隔期，因此我们允许经理在谷歌人的表现发生实质变化等极端情况下对考评结果进行调整。

表面看来是一批敢于发声的谷歌人代表整个公司改变了一项方案。但实际上，我们能找到一种更好的解决方案恰恰是因为这些谷歌人敢于发声。面对数千人公开改变政策方向并非易事，但这是正确的做法。

这段经历不仅说明倾听员工心声的重要性，还强调了决策之前要有可靠的意见表达渠道的必要性。最后我们组织了一个名为金丝雀（Canaries）的工程师群体，他们的资历各有不同，选择他们一方面是由于他们能够代表不同工程师的观点，另一方面是因为他们具备可靠的沟通能力，可以解释清楚决策的过程和原因。这个群体的命名源自19世纪的采矿实践，当时人们会带着金丝雀下煤矿，监测有毒气体的累积浓度。金丝雀对甲烷和二氧化碳的敏感度比人更高，它们窒息而死的时候矿工还不会有问题。金丝雀死掉就意味着撤离的时间到了。与之相类似的，我们的金丝雀会预先警示我们工程师的反应，是我们组织人力资源项目的可靠伙伴和顾问。

然而，令我印象最为深刻的是，接到我问询电话的员工对我的举动是那么的尊重和赞赏。乔纳森·罗森博格曾对我说过：“危机是塑造影响力的机遇。放下一切工作，处理危机。”调整绩效考评的时间是一个微不足道的危机，但是我放下一切工作，用接下来8个小时的时间打电话解决问题，一直到深夜。结果我们找到了一个更好的答案，由受影响最大的员工塑造，而我也获得了更广泛的网络可以寻求咨询建议和帮助。

珍视怪人

总有几位工程师会参加每期的TGIF。他们坐在最前排，问一些冗长、漫无边际的问题。每周如此。有些新来的员工看到同样的几个人每周五都起身问问题会忍不住翻白眼。

资历较老的一些人了解得更清楚一些。

好问问题的几个人中有一位是身材瘦削、棕色头发的男子。他举止温和，总是以一种叙事的口吻问问题。“拉里，”他娓娓道来，“最近我听到一则有趣的故事（五分钟的题外话）……于是我想如果谷歌能（五分钟的问题）……？”有些时候问题很古怪，有些时候很有预见性。他早在双重身份验证机制真正实施前就提出了相关问题。^[2]

10年后的一天，他退休了。第二周又换作另外一个人在TGIF会议上坐在他的前排座位上。

原来他是资历很老的一位谷歌人。我向埃里克·施密特提及他的离开，埃里克心有戚戚，因为少了这样一些从公司成立之初便跟随谷歌的怪人，我们似乎比以前处境更难一些。

确实如此。

有的放矢

还记得Google Lively吗？使用这个产品，你可以在网上制作一个以自己为原型的阿凡达，在虚拟的建筑和房间里与他人会面。

你一定还记得Google Audio Ads，谷歌推送的广播广告吧？还有Google Answers，你可以在上面提问，任何人的答案如果能令你满意，你就可以给作答人奖励。

这些产品在2006年至2009年之间陆续停用了。过去15年的时间里，谷歌推出了250多种产品，其中大多数我连名字都没有听说过。

毫无限制的自由带来的副作用就是创意如洪水般涌来。除了数百种产品之外，我们还设有一个项目数据库，谷歌人可以在数据库中找出数千种20%时间项目的记录。我们有一个奇思妙想板块，有两万多条想法在该板块发布和讨论。

尽管有大量的活动在火热地进行中，但是我们感觉到公司没有足够的人力将每一件事都做好。有太多有趣的项目在开展，但是几乎没有一个能得到足够的投入，变成真正了不起的产品。

2011年7月，我们的搜索和体系基础架构高级副总裁比尔·卡夫兰贴出一条博客，标题为“有的放矢”（More Wood Behind Fewer Arrows）。他解释称我们准备关闭谷歌实验室（Google Labs）^[248]——用户可以在该网站上注册试用一些我们的产品。

幕后还发生了更多的事情。拉里将公司前200位左右的领导者召集到一起，解释说我们在同一时间尝试了太多东西，因此没有一件做到我们希望的水平。我们开始实行每年春季清理，关闭一些不再有吸引力的产品（比如Google Health，用于存储你的健康信息的网站），其他公司做得更好的产品（比如knol，一种网上百科全书的尝试），或是已经不再有存在意义的产品（Google Desktop，你可以下载这种产品，更好地搜索电脑内部的资料；随着大多数操作系统都融入了自己的桌面搜索技术，这个产品已经不再有存在的必要了）。

关闭这些产品中的任何一个都并非易事，因为每一种产品都有粉丝，有拥护者，还有人负责产品相关的工作。有人想知道，这种重新启动的“自上而下”的行动，决定了产品的生死，是否意味着我们的价值观发生了改变。

事实上，我们是对早年已经认识到正确的一种原则进行了再发现：创新因创造力和实验而蓬勃发展，但同时也需要细心地修剪。拥有数万员工和数十亿用户，创造的机会无穷无尽。而且我们能够吸引想如此而为的人。但是自由并非绝对的，作为一个团队、一个组织的成员，意味着你已经在一定程度上同意放弃小部分的个人自由，换取一份承诺，成就一番个人无法完成的事业。

任何一个人都不可能单枪匹马创造出谷歌搜索。即便是最初起步的时候也是谢尔盖与拉里携手。我们在搜索应该如何进行方面进行过激烈的争辩。在我们公司的历史上，我们的搜索模型更换过数次，几乎完全抛弃了聪明、敬业、富有创造力的员工投入了数千小时才创造出来的旧的系统，取而代之的是一种更好的系统。

平衡个人自由与公司整体方向的关键在于透明。员工需要理解每一项可能被视作历史倒退、偏离公司价值观的行动背后的理性原因。公司的运营越是强调以价值观为中心，你就需要做越多的解释。

与解释每一项决定同样重要的是解释更广的背景。2013年10月，一名谷歌人问我，年度产品关闭的政策是否传递出我们不再那么关心个人想法的信号。我告诉他说，任由千朵花恣意开放，^[249]培育每一个想法这种摇摆的态度已经陷得太深，我们所取得的进步已经无法满足用户的需求。我们的产品集合就好似一座花园，需要定期精心修剪。这样做能使我们的公司更健康。

最富有政治意味的甜点

我们在谷歌有一些电子邮件列表，人们可以订阅，关于同一主题的对话称作“会话”（thread）。有时某个特别敏感的主题会引发“百应话题”。我们的第一个千禧话题（或千应话题……至于哪一个前缀更合适至今仍有争论）有超过1000条回复。这个话题由一个派引发。

2008年的一天，我们的餐厅提供的午餐甜点菜单如下：

免费^[3]西藏枸杞巧克力奶油派配巧克力夏威夷果椰子蜜枣外皮：夏威夷果奶油、可可粉、香草豆、龙舌兰、椰子片、枸杞、椰子果酱、龙舌兰糖浆灌浆草莓、椰枣、海盐

菜单贴出来之后不久，一名谷歌人给埃里克写了一封邮件，主要内容如下：“这是从今天的菜单中摘录的。如果公司不给出合理的解释或行动，我就辞职抗议。”

这名谷歌人将他的留言抄送了几个小范围的邮件列表，而后一位工程师又将邮件转发给全公司范围的邮件列表，作为杂事讨论。

后来这个话题创造了最快达到一百条回应的纪录，成为第一条突破1000条回应的主题。有一名谷歌人数过，总共有1300多封关于这个主题的电子邮件。

现在，讲点儿背景知识。

枸杞，又称作西方雪果，原产于欧洲东南部和中国，目前在加拿大、美国和其他地方也有生长。^[250]枸杞生长在3到9英尺高的灌木上，花呈紫色。这种橙红色的浆果本身很小，大约有1到2厘米长，富含抗氧化剂，有刺激性酸甜味道。我不敢说自己超级迷恋这种果实，但至少它混在其他食物中味道不错。

在四月的那一天，一名厨师决定用西藏产的枸杞做一个派。谷歌提供的所有食物都是免费的。因此这是一个免费的派。派上点缀有产自西藏的枸杞。

但是对于很多谷歌人而言，这不只是一个“免费西藏枸杞巧克力奶油派”那么简单。

谷歌在全球各地都设有机构，我们在中国也设有几家分支机构。对于中国人而言，西藏自古以来都是中国不可分割的一部分。

像给埃里克写邮件的一些谷歌人及他们的几千个亲密好友，由于点心的名字暗示西藏应该是“自由的”而感觉受到深深的冒犯。为了证明自己的观点，有些人提出如果“伦敦的某位厨师”供应了“自由威尔士派”或“自由北爱尔兰饼干”，西方人也会同样感觉受到深深的冒犯。还有人继续提出“自由魁北克枫糖浆”、“得克萨斯一夫多妻牛排”、“北方侵略战争^[4]薄热香饼”。

另外还有一条回应中的论点也同样得到了数百人的赞同，这条回应认为这仅仅是言论自由的表现。一名厨师应该有随意命名一份甜点的自由。而后辩论转变成公司内部的言论是否应该真正自由，而且重要的是我们有没有考虑公司中每个人的信念和价值观。

另外还有一些争论是关于这位厨师是否应该受到惩罚的。他的经理基于谷歌人最初的反应，请他回家停职三天，但是很多人质疑这种做法是否公平，也担忧惩罚会造成公司内部的言论寒蝉效应。他们理论称，如果因为这样的事情而停职，人们在进行其他讨论的时候会做何感想？难道谷歌终于成了那种禁止某些言论和思想的“大公司”了吗？

很多谷歌人认为整个事件都很滑稽。我们讨论的是一个派的名字。一个派。至于吗？

这场争辩不仅检验了言论的边界，而且还检验了我们面对紧张的个人和情感问题时如何抚平员工的心绪。我读过这数百封电子邮件之后，发现双方都各执一词。我还发现几乎没有一个人能说服对方改变观点。人们认为这种举动要么是言论自由，要么是令人吃惊的麻木，他们一开始是这样想的，到最后也没有改变。最后，员工的评论不再那么积极，这个话题也慢慢结束了。

什么问题都没有解决。

我意识到此类大范围的、激烈的、观点严重不合的争论也是透明和发声文化的一部分。并非所有问题都能靠数据解决。理性的人看到同样的一套事实或许也会有不同意见，特别是关乎价值观的问题。但是担忧惩罚那位厨师会造成公司内部噤声的谷歌人则抓住了问题的重点。从宏观角度来讲，一份点心的名字并没有什么关系。但是如果谷歌人感觉自己可能会因为像这样琐碎的事情而受到惩罚，那么怎么可能期望他们问我们首席执行官一些尖锐的问题，质疑我们有没有坚守公司使命或将用户放在首位？人们知道自己有交谈的自由。虽然过程很痛苦，但是能有这样的争论也是你们做对了一些事情的象征。

事实上，有一件事情得到了解决。我研究了一下这位厨师的停职原由，推翻了最初的决定。第二天他就回来工作了。他的本意是好的，也没有造成任何损害。他经理的反应有些过头，不过在面对数百封电子邮件的情况下这种过激反应也是可以理解的。我在这个话题的最后几条回复中宣布了这件事，收到了20多条消息，感谢我，感谢管理层做出了正确的决定。这次争辩很重要。而引发一场争辩永远也不应该算作一种罪责。

信念的飞跃

人类是一种非常复杂、难缠和麻烦的生物。但正是这些难以言传的特质才创造出神奇的事情。本章的目的在于揭示能够定义我们最好和最差时光的激情和琐事。贯穿本书，我一直努力保持真诚，真实地讲述哪些方法在谷歌可行，哪些不可行，但是我倾向于介绍可行的事情，因为这对他人来说是一条更好的路径。

然而，我们经过慎重选择决定坚持以公司使命为导向，保持透明，授权于员工，因此前进路上的每一步都伴随着紧张、挫折和失败。至少在我们渴望的理想状态与我们实际生活中的纷杂混乱之间存在着巨大的差异。我们永远也不可能做到100%透明。任何一个谷歌人，包括拉里和谢尔盖，也都不可能有足够的话语权左右公司运转的一切大小事务；原因很简单，如果有人试图掌控这么深，那么员工就会离开。但是与我所见过的其他环境不同，在谷歌我们承认愿望总是要超过真正能把握住的事情。正因为如此每个季度的okrs能达到70%就是相当不错的成绩了。也正因为如此，拉里才坚信要心怀壮志，即便我们失败了，取得的成就也超过一个平庸目标下成功的成就。

我在此分享的每一段经历都使我们变得更强大。我们提炼了公司的价值观，至少强化了一个事实，即我们在谈论自由的时候确实是当真的。

任何团队或组织希望采用本书中介绍的一些想法，都会像谷歌一样，在实践的路上遭遇坎坷。蹒跚学步一段路，你们就能有自己的“枸杞时刻”，员工在过程中会感到不安，或产生糟糕的想法，或会利用组织的慷慨。没有人是完美的，有一些还是坏蛋。

恰恰是这些危急时刻决定了未来。

有些组织宣布失败，将一些绩效最小的滑坡作为证据，证明员工不可信，证明员工需要规则和监督迫使他们为公司服务。“我们已经试过这种方法了，”他们宣布，“看看把我们带到哪儿去了。员工要么疯了，要么在浪费钱，要么在浪费我的时间。”

另外有一些领导者则更加坚定。你们中面对恐惧和失败依然坚忍不拔，坚持原则的人，切身协调对组织造成冲击的力量和方方面面，通过你们的言行举止，将塑造所在机构的灵魂。而正是这样的组织才是人们希望为之服务的。

[1]应得权利的问题不仅仅是科技行业和谷歌的独有问题。我在硅谷见过的大多数人都体贴周到。但是他们当中也有真正的浑蛋——韦恩·罗辛会很高兴砸烂他们车子的挡风玻璃那种——总想从充满活力的社区中孤立出来。特别是在圣弗朗西斯科，大量科技公司的涌入推高了租金，有些人辩称，这些公司为员工提供餐食和交通服务的趋势造成地方企业失去了客流量和顾客。一家创业公司的创始人在博客上发布了一篇名为“我恨你的10件事：圣弗朗西斯科版”的文章，成为引发人们失望的导火索；这篇文章理应受到人们的谴责，他文章中细数了对这个行业的所有负面偏见。我们在谷歌也并非一直都行事正确，但是一直都在努力做一个好邻居，我们参加志愿活动，为当地学校和非营利组织提供财务支持，餐厅里的材料也尽可能从当地采购。过去的几年里，我们为湾区的非营利组织捐献了6000万美元的资金，投入了数十万小时的谷歌人时间做志愿活动。同时我们对焦点之外的一些领域也有所关注。比如，从2013年起，我们与数据中心附近的南加州伯克利郡学区合作，帮助他们招募和输送计算机科学和数学教员，帮助1200多名学生了解了这个领域，促使他们对这个领域产生了兴趣。

[2]双重身份验证是指，在密码外，你还需要第二条信息来验证你的身份。比如，你买汽油刷卡的时候，还需要提供家庭邮政编码。与之相类似的，如果你打开Gmail的双重认证功能，输入密码之后还需要手机或其他设备生成的一组数字码才能登录。

[3]此处用了“free”一词，在英语中既有“免费”的意思，又有“自由”的意思。——译者注

[4]即美国南北战争。这是一种有政治倾向的说法。——译者注

第十四章
从明天起你可以做些什么

十步实现团队和工作场所的改变

Work ruLes！

Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead

一直以来我最喜欢的电子游戏是《异域镇魂曲》（Planescape: Torment）。这一款游戏于1999年发行，开篇是你控制的角色在太平间醒来，丧失了所有记忆。游戏剩下的时间里，你在整个宇宙冒险，却发现你的几次前生行过大善，也做过大恶，每一次醒来都如白纸一张，有机会再次选择如何生活。在游戏的一个关键时刻，你要面对这样一个问题：“什么可以改变一个人的本性？”你的答案和举动将塑造游戏此后的展开。（你不会期待着僵尸吧？）

我写作本书是因为谷歌得到了很多的关注，其中好坏暂且不论。2007年，我与拉里·布利连特做过一次交谈，他是我们的慈善机构Google.org的项目主管，数十年前曾以世界卫生组织成员的身份协助根除了印度的天花。他不断向我重复比尔·盖茨的一句评论，尽管现在记忆有些模糊，但那句话大概是这样的：“盖茨基金会可能捐赠了1亿美元治疗疟疾但却得不到任何关注。你们仅仅推出一款流感追踪产品，全世界的媒体都会闻风而来。这不公平。”不管是什么原因，人们对谷歌的作为有着与我们规模不相匹配的特别兴趣。

高关注度同时也带来了责任。我们的失败也更容易被公开。谷歌也是由易犯错误的普通人运营，也和其他公司一样有弱点。我们在犯错误的时候都会积极道歉，力图修正错误。我们会相对更加公开地展示自己的想法，因此取得一定成果的时候可以创造出与更广泛受众分享的机会，造成的影响或许已经超过我们本所应得。

重要的是，即便我们所从事的并非革命性的工作时，也能得到关注。

在谷歌工作的多年以及写作本书的时候，我注意到很多谷歌付诸实施的基本理念并不具备开创性。但是这些理念依然值得关注。

你要么相信人本善，要么不信。

如果你相信人本善，那么作为一名企业家、团队成员、团队领导、经理或首席执行官，你的行动应该与秉承的信念保持一致。

如果人本善，那么他们就应该享有自由。

由于出于好意的领导者从本能上就不相信员工是充满善意的人，使得工作远没有原本的意义和乐趣。他们组织建立起复杂的官僚体系控制员工。这些控制构架的建立即承认不能信任员工。或最好的情况，他们也是在暗示某人的本性可以通过一些了解何为最优的开明人物控制或引导。暗示人的本性是恶的，必须通过规则、奖励和惩罚加以锻造。

乔纳森·爱德华兹是一名美国传教士，是18世纪30年代的宗教复兴大觉醒运动（Great Awakening）中的关键人物。他曾写过一段布道词，文字间恰恰体现了这种哲学。我第一次在高中文学课上读到这段文字时，心头掠过一丝寒意：

凡人，是被握在神的手中，临在地狱的坑上。他们当下火坑，并且已被判定下火坑……他们心中所藏的欲火也挣扎着要冒出来……他们没有避难之所，没有安身之处。^[251]

集会者心头的寒意恰是乔纳森·爱德华兹所期望的。正如政府部门经常说的，任务完成。

抛开宗教语境不提——十年级的我还远没有资格在这方面置喙——爱德华兹所强调的预设前提认为“凡人”是恶的，需要一些干预才能避免悲惨的结局。

史蒂文·平克在《人性中的善良天使》（The Better Angels of Our Nature）一书中辩称世界在逐渐变好，至少从暴力事件的发生频次角度来衡量是这样的。在有国家建立之前，狩猎采集的时代，15%的人类因暴力死亡，罗马时代早期、大英帝国时代和伊斯兰帝国时期下降到3%。及至20世纪，欧洲国家的凶杀案又下降到一个新低。当前，暴力死亡事件的比例更低。平克解释称：“人性总由暴力和反暴力（比如自制、同理心、公平和理性）的倾向构成……暴力一直在减少因为历史环境越来越垂青我们心中善良的天使。”^[252]国家扩张合并，降低了部落和宗教冲突出现的风险。人们通过贸易建立联系，发动战争愈发成为一件不理性的事情。“世界大同——通过文学、迁徙、教育、科学、历史、新闻和大众传媒的促进，人类狭隘的小世界得到拓展……促使人们以不同于自己的角度看问题，拓展了他们的情感，推动他们拥抱新观点。”

平克生活的世界与爱德华兹的世界有很大不同。世界的联系更加紧密，人类也更加相互依赖。然而我们的管理实践仍然囿于爱德华兹和弗雷德里克·温斯洛·泰勒时代的理念。弗雷德里克·温斯洛·泰勒在1912年对国会称，需要通过管理严格控制工人，他们太过低能，不会自己思考：

我敢毫不犹豫地说铸造生铁有很深的奥妙，那些身体条件……可以铸造生铁，而且迟钝愚蠢地选择了这种工作的人，极少能理解铸造生铁的奥妙。^[253]

太多的组织和经理采取的经营方式就好似缺了明智的严苛命令，人们就无法做出合理的决定，无法实现重大的创新。

问题并非管理体系需要如何改变人性，而是如何改变工作的性质。

在前言中我指出，一家组织的经营方式可以遵循两种极端的模型。本书的核心在于我的信念，相信你可以选择出期望打造何种类型的组织，而我所做的只是展示一些实现目标的工具。“低自由度”的一端是指挥控制型组织，对员工的管理很严格，工作强度大，公司对员工弃之如敝屣。“高自由度”的一端以自由为基础，员工受到尊重，对公司如何发展有一定的话语权。

两种模型都可能带来很好的效益，但是本书相信地球上最优秀的人才希望成为推崇自由的公司的一员，因为这样的公司从所有员工的洞察力和激情中获益，他们的成功更具有韧性和持久性。美捷步（Zappos）的谢家华、网飞公司的里德·哈斯廷斯、赛仕软件（sAs Institute）的吉姆·古德奈特和其他很多人，与韦格曼斯和布兰迪克斯的领导者一样，都会很愿意告诉你，他们从给予员工自由中所取得的商业成果。^[254]这些科技公司年复一年，不断发展。不论经济状况如何，韦格曼斯一直都是非常适合工作的地方。在这里，美妙的事情在于，善待员工既是达成目标的手段，本身也是目标的一种。

好消息是任何团队都可以围绕谷歌采用的原则进行打造。

贯穿本书，我在每章中都提供了“管理原则”的简要清单，便于你在某一领域有所关注时采用。但是如果你希望建立高度自由的环境，下面有10个步骤可以帮助你的团队和组织实现转型。

1. 赋予工作意义

2. 相信员工

3. 只聘用比你更优秀的人

4. 不要将职业发展与管理绩效混为一谈

5. 关注团队的两端—最优员工和最差员工

6. 既要节俭又要慷慨

7. 不公平薪酬

8. 助推

9. 管理日益提升的期望

10. 享受！然后回到第1条，再来一遍

1. 赋予工作意义

工作至少占据了我们生活三分之一的时间和清醒时的一半时间。工作可以——也应该——不仅仅是一种达成结果的手段。非营利组织从很久以前就已将工作的意义作为吸引和激励员工的方法。比如，帮助难民的非营利组织避难通道（Asylum Access）的创始人艾米丽·阿诺德–费尔南德斯建立起一个世界一流的全球团队，这个团队的建立完全基于成员的共同愿景，即帮助难民找到工作，送他们的孩子上学，帮助他们在新的国家中建立起新的家园。

在很多环境下，工作仅仅是为了得到薪水，但是亚当·格兰特的研究成果证明，只需与那些因你的工作而受益的人建立起微小的联系，便能大幅提升生产效率，而且还能使人更开心。所有的人都希望自己的工作有一定的目的。

将工作与一种超越日常但却能真实反映所做事情的理念或价值观联系在一起。谷歌立志整合全球信息，使人人都能访问并从中受益。任何在这里工作的人都要践行这项使命，不管职位多么低微。这种使命吸引来了人才，激励他们留下来，去冒险，以最高水平的表现去工作。

如果你是一名鲑鱼切片工，你就是在养育他人；如果你是一名管道工，你就是在改善人们的生活质量，保持他们家园的清洁和健康；如果你在生产线上工作，不管生产的产品是什么都将为人所用，帮助到他们。不管你在做什么，都会对某人有重要的意义。而你所做的这项工作对你也应有重要的意义。作为一名经理，你的工作就是帮助员工发现这种意义。

2. 相信员工

如果你相信人本善，就应如此行动。要对员工保持透明和真诚，给他们话语权，决定如何行事。

从小事做起也可以。真的，你之前表现出的信任越少，小的举动就会令人感到越重大的意义。对于一家传统上一直进行不透明管理的公司而言，一个意见箱，员工知道其中的意见真正地有人读过且有人处理，会令人有革命性的感觉。请团队成员问你是什么促使你做出最近的一些决定的。如果你拥有的是一家小商店，要经常询问员工他们认为做出哪些改变能使商店更好，或者问他们如果这是他们的公司，他们会怎么做。

因为你希望他们能这样做。就好似这是他们的公司一样。

要实现这种状态唯一的方法就是你放弃一小部分权力，给他们朝这个方向发展的空间。

这听起来或许有些令人望而却步，但其实并不需要冒太大的风险。管理层随时都可以拿走意见箱，或告诉员工不再需要他们的意见，或者甚至可以解雇一些人。如果你担心这样做会有损你的权威，那么就告诉员工每一种改变都只是试行几个月。如果可行，就继续。如果不可行，就停下来。即便仅仅是尝试，你的员工也会心怀感激的。

如果你是团队的成员，就向你的老板提出这样的请求：给我一个机会。帮助我理解你的目标是什么，让我理清如何达成这些目标。

这样的小举动将创造通往主人翁文化的途径。

3. 只聘用比你更优秀的人

企业总会认为尽快填补一个空缺岗位比耐心寻找最适合一个岗位的人更重要。有销售人员对我说过：“宁滥毋缺”，意思是说他们宁愿由一名领域内中等水平的人完成70%的限定销售额，也不愿让一个岗位空缺。

但是在招聘质量要求上的妥协就已经是一个错误了。聘用糟糕的员工就好似在锅里扔进了一颗老鼠屎，不仅自身的表现不佳，还会拖累周围人的表现、士气和精力。如果拒绝一个人意味着其他每个人在短期内都需要更努力地工作，只需要提醒他们回想一下与上一个浑蛋同事共事时的遭遇就好了。

成立委员会完成招聘工作，预先设定客观的标准，永远不要妥协，定期查看新聘用的员工是否优于以往聘用的员工。

能够证明你的招聘工作做得很好的是新聘用的员工中十有八九都比你更优秀。

如果他们不及你优秀，暂时不要聘用，直到找到一个更优秀的人。短期内你们的工作会放缓，但最终你将建立一个更加强大的团队。

4. 不要将职业发展与管理绩效混为一谈

克里斯·阿基里斯向我们展示了，即便最成功的人也有学不会的时候。如果他们都无法学习，那么余下的我们又能有什么希望呢？面对自己的缺点时总是难以令人愉悦。如果你将后果与批评结合在一起，如果员工感觉犯了一个错误就意味着在职业或经济上受损，那么他们就会争辩而不是保持开放的态度去学习和成长。

发展谈话要随时进行，确保平稳且富有成效，恰如我以前的经理在每次会后进行的谈话一样。开启一次发展谈话的时候永远要保持这样的态度：“我能做些什么帮你取得更大成功？”否则，员工的防御心理就会增强，学习将中断。

在实现目标的道路上，要确保发展谈话的平稳进行。不管目标有没有实现，两种谈话都应在空间和时间上分开。一个绩效考评阶段结束之后，立刻直入主题就设定的目标进行讨论，探讨哪些目标已经实现，以及奖励如何与绩效挂钩。但是这一次交谈应该只针对成果，而不是过程。可能没有达成目标，可能完成了目标，也可能超额完成了目标，每一种结果都应该对应不同的奖励或鼓励。

如果处理好这方面的工作，绩效讨论就不再会是突然袭击，因为在整个过程中你们都在进行沟通，员工也能感觉到你在每一步工作上对他们的支持。

不管在什么情况下，都不要完全依赖经理确定员工表现的确切情况。为了团队的发展，恳请同事贡献意见，即使是简单地问询一些问题或发布一些简单问卷也可以。至于绩效考评，要求经理们坐在一起组成团队，共同校准考评结果，确保公正。

5. 关注团队的两端——最优员工和最差员工

将最优秀的人放在显微镜下观察。他们结合了环境和技能，精心打磨才理清了如何成就超常表现。不仅要识别出最佳全能员工，还要识别出特定方面最突出的员工。不要寻找最优秀的销售人员；寻找面向特定规模的新用户销售量最大的人。找到能在夜雨中练习高尔夫球那样的优秀人才。在专业方面分得越精细，就越利于研究你的明星员工，发现他们比其他人更成功的原因。

然后不仅要让他们成为其他人的榜样，围绕他们所做之事制定检查清单，还要请他们做老师。教授一项技能是掌握它的最好方法之一。请明星员工做教员，即使是半小时的咖啡交谈时间，也要促使他们清楚地讲述自己是如何开展工作的，而这个过程也有助于他们的成长。如果你身边有这样的同事，要仔细观察他们，多向他们提问题，利用这个机会从他们身上获取知识。

与此同时，对表现最糟糕的员工也要心怀怜悯。如果你的招聘工作没有犯错，那么大多数陷入困境的员工都是因为没有找到合适的岗位，而不是因为自身笨拙。帮助他们学习或找到新的角色。

但是如果上述努力失败，立刻辞退他们。让他们留在公司里并非仁慈，在一个自己并非最差员工的环境中，他们会更加快乐。

6. 既要节俭又要慷慨

我们为员工做的大多数事情都不需要任何花费。请供应商来公司为员工服务或与当地三明治店协商为公司送午餐。TGIF和嘉宾演讲者需要的仅仅是一个房间和一支麦克风。然而却带来了无比丰富的财富：启发谷歌人开发出一种新的服务或引发讨论。

省下钱来，在员工最需要的时候，在他们遇到灾难或大喜之时使用。当某人需要急诊医疗护理或迎接家庭新成员之时，你的慷慨会带来最大的影响力。关注人类最重大的一些时刻能够突出你们的组织关心每一个员工。了解到自己在人生低谷和顶峰之时背后都有整个机构的力量做后盾，每个人都会感到宽慰。

这一点对很小的公司也同样适用。我的父亲成立过一家工程公司，他亲自领导了30年。他深切关怀每一位员工，不仅付给他们薪水，而且善意赞扬，为他们提建议，做引导。团队中任何一个人任职5年之后，他都会拉他们出来私聊一番。他告诉他们公司有一项退休金计划，5年时间的投入已经满额。除了员工自己存下来的积蓄，他还为他们每个人额外存了一笔钱。有些人欢呼雀跃，有些人感动流涕，有些人只是简单地谢过了他。他没有提早告诉员工这项计划，因为他不希望人们为了钱才留下来工作。他希望员工留下来是因为喜欢创造东西，是因为喜爱这个团队。关键时刻他很慷慨，因此也使结果大不相同。

7. 不公平薪酬

不管你们的人力资源部门是怎么对你说的，要记住大多数工作中的绩效表现都是符合幂律分布的。你们的团队中90%甚至更高的价值都是由顶尖的10%的人创造的。因此，最优秀的员工远比平均水平的员工更有价值。他们的价值或许比平均水平的员工高50%，或许高50倍，但是不管高多少肯定值得你为他们付出更多。一定要让他们感觉到这些。即使你没有足够的资金为他们提供超高额的薪水，但是更高一些的薪水也算一种心意表达。

另外一位员工对这种奖励或许会有些不高兴，但是你可以坦诚相对，解决这个问题：向他们解释薪酬差异化的原因，以及他们怎么做才能改变现状。

与此同时，在公众认可方面要慷慨投入。团队的成就要庆贺，虽然失败但却学到重要经验教训的时候也要鼓励。

8. 助推

本书中提到的各种想法中对你未来的人生能够带来最大切实改善的一种就是改变每笔收入中存下来的金额。

如果比较30年里赚到的钱同样多的一些人，他们累积的财富却可能有3000%的差异，而这一切几乎完全取决于你存下了多少钱。存钱从来都不是一件简单的事情。除非你比克罗伊斯^[1]还要富有，节省下来的每一个美元都像是一种利弊权衡。我是要买品牌货还是一般产品？是买3美元的花生酱还是吃甜点？换一辆新车还是再凑合一年？我毕业后的第一年，当演员的同时还做服务生，经常光顾小镇附近的女主人廉价商店（Hostess Thrift shop），店里售卖一些马上就要过期的面包和点心。我有了零食蛋糕（有节制的！），而且还能每周多省下几美元。要记住，督促谷歌人提升不到3%的存钱比例，每位谷歌人的退休基金将增加262000美元。

很多人听到下面的事情或许会觉得很疯狂。我认识一些人，将度假胜地汉普顿斯的10万美元夏日出租房看成生活必需品；我的一些银行家朋友虽然在2008年丢掉了工作，但还是能躲到海滨别墅里度假。

我一直反复强调这一点，但人们还是不愿意改变存款比例。计算出当前你存下来的钱占收入的比例，从现在起再多存一些。不论何时这都不是一件容易的事情。但这样做肯定是值得的。

上面是对你个人而言。

现在环顾四周，看看你所处的环境是如何助推你与周围的人的。你能很容易地看到其他人，与他们建立联系吗？你们冰箱里最不健康的零食放在与人的视线平齐的位置上吗？你给同事和朋友发邮件或短信的时候是分享好消息还是抱怨发火？我们都时刻受到环境的助推，也时刻助推着周围的人。利用这一点，使你自己和你的团队更快乐、更高效。

工作场所的空间布置要鼓励你所期望的行为：如果你需要员工协作，但却受困于工位是小隔间，那么就推倒隔断。向员工传递讯息的时候要深思熟虑。分享一些积极的数据，比如参加当地慈善活动志愿者的人数，鼓励其他人参与。你将惊异于同一个工作场所给人带来的感觉会有如此大的不同。

9. 管理日益提升的期望

有时你会犯错误，这时就需要倒退几步。要准备好吃下你们自己的枸杞派。明白了这一点之后，在开始实验之前，告诉周围的人你打算实验本书中的一些想法。这样做有助于促使他们从批判者转变为支持者，实验走上了弯路的时候，他们的质疑将给你带来更多的益处。

10. 享受！然后回到第1条，再来一遍

拉里和谢尔盖立志创立一个他们都希望为之工作的地方。你也可以做同样的事情。即使你刚毕业加入一家公司，还只是一名初级职员，或者是第1000006号职员，你也可以像一位创始人一样选择与周围人的沟通方式，选择如何设计自己的工作场所，选择如何领导。你这样做可以帮助创造一个能够吸引地球上最优秀人才的场所。

这并非一劳永逸的努力。想要打造了不起的公司文化和环境要求我们不断地学习和革新。不要担心立刻尝试所有事情。实验本书中介绍的一种或多种想法，从实验中学习经验，对项目进行调整，然后再次尝试。

这种方式的美妙之处在于，良好的环境可以自我强化：所有这些努力可以互相支持，共同创造出一个有创造力、有趣、努力且效率极高的组织。

如果你相信人本善，那么就应在工作中践行自己的信念。

谷歌已经30多次被卓越职场研究所评为最佳雇主，另外还获得数百种支持女性、非裔美国人、老兵等人群的组织和政府、社会机构颁发的荣誉。但是我们并非第一个“最佳雇主”，也不会是最后一个，甚至在今日也不是唯一一个。

谷歌真正擅长的是大规模运营，建立起的体系服务20亿人也如服务10人一样周到可靠。员工的创新得益于一批有先见之明的创始人、狂热的企业文化捍卫者、周密的学术研究，以及具有创造力的公司和政府。数千名谷歌人共同塑造了我们运营的方式，推动我们找到最具有创造力和最公平的方式解决与人相关的问题，使我们肩负起了责任。我有幸与见解深刻、勇于担当、富于创造力的同事和人力运营团队共事，竭尽全力才跟得上他们的步伐。我每天都能从他们身上获得启发。

每年有成千上万的人参观我们的园区，问我们：“为什么这里的人这么开心？”“谷歌的秘密是什么？”“我在我的组织里做些什么才能使其更具创新性？”

答案就在你的手中。

[1]克罗伊斯，吕底亚末代国王，以财富多著称，其名已成为“富豪”的同义词。——译者注

后 记

有些读者会好奇为什么所有这些事情都会在谷歌发生。尽管谷歌对待员工的方式潜在动力源自公司的创始人，但是责任却落在人力运营团队的肩上，我们要确保不辜负甚至超越公司的远大抱负。

2006年以前，这个团队还被称作人力资源部，而我应聘的职位也是人力资源副总裁。但是我收到聘用书的时候，工作头衔则变成了人力运营副总裁。今天听来或许有些疯狂，但当时我对这种变化并不是很兴奋。高管有三分之一的时候做不好一份工作，而我正打算将新成立的家庭从纽约迁到加利福尼亚，加入一家我在通用电气时的部门首席执行官称作“可爱的小公司”的组织。我担忧如果这份工作做不好想要换工作的时候，“人力运营”这个奇怪的头衔会使找工作变得难很多。

我给时任谷歌商业运营高级副总裁的肖娜·布朗（她以前曾是麦肯锡的合伙人和罗德学者）打了电话，问她能不能改用最初的头衔。我要坦白地说，当时并没有告诉她提出这个要求的理由。

肖娜解释说，在谷歌，人们对传统的商业语言不太有好感。“人力资源”会被看作是过于行政化和官僚化的名称。相反，“运营”这个头衔在工程师眼中看来更可靠，言外之意是有些切实的能力去完成一些事情。而且对人力资源工作而言，“运营”还暗示着我们也能做代码运算！

最后我与肖娜达成一致意见，开始的时候我会保留“人力运营”的头衔，6个月之后我可以选择改回“人力资源”的叫法。

我刚加入的时候，与谷歌最高层的12位领导者都做了一对一的会面，做了自我介绍，了解了他们的需求。我们在第四章中见过的乌尔斯·霍尔泽当时是基础架构高级副总裁，也是谷歌最早的10位员工之一。他是一位才华横溢的计算机科学教授，当时已经成立并出售过一家创业公司Animorphic systems。乌尔斯从教学工作中被吸引到设计领域，建立起谷歌的数据中心——考虑到谷歌已经对整个互联网做过多次备份，这件工作绝非易事！

我们第一次会面的时候，乌尔斯和我握了握手，看了看我的简历，然后说：“头衔真棒。”

我再也没有改过这个头衔。

从那以后，我们一直围绕着4条基本原则构建谷歌人力运营部：

1. 为实现极乐天堂而奋斗。

2. 利用数据预测和塑造未来。

3. 不遗余力地提高生产力。

4. 创建非传统型团队。

为实现极乐天堂而奋斗

很多人力资源从业人员在阅读本书时，会感觉我们在谷歌做的很多事情好似只有在极乐天堂才有，近乎无法实现的理想主义，但其实一切的开始都很简单。我第一次与埃里克·施密特一对一会面的时候，提出一些特别宏大的想法，打算开发一些更好地管理职业生涯和帮助高管发展的项目。埃里克对我的战略眼光并不是特别感兴趣。他有更紧迫的事情需要关注。

谷歌从2004年的3000人左右到2005年的5700人，员工人数几乎翻了一番。埃里克知道此后的一年，同样的事情我们还要再来一遍，员工人数将膨胀到10700人。我们从每周招聘50人到现在几乎每周100人，而且还不能降低招聘质量。这是我们面临的最大的人力资源挑战。

我犯了一个业余的错误。想要埃里克接纳一些玄奥的想法，人力运营部就必须先解决谷歌面临的最大问题。我认识到想要掌握从事这样炫酷、具有未来感工作的特权，就必须赢得组织的信任。2010年，我们将这种理念浓缩为一张图形。金字塔的形状受亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论启发，^[255]他用金字塔形状表示人类需求，最基本的需求在金字塔底端（空气、食物、水），顶端是安全、归属感和爱的需求，最后是自我实现的需求。看过我们的版本之后，团队中的一些家伙将其称作拉斯洛层次理论。

拉斯洛层次理论。版权归谷歌所有

这就是我们通往人力资源极乐天堂的路径，极乐天堂是一个充满喜悦的地方，每一个谷歌人的成长都好似不费吹灰之力，因为我们的项目在幕后默默支持着每一份工作，创造学习机会，帮助谷歌人变得更有创造力、更健康和更快乐。

我选择血细胞来图示“人力资源正在做的工作”旨在强调我们的项目就如人体的循环系统一样无处不在且同样可靠。我们必须随时完美无瑕地满足基本需求。录用通知书或奖金不能有任何错误，每一份工作都要按时找到优秀的应聘者填补空缺，升职流程要平稳且公平，员工关注的问题要迅速解决，等等。在我们所有的运作方面都始终保持这种高水平才为我们赢得了开展其他项目的权利。不管你的理想抱负是什么，这都是起点。否则，即便偶尔无法达成基本的要求也会造成你们进一步拓展业务的时候无法取得信任，难以建立权威。

不管是好是坏，我们的薪酬团队总能得到管理层的密切关注。为了确保一切都有效进行，我们时刻都比管理层的期望早一步，在奖金计划等每一个流程之后都会有一次正式的汇报，在汇报中我们会问：“我们应该采取哪些不同的做法？我们学到了什么？哪些事情是我们被告知要做但却选择忽略不做的？”（并非管理层提出的每一个想法都是对的——正是我们最高层的一位领导者提议在公司设立800个职位级别，每年给每个人升职四次！）之后我们再次进行这个流程时，薪酬团队与谷歌领导层的第一次对话将会这样开始：“这些是我们上一次同意做的事情，而这些是我们做过的。这些是你们要求我们做但是我们不会做的事情，而这些是我们的理由。现在我们开始吧。”薪酬团队甚至还针对每一位管理团队成员制作了一份参考手册，在其中描述了以何种方式能最好地与某位高管相处，这样新来的团队成员也能从一开始就顺利地与最高层的领导者协作。（我很想和你们分享几个参考手册的例子，但是他们显然也有一份关于我的参考手册，而且从来没给我看过。）

通往极乐天堂路途上的第二步大规模定制，有别于我们以往的做法。大规模定制的概念源自斯坦·戴维斯在1987年写作的《将来完成时》（Future Perfect）一书，他在书中描述了一个世界，其中的公司会以近乎大规模生产的效率产出产品、提供服务，满足用户的个性化需求。此处可以用森林做形象化比喻：每一株植物的大小和形状都具有独特性，但是相比之下它们与其他植物的共同之处更多。

我们在人力资源流程方面保持着始终如一的认识，但是会根据谷歌不同部门的需求对每一项流程的细节进行调整。多年前，我们曾要求所有的人力资源流程——比如升职决定以及是否向员工公开考评结果——都按照同样的规程进行。我们团队的分析师蒂芙尼·吴过去在她的墙上贴了一张合规性检查表，对每一位副总裁都有或好或坏的评价标记，跟踪他们有没有负责任地向每一位谷歌人公开考评结果或是按照预先规定的分配薪水增长。随着公司的发展壮大，继续强调这种极端一致性已经不再合乎情理，因为有些团队之间有着本质的区别。我们最优秀的工程师产生的影响力或许能超过平均水平工程师的百倍，但是最优秀的招聘人员不可能比平均水平的招聘人员产生超过百倍的影响力。因此在这两个群体中推行同样的奖励分配方法是没有道理的。

或者再考虑一下我们的工程师升职流程，潜在的升职者经过一个委员会评审，而后由另外一个委员会复核批准。如果有一个谷歌人对决定有异议，还有一个申诉委员会，如果申诉委员会的决定仍然无法令人满意，我们还有对申诉委员会的申诉。我向谷歌董事会成员、凯鹏华盈风险投资公司总经理约翰·杜尔介绍这个流程的时候，他说：“虽然我是一名工程师，但是看到有人能设计出这样复杂的流程也感到非常惊讶。”但是这种方式是行之有效的，因为所有这些复查和平衡手段，确保了整个流程的公正，实现了最大程度的透明化——质量对于工程师而言有着深刻的意义。在一些销售团队中，领导者或许会说：“你知道吗？我们正准备打一通电话，马上就做出最终决定。”而且在这里没有申诉流程。这样做也是可行的，因为在这些情况下，人力运营部在幕后工作，实现全公司统一的人才标准，确保了流程的公正性。背后是同样的标准，但谷歌人看到的则是不同的效果。之后，本着透明的精神，我们会将每次升职流程的数据连同历史数据都进行分享。

在大多数人力资源部门，都会倾向于将一致性作为保证公平性的一种偏见，但是我们的朋友爱默生提醒了我们一致性和愚蠢的一致性之间的区别。比如，在通用电气，授予一定金额以上的特殊分红（如果我没记错的话应该是5000美元左右）需要首席执行官杰夫·伊梅尔特批准。从公司的工业部门来讲，这种做法或许非常合理，因为通常只有高管才有资格拿到分红，非高管人员拿到分红的机会非常少。但是在金融服务部门的通用资本，分红相比工业部门是非常常见的事情。在通用资本采用同样的批准标准会令经理们倍感沮丧，负责维持这项政策的人力资源部会给人很官僚的感觉。如果你是一名人力资源从业者，必须时刻追问自己，每一项规则背后的原则是否与当前的实际情况相符，在特定的情况下，要毫不畏惧地抛弃现有的实践方法和政策。

标为“期望值”的炸薯条图示需要稍做解释。我从《我为喜剧狂》（30 Rock）的一集中找到了这个说法。这部喜剧背景设定在位于洛克菲勒中心的NBC（美国国家广播公司）总部，沿用了多部剧集的制作班底，剧中的主演为喜剧演员特雷斯·乔丹（由现实中的喜剧演员特雷斯·摩根饰演）。有一集中，特雷斯大发雷霆，因为他手下的工作人员给他带汉堡的时候没有顺便带一份他没有点过的炸薯条：“我没点的炸薯条弄哪儿去了?!你到底要等到什么时候才能预知我的心理?! ”

我第一次看这一集的时候，认为特雷斯是个以自我为中心的滑稽怪物。

后来我意识到他是对的。他不是一个神经病。他是一位高管！

能够得到要求的东西，人们会很高兴。如果你能预想到人们未曾想到要求的东西，他们会异常欣喜。此举能够证明你将他们看作是一个完完整整的人，而不仅仅是可以压榨生产力的工人。

预想是在人们想到去要求之前满足他们的需求。由于《我为喜剧狂》的原因，我们将这些完美预想的实例称作“炸薯条时刻”。

比如我们为每位生完孩子的谷歌员工提供500美元，用于送餐到家服务。新生儿刚降生的头几天和头几个周令人精疲力竭。人们最不想做的事情就是做饭了。尽管谷歌员工负担得起晚餐点比萨外卖，但是有人专门给你500美元买外卖餐食所带来的心理感受是完全不同的。初为人父母的谷歌员工告诉我们说他们非常喜欢这项政策。

具有讽刺意味的是，我们施行的第一个执行官项目——如我在最初的会面时向埃里克提议的一些项目一样——恰恰是一个经典的炸薯条时刻案例。当时埃文·威腾博格（当时是我们学习团队的一员，现任一家网上数据存储公司Box的人力高级副总裁）、保罗·拉塞尔（我们学习团队的早期领导，现已退休）和凯文·梅（当时是一名咨询，现在是我们人力发展的副总裁）在2007年创建了谷歌第一个先进领导力实验室，这个项目极具争议性，因为当时的谷歌是按职能划分部门——比如技术、销售、财务、法务等，如非必要，各个群体不会互相交流。大多数领导者都知道每个职能下的关键人物是谁，需要的时候都能找到这些人。谷歌人看不出有什么必要将不同职能的人聚在一起，展开一个培训项目，当然也看不出有什么必要将领导者从重要的工作上引开，让他们离开岗位3天。但是到2008年底，我们的员工数量达到两万人，想要所有领导者都互相认识已经不再可能了，在先进领导力实验室中建立联系就变得至关重要。埃文、保罗和凯文几乎在我们出现需求的两年之前预想到这个项目，因此有足够的时间做充分调整，后来这发展成一个至关重要的项目，谷歌人告诉我们这是他们经历过的最关键也是最有效的项目之一。

你在构想创造自己的炸薯条时刻的时候，要记住这些事情可能是吃力不讨好的。你极少会因为避免了困难而得到赞扬。这类似于政治上不可能依靠“如果不是我，经济衰退会糟糕很多！”之类的论辩来赢得选票。但是你自己了解真相，你的团队了解真相，而且你的公司会运营得更好，公司里的员工会更快乐。

一旦你搭建起了这座金字塔——与马斯洛的金字塔也没有太大区别——你就到达了人力资源的极乐天堂。对于员工而言，这意味着你将享受好似在谷歌随意漫步的经历：一些极其优秀的人对你进行了一系列极好的面试，你加入公司感觉受到欢迎，几周的时间里你就实现了全效工作因为你遇到了非常有帮助的人，各种机会总会在你眼前展开，给你带来无尽的惊喜。这就好似你们中某些人在孩提时期读过的那些自主选择下一步冒险的书籍，每一页都有很多很多的选项。一路上，你成长为更优秀的领导者和更优秀的企业家。如果你是一名谷歌人，人力资源的极乐天堂便是这个模样。而在幕后，人力运营部一丝不苟地细细思考过每个细节，清理了道路上的所有绊脚石，不让任何东西绊倒你。

利用数据预测和塑造未来

你已经读到这里的时候，应该会感到非常震惊，震惊于发现利用数据是我们构建和经营人力运营部的核心。但我们的起点则是一些微小的事情。我们的分析团队最初只有三名分析员，是我从不同小组中（人力、福利和运营部门）请来合力协作、互相交换意见开始的。最初他们是抗拒的，对彼此的领域不太感兴趣。但是很快运营分析员就开始向其他人传授如何编程，员工分析师开始向其他人传授高级的统计方法。他们一起打下了我们目前分析团队的基础。

普拉萨德·塞迪认为分析学的进化是从描述性到分析和洞察，再到预见未来，他用员工人数减少作为例子进行了阐释。

在大多数公司中都有一些看似简单的问题但却很难回答，比如哪些人已经得到离职的通知但是还没有到最后离职的日子？我们有多少员工？或者人都去哪儿了？员工数据储存于多种电脑系统中，各个系统更新的频率各不相同，而且系统之间可能互相也都不连通。薪酬记录系统需要了解员工所在的位置，以便确定税务问题，但是员工所在位置可能与其工作地点并不相同——比如，一名英国雇员在纽约执行一个为期两个月的任务。即便是“现有员工”这样基本的概念在不同部门之间也经常有所区别。财务部门可能将每周工作超过一小时的人都算作现有员工，但是薪酬福利部门则只会将一半以上时间在部门工作且有资格享受福利的人算作现有员工。招聘团队则可能将已经接受工作邀约但尚未开始工作的人算作现有员工，因为这样更容易掌握他们距离完成招聘目标还有多远。

因此第一步是统一所有员工数据的相关概念，这是很重大的一步。只有统一了概念，你才能精确地描述公司的模样。分析和洞察的关键在于更加精细地切分数据，发现其中的不同。比如，通过分析可以发现员工保留度会随着工作年限的增加而降低。这项发现很有趣，但是并不具备启发性。随着时间推移当然会有越来越多的人离开。真正的重大发现是当你比较两个类似的群组时，梳理出哪些方面有利于提升其中一个群组的员工保留度，但对另外一个群组却没有影响。对于销售新人来说，如果绩效影响、薪水和员工水平等方面恒定不变，造成员工保留度降低的最大因素就是升职机会较少了。事实上，经过16个季度仍然没有得到升职的人肯定会辞职的。

有了这种洞察，你就可以开始预测未来了。现在我们意识到某人升职的节点相比他人有所延后的时候，他辞职的可能性就更大。不仅如此，通过更加复杂的分析或许可能揭示他辞职的概率增加了多少，辞职风险提高最大的是在第七或第八个季度之后。了解了这些之后，你就可以行动了。

大多数公司，包括几年前的谷歌都会向升职的人道贺，但却毫不关注那些没有得到升职机会的人。这是非常愚蠢的行为。只需要一两个小时的时间找出你认为可能会因此沮丧的人，告诉他们如何才能得到持续发展。人们都希望受到这样的待遇。这样做从程序上讲更公正，有助于员工认同流程的开放性和可靠性。这样远比导致某人辞职，失去他们带来的产值，再寻找新人替代，聘用新人，引领新人走上高速通道这个过程对公司更有利。而且，在某人职业生涯非常脆弱的时刻，你这样做是帮助他们理解了发生的事情，利用一个消极事件激发他的动力。

要构建这种能力需要花费一些时间，但是不管你所在组织的规模大小，开始这项工作都不是难事。从小处开始。聘用一两名刚从学校毕业的组织心理学、心理学或社会学博士，或是请来财务部门或运营部门的人，请他们证明你的项目带来了不同。一定要确保他们非常擅长统计学且对人力资源问题有好奇心。

对疯狂的想法要保持开放的心态。想办法说可以。我们最终的创新源泉正是全公司的谷歌人。他们会带来数十万的评论和点子，从不羞于向我们表达他们的看法。平等同性伴侣福利、儿童护理中心以及正念课程等重要的项目都是由谷歌人发起。

然后进行实验。规模大带来的好处之一是可以创造更多的机会，可以检验我们搜集到的信息。有了5万名员工，我们可以选出200人甚至2000人来测试一些想法。正如在第七章中介绍的，我们在调整绩效管理体系的时候，选出了几百人的早期尝试者群体，进行了第一次测试，后又选出5000多人进行了第二次测试，之后才将改革推行到整个公司。即便只有5个或10个人参加的实验也比没有任何实验要好。仅在一个团队中实验一个想法，或是同时在全公司尝试一种想法，但预先宣布这仅仅是一次为期一个月的测试，之后要根据员工的反应决定是否将其设定为永久政策。不管丹娜·莫里斯在奥多比进行的摒弃绩效管理体系的实验有没有成功，我都要为他们勇于尝试的做法鼓掌。

不遗余力地提高生产力

根据为每千名谷歌人提供支持服务所需要的人力运营部员工数量来计算，过去的5年中，每一年我们的劳动生产率都以6%的速度在提高。听起来或许算不上多，但是这意味着我们现在提供了更多更高质量的服务，但是平均每位谷歌人的成本却只有5年前的73%。（我们的整体投入更高，但是考虑到谷歌今日扩张的规模，相对投入明显减少。）几乎每一件我们做过不止一次的事情都经过考量并随着时间的推移得到了改进。

我们实现这些成果并没有外包或增加咨询和供货商的使用。事实上，我们提供了更多的内部服务，由此带来两点优势。第一，通常内部服务更便宜，特别是在招聘和培训等领域。第二，通过内部管理流程可以搜集大量有用的信息。比如在招聘方面，我们有一个中心系统，招聘人员会在其中记录与每一位应聘者的交流过程，便于以后我们重新联系那些曾经拒绝过我们的人。我们还能够注意到一些显露应聘者舞弊的模式形态，比如我们能够发现一个人用改变了首名和中间名的三个不同的名字递交不同的简历，以期增加获得面试的机会。

恰如“有效的人力资源工作”，管理人力资源部或团队也要与公司其他部门采用同样目标明确、力求提高、可靠的标准，这样才能使你们的组织可靠，令人信赖。

创造非传统型团队

我们必须直面现实，人力资源职业并非最受尊重的行业。2012年，我与弗兰克·弗林教授合作为斯坦福大学商学院研究生上了一堂短期课，遇到一位MBA学生因为“喜欢与人打交道”立志毕业后从事人力资源工作。我们交谈之后，意识到她是当年上百名MBA学生中唯一一个有这样目标的。我半开玩笑地说学校接收她或许是为了学生的多样性。当然也有一些非常强的人力资源领导者和团队的例子，但是通常最酷的孩子不会进入这个领域。我们还是孩子的时候，都想要成为消防队员、医生或宇航员，没人想做人力资源工作。

我推断其中的原因一方面是由于人力资源行业中没有恰当的人才组合，由此形成恶性循环，希望与其他优秀人才共事的最优秀的人才因此都远离了这个行业。有太多的公司，人力资源部都是无处安排的优秀人才停泊的地方。虽然大多数人力资源从业人员都细心周到、努力工作，但是他们最大的优势似乎都没有得到发展，极少有所展现，也很少能引起管理层的注意。2004年（我标记时间只是为了说明这件事不是发生在计算尺和加法机的年代），我在通用电气的时候就有这样一位同事。她正在为老板准备一份电子数据表，而我建议她将某人的薪水从每年100000美元调整为106000美元。她在表格中输入了“100”，然后在下面的一个单元格中输入了“106”。而后她拿出计算器，输入了106除以100，得出结果，然后手动在表格中输入了“6%”。她完全不知道电子数据表有一项功能可以做计算。我们需要留心所属专业的两端，并针对他们采取相应的行动。

她的例子解释了为什么越来越多的公司将非人力资源从业人员安排为人力资源部的主管。塔吉特百货（Target）的首席人力资源官乔迪·科扎拉克本身是一名律师，最近从uPs退休的艾伦·希尔也是。（两人都是我的朋友，工作表现也都很出众。）微软的人力资源主管丽莎·布鲁梅尔此前从事产品管理工作，易趣（eBay）的贝丝·艾克瑟罗德原是一名咨询师，提供数据库分析平台服务的帕兰提尔（Palantir）的迈克尔·罗普以前是一名工程师。首席执行官希望人力资源主管为商业导向型，具备分析技能，但是这样的人在人力资源从业人员中却相对难找。

我们在谷歌采用了超常规的“三分”招聘模型，创建了一个不同寻常的人力运营团队。我们人力运营部招聘的员工只有不超过三分之一具备传统的人力资源背景。他们带来的人力资源专业知识是不可替代的。此外，他们还擅长识别不同的形态模式（比如能够感觉出两个团队不高兴的原因不同之处：其中一个是因为新经理不遗余力地提携一些表现糟糕的员工，另一个是由于新经理是个浑蛋），在组织的各个层面构建紧密的关系，而且具备超强的情商。

有三分之一的人是从咨询行业聘用的，特别是顶层战略咨询，而不是人力资源咨询。我更喜欢战略咨询是因为他们对商业有深刻的理解，非常善于处理和解决困难的问题。我们从有实践经验的员工身上获得了人力资源的专业知识，因此不再需要请咨询人员提供额外的知识补充。咨询领域的人员通常善于沟通，但是我们还需要在情商方面做严格的筛选。我曾做过咨询，因此可以证明咨询公司招聘的时候首要考虑智商，其次才考虑情商。这对于他们而言是合乎情理的做法，但是在人力运营部我们需要能够解决问题的员工，但同时这些员工也需要为各部门的人提供深度支持。此外，情商高的人通常有更明晰的自我认知，因此也不会那么傲慢。这也使他们更容易转移到新的领域。

最后聘用的三分之一具有很强的分析能力，至少具备组织心理学或物理学等分析领域的硕士学位。他们使我们保持诚实的态度。他们保证了我们的工作达到更高的研究水准，教会整个团队一些传统人力资源团队不会学到的技巧，比如使用sQL或r等编程语言，或将员工面试中搜集的定性数据进行编码的方法。

咨询师和分析师同时也带来了大量的行业知识，他们对其他很多公司以及学术界的情况都很熟悉，这也是我们开启自身工作的一个起点。从某种意义上讲，我们不需要聘用咨询公司，因为我们已经建立起一个内部的咨询公司。

当然，聘用之后我们会将不同群体的员工混合在一起。不论背景，每个人都有机会尝试每一种工作，使他们的日常工作更刺激，使他们的事业更充实，使我们的团队更强大，使我们的产品更优质。以前做咨询的朱迪·吉尔伯特后来负责招聘和学习团队，现任YouTube和Google X的人力运营部主管。詹尼特·卓以前在金融领域工作，后来转入人力资源部门，一直负责我们的并购团队，并领导技术部门的人力运营工作。南希·李以前是一名律师，她的第一份人力运营工作是带领一个团队与苏珊·沃西基、萨拉尔·卡曼加、玛丽莎·梅耶尔和乔纳森·罗森博格合作，为产品管理提供支持，现在她负责领导我们的多样化和教育工作。

通过三分招聘模型的使用，我们招聘到具备各种能力的人：人力资源专业人员教会我们如何对员工和组织施加影响，识别不同的形态模式；咨询师可以提升我们对商业的理解力以及我们解决问题的水平；分析人员能提高我们所做各项工作的质量。

如果没有这些才能的组合，我在本书中介绍的事情很少能够完成。在人力资源领域仅仅聘用人力资源专业人员是一个错误。

然而，人力运营部的每个人都有一些共同的特点。每个人都是很有天赋的问题解决者。每个人都很谦逊，因此能够保持开放的心态承认自己存在犯错的可能，且认同总有更多的知识需要学习。而且他们每个人都尽职尽责，对员工和公司非常关切。

他们是一个多样化的群体。人力运营团队的成员一共能说35种以上的语言，他们中有的以前是专业运动员、奥林匹克选手、世界纪录保持者，还有退伍老兵。各个主要国家、各宗教、各种性取向和身体条件的人都有。他们中有些人曾成立过自己的公司，有的在为美国教师联盟（Teach for America）和Catalyst等非营利组织工作，也有来自其他科技公司和行业的，还有一些从开始就在谷歌工作。加入人力运营部之前，他们中有一些是工程师，有一些是销售人员，有一些来自财务部，有一些来自公共关系部或法务部门。有些甚至还在人力资源部工作过！我们有一些拿到多个博士学位的员工，也有一些没有任何大学学历的员工，还有几十名员工是他们家庭中第一个读大学的人。这是一群非凡的人，能与他们共事是无上的荣幸。

但是我们刚起步时只有很少的几个人。但是通过高标准严要求，坚持三分招聘模型，我们经过过去9年多的时间，创建了一个特别的团队。你也可以。一切都源自清晰地评估现有的技能组合，识别出你们的优势和构建团队的基础。然后一切都取决于你们下一步聘用了哪些人。

人力运营vs人力资源

肖娜独一无二的直觉着实了不起。从我们创造了人力运营的叫法之后，现在已经成为人力资源部非常流行的一种名称：网路随身碟、Facebook、领英、史克威尔（square）、星佳（Zynga）和其他20多家公司都采用了这种叫法。

我最近遇到了另外一家科技公司的人力运营部主管。我问他是什么促使他们采用了这个名称。他告诉我说：“噢，只是普通的人力资源而已。我们只不过喜欢这么叫罢了。”

那一刻，我的心也凉了一大截。

当然，人们可以任意选择喜欢的名称。但是他们错过了一个机会，构建一个与众不同、或许更好的部门的机会。

在人力运营部中将我们所有人团结在一起的最重要因素在于我们共同的愿景，认为工作不必令人痛苦。工作可以令人更高雅、更有活力、更兴奋。这是推动我们努力的原因。

这并非是说我们拥有一切事情的答案。我们没有。事实上，我们的问题比答案更多。但是我们渴望为谷歌人以及他们的工作体验带来更多的洞察、创新和预期。在这么多国家，被这么多社团评选为最佳雇主令我们诚惶诚恐。看到一些人从谷歌起航，以自身所学创建自己版本的了不起的工作场所，非常令人欣慰，他们包括兰迪·纳福利克（捷波朗首席人力资源官）、迈克尔·迪安杰罗（品趣志人力主管）、蕾妮·阿特伍德（优步人力主管）、阿恩·格斯里（特斯拉人力主管）和风险投资公司安德森·霍洛维茨的合伙人卡洛琳·霍恩。

曾经有一名谷歌员工问我：“如果我们将所有的人力资源秘密都告诉了别人，他们不就复制我们的做法了吗？我们不就丢掉自己的优势了吗？”

我告诉他这样做对我们不会有损害。“比如在招聘方面变得更好，并不意味着你能招聘到更多的人。而是意味着你能更好地识别哪些人在你的公司能取得最大的成功。我们希望能在这里发挥最大价值的人来工作，而不是那些在别处能表现更好的人。”

如果在这个过程中，在某家公司工作不再是达到目的的手段，而是成为获得满足感和快乐的源泉呢？如果一天终了，人们都因为自己一天的成就而感到充满力量，非常自豪呢？

那样的话，写这本书的目的就达到了。

致 谢

如果没有拉里·佩奇和谢尔盖·布林的远见卓识、雄心抱负和支持，这本书根本就不会出现。能够从他们身上学习，与他们共事，是一种荣幸。我也要感谢他们愿意将谷歌的一些经验与世界分享。埃里克·施密特主持的每一次职工会议对我而言都是宝贵的一课。在走廊里与他交谈5分钟便是一堂关于领导艺术的大师级课程。乔纳森·罗森博格、大卫·德拉蒙德和肖娜·布朗帮助我在谷歌迅速发展，使我和团队保持越来越高的标准，这些标准在当时当地看来似乎无法企及，但却恰恰是谷歌所需要的。艾伦·尤斯塔斯、比尔·卡夫兰、杰夫·胡贝尔和乌尔斯·霍尔泽一直都很慷慨地贡献着宝贵的时间，他们的论辩也都很有见地。帕特里克·皮切特是头脑风暴时的好伙伴，而且是位随叫随到的车夫。我非常感激苏珊·沃西基、萨拉尔·卡曼加、史黛西·莎莉文、玛丽莎·梅耶尔和奥米德·科德斯塔尼，他们一道从无到有建起了这个地方，为我们的公司文化而奋斗。如果没有比尔·坎贝尔的教诲和肯特·沃克的锦囊妙计，这么多年我恐怕早就迷失了方向。

有三位谷歌人足够疯狂，认为写作本书值得投入他们的私人时间。如果没有安妮·罗宾森对语言的敏锐洞察和细心钻研，没有凯瑟琳·迪凯斯卓越分析能力，没有珍·林的设计眼光和简约风格，这本书就不会出现在你的手中。我可以单独写一本书感谢汉娜·查，感谢她对我和人力运营部的支持。如果没有她，我的工作和生活都将是一团糟。还要感谢安娜·弗雷泽、特莎·庞帕、克雷格·鲁本斯、普拉萨德·塞迪、苏尼尔·钱德拉、马克·艾伦伯根、斯科特·鲁本、艾米·兰伯特、安迪·希尔顿、蕾切尔·惠特斯通和罗琳·沃西尔，感谢他们的支持和建议。

作家肯·迪特沃德鼓励我尝试联系了世界上最优秀的文稿代理人阿曼达·厄本。宾基，你的宣传、创意和鼓励是无与伦比的。感谢。（还要感谢好心的肯·奥莱塔介绍我们认识！）

考特尼·侯德尔随手写的电子邮件都比我用上几小时写的几页文字要好，她是前途无量的编辑，随时准备鼓励我。如果你喜欢阅读本书，要感谢她。如果你不喜欢，那应该怪我没有听她的话！

出版商“十二”（Twelve）的肖恩·德斯蒙德和德布·富特对我这个新手作者孤注一掷，我深表感激。希望能够成功！《纽约客》流畅明晰的散文是我每天早晨写作之前的热身读物。这是一本最好的杂志，每个人都应该读一读它的纸质版！

对于那些忍受着折磨阅读本书初稿的几位朋友，谢谢你们。克雷格·比达、乔尔·奥弗雷希特和亚当·格兰特所写的阅读反馈意见可能比本书的字数还要多，还有凯德·梅西和艾米·瑞斯尼斯基提供了非常了不起的建议。

格斯·迈特玛尔，感谢你帮助我把一团乱麻的想法编织成连贯的主题，感谢你帮助我做头脑风暴和修正所有的数据。詹森·科里，没想到那些年一起写辩词的经历会有了用处！约翰·布森伯格和克雷格，你们两个是我此生难得的挚友。

妈妈和爸爸，你们冒着失去一切的风险为我们赢得了自由。我所做的一切都源自在罗马尼亚那一刻的勇气以及此后多年你们不知疲倦的工作和支持。史蒂夫，感谢你自始至终陪伴在我的身边。我知道只要需要你，你就会出现。我爱你们。

人的一生有两个家庭：你出生的家庭和你选择的家庭。我是世上最幸运的男人。因为葛丽·安选择与我共伴今生。简单说来，我发现自从遇见你，生命的每一天都比前一天更好，因此你看到我的每一天都是我人生中最美好的一天。你和女儿们容许我偷走了很多个晚上和周末用于写作这本书。我爱你们胜过一切。我已经等不及开始下一个周的生活了！

最后，感谢我每天共事的了不起的谷歌人，还有非常、非常棒的人力运营团队。我以前对你们说过，现在还要重申：与你们共事，从你们身上学习，与你们一同创造，真是莫大的荣幸。你们是世上独一无二的团队，能与你们相伴是上天恩赐的厚礼。

注 释

[1]US Bureau of Labor Statistics, “Charts from the American Time UseSurvey,” last modified october 23, 2013，http://www.bls.gov/tus/charts/.

[2]John A. Byrne, “How Jack Welch runs Ge,” BusinessWeek, June 8, 1998，http://www. businessweek.com/1998/23/b3581001.htm.

[3]（姓名保密），与作者的秘密交谈，2006~2007。

[4]slate杂志的高级技术作家威尔·莱姆斯对于Gmail的革命性有如下话要补充：“10年来，谷歌的对手彻底地复制了Gmail的做法，人们都已经忘记了Gmail之前的网页邮箱多么糟糕。网页载入速度慢得要死，搜索功能糟糕得要命，垃圾邮件泛滥。邮件消息不能以对话的形式列出来。存储空间严重不足，如果空间用完，你就要花上数小时的时间删除旧邮件或是向邮件服务供应商购买更多的存储空间。Gmail设计采用Ajax网页开发技术而不是传统普通的HTML，使我们认识到网页应用程序也可以像桌面应用程序一样流畅运转。它还教会了我们云存储的力量。”2014年4月1日。http://www.slate.com/blogs/ future_tense/2014/04/01/gmail_s_10th_birthday_the_google_april_fool_s_joke_that_changed_tec h_his tory.html.

[5]James raybould, “unveiling LinkedIn’s 100 Most InDemand employersof 2013,”LinkedIn (official blog), october 16, 2013, http://blog.linkedin.com/2013/10/16/unveilingLinkedin’s-100-most-indemand-employers-of-2013/.

[6]我们实际聘用的员工数量每年都有所不同。

[7]“Harvard Admitted students Profile,” Harvard university, accessed January23, 2014，https://college.harvard.edu/admissions/admissions-statistics.

[8]“Yale Facts and statistics,” Yale university, accessed January 23, 2014，http://oir.yale. edu/sites/default/files/FACTSHEET(2012-13)_3.pdf.

[9] “Admission statistics,” Princeton university undergraduate Admission,accessed January 23, 2014，http://www.princeton.edu/admission/applyingforadmission/admission_statistics/.

[10]来源：谷歌。

[11]“Fortune’s 100 Best Companies to Work For,?” Great Place to Work Institute,accessed January 23, 2014, http://www.greatplacetowork.net/best-companies/north-america/united-states/ fortunes-100-best-companies-to-work-forr/441-2005.

[12]“Wegmans Announces record Number of employee scholarship recipients in 2012,”Wegmans, June 7, 2012, https://www.wegmans.com/webapp/wcs/stores/servlet/PressreleaseDetail View?productId=742304&storeId=10052&catalogId=10002&langId=-1.

[13]sarah Butler and saad Hammadi, “rana Plaza factory disaster: Victims still waiting for compensation,” theguardian.com, october 23, 2013, http://www.theguardian.com/world/2013/ oct/23/rana-plaza-factory-disaster-compensation-bangladesh.

[14]Office Space, directed by Mike Judge (1999; 20th Century Fox).

[15]richard Locke, Thomas kochan, Monica romis, and Fei Qin, “Beyond Corporate Codes of Conduct: Work organization and Labour standards at Nike’s suppliers,” International Labour Review 146, no. 1–2(2007): 21–40.

[16]kamal Birdi, Chris Clegg, Malcolm Patterson, Andrew robinson, Chris B. stride, Toby D. Wall, and stephen J. Wood, “The Impact of Human resource and operational Management Practices on Company Productivity: A Longitudinal study,” Personnel Psychology 61 (2008): 467–501.

[17]四个人分别为弗朗西斯·厄普顿、查尔斯–巴切尔多、路德维格·勃姆，“six teams that changed the world,” Fortune, May 31, 2006, http://money.cnn.com/2006/05/31/magazines/ fortune/sixteams_greatteams_fortune 061206/.

[18]Nicole Mowbray, “oprah’s path to power,”The Observer, March 2, 2003，http://www. theguardian.com/media/2003/mar/02/pressandpublishing.usnews1.

[19]Adam Lashinsky, “Larry Page: Google should be like a family,”Fortune,January 19, 2012, http://fortune.com/2012/01/19/larry-page-google-should-be-like-a-family/.

[20]拉里·佩奇在密歇根大学毕业典礼上的致辞，http://googlepress.blogspot. com/2009/05/larry-pages-universityofmichigan.html.

[21]Mark Malseed, “The story of sergey Brin,”Moment, February–March 2007, http://www. momentmag.com/the-story-of-sergey-brin/.

[22]steven Levy, In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives (New York: simon&schuster, 2011).

[23]John Battelle, “The Birth of Google,”Wired, August 2005, http://www.wired.com/ wired/archive/13.08/battelle.html. “our History in Depth,” Google , http://www.google.com/about/ company/history/.

[24]这两份投资最后每一份的价值都超过了10亿美元。贝托尔斯海姆和切瑞顿的投资并非成就今日谷歌的最初投资。美国国家科学基金会（National science Foundation）在更早之前就成为资助人，只不过资助的方式不那么直接，是通过他们的数字图书馆倡议（Digital Libraries Initiative）捐助。赫克托耳·加西亚–莫利纳教授和特里·威诺格拉德教授在1994年9月1日获得数字图书馆倡议的一笔拨款，用于建立斯坦福综合数字图书馆项目。该项目的使命是“开发使能技术，建立单体综合寰宇图书馆，提供大量新兴网络信息资源和合集的统一访问……包括个人信息合集，传统图书馆中可以找到的合集，科学家分享的大量数据合集。该项目中开发的技术提供一种‘黏合剂’，灵活经济地使全世界的信息合集汇成一个实体供人使用”。拉里的研究生学习费用就是由该项目提供，期间早期的一些工作成就了后来的谷歌。谢尔盖的学习生涯也得到了美国国家科学基金会研究生助研奖学金的资助。参见国家科学基金“谷歌的起源”，http://www.nsf.gov/discoveries/disc_summ.jsp?cntn_id=100660.

[25]谷歌“行为准则”，http://investor.google.com/corporate/code-of-conduct.html#II.

[26]Henry Ford, My Life and Work (Garden City, NY: Doubleday, Page, 1922)..

[27]Hardy Green, The Company Town: The Industrial Edens and Satanic Mills That Shaped the American Economy (New York: Basic Books, 2010).

[28]“About Hershey: our Proud History,” Hershey entertainment& resorts,http://www. hersheypa.com/about_hershey/our_proud_history/about_milton_hershey.php.

[29]American Experience: “Henry Ford,” WGBH educational Foundation, first broadcast March 2013.Albert Lee, Henry Ford and the Jews (New York: stein and Day, 1980).福特还拥有周报《德宝独立报》（Dearborn Independent），经常登载反犹文章和述评，其中一些还有福特的署名，部分文章发表为四卷合集，名为《国际犹太人：全世界的问题》（1920-1922）[The International Jew: the World’s Problem (1920–1922)]。

[30]Michael D. Antonio, Hershey: Milton S. Hershey’s Extraordinary Life of Wealth, Empire, and Utopian Dreams (New York: simon &schuster, 2007).好时镇报纸第一次印刷发行时镇上还只有250人，曾在一篇专栏文章“乔治·赫里克夫人，新英格兰第一位‘优生’儿的母亲”中提出“种族自杀（即异族通婚）是当今时代最邪恶之事”的说法。（《好时周报》，1912年12月26日）。与之相类似的，米尔顿·好时学校也是为“贫苦、健康的白人男性孤儿”建立（米尔顿·好时学校契约，1909年11月15日）。

[31]Jon Gertner, “True Innovation,” New York Times, February 25, 2012,http://www.nytimes. com/2012/02/26/opinion/sunday/innovation-and-the-bell-labs-miracle.html?pagewanted=all&_r=0.

[32]Jon Gertner, The Idea Factory: Bell Labs and the Great Age of American Innovation, reprint edition (New York: Penguin, 2013).

[33]John r. Pierce, “Mervin Joe kelly, 1894–1971”(Washington, DC:National Academy of sciences, 1975), http://www.nasonline.org/publications/biographical-memoirs/memoir-pdfs/kellymervin.pdf.

[34]谷歌官方博客，2011年3月25日，“谷歌搜索现在开始支持切罗基语”，http:// googleblog.blogspot.com/2011/03/google-search-now-supports-cherokee.html.

[35]谷歌官方博客，2011年1月31日，“一些周末的工作（有希望）使更多埃及人的声音得到倾听”，http://googleblog.blogspot.com/2011/01/some-weekend-work-that-will-hopefully.html.

[36]Lashinsky, “Larry Page: Google should be like a family”.

[37]edgar H. schein, Organizational Culture and Leadership (san Francisco:JosseyBass,2010)。

[38]我们的年度员工测评Googlegeist, 2013.

[39]拯救时间博客（Rescue Time blog）预估，当天访问我们网站的用户，用在弹莱斯·保罗吉他上的总时间为5350000小时（每人26秒）。拯救时间博客2011年6月9日“谷歌涂鸦再掀高潮！弹奏总时长535万小时”，http://blog.rescuetime.com/2011/06/09/ google-doodle-strikes-again/ .

[40]将这项使命与斯坦福综合数字图书馆的使命加以对比。听起来很相似，对吧？

[41] “IBM公司使命”，http://www.slideshare.net/waqarasif67/ibm-mission-statement.

[42]麦当劳，“公司使命和价值观”，http://www.aboutmcdonalds.com/mcd/our_company/ mission_and_values.html.

[43]宝洁公司，“目标的力量”， http://www.pg.com/en_us/company/purpose_people/ index.shtml .

[44]维基百科，“谷歌街景时间表”，http://en.wikipedia.org/wiki/Timeline_of_Google_stre et_View.

[45]珠峰大本营南营地，https://www.google.com/maps/@28.007168,86.86105, 3a,75y,92.93h, 87.22t/data=!3m5!1e1!3m3!1sudu6omw_CrN8sm7NWunpcw!2e0!3e2.

[46]赫伦岛，https://www.google.com/maps/views/streetview/oceans?gl=us.

[47]Philip salesses, katja schechtner, and Cesar A. Hidalgo, “The Collaborative Image of the City: Mapping the Inequality of urban Perception,” PLOS ONE, July 24, 2013, http://www. plosone.org/article/info%3Adoi%2F10.1371%2Fjournal.pone.0068400.

[48]全面揭秘：谷歌资本对优步进行了投资。在我开始写作本书书稿期间，谷歌并购了位智地图（Waze）。

[49]谷歌2013年5月15日发布“谷歌开发人员”，https://plus.sandbox.google .com/+GoogleDevelopers/posts/NrPMMwZtY8m .

[50]Adam Grant, Give and Take: A Revolutionary Approach to Success (NewYork: Viking, 2013).

[51]Adam M. Grant, elizabeth M. Campbell, Grace Chen, keenan Cottone,David Lapedis, and karen Lee, “Impact and the Art of Motivation Maintenance:The effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 103, no. 1 (2007): 53–67.

[52]Corey kilgannon, “The Lox sherpa of russ & Daughters,”New York Times, November 2, 2012, http://www.nytimes.com/2012/11/04/nyregion/the-lox-sherpa-of-russ-daughters.html?_r=0, 11/2/12 .

[53]A. Wrzesniewski, C. McCauley, r. rozin, and B. schwarz, “Jobs,Careers, and Callings: People’s relation to Their Work,” Journal of Research in Personality 31 (1997): 21–33.

[54]roger More, “How General Motors Lost its Focus—and its Way,” Ivey Business Journal, May–June2009, http://iveybusinessjournal.com/topics/strategy/how-general-motors-lost-its-focusand-its-way#.uobINPlwp8e.

[55]Marty Makary, MD, Unaccountable: What Hospitals Won’t Tell You and How Transparency Can Revolutionize Health Care (New York: Bloomsbury Press, 2012).

[56]Daniel Gross, “Bridgewater May Be the Hottest Hedge Fund for Harvard Grads, but It’s Also the Weirdest,” Daily Beast, March 7, 2013, http://www.thedailybeast.com/ articles/2013/03/07/bridgewater-may-be-the-hottest-hedge-fund-for-harvard-grads-but-it-s-alsothe-weirdest.html.

[57]“radical Transparency,” LEADERS, July–september 2010, http://www.leadersmag. com/issues/2010.3_Jul/shaping%20The%20Future/ray-Dalio-Bridgewater-Associates-InterviewPrinciples.html.

[58]Tara siegel Bernard, “Google to Add Pay to Cover a Tax for same-sexBenefits,”New York Times, June 30, 2010, http://www.nytimes.com/2010/07/01/your-money/01benefits. html?_r=2&.

[59]ethan r. Burris, “The risks and rewards of speaking up: Managerialresponses to employee Voice,” Academy of Management Journal 55, no. 4 (2012):851–875.robert s. Dooley and Gerald e. Fryxell, “Attaining Decision Quality and Commitment from Dissent: The Moderating effects of Loyalty and Competence in strategic Decision-Making Teams,” Academy of Management Journal 42, no. 4(1999): 389–Linda Argote and Paul Ingram, “knowledge Transfer: A Basis for Competitive Advantage in Firms,”Organizational Behavior and Human Decision Processes 82, no. 1 (2000): 150–169.402.Charlan Jeanne Nemeth, “Managing Innovation: When Less IsMore,” California Management Review 40, no. 1 (1997): 59–74.

[60]Laszlo Bock, “Passion, Not Perks,” Google, september 2011 Laszlo Bock, “Passion, Not Perks,” Google, september 2011，http://www.thinkwithgoogle.com/articles/passion-not-perks. html.

[61]据德鲁克研究会的档案管理员布丽奇特·劳勒所说：“这句引言……经常被认为是德鲁克所说，但是我们并没有确切的信息来源。当然有可能是他在某次演讲或讲座中用过这句话，但是并没有任何文字记录。”

[62]史黛西把握住了正确的方向。香港大学的西蒙·兰姆和密歇根州立大学的约翰·薛布洛克发现选出“意见领袖”执行政策变化、引导规程，相较一般经理或随机的员工会产生更大的影响力。他们研究了三家银行支行实行一种新的服务培训项目时的情况。选出“意见领袖”作为“服务质量牵头人”时，即使培训的内容完全一样，客户、监督人以及出纳都发现服务质量的提升程度要高出很多。simon s. Lam and John schaubroeck, “A Field experiment Testing Frontline opinion Leaders as Change Agents,” Journal of Applied Psychology 85, no. 6 (2000): 987–995.

[63]2013年以前的薪水数据来自http://www.stevetheump.com/Payrolls.htm和http://www. baseballprospectus.com/compensation/cots/。2013年的薪水数据来自《今日美国》（USA Today），2013年12月15日数据，http://www.usatoday.com/sports/fantasy/baseball/salaries/2013/ all/ team/all/。胜利者数据来自http://espn.go.com/ mlb/worldseries/history/winners.

[64]David Waldstein, “Penny-Pinching in Pinstripes? Yes, the Yanks Are reining in Pay,”New York Times, March 11, 2013，http://www.nytimes.com/2013/03/12/sports/baseball/yankeesbaseballs-big-spenders-are-reining-it-in.html?pagewanted=all&_r=0.

[65]“Milestones in Mayer’s Tenure as Yahoo’s Chief,”New York Times,January 16, 2014 http://www.nytimes.com/interactive/2014/01/16/technology/marissa-mayer-yahoo-timeline. html?_r=0#/#time303_8405.

[66]Brian stelter, “He Has Millions and a New Job at Yahoo. soon, He’ll Be 18,”New York Times, March 25, 2013 ，http://www.nytimes.com/2013/03/26/business/media/nick-daloisio-17-sells-summly-app-to-yahoo.html?hp&_r=0.kevin roose,“Yahoo’s summly Acquisition Is About Pr and Hiring, Not a 17-Year-old’s App,”New York, March 26, 2013，http://nymag.com/daily/intelligencer/2013/03/yahoos-summlyacquisition-is-about-image.html.

[67]“Yahoo Acquires Xobni App,”Zacks equity research, July 5, 2013，http://finance.yahoo. com/news/yahoo-acquires-xobni-app-154002114.html.

[68] Professor Freek Vermeulen, “Most Acquisitions Fail—really,” Freeky Business (blog), January 3, 2008，http://freekvermeulen.blogspot.com/2007/11/random-rantings-2.html.

[69]阿姆巴迪和罗森塔尔“薄片”及其他。详细的引用在下一章中引入，从尾注80起。有研究人员发现第一印象在10秒钟的时间内就可以形成。

[70]Caroline Wyatt, “Bush and Putin: Best of Friends,” BBC News, June 16,2001，http:// news.bbc.co.uk/2/hi/1392791.stm.

[71]专家对于到底有多少培训是浪费仍莫衷一是，但是几乎所有专家都一致认为只有很少的培训产生了作用。约翰·纽斯特朗姆在1985年对美国培训人员和开发人员协会成员进行了调查，他估计接受完培训之后有40%会立即投入实践，但是一年之后仅剩下15%仍在使用。在此我还要指出，培训人员本身很可能乐观估计结果。纽斯特朗姆和玛丽·布罗德在1992年再次进行调查的时候，发现大约有20%的学习者将培训内容应用于实践，不过布罗德后来在2005年做了澄清，称大多数项目中将学习的知识切实应用于实践的比例约为10%。蒂姆·鲍德温和凯文·福特在1988年也总结认为“美国的实业公司每年用在培训和开发上的资金高达1000亿美元，其中只有不超过10%的投入真正转化到工作中。”斯科特·坦南鲍姆和加里·尤克尔在1992年的研究结果更不乐观，他们估计只有5%的学习者将培训的知识应用于实践。爱德华多·萨拉斯、坦南鲍姆、科特·克雷格和金伯利·史密斯–延奇在2012年的最新研究给了我们一些希望。他们认为培训的效果可以大幅提升，但是需要特定的环境，包括能够给予支持的环境，对培训中所学技能正式和非正式的强化，工作自主性，对质量的组织认同感，员工可以灵活地在工作中尝试新学习的行为。简而言之，恰恰是我们在本书中探讨打造的一类环境。

[72]“einstein at the Patent office,” swiss Federal Institute of Intellectual Property, last modified April 21, 2011，https://www.ige.ch/en/about-us/einstein/einstein-at-the-patent-office. html.

[73]Corporate executive Board, Corporate Leadership Council, Hr Budgetand efficiency Benchmarking Database，Arlington VA, 2012.

[74]Pui-WingTam and kevin Delaney, “Google’s Growth Helps Ignite silicon Valley Hiring Frenzy,”Wall Street Journal, November 23, 2005 ，http://online.wsj.com/article/ sB113271436430704916.html，以及私人交谈。

[75]Malcolm Gladwell, “The Talent Myth: Are smart People overrated?,”The New Yorker, July 22, 2002，http://www.newyorker.com/archive/2002/07/22/020722fa_fact?currentPage=all.

[76]“Warning: We Brake for Number Theory,”Google (official blog), July12, 2004，http:// googleblog.blogspot.com/2004/07/warning-we-brake-for-number-theory.html.

[77]“Google Hiring experience,” Oliver Twist (blog), last modified January17, 2006，http:// google-hiring-experience.blogspot.com/.

[78]“How Tough Is Google’s Interview Process,” Jason Salas’WebLog (blog), september 5, 2005, http://weblogs.asp.net/jasonsalas/archive/2005/09/04/424378 .aspx.

[79]在这方面最早的研究文献是曼尼托巴大学的B·M·斯普林柏特在1958年发表。尽管面试人的样本很少，但是他还是发现决定通常都在面试的头四分钟做出。此后相关的研究包括：Nalini Ambady and robert rosenthal,“Thin slices of expressive Behavior as Predictors of Interpersonal Consequences: A Meta-Analysis,”Psychological Bulletin 111, no. 2(1992): 256–274;M. r. Barrick, B. W. swider, and G. L. stewart, “Initial evaluations in the Interview: relationships with subsequent Interviewer evaluations and employmentoffers,” Journal of Applied Psychology 95, no. 6 (2010): 1163–1172;M. r. Barrick,s. L. Dustin, T. L. Giluk, G. L. stewart, J. A. shaffer, and B. W. swider,“Candidate Characteristics Driving Initial Impressions During rapport Building:Implications for employment Interview Validity,” Journal of Occupational and Organizational Psychology 85, no. 2 (2012): 330–352.

[80]J·T·普利克特、N·迦达–耆那和F·J·勃涅日，2000年5月，在芝加哥举办的中西部心理协会年度会议上进行交流的文章“工作面试中第一印象的重要性”。

[81]http://en.wikipedia.org/wiki/Confirmation_bias#CITereFPlous1993, scott, Plous, The Psychology of Judgment and Decision Making, (New York: McGraw-Hill, 1993), 233。

[82]The New-Boy Network, The New Yorker, May 29, 2000:68–86.

[83]N. Munk and s. oliver, “Think Fast!” Forbes, 159, no. 6 (1997): 146–150.k. J. Gilhooly and P. Murphy, “Differentiating Insight from Non-Insight Problems,”Thinking& Reasoning 11, no. 3 (2005): 279–302.

[84]Frank L. schmidt and John e. Hunter, “The Validity and utility of selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of research Findings,”Psychological Bulletin 124, no. 2 (1998):262–274。本章中所提的r2值是依据报道修正相关系数计算的。

[85]Phyllis rosser, The SAT Gender Gap: Identifying the Causes (Washington,DC: Center for Women Policy studies, 1989).

[86]后续研究也证实了sAT成绩的性别差异和人种偏差。比如：Christianne Corbett, Catherine Hill, and Andresse st. rose, “Where the Girls Are: The Facts About Gender equity in education,” American Association of university Women (2008).Maria Veronica santelices and Mark Wilson, “unfair Treatment? The Case of Freedle, the sAT, and the standardization Approach to Differential Item Functioning,Harvard Educational Review 80, no. 1 (2010): 106–134.

[87] Alec Long, “survey Affirms Pitzer Policy Not to require standardized Tests,” The Student Life, February 28, 2014.

[88]Michael A. McDaniel, Deborah L. Whetzel, Frank L. schmidt, and steven D. Maurer,“The Validity of employment Interviews: A Comprehensive review and Meta-Analysis,”Journal of Applied Psychology 79, no. 4 (1994): 599–616.Willi H. Wiesner and steven F. Cronshaw, “A Meta-Analytic Investigation of the Impact of Interview Format and Degree of structure on the Validity of the employment Interview,” Journal of Occupational Psychology 61, no. 4 (1988): 275–290.

[89]和所有好的东西一样，尽责如果做得太极端也会成为一种负面表现，从原本的精心筹划、目标设定和坚持不懈变为不变通和强迫性完美主义。至今为止我们还没有发现这样做会是问题，但是准备在未来进行探究。

[90]2014年10月7日，私人通信。

[91]Abraham H. Maslow, The Psychology of Science: A Reconnaissance(NewYork: Joanna Cotler Books, 1966), 15.

[92]每一名应聘者会得到每一名面试人的一个评分，从0.0到4.0不等，之后各位面试人的评分取平均得到综合分数。通常得3.0分意味着我们应该聘用这个人，但是在实践中几乎所有应聘者的最终分数都在3.2到3.6之间。从来没有人得到4.0的平均分。

[93]John emerich edward Dalberg, Lord Acton, Letter to Bishop Mandell Creighton, April 5, 1887, in Historical Essays and Studies, eds. John Neville Figgis and reginald Vere Laurence(London: Macmillan, 1907), 504.

[94]Discovering Psychology with Philip Zimbardo, PhD, updated edition,“Power of the situation,” 视频从10分59秒起，http://www.learner.org/series/discoveringpsychology/19/e19expand. html.

[95]有大量文献探索、深究和批评米尔格拉姆实验。比如，参见昆士兰大学亚历克斯·哈斯拉姆和圣安德鲁大学史蒂夫·雷谢的著作。

[96]richard Norton smith, “ron Nessen,” Gerald r. Ford oral History Project, http:// geraldrfordfoundation.org/centennial/oralhistory/ron-nessen/.

[97]“sciTech Tuesday: Abraham Wald, seeing the unseen,” post by Annie Tete, sTeM education Coordinator at the National World War II Museum,see & Hear (museum blog), November 13, 2012, http://www.nww2m.com/2012/11/scitech-tuesday-abraham-wald-seeing-theunseen/.沃德作品翻版可在此找到：http://cna.org/sites/default/files/research/0204320000.pdf.

[98]“律师猫”是谷歌人对努力工作、警惕性很高的法务部门谷歌人的称呼。是的，谷歌人经常用一张真猫的照片（全身像，穿西装、打领带，还有笔挺的白领）表示或许会转入阴沉的法律范畴的内部讨论。

[99]“our New search Index: Caffeine,” Google (official blog), June 8, 2010, http:// googleblog.blogspot.com/2010/06/our-new-search-index-caffeine.html.

[100]“Time to Think,” 3M, http://solutions.3m.com/innovation/en_us/stories/time-to-think.

[101]ryan Tate, “Google Couldn’t kill 20 Percent Time even If It Wanted To,” Wired, August 21, 2013, http://www.wired.com/business/2013/08/20-percent-time-will-never-die/.

[102]Linda Babcock, sara Laschever, Michele Gelfand, and Deborah small,“Nice Girls Don’t Ask,” Harvard Business Review, october 2003, http://hbr.org/2003/10/nice-girls-dont-ask/.Linda Babcock and sara Laschever, Women Don’t Ask: Negotiation and the Gender Divide(Princeton, NJ: Princeton universityPress, 2003).

[103]“employee engagement: What’s Your engagement ratio?” Gallup Consulting, employment engagement overview Brochure, downloaded 11/17/13.

[104]William H. Macey and Benjamin schneider, “The Meaning of employee engagement,”Industrial and Organizational Psychology 1, no. 1 (2008): 3–30.

[105]olivier serrat, “The Travails of Micromanagement” (Washington,DC: Asian Development Bank, 2011), http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1208&context=intl。

[106]richard Bach, Illusions: The Adventures of a reluctant Messiah (NewYork: Delacorte, 1977).

[107]elaine D. Pulakos and ryan s. o’Leary, “Why Is Performance Management Broken?”Industrial and Organizational Psychology 4, no. 2 (2011): 146–164.

[108]“results of the 2010 study on the state of Performance Management,”sibson Consulting, 2010, http://www.sibson.com/publications/surveysandstudies/2010sPM.pdf.

[109]Julie Cook ramirez, “rethinking the review,” Human Resource Executive HREOnline, July 24, 2013, http://www.hreonline.com/Hre/view/story.jhtml?id=534355695.

[110]edwin A. Locke and Gary P. Latham, A Theory of Goal Setting & Task Performance(upper saddle river, NJ: Prentice Hall, 1990).

[111]Xander M. Bezuijen, karen van Dam, Peter T. van den Berg, and Henk Thierry, “How Leaders stimulate employee Learning: A Leader-Member exchange Approach,” Journal of Occupational and Organizational Psychology 83,no. 3 (2010): 673–693.Benjamin Blatt, sharon Confessore, Gene kallenberg, and Larrie Greenberg, “Verbal Interaction Analysis: Viewing Feedback Through a Different Lens,” Teaching and Learning in Medicine 20, no. 4 (2008): 329–333.

[112]elaine D. Pulakos and ryan s. o’Leary, “Why Is Performance Management Broken?”Industrial and Organizational Psychology 4, no. 2 (2011): 146–164.

[113]任何阅读本书的谷歌人都可使用这张meme图片，我们已经得到保罗·考恩和科林·麦克米伦以及GCPA的同意。Memegen上出现的东西，可以保留在Memegen上！

[114]Susan J. Ashford, “Feedback-Seeking in Individual Adaptation: A Resource Perspective,”Academy of Management Journal 29, no. 3 (1986): 465–487.Leanne E. Atwater, Joan F. Brett, and Atira Cherise Charles, “Multisource Feedback: Lessons Learned and Implications for Practice,” Human Resource Management 46, no. 2 (2007): 285–307。Roger Azevedo and Robert M. Bernard, “A Meta-Analysis of the Effects of Feedback in Computer-Based Instruction,” Journal of Educational Computing Research 13, no. 2 (1995): 111–127.Robert A. Baron,“Criticism (Informal Negative Feedback) As a Source of Perceived Unfairness in Organizations: Effects, Mechanisms, and Countermeasures,” in Justice in the Workplace: Approaching Fairness in Human Resource Management (Applied Psychology Series), ed. Russell Cropanzano (Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 1993),155–170.Donald B. Fedor, Walter D. Davis, John M. Maslyn, and Kieran Mathieson, “Performance Improvement Efforts in Response to Negative Feedback: The Roles of Source Power and Recipient Self-Esteem,”Journal of Management 27, no. 1 (2001): 79–97.Gary E. Bolton, Elena Katok, and Axel Ockenfels,“How Effective Are Electronic Reputation Mechanisms? An Experimental Investigation,” Management Science 50, no. 11 (2004): 1587–1602.Chrysanthos Dellarocas, “The Digitization of Word of Mouth: Promise and Challenges of Online Feedback Mechanisms,” Management Science 49, no. 10 (2003): 1407–1424.

[115]edward L. Deci, “effects of externally Mediated rewards on Intrinsic Motivation,”Journal of Personality and Social Psychology 18, no. 1 (1971): 105–115.

[116]edward L. Deci and richard M. ryan, Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior (New York: Plenum, 1985).e. L. Deci, r.koestner, and r. M. ryan, “A Meta-Analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on Intrinsic Motivation,” Psychological Bulletin125, no. 6 (1999): 627–668.r. M. ryan and e. L. Deci, “self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, social Development, and Well-Being,”American Psychologist 55, no. 1 (2000): 68–78.

[117]Maura A. Belliveau, “engendering Inequity? How social Accounts Create vs. Merely explain unfavorable Pay outcomes for Women,” Organization Science 23, no. 4 (2012): 1154–1174,published online september 28, 2011, http://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/ orsc.1110.0691.

[118]私人交谈。

[119]Atwater, Brett, and Charles, “Multisource Feedback.” Blatt, Confessore,kallenberg, and Greenberg, “Verbal Interaction Analysis.” Joan F. Brettand Leanne e. Atwater, “360° Feedback: Accuracy, reactions, and Perceptions of usefulness,”Journal of Applied Psychology 86, no. 5(2001): 930–942.

[120]开发这个系统原型的工程师决定只允许使用512个字符。最初他们希望设定为256个字符，其中部分原因是由于一个字节（一个二进制数字集合）可存储256个不同的值。但是后来他们意识到256个字符很可能不够，因此将限定字符数加了倍（256同时也是28，512则是29）。

[121]Drew H. Bailey, Andrew Littlefield, and David C. Geary, “The Co-development of Skill at and Preference for use of retrieval-Based Processes for solving Addition Problems: Individual and sex Differences from First to sixth Grades,” Journal of Experimental Child Psychology 113, no. 1 (2012): 78–92.

[122]Albert F. Blakeslee, “Corn and Men,” Journal of Heredity 5, no. 11(1914): 511–518.Mark F. schilling, Ann e. Watkins, and William Watkins,“Is Human Height Bimodal?”The American Statistician 56, no. 3 (2002): 223–229,http://faculty.washington.edu/tamre/ IsHumanHeightBimodal.pdf.

[123]Carl Friedrich Gauss, Theory of the Motion of the Heavenly Bodies Moving about the Sun in Conic Sections: A Translation of Gauss’s “Theoria Motus,” trans. Charles Henry Davis(1809; repr., Boston: Little, Brown & Co., 1857).

[124]

[125]Margaret A. McDowell, Cheryl D. Fryar, Cynthia L. ogden, and katherine M. Flegal,“Anthropometric reference Data for Children and Adults: united states, 2003–2006,”National Health Statistics Reports 10 (Hyattsville, MD: National Center for Health statistics, 2008), http:// www.cdc.gov/nchs/data/nhsr/nhsr010.pdf.

[126]Aaron Clauset, Cosma rohilla shalizi, and M. e. J. Newman, “Power-Law Distributions in empirical Data,” SIAM Review 51, no. 4 (2009): 661–703.

[127]Herman Aguinis and ernest o’Boyle Jr., “star Performers in Twenty-First Century organizations,” Personnel Psychology 67, no. 2 (2014): 313–350.

[128]Boris Groysberg, Harvard Business school, http://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile. aspx?facId=10650.

[129]要注意提升到“平均”水平并不一定意味着绩效表现进入前50%（即中位表现），但是已经足以说明问题。

[130]Jack and suzy Welch, “The Case for 20-70-10,”Bloomberg Businessweek,october 1, 2006, http://www.businessweek.com/stories/2006-10-01/the-case-for-20-70-10.

[131]出处同上。

[132]kurt eichenwald, “Microsoft’s Lost Decade,” Vanity Fair, August 2012, http://www. vanityfair.com/business/2012/08/microsoft-lost-mojo-steve-ballmer.

[133]Tom Warren, “Microsoft Axes Its Controversial employee-ranking system,”The Verge, November 12, 2013, http://www.theverge.com/2013/11/12/5094864/microsoft-kills-stack-rankinginternal-structure.

[134]David A. Garvin, Alison Berkley Wagonfeld, and Liz kind, “Google’s Project oxygen: Do Managers Matter?” Harvard Business school Case 313-110, April 2013 (revised July 2013).

[135]我们再也没有遇到过类似的情况，直到2008年，我们的搜索和体系基础架构高级副总裁比尔·卡夫兰（任该职务至2011年）处理了180份直接报告。

[136]Atul Gawande, “The Checklist,” The New Yorker, December 10, 2007,http://www. newyorker.com/reporting/2007/12/10/071210fa_fact_gawande.

[137]来自内部采访。

[138]AsTD staff, “$156 Billion spent on Training and Development,” AsTD(blog), American society for Training and Development (now the Association for Talent Development), December 6, 2012, http://www.astd.org/Publications/Blogs/AsTD-Blog/2012/12/156-Billionspent-on-Training-and-Development.

[139]“Fast Facts,” National Center for education statistics, http://nces.ed.gov/fastfacts/ display.asp?id=66.

[140]达蒙·邓恩，斯坦福大学帕洛阿尔托，2009年9月8日，在威廉·V·坎贝尔奖杯命名仪式上讲的故事。http://en.wikipedia.org/wiki/Damon_Dunn.

[141]k. Anders ericsson, “Deliberate Practice and the Acquisition and Maintenance of expert Performance in Medicine and related Domains,” Academic Medicine 79, no. 10 (2004): s70-s81,http://journals.lww.com/academicmedicine/Fulltext/2004/10001/Deliberate_Practice_and_the_Acquisition_and.22.aspx/.

[142]Angela Lee Duckworth, Teri A. kirby, eli Tsukayama, Heather Berstein,and k. Anders ericsson, “Deliberate Practice spells success: Why Grittier Competitors Triumph at the National spelling Bee,” Social Psychological and Personality Science 2, no. 2 (2011): 174–181,http://spp. sagepub.com/content/2/2/174.short.

[143]Andrew s. Grove, High Output Management (New York: random House,1983), 223.

[144]Chade-Meng Tan, Meng’s Little space (blog), http://chademeng.com/.

[145]Jon kabat-Zinn,Wherever You Go, There You Are: Mindfulness Meditation in Everyday Life (New York: Hyperion, 1994), 4.

[146]Lucy kellaway, “The Wise Fool of Google,” Financial Times, June 7, 2012, http://www. ft.com/intl/cms/s/0/e5ca761c-af34-11e1-a4e0-00144feabdc0.html#axzz2dmosqhuM.

[147]私人交谈。

[148]“Teaching Awareness at Google: Breathe Easy and Come into Focus,”Google (official blog), June 4, 2013, http://googleblog.blogspot.com/search/label/g2g.

[149]Michael M. Lombardo and robert W. eichinger, The Career Architect Development Planner (Minneapolis: Lominger, 1996), iv.Allen Tough, The Adult’s Learning Projects: A Fresh Approach to Theory and Practice in Adult Learning(Toronto: oIse, 1979).

[150]“social & environmental responsibility report 2011–2012,”Gap Inc.,http://www. gapinc.com/content/csr/html/employees/career-development.html.

[151]“u.s. Corporate responsibility report 2013,” PricewaterhouseCoopers,http://www.pwc. com/us/en/about-us/corporate-responsibility/corporate-responsibility-report-2011/people/learningand-development.jhtml.

[152] “Learning at Dell,” Dell Inc., http://www.dell.com/learn/au/en/aucorp1/learning-at-dell.

[153]D. scott Derue and Christopher G. Myers, “Leadership Development:A review and Agenda for Future research,” in The Oxford Handbook of Leadership and Organizations, ed. David V. Day (New York: oxford university Press, 2014), http://www-personal.umich.edu/–cgmyers/deruemyersoxfordhandbookcha.pdf.

[154]“kirkpatrick Hierarchy for Assessment of research Papers,” Division of education, American College of surgeons, http://www.facs.org/education/technicalskills/kirkpatrick/ kirkpatrick.html.

[155]Yevgeniy Dodis, “some of My Favorite sayings,” Department of Computer science, New York university, cs.nyu.edu/–dodis/quotes.html.

[156]David streitfeld, “silicon Valley’s Favorite stories,” Bits (blog), New York Times, February 5, 2013, http://bits.blogs.nytimes.com/2013/02/05/silicon-valleys-favorite-stories/?_r=0.

[157]“William shockley Founds shockley semiconductor,” Fairchild semiconductor Corporation, http://www.fairchildsemi.com/about-fairchild/history/#.

[158]Tom Wolfe, “The Tinkerings of robert Noyce: How the sun rose on the silicon Valley,”Esquire, December 1983.

[159]Nick Bilton, “Why san Francisco Is Not New York,” Bits (blog), New York Times, March 20, 2014, http://bits.blogs.nytimes.com/2014/03/20/why-san-francisco-isnt-the-new-newyork/.

[160]谷歌的“玛姬对抗春田轻轨”，为什么我们的悉尼会议室被命名为北哈弗布鲁克。

[161]所有图片来自网络http://archive.org/web/web.php.

[162]文中评论是2012年3月在曼哈顿92街Y接受《彭博商业周刊》编辑乔希·泰兰吉尔采访时做的评论。Bianca Bosker,“Google Design: Why Google.com Homepage Looks so simple,” Huffington Post, March 27, 2012, http://www.huffingtonpost.com/2012/03/27/googledesign-sergey-brin_n_1384074.html.

[163]博斯克“谷歌设计”Bosker, “Google Design.”

[164]硅谷指数，http://www.siliconvalleyindex.org/index.php/economy/income.

[165]Wayne F. Cascio, “The High Cost of Low Wages,” Harvard Business Review, December 2006, http://hbr.org/2006/12/the-high-cost-of-low-wages/ar/1.

[166]edward P. Lazear, “Why Is There Mandatory retirement?” Journal of Political Economy 87, no. 6 (1979): 1261–1284.

[167]Frank L. schmidt, John e. Hunter, robert C. Mckenzie, and Tressie W. Muldrow,“Impact of Valid selection Procedures on Work-Force Productivity,”Journal of Applied Psychology 64, no. 6 (1979): 609–626.

[168]ernest o’Boyle Jr. and Herman Aguinis, “The Best and the rest: revisiting the Norm of Normality of Individual Performance,” Personnel Psychology 65,no. 1 (2012): 79–119.

[169]Nassim Nicholas Taleb, The Black Swan (New York: random House, 2007).

[170]storyboard, “Walt Disney’s oscars,” The Walt Disney Family Museum,February 22, 2013, http://www.waltdisney.org/storyboard/walt-disneys-oscars%C2%Ae.

[171]Wikipedia, “List of Best-Selling Fiction Authors,” last modified April 19, 2014, http:// en.wikipedia.org/wiki/List_of_best-selling_fiction_authors.

[172]与美国录音学会（格莱美奖的主办方）的通信。

[173]Bill russell page, NBA encyclopedia: Playoff edition, National Basketball Association, http://www.nba.com/history/players/russell_bio.html.

[174]http://www.golf.com/tour-and-news/tiger-woods-vs-jack-nicklaus-major-championshiprecords.

[175]“Billie Jean king,” International Tennis Hall of Fame and Museum,http://www. tennisfame.com/hall-of-famers/billie-jean-king.

[176]Davemanuel.com, http://www.davemanuel.com/inflation-calculator.php.

[177]我曾经与一名销售主管共事过，他认为自己的佣金应该根据整个公司的营业收入来定，而全公司的营业收入要以10亿美元计。他的确是一名很了不起的销售员，但是如果没有公司的品牌作为敲门砖，给他带来公众的信任，没有AAA的信用评级降低成本，没有公司基础构架的支持，那么他的销售量会大幅下降。他的销售表现并非全部来自个人的努力。在执行“极端薪酬”时，关键要区分非凡的表现有多少是由于个人因素，有多少是由于其他因素。

[178]katie Hafner, “New Incentive for Google employees: Awards Worth Millions,”New York Times, February 1, 2005, http://www.nytimes.com/2005/02/01/technology/01google. html?_r=0,http://investor.google.com/corporate/2004/founders-letter.html.

[179]“2004 Founders’ Letter,” Google: Investor relations, December 31,2004, http://investor. google.com/corporate/2004/founders-letter.html.

[180]“2005 Founders’ Letter,” Google: Investor relations, December 31,2005, http://investor. google.com/corporate/2005/founders-letter.html.

[181]“The Hollywood Money Machine,” Fun Industries Inc., http://www.funindustries.com/ hollywood-money-blower.htm.

[182]John W. Thibaut and Laurens Walker, Procedural Justice: A Psychological Analysis(Mahwah, NJ: Lawrence erlbaum Associates, 1975), http://books.google.com/books?id=2l5_QgA ACAAJ&dq=thibaut+and+walker+1975+Procedural+justice:+A+psychological+analysis.

[183]scott A. Jeffrey, “The Benefits of Tangible Non-Monetary Incentives”(unpublished manuscript, university of Chicago Graduate school of Business,2003), http://theirf.org/direct/user/ site/0/files/the%20benefits%20of%20tangible%20non%20monetary%20incentives.pdf.scott A. Jeffrey and Victoria shaffer,“The Motivational Properties of Tangible Incentives,”Compensation & Benefits Review 39, no. 3 (2007): 44–50.erica Mina okada, “Justification effects on Consumer Choice of Hedonic and utilitarian Goods,” Journal of Marketing Research 42, no. 1 (2005): 43–53.richard H. Thaler, “Mental Accounting Matters,” Journal of Behavioral Decision Making 12, no. 3 (1999): 183–206.

[184]这项发现与学术研究结果一致，学术研究关注的是采购而非礼物。人们在购买体验（旅行、晚餐）时比购买物品（衣物、电子用品）时更快乐。Travis J. Carter and Thomas Gilovich, “The relative relativity of Material and experiential Purchases,”Journal of Personality and Social Psychology 98, no. 1 (2010): 146–159.

[185]Adam Bryant, “Honeywell’s David Cote, on Decisiveness as a 2-edgedsword,” New York Times, November 2, 2013, http://www.nytimes.com/2013/11/03/business/honeywells-davidcote-on-decisiveness-as-a-2-edged-sword.html.

[186]Ben Parr, “Google Wave: A Complete Guide,” Mashable, May 28,2009, last updated January 29, 2010, http://mashable.com/2009/05/28/google-wave-guide/.

[187]“Introducing Apache Wave,” Google, Google Wave Developer Blog, December 6, 2010, http://googlewavedev.blogspot.com/2010/12/introducing-apache-wave.html.

[188]Chris Argyris, “Double Loop Learning in organizations,” Harvard Business Review, september 1977, http://hbr.org/1977/09/double-loop-learning-in-organizations/ar/1.

[189]Chris Argyris, “Teaching smart People How to Learn,” Harvard Business review, May 1991, http://hbr.org/1991/05/teaching-smart-people-how-to-learn/.

[190]这段话与据称是IBM创始人托马斯·J·沃森所说的一段话很类似：“最近有人问我是不是要解雇一名刚犯了一个错误给公司带来600000美元损失的员工。我说不会，我刚花了600000美元培训他，为什么会想让别人捡便宜聘用有这样经历的人？”

[191]“California Middle school rankings,” schoolDigger.com, http://www.schooldigger.com/go/CA/schoolrank.aspx?level=2.schoolDigger根据州内标准测试的数学和英语平均分数对学校进行排名。

[192]ronald s. Burt, “structural Holes and Good Ideas,” American Journal of Sociology 110, no. 2 (2004): 349–399.

[193]这两位随便谁在给我理发都可以……我不需要同时有两个人给我理发。

[194]Nicholas Carlson, “Marissa Mayer sent a Late Night email Promisingto Make Yahoo‘the Absolute Best Place to Work’ (YHoo),” SFGate, August 27,2012, http://www.sfgate.com/ technology/businessinsider/article/Marissa-Mayer-sent-A-Late-Night-email-Promising-3817913. php.

[195]Jillian Berman, “Bring Your Parents to Work Day Is a Thing. We WereThere,”Huffington Post, November 11, 2013, http://www.huffingtonpost.com/2013/11/11/take-parents-towork_n_4235803.html.

[196]Meghan Casserly, “Here’s What Happens to Google employees When They Die,”Forbes, August 8, 2012, http://www.forbes.com/sites/meghancasserly/2012/08/08/heres-whathappens-to-google-employees-when-they-die/.梅根对这件事以及其他问题的理解非常贴切，令人印象深刻，因此一有机会，我就督促团队将她招聘到谷歌工作，她也接受了我们的聘用邀请。

[197]私人交谈。

[198]卡尼曼因为与特沃斯基合作取得的研究成果而获得诺贝尔奖，但是特沃斯基在颁奖之前就过世了。可惜的是诺贝尔奖不颁发给已过世的人。在诺贝奖授奖演讲中，卡尼曼开场说了这些话：“该奖授予的成果……是我与阿莫斯·特沃斯基长期密切合作取得的。他也应该在这里。”丹尼尔·卡尼曼2002年12月8日在斯德哥尔摩大学的获奖演讲。http://www.nobelprize.org/mediaplayer/?id=531.

[199]通胀计算器。

[200]Amos Tversky and Daniel kahneman, “The Framing of Decisions and the Psychology of Choice,” Science 211, no. 4481 (January 30, 1981): 453–458,http://psych.hanover.edu/classes/ cognition/papers/tversky81.pdf.

[201]stephen Macknik and susana Martinez-Conde, Sleights of Mind: What the Neuroscience of Magic Reveals About Our Everyday Deceptions (New York: Henry Holt, 2010), 76–77.

[202]Julie L. Belcove, “steamy Wait Before a Walk in a Museum’s rain,” New York Times, July 17, 2013, http://www.nytimes.com/2013/07/18/arts/steamy-wait-before-a-walk-in-a-museumsrain.html.

[203]Michael Barbaro, “The Bullpen Bloomberg Built: Candidates Debate Its Future,” New York Times, March 22, 2013, http://www.nytimes.com/2013/03/23/nyregion/bloombergs-bullpencandidates-debate-its-future.html.

[204]Chris smith, “open City,” New York, september 26, 2010, http://nymag.com/news/ features/establishments/68511/.

[205]richard H. Thaler and Cass r. sunstein, Nudge (New Haven, CT: Yale university Press, 2008), 15.

[206]助推与奖金计划之间最明显的区别在于前者通常不会公之于众，而奖金计划则是明确设立以推动某种行为的。如果你能认可公司有权塑造员工的行为，那么接下来将会面临一个更难的问题，即公司“好的”塑造和“坏的”塑造之间的界限何在。我认为这个界限受公司对助推透明度的影响。

[207]助推也属于管理工具。《科学美国人》的编辑乔治·穆塞尔在2009年8月17日发表的文章认为小隔断是对应着20世纪50年代前的开放式办公室布局。George Musser, “The origin of Cubicles and the open-Plan office,” Scientific American, August 17, 2009, http://www.scientificamerican.com/article.cfm?id=the-origin-of-cubicles-an/.

[208]Bradley Johnson, “Big u.s. Advertisers Boost 2012 spending by slim 2.8% with a Lift from Tech,” Advertising Age, June 23, 2013, http://adage.com/article/news/big-u-s-advertisersboost-2012-spending-slim-2-8/242761/.

[209]special Issue: u.s. Beverage results for 2012, Beverage Digest, March 25,2013, http:// www.beverage-digest.com/pdf/top-10_2013.pdf.

[210]samuel M. McClure, Jian Li, Damon Tomlin, kim s. Cypert, Latane M. Montague, and P. read Montague, “Neural Correlates of Behavioral Preference for Culturally Familiar Drinks,”Neuron 44, no. 2 (2004): 379–387.

[211]Nyla r. Branscombe, Naomi ellemers, russell spears, and Bertjan Doosje, “The Context and Content of social Identity Threat,” in Social Identity:Context, Commitment, Content, eds. Naomi ellemers, russell spears, and Bertjan Doosje (oxford, uk: Wiley-Blackwell,1999), 35–58.

[212]robert B. Cialdini, “Harnessing the science of Persuasion,” Harvard Business Review 79, no. 9 (2001): 72–81,http://lookstein.org/leadership/case-study/harnessing.pdf.

[213]Bradford D. smart, Topgrading: How Leading Companies Win by Hiring,Coaching, and Keeping the Best People (upper saddle river, NJ: Prentice Hall, 1999).

[214]Autumn D. krauss, “onboarding the Hourly Workforce.” Poster presentedat the society for Industrial and organizational Psychology (sIoP), Atlanta, GA, 2010.

[215]“surgical safety Checklist (First edition),” World Health organization,http://www.who. int/patientsafety/safesurgery/tools_resources/SSSL_Checklist_finalJun08.pdf.

[216]Alex B. Haynes et al., “A surgical safety Checklist to reduce Morbidity and Mortality in a Global Population,” New England Journal of Medicine 360(2009): 491–499,http://www.nejm. org/doi/full/10.1056/NeJMsa0810119.

[217]Michael Lewis, “obama’s Way,” Vanity Fair, october 2012, http://www.vanityfair.com/ politics/2012/10/michael-lewis-profile-barack-obama.

[218]Talya N. Bauer, “onboarding New employees: Maximizing success,” sHrM Foundation’s effective Practice Guidelines (Alexandria, VA: sHrM Foundation,2010), https://docs. google.com/a/pdx.edu/file/d/0B-boAWJkykwuMzg2Yje3MjctZjk0oC00ZmFiLWFiMmMtY jFiMDdkZGe4MTY3/edit?hl=en_us&pli=1.

[219]susan J. Ashford and J. stewart Black, “Proactivity During organizational entry: The role of Desire for Control,” Journal of Applied Psychology 81,no. 2 (1996): 199–214.

[220]有大量的证据显示，积极主动的员工在各行各业中都是表现较好的。B. Fuller Jr. and L. e. Marler, “Change Driven by Nature: A Meta-Analytic review of the Proactive Personality,” Journal of Vocational Behavior 75, no. 3 (2009): 329–345.(A meta-analysis of 107 studies.)Jeffrey P. Thomas, Daniel s. Whitman, and ChockalingamViswesvaran,“employee Proactivity in organizations: A Comparative Meta-Analysis of emergent Proactive Constructs,”Journal of Occupational and Organizational Psychology 83, no. 2 (2010): 275–300.(A metaanalysis of 103 samples.)

[221]Wikipedia, “Poka-yoke,”last modified May 11, 2014, http://en.wikipedia.org/wiki/Pokayoke.

[222]steven F. Venti and David A. Wise, “Choice, Chance, and Wealth Dispersion at retirement,” in Aging Issues in the United States and Japan, eds. seiritsu ogura, Toshiaki Tachibanaki, and David A. Wise (Chicago: university of Chicago Press, 2001), 25–64.

[223]Wikipedia, “Household Income in the united states,” http://en.wikipedia.org/wiki/Hous ehold_income_in_the_united_states.Carmen DeNavas-Walt, Bernadette D. Proctor, and Jessica C. smith, “Income, Poverty, and Health Insurance Coverage in the united states: 2011,” us Census Bureau (Washington, DC: us Government Printing Office, 2012).“supplemental Nutrition Assistance Program (sNAP),” united states Department of Agriculture, http://www.fns.usda.gov/pd/snapsummary.htm.J. N. kish, “u.s. Population 1776 to Present,” https://www.google.com/fusiontables/Datasou rce?dsrcid=225439.

[224]图表来自梵迪和怀斯的“选择、机遇和财富分布”。

[225]出处同25。

[226]B. Douglas Bernheim, Jonathan skinner, and steven Weinberg, “What Accounts for the Variation in retirement Wealth among u.s. Households?”American Economic Review 91, no. 4(2001): 832–857,http://www.econ.wisc.edu/–scholz/Teaching_742/Bernheim_skinner_Weinberg. pdf.

[227]James J. Choi, emily Haisley, Jennifer kurkoski, and Cade Massey,“small Cues Change savings Choices,” National Bureau of economic research Working Paper 17843, revised June 29, 2012, http://www.nber.org/papers/w17843.

[228]richard H. Thaler and shlomo Benartzi, “save More Tomorrow: using Behavioral economics to Increase employee savings,” Journal of Political Economy112, no. 1 (2004): s164–s187,http://faculty.chicagobooth.edu/richard .Thaler/research/pdf/sMarTJPe.pdf.

[229]真的，确实注册了这个商标。

[230]托德·卡里塞不可能知道当年后半段我们宣布成立Calico公司，由前基因泰克首席执行官阿特·列文森领导，目标旨在解决老龄化带来的困境和问题。

[231]“obesity and overweight,” National Center for Health statistics, Centers for Disease Control and Prevention, last updated May 14, 2014, http://www.cdc.gov/nchs/fastats/overwt.htm.

[232]“overweight and obesity: Adult obesity Facts,” Centers for Disease Control and Prevention, last updated March 28, 2014, http://www.cdc.gov/obe sity/data/adult.html.

[233]M. Muraven and r. F. Baumeister, “self-regulation and Depletion of Limited resources: Does self-Control resemble a Muscle?” Psychological Bulletin 126, no. 2 (2000): 247–259.

[234]D. Hammond, G. T. Fong, P. W. McDonald, k. s. Brown, and r. Cameron,“Graphic Canadian Cigarette Warning Labels and Adverse outcomes: evidence from Canadian smokers,”American Journal of Public Health 94, no. 8 (2004):1442–1445.

[235]Julie s. Downs, Jessica Wisdom, Brian Wansink, and George Loewenstein,“supplementing Menu Labeling with Calorie recommendations to Test for Facilitation effects,”American Journal of Public Health 103, no. 9 (2013): 1604–1609.

[236]“McDonald’s usA Nutrition Facts for Popular Menu Items,” McDonalds.com, effective May 27, 2014, http://nutrition.mcdonalds.com/getnu trition/nutritionfacts.pdf.

[237]David Laibson, “A Cue-Theory of Consumption,” Quarterly Journal of Economics 116, no. 1 (2001): 81–119.

[238]Colleen Giblin, “The Perils of Large Plates: Waist, Waste, and Wallet,”review of “The Visual Illusions of Food: Why Plates, Bowls, and spoons Can Bias Consumption Volume,”by Brian Wansink and koert van Ittersum (FAseB Journal 20, no. 4 [2006]: A618), Cornell university Food and Brand Lab, 2011, http://foodpsychology.cornell.edu/outreach/large-plates. html.

[239]Wansink and Ittersum, “Visual Illusions of Food.”

[240]Leo Benedictus, “The Nudge unit—Has It Worked so Far?” Guardian,May 1, 2013, http://www.theguardian.com/politics/2013/may/02/nudge-unit-has-it-worked.

[241]Britton Brewer, “Adherence to sport Injury rehabilitation regimens,” in Adherence Issues in Sport and Exercise, ed. stephen Bull (New York: Wiley, 1999),145–168.

[242]richard H. Thaler, “opting In vs. opting out,” New York Times, september 26, 2009, http://www.nytimes.com/2009/09/27/business/economy/27view.html.

[243]eric J. Johnson and Daniel Goldstein, “Do Defaults save Lives?,” Science 302, no. 5649(2003): 1338–1339.

[244]Zechariah Chafee Jr., “Freedom of speech in War Time,” Harvard Law Review 32, no. 8(1919): 932–973,http://www.jstor.org/stable/1327107?seq=26&.

[245]“our Work: What We Believe,” Mckinsey& Company, http://www.mckinsey.com.br/ our_work_belive.asp.

[246]Andrew Hill, “Inside Mckinsey,” FT Magazine, November 25, 2011, http://www.ft.com/ cms/s/2/0d506e0e-1583-11e1-b9b8-00144feabdc0.html#axzz2iCZ5ks73.

[247]ralph Waldo emerson, “self-reliance,” essays (1841), republished as essays: First series (Boston: James Munroe and Co., 1847).

[248]http://googleblog.blogspot.com/2011/07/more-wood-behind-fewer-arrows.html.

[249]混合隐喻的使用。我这样说是因为我发现极少会有管理实践走上极端。比如，极少有公司会说“做所有的事情都要创新”，或是“永远不要创新”。管理实践随着时间逐渐积蓄力量，之后才变得僵化，出现技能失调。公司按地缘进行分区，后来发现产品不是在每个地区都有同样的销量，维系业务的成本太高，难以为继，因此他们会重新组织产品线。而后产品可能不再适合当地需求，于是他们再次进行调整。执行管理的艺术在于了解何时调整到新的道路上。

[250]Wikipedia, “Goji,” http://en.wikipedia.org/wiki/Goji.

[251]Jonathan edwards, “sinners in the Hands of an Angry God. A sermon Preached at Enfield, July 8th, 1741,” ed. Reiner Smolinski, Electronic Texts in American Studies Paper 54, Libraries at university of Nebraska–Lincoln, http://digitalcommons.unl.edu/cgi/viewcontent. cgi?article=1053&context=etas.

[252]steven Pinker, “Violence Vanquished,” Wall Street Journal, september 24, 2011, http:// online.wsj.com/news/articles/sB10001424053111904106704576583203589408180.

[253] united states Congress House special Committee to Investigate the Taylor and other systems of shop Management, The Taylor and Other Systems of Shop Management: Hearings before Special Committee of the House of Representatives to Investigate the Taylor and Other Systems of Shop Management (Washington, DC: us Government Printing office, 1912), 3: 1397, http://books.google.com/books?id=eyrbAAAAMAAJ&pg=PA1397&lpg=PA1397&dq= physically+able+to+handle+pig-iron.

[254]谢家华：“我不太会把自己看作是一个领导者，我更多地是一个塑造环境的建筑师，使员工能够提出自己的想法，使员工能够培养文化，随着时间的推移促进文化的发展。”Adam Bryant,“on a scale of 1 to 10, How Weird Are You?,” New York Times, January 9, 2010.里德·哈斯廷斯：“有责任的人在自由的环境下能够蓬勃发展，他们值得给予自由。在我们的模式下，会随着公司的发展给员工更多的自由，而不是限制自由，我们会继续吸引和培育具有创新性的员工，提高公司实现可持续成功的机会。”“Netflix Culture: Freedom and responsibility,”August 1, 2009, http://www.slideshare.net/ reed2001/culture-1798664.2008年开始的金融危机期间，吉姆·古德奈特请赛仕软件的员工自己去寻找方法扭转公司下行的趋势：“我告诉他们全年都不会裁员——但是我需要他们做出贡献，减少费用，放缓招聘工作，若有可能终止招聘。每个人都做出了贡献，2009年的实际产出还有所提升……那一年是我们盈利最高的三年之一。”(“sAs Institute Ceo Jim Goodnight on Building strong Companies—anda More Competitive u.s. Workforce,”Knowledge@Wharton, Wharton school of the university of Pennsylvania, January 5, 2011,http://bit.ly/1dyJMoJ.)

[255]Abraham H. Maslow, “A Theory of Human Motivation,” Psychological Review 50, no. 4(July 1943): 370–396.尽管马斯洛需求层次广为人知，但是最终并没有足够的数据支持这项理论。有其他人对马斯洛的成果进行了提炼，包括Douglas T. kenrick, Vladas Griskevicius, steven L. Neuberg, and Mark schaller, who offered an updated framework in 2010 (“renovating the Pyramid of Needs,” Perspectives on Psychological Science 5, no. 3 [2010]: 292–314,http://pps.sagepub.com/ content/5/3/292.short).

目录

推荐序

你怎么理解创新，决定着你怎么去创新

刘绍勇 东方航空集团董事长

最近读了《重新定义创新》，颇受启发。作者谢德荪先生是斯坦福大学教授，也是著名的企业创新转型策划大师。他对中国企业创新和中国经济转型有着与众不同的观点，认为中国人不仅具有创新的能力，而且具有无中生有式的“源创新”天赋。

“源创新”是谢德荪教授提出的新型创新理论，它与传统的基于竞争力理论的“流创新”明显不同。后者关注的是“流”，面对一个稳定不变的或缓慢改变的市场，从改善流程出发，致力于提高企业在现有市场的竞争力，价值链是流创新的关键；源创新关注的是“网”，面对一个不确定且常有变动的市场，从打造平台出发，致力于整合各方资源开拓新市场，新理念和关系网是源创新的关键。

你怎么理解创新，决定着你怎么去创新。我认为，理解创新要从理解企业发展现状入手。近年来业界有一种“企业成长曲线”理论，这种理论认为企业的成长是由内在努力和外在机遇共同造就的。信息技术的进步模糊了企业的管理边界，使得商业社会正在进化成一个个生态系统。企业不再是壁垒森严的个体，任何内外部变量的变化都会影响它的成长曲线，抛物线顶点的位置和曲线的走势不仅取决于企业内部流程和机制的改善，还取决于企业整合内外部资源重构行业生态系统的能力。从这个意义出发，信息时代的源创新，不是科技的创新，而是应用科技能力的创新；不是只解决单一问题的创新，而是要解决系统问题的创新；不是企业内部流程的创新，而是吸引上下游两面市场成员融入共建生态系统的创新。

“己欲立而立人，己欲达而达人。”源创新战略始于理念的创新，却要以满足系统内其他成员的欲望和利益为基础。苹果公司打造了一个开放式的跨业界平台，数亿客户通过这个平台共享互联网应用，成千上万的软件开发者通过这个平台实现自己的梦想；联邦快递（FedEx）打造了一个产品和流程设计的平台，在实现传统的物流运输服务之外，还向客户提供整套的综合商务应用解决方案，帮助客户降低成本，提高效率。生态系统的“无中生有”归根结底是思维和眼界的创新，也是境界和胸怀的创新。

序

中国人该如何创新

牛文文

中国人到底会不会创新，能不能创新？这在今天好像成了一个世界难题，或者说世界疑问。五六年前，《世界是平的》一书作者弗里德曼访问中国，在午餐会上曾经向我们几个财经媒体人提了这样一个问题：中国企业创新的因素到底有多大“比例”？有没有5%？当时在座的都无言以对。这件事后来被大家总结为“弗里德曼考问”——到底中国的企业有没有创新，会不会创新？如何才能提升中国人在商业上的创新力？有一种普遍的认识：中国经济30年的成功，主要还是建立在引进、复制、大规模制造上，建立在廉价劳动力和引进外资的结合上；这些年中国的企业、产品、技术，复制的多，原创的少，所以附加值低、可持续性差，中国经济的整体创新度不够。

中国人到底有没有创造力？是中国人本质上不善于创造，还是中国的社会环境制约了中国人的创造力？是中国的经济制度和社会环境对创新者的激励不足、对复制者激励过度，导致中国的企业家群体缺乏创新动力，还是中国企业家在实力上和意识上还没达到创新的阶段？近些年来，中国政府开始大力提倡建设创新型国家，大力鼓励创新、创业，力图提高中国经济的创新比重，企业界更是把创新当作竞争发展的第一要义。但是，目前看来效果还不是太明显。

美国斯坦福大学谢德荪教授的这本书对创新提出了一个创造性的框架结构。它最大的启发是，也许我们中国人对创新的理解太过狭隘，也许我们对创新的理解还停留在迈克尔·波特的价值链理论及五力模型时代，那是一种静态的、平面的创新（本书称之为“静态战略理论”）。而这本书告诉我们，创新不只是静态的，也可以是动态的；在信息时代，企业需要新的“动态战略理论”。在谢德荪教授看来，创新可以分为“流创新”和“源创新”这两种方式，波特的理论使企业家把战略思路都放在产品上即“流创新”战略上：降低生产成本、增加供应链效益、提高产品的质量、创造产品的差异化、设计产品来迎合细分市场的需求；而“源创新”的着眼点是开拓市场，是“无中生有”地去建立一个新生态系统，系统内成员通过相互之间的网络来提升各自的价值。中国的企业家们对基于竞争力理论的“流创新”更熟悉，但对与东方“无极”智慧暗合的的“源创新”还不太了解。这本书的价值在于，它构建了一种极具操作性的源创新模式，一种与波特的价值链理论相对的新型商业模型——“两面市场商业模型”。

你怎么理解创新，决定着你怎么去创新。解开创新困局的钥匙，也许就藏在我们的文化基因里。谢德荪教授的这个理论框架对苦陷于“弗里德曼考问”中的中国企业界和政府界来讲是一个很大的启发。从西方出发触摸东方的智慧，这本书实际上指出了中国人在商业创新上的一个理解误区。我们既要考虑自己创新得够不够，更要考虑自己对创新的理解是否太过狭隘、太过陈旧。如何来定义创新、如何来鉴定创新的方式，也许才是我们首先要思考的问题。中国人或者中国的商业，目前还主要是在产品技术竞争力等“流创新”方面下功夫追赶西方先进，反而忽略了中国文化蕴含的无中生有式的“源创新”天赋。中国企业可以换一种思路，从波特的价值链创新模式里走出来，从“流创新”过渡到“源创新”。

中国经济过去30年崛起的秘密，一直是国际学术界关注的问题。科斯、斯蒂格利茨、张五常、林毅夫、周其仁、钱颖一等经济学家，多年来一直在从不同角度研究这个问题。研究过去30年为什么成功固然很重要，但评定未来这种奇迹能否延续、中国人未来能否创新更重要。谢德荪教授的创新理论把这项研究又向前推进了一步。

谢德荪教授能够提出这套理论，一方面是源于他在斯坦福大学多年的研究、积淀，另一方面也是他多年来频繁奔波于太平洋两岸，与中国沿海各地有创新想法和困惑的政府官员、企业家深度交流的结果。作为斯坦福的教授，他主持了很多面向中国企业和官员的关于创新的研修课程，在中美两国之间架起了一座关于创新交流的桥梁。这本书应该是谢教授多年沟通中美的一个理论收获，也是迄今为止国际学术界对中国商业创新体系框架的一个全新的研究成果。我们在这本书里，既能看到一个极具启发性的理论框架，也能看到基于西方经济史、商业史的大量案例分析，还可以看到对中国企业、中国区域经济以及中国式创新的评价和思考。我相信，这本书一定会受到中国企业界和经济界的欢迎。

2012年2月12日
（作者为《创业家》杂志社社长、创办人）

再版序

《重新定义创新》（原书名为《源创新》）在2012年5月由五洲传播出版社出版发行，当年11月第2次印刷。这书在中国出版后得到很多中国主流财经商业媒体及管理学界的关注及鼎力推介，其中包括《中国企业家》《第一财经日报》《清华管理评论》《哈佛商业评论（中文版）》《财经》《21世纪商业评论》《财富（中文版）》《理财周刊》《商界评论》《中国改革》《经济观察报》《创业家》《麻省理工科技创业》《商业价值》等等。这几年来，中国很多大型央企及国企的领导层高管，以及中小民营企业的董事长及总经理，都来到斯坦福大学，参加高管培训班，听我讲解源创新及如何将源创新应用于中国传统企业，以寻求突破及升级。听完后大多数都会买几本《重新定义创新》，发给公司内的高级员工学习，也有些企业组织内部研究小组，努力研究如何把源创新落实到公司的战略中。他们都常与我联络，在看《重新定义创新》有不明白的地方或不同见解之处，都会与我通过电邮沟通。2014年12月，很多上过我的源创新班的高管告诉我，他们买不到《重新定义创新》，市面断货。我就觉得奇怪，一本在市面有需求的书，为什么出版社不加印？我问代理出版这书的何江涛先生，他也没细说理由，只是说“因为出版方京华鸿越公司发生变动，书的合同没法继续执行”，愿意解除关于《重新定义创新》一书的合同，这使我可找另一出版社，再版及发行《重新定义创新》。从2014年1月开始，我便不断从多方面收到再印《重新定义创新》的要求，尤其是听过我讲解源创新的高管，他们都想买本书以便随时参考。2014年3月开始，我便四处找合适的出版社，再版及发行《重新定义创新》。最后幸得USCEC（美国美中交流协会）的伍微娜理事长、葛滨博士帮助，找到中信出版社再版及发行本书。

自从《重新定义创新》面世后，中国的经济有很大的变化，很多生产行业面临产能过剩，很多消费品行业及零售行业也受到互联网电商的打击。2014年，中国互联网公司阿里巴巴、腾讯、百度、京东，市值排名都在全球互联网公司10强之内。小米在2011年进入已很拥挤的智能手机市场，但以全新的商业模式，应用互联网技术，颠覆了中国智能手机市场。可以说小米是应用互联网于硬件产品行业而取得突破的全球第一案例。这几年中国也掀起互联网浪潮，大家都谈论互联网思维，视之为拯救传统行业的法宝，但对很多传统业务的企业家而言，最困扰他们的是不知如何让互联网思维落地。2015年3月5日在第十二届全国人大第三次会议上，李克强总理提到制订“互联网+”行动计划。但对于各行业尤其是传统行业来说，关键是行动计划如何落地。

我这几年来很关注中国企业发展情况，现时中国的互联网热，与我在本书第六章提及中国的经济发展，应如何跨越式地走信息革命之路，不谋而合。这几年我也很重视如何让源创新理论落地，帮助中国传统行业构建两面市场商业模型，再结合互联网及其他最新信息科技，以求达到突破及升级。但每次实行时，开始建立两面市场常有困难，多次之后，我发觉主要原因是，传统企业家的思维是围绕产品：产品的功能、外观、成本、定价、渠道、供应链等等，而且着重占领现有市场，这是流创新的思维。而源创新的思维是围绕着人：源创新理念价值的受益者，以及这一理念价值的实现者，重点是开拓新市场。这两种完全相反的思维，会导致很不同的战略布局，因此先让领导层深入了解源创新的思维，然后再建立两面市场来实现源创新，效果会好很多。我尝试过几次，都很有效。所以这次再版时，除了把原版的内容加以编辑性修改外，我总结这三年来的经验，加写了关于“源创新思维、如何按照这一思维策划使企业突破升级的源创新战略，以及如何发挥源创新思维，打造可持续发展的创新企业”等内容。

谢德荪
2015年6月10日

作者的话

“源创新”这个名字的来源有段故事。在我打算把我十多年研究有关中国创新及转型战略的成果以中文在中国出书时，我与何江涛便一直在找寻合适的书名。我人在美国，何江涛在中国帮我策划这书出版的事。当时我们有很多不同的想法，如“动态战略”、“中国创新”、“为中国制造”（Made for China）等等，但都觉得太普通、深度不够。而且江涛觉得我描述的两类创新，需要合适的中文名称。第一类创新是提升现有价值链的价值，第二类创新是创造新价值链系统来提供新理念价值。我们经过多次头脑风暴，都未能找到描述这两类创新的合适的中文名称。有一次我们在北京我住的酒店谈了一个多小时，仍未有所获。当时夜已经很深了，我们预约第二天再会面，江涛开车回家，我也回房间休息。我刚进入房间，我的手机便响了，我接听，是江涛在开车回家途中打来的。他很兴奋，第一句话便是：“源创新！源创新！”

我细想这“源”字与中国商业界常用的“开源节流”的源字吻合，那么最自然的选择是把第一类创新称为流创新，第二类创新称为源创新。我觉得这两个名称很贴切，而且与中国的文化吻合，所有中国商业人士都很容易理解，因此我决定采用这两个名称。事实证明，当我用“流创新”与“源创新”来描述两类创新时，所有听我讲课的中国官员、企业家及高管经理都能很快理解。但当我同系的教授问我这两个名称的英文翻译是什么时，我却找不到适合西方文化思路的单词翻译。这也说明一点，创新思路很有可能与文化有关，适合西方的创新思路不一定适合中国人，同样，适合中国人的创新思路不一定适合西方人。在本书中，我提炼了硅谷创新思路的精髓，以适合中国文化的思路表达出来。

本书每一章都是围绕着源创新：很多创造辉煌的企业都是因为源创新，很多成功实现转型突破的企业都是因为源创新，企业通过源创新可有更大的发展空间，后来者可用源创新与先行者分庭抗礼。硅谷的崛起是因为源创新，源创新将会是中国转型的关键。

我计划本书在中国出版后，再以英文版本在美国出版。问题是这英文版本的书名是什么呢？

引言

1955年的世界500强企业，到了2008年仍在世界500强的只有10%左右了。

美国匹兹堡曾被誉为“钢城”，但现在它已完全失去了在钢铁行业的竞争力。在汽车业，通用汽车曾经雄霸美国汽车市场几十年，但现在也己失去它的领袖地位。在20世纪80年代，摩托罗拉是全球手机市场的领头羊，90年代诺基亚取而代之，而今两巨头皆面临困境。从1980年到2000年，苹果公司在个人电脑市场的份额一直徘徊在2%左右，但到了21世纪，苹果公司以iPod转型，随着iPhone、iPad的持续创新，苹果终于在2011年成为全球市值最高的企业。人们熟知的通用电气（GE）也与其20年前完全不一样了。

从这些历史事实，我们看到，如果一个企业只关注它在原有市场的竞争力，而不寻求开拓新市场，必定难以持续发展。因为一个企业的竞争力只能保证它在原有市场的地位，然而或因科技的进步，或因需求和政策的改变，原有市场会消失或被替代，所以如果企业只在原有市场发展，最后必然面临停滞或被淘汰。

在迈入21世纪前，商业学者、专家及企业界关注的焦点都是企业的竞争能力，所有有关商业战略的文献，都聚焦于建立公司的竞争能力，而影响最深的是著名管理学教授迈克尔·波特的价值链理论及五力模型。迄今为止，许多企业领导者都还没有注意到，过分注重价值链理论，也是造成历史上很多企业不能持续发展的原因之一。波特的理论及其延伸，都基于一个稳定不变（或缓慢改变）的市场，我称之为“静态战略理论”。近几十年来，随着信息技术的快速发展，市场的改变越来越快。在网络时代，市场的生命周期甚至可能少于5年。在这种巨大的变化面前，波特的静态战略理论己无法作为企业持久发展的根基。在信息时代，企业需要全新的“动态战略理论”，这理论必须根植于不确定而且常有变动的市场实际。我从20世纪90年代后期开始从事动态战略理论的研究，我将在这本书中向读者揭示这些研究的成果。

动态战略理论的核心是：在信息时代，如能善于利用信息，它能提供的价值，会远比具体产品提供的多。具体产品能提供的价值只会随着时间的推移而减少，但随着时间的推移，信息在增加，我们可以从中提炼的价值也在增加。所以重点不是在原有的市场竞争，而是随着信息的增加，有效地组合各种资源，创造新价值。这会吸引更多参与者加入，而形成一个有生命的生态系统。我把它命名为“动态生态系统理论”。在本书中，我把我自创的创新概念与动态战略理论结合，也特别解析了适应这一动态战略理论的、与价值链相对的一种新型商业模型——两面市场商业模型。

自2003年我到中国授课开始，我的创新概念与这一动态生态系统理论已经为许多中国学员所了解与认同，许多拥有丰富商业实践经验的企业家和政府官员与我产生了强烈共鸣。这也促使我最终决定将这一理论完整展现出来，并首次以中文写作出版这本书。我希望通过对这一新的商业理论的研究和应用，帮助中国的企业家和政府的经济管理者，在信息时代的跨越式竞争中赢得主动。

第一章 创新之论

·对一个企业而言，到底什么是创新，是不是制造新产品便是创新？

·那些不能使企业得到净效益的企业创新活动都是浪费。

·只有很少的专利能给公司带来财富，大部分专利都不能为公司产生价值。

·创新的确有可能给企业带来好处，但关键不在于谁是始创者，而在于企业是否有能力应用始创新来创造最大价值。

·源于生活上的某种欲望，通过新的理念组合现有资源来满足这一欲望，我们称之为“源创新”。

在过去的30年里，中国的经济发展一直是以制造业为主要推动力，我们可称之为制造经济。中国的发展速度超出大多数经济学家的估计，根据中国国家统计局的数据，以现时价值为标准，1980年中国国内生产总值为4 510亿人民币，而2008年总值为314 050亿。也就是说在28年内，中国平均国内生产总值增长率为16.3%。而中国也以“中国制造”（Made in China）而闻名，是全世界各地价值链的上游，也是全世界的工厂。一直以来，中国制造的产品以出口为主，随着中国经济发展，国内市场也随之扩大，但中国大部分的制造业仍然主要是供应国外市场。

现在，“中国制造”面临着几个严重问题。第一，随着工资增加，竞争也越来越激烈。第二，能源消耗大，引起了一些环境问题。如果我们将环保消耗算进成本，可能总利润是负数。中国的制造经济不可能长久地这样不计环境成本。第三，国际上对中国的产品有一些不好的印象，认为中国制造业不负责任，如玩具、奶粉事件。我曾在美国看到一则广告语，“我们不卖任何中国制造的产品”，商家以此来吸引顾客。第四，来自国际的压力。有些国家起诉我们倾销，如轮胎事件等。其实我们的出口并没有对其他国家工人就业产生很大的影响，但是很多人觉得我们的出口太多了，因而产生了反感。第五，世界经济萧条。2008年以来的金融危机、欧债危机，使欧美消费市场萎缩，中国很多地区在2008年已经深有感受。第六，规模越大，面临的危机也越大。那么多的厂房与机器在没有生意的时候就是一个很大的负担。2009年，中国很多工厂都因世界金融风暴而倒闭。

事实上，以上提到的不是制造业独有的问题，也不是哪一个单一行业的问题，而是整个行业以及整个中国面临的问题。解决个别企业的眼前困难并不能解决根本问题，而是需要有系统性的措施,才能使大家转危为安。

很多学者与专家都认为创新能使中国走出面临的困境，但我们究竟应该如何理解“创新”，尤其是中国的创新呢？

欧美的企业创新通常是由个人开展而后带动他人加入，所以一个企业的创新能力大都以其员工的创新能力为基础。欧美人普遍认为，一个人如果要有创新能力，他必须有远见，有热情，敢想他人不敢想的事，不墨守成规，能向传统智慧挑战，有勇气承担风险，有能力说服他人。因为中国企业有员工服从领导的文化，有很强的执行能力及模仿能力，却并不习惯向传统智慧挑战，所以很多欧美学者都认为中国企业的员工缺少创新能力，中国企业在现状下也难以进行创新。

有一次，我带一个中国企业家团体到一家美国公认最有创意的公司考察。这家公司名叫IDEO，位于斯坦福大学附近，它的创始人是斯坦福大学的教授，其主要业务是为很多大公司设计创新产品及提供创新顾问服务。这家公司的战略是聘请一批很有创意的员工，然后让他们自由发展，公司只提供信息及设计上的支持，例如一个很丰富的产品资料库或实验室。企业家团体成员看到这家公司所完成的各种各样的创新设计产品，都感到惊讶和钦佩。其中一位用普通话问我：“谢教授，它的经理们如何给员工定指标？如何对员工进行考核？”我把问题翻译为英语向该公司的一位经理请教，这位经理回答说，他们对员工没有指标也没有考核，公司只看员工的成果，经理的主要工作是做员工的指导，引导员工的思路。提问的企业家说：“这怎么可能，那公司不是乱套了吗？在中国肯定不行。”

我认为中国要形成创新能力，虽然不一定要做到与IDEO一样，但也必须从根本上有思路的改变。中国企业创新不一定要走欧美企业的道路，而是应该跟中国的传统、文化结构与社会环境相结合。

让我们来认真分析一下“创新”和“创新活动”。

在很多人的观念里，创新几乎等同于高科技，认为生产高科技产品便是创新。现有的评价体系也通常以一个企业或一个国家一年内获得专利的数量来衡量它的创新程度。一个新产品可以因为它的特殊设计异于当前产品而获得专利，一项新科技可以因为它异于当前的科技而获得专利，一道新的生产流程可以因为它有一些新的、特殊的程序而获得专利，它们的共同点在于都异于现状,而且可增加价值。因此，很多欧美学者认为创新是开发新产品、发明新科技或建立新生产流程。

我认为，以企业一年内获得的专利数量来衡量它的创新程度不仅太过狭隘，而且还是错误的。据统计，只有很少的专利能给公司带来财富，大部分专利都不能为公司产生价值。这不是说专利完全无用，而是说明公司市值高低不能用专利多少来衡量。

那么，对一个企业而言，到底什么是创新？是不是制造新产品便是创新？如果一个企业开发了新的产品，但是产品投入生产后发现没有市场，这是不是有意义的创新？我的意见是，对一个企业来说，那些不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费。这里给大家讲几个案例，我们可以看看谁是创始者，谁又是比较大的获益者。

火药是中国人发明的，但中国把火药应用在烟花、鞭炮、传统军火上。而西方国家将其用于开山、建铁路来支持工业革命，用于制造先进军火来加强军队战斗能力，所以西方从火药发明中获得的收益远远超过中国。

印刷术也是中国人发明的，当时中国应用这项技术来方便信息的传播。但西方应用该技术来促进商业发展，进而成为工业革命的推动力，所以它们得到的好处也远比中国多。

第一台个人电脑是施乐公司做出来的，它只将其看作电脑的新种类。而苹果电脑及很多硅谷的高科技公司利用施乐公司的个人电脑技术推动了个人电脑革命，从而改变了整个计算机行业，并且现在市面上已经看不见施乐公司出品的个人电脑。

共产主义是马克思于1845年创立的，在德国他应用其理论帮助工人阶级成立工会组织。但经过70多年后，俄国和中国以他的理论为根基推行革命，最后都成功建立新国家。因此马克思的名字不只为哲学家、历史学家、政治家及经济学家所熟知，全世界都家喻户晓。

创新其实可以分为两类，一类是科学创新，另一类是商业创新。科学创新是指有关自然规律的新发现，包括新科学理论、新产品及新科技，本书称之为“始创新”。这也是很多西方学者所指的创新，或者中国许多人常提到的“自主创新”。而商业创新是指创造新价值，在本书中我把它分为“流创新”与“源创新”。

我们先来分析“始创新”及如何应用其制造价值。同一始创新（如火药、印刷、施乐个人电脑技术、共产主义），应用在不同的创新活动中可以产生不同的价值，因此始创新本身没有价值，它的价值基于我们如何使用它。对企业而言，创新的确有可能给企业带来好处，但关键不在于谁是创始者，而在于企业是否有能力应用始创新来创造最大价值。

我们可以把应用始创新来创造价值的创新活动分为两大类。第一类商业创新活动是用始创新来改进现有的产品，或者找出互补性产品、降低成本的新生产流程及进行更有效的供应链管理。我们把这一系列创新活动称为“流创新”，这个“流”字是我们常说的“开源节流”一词中“节流”的延伸，不仅指减少开支或成本，也包括所有能改善现有理念价值的活动。所以“流创新”是指能改善现有价值链的创新活动。

西方学者也有一个类似概念，称为连续性创新（continuous innovation），意思是这类创新会连续性地增加价值。一个产品的价值链是流创新的重点，参与流创新的成员大多是这个价值链中的成员，而且主要的市场是现有市场。无论这个价值链中哪一个环节的成员进行流创新，其增加的总净利润分配仍是下游取得最高、生产环节取得最低。在价值链某一环节的企业可用流创新来维持它的竞争能力，它的净利润也会因创新而增加，但它的竞争对手也会很快跟上并使净利润随之下降。所以不论在哪一环节，流创新所产生的优势都是不能持久的，要维持竞争优势，企业需要频繁地进行流创新。但这不仅会增加创新的成本，而且在同一环节经常进行创新活动会造成收益递减，即由此所获的净利润率逐渐降低。所以在这一价值链中，不论哪一环节的企业，即使经常进行创新活动，也会面临发展停滞和净利润下降。处于生产环节的企业，巨大的竞争压力很可能会导致净利润率下降至接近于零，从而面临很大的危机。

第二类商业创新活动是指通过一种新的理念来推动对人们日常生活或工作有新价值的活动，这种新理念很多时候是被新产品或新科技（始创新）所激发，但也可以是源于生活上的某种欲望，通过新的理念组合现有资源来满足这一欲望，我们称之为“源创新”。这个“源”字是“开源节流”中“开源”一词的延伸，寓意全新的开始，从无至有。正因如此，源创新活动需要触发、引导其他的经济参与者联合起来，共同提供这种新理念的新价值，同时它也必然会开拓新的市场。

“源创新”在西方学界没有一个适当的翻译，但有比较接近的概念，称为破坏性创新（disruptive innovation），意思是这类创新会产生新价值并破坏现有市场，但更主要的是指新科技带来的破坏性。例如硅芯片的新技术触发“每个人一台电脑”的新理念，破坏电脑主机市场，从而产生个人电脑的源创新；汽车的诞生使人建立“汽车是一种比马车更方便的交通工具”的新理念而破坏马车的市场。但我所指的源创新所推动的新理念不一定由新科技触动，也可能是基于人的新欲望。

不论新理念是如何被激发的，开始时大家对它不甚了解，而且很多人都看不到它的好处，因为体验这种理念价值的很多条件尚不齐全。例如，我们以前没有汽车，当汽车诞生后，汽车制造商便创造一个新理念来推动汽车市场。“汽车是一种比马车更方便的交通工具”，这一新理念有价值吗？汽车刚发明的时候并没有很大的使用价值，因为没有公路。后来很多公路建起来了，但汽车作为交通工具的价值还是有限的，因为没有加油站。后来石油公司建立了加油站，汽车可以从Ａ地开往很远的Ｂ地了，但是司机在中途需要休息和吃饭，于是快餐店发展起来了。所以，汽车作为一种交通工具的价值并不仅在于车本身，因为要实现作为一种方便的交通工具的价值，它的运行需要多个方面的配合，我们称这些配套体系为汽车充分实现其价值的生态系统（简称汽车生态系统）。

当推动一个新理念的时候，可能这个生态系统是不完整的，我们需要激励并引导其他参与者进入这个生态系统，越多参与者参与，这个生态系统越完整，越多人可以感受到新理念的价值，这又会引导更多参与者进入，这个系统便好像有了自己的生命，变得越来越强大，这也是我称之为生态系统的原因。当这个生态系统比较完整时，它内部的多条相关的价值链也相继建立起来：汽车价值链、道路工程价值链、汽油价值链、连锁快餐价值链及修车价值链等。这时跟随市场需要，每一价值链的参与者都会各自通过流创新来增加价值，而一条价值链的流创新又会引发其他价值链的流创新。这会发展成一连串相关价值链的流创新，从而加强整个生态系统。所以，源创新通过建立一个新的生态系统使新理念的价值不断增加。另外，同一理念可在不同地区推行，例如汽车在德国发明后，欧洲各国及美国都相继推动这一理念，而各国也相继建立各自的汽车生态系统。

由这些案例我们可以看出，新科技及新产品不是触发源创新的唯一诱因，很多时候了解消费者的欲望也可以成为激发源创新的原动力。我们可以看到，源创新与流创新的最大区别在于：流创新以自身资源和力量来满足现有市场的需求，从而达到增加价值的目的；而源创新则通过推动新理念价值，引导其他相关经济参与者加入，并组合大家的资源与能力来满足人的欲望，以此来开拓一个新的市场。

以下我用几个案例来帮助大家进一步了解创新。在下列案例中，可以看到创新的魔力是如何让一个公司或重现生机，或陷入阻滞的。

案例1-1 Verity vs 雅虎：技术更好的公司为何没能成功？

Verity公司拥有当时最先进的搜索技术，但技术相对落后的雅虎却成为市场上最风光的公司，这似乎与技术决定企业命运的传统智慧相矛盾。

20世纪80年代，随着信息技术的快速发展，越来越多的企业用电脑来存储电子文件，当电子文件的数据库变得很大时，要从中找到你想要的文件并非易事。最早是通过关键词搜索软件来帮助查找，例如你想在一个电子文件数据库中找一些有关足球比赛的文件，你可输入“足”字或“球”字，而关键词搜索软件便把所有文件内有“足”字或有“球”字的文件都找出来，但其中可能有很多文件与“足球”全无关系，只不过这些文件中有这两个字在不同的句子中。而且可能很多有关“足球”的文件无法被关键词搜索软件找到，因为文件内容写的是一些足球明星，而全文并没有“足球”这两个字。

在搜索引擎的学术界中，一个搜索引擎的效能是以它的“搜索速度”、“关联率”及“覆盖率”来衡量的。80年代，很多软件公司纷纷引进效能较好的关键词搜索引擎来争取企业用户，这些搜索引擎都基于某些数学优化模型，这些数学优化模型是始创新，而这些搜索引擎都是流创新。

在80年代初期，我与三位人工智能技术专家创办了一家科技咨询公司，该公司取名Advanced Decision Systems（翻译为“先进决策系统”，简称“ADS”）。ADS内一个部门开始研究智能搜索引擎技术，将人工智能及优化系统组合技术应用于搜索新闻媒体电子文件。经过5年的努力，我们成功地创造了一个比所有关键词搜索引擎更有效的智能搜索引擎。1988年，我们决定以这个智能搜索引擎产品的知识产权为资产成立一家子公司，取名Verity，致力于该产品的商业化，而且由ADS派出重要管理及科技人员来运营这家子公司，团队在硅谷内找到风险投资家出资来推动业务发展。初期，Verity的主要客户是拥有大量电子文件的政府机构、媒体公司及大企业，它们都有关键词搜索引擎，但因为觉得效果不好，所以尽管Verity的产品比较贵，它们也愿意用Verity更先进的搜索引擎，这是流创新。Verity很快便开始赢利，但大客户不多，而且其他同类的智能搜索引擎也在市场出现，竞争慢慢增加，所以Verity发展得很慢，而且到1993年从赢利变为稍有亏损。

Verity的前任首席执行官于1993年辞职，新首席执行官上任后改变了战略，转移目标，希望开拓比较低端的客户。但开拓这个市场，必须调低产品的价位，并且需要对原先产品进行大幅度的简化，同时由于很多支持低端智能搜索引擎的配套产品还未到位，Verity需要大量投资来支持这个战略。从1994年起，我代表ADS成为Verity的股东董事。当时我们在董事会议中讨论企业的战略，大家都觉得风险很大，因为不知道要投资多少才能建立支持低端市场的生态系统。但大家也都认为这是大势所趋，公司要有前途只有走这条路。但这一公司战略需要金融方面的配合，早期注资的风投四处寻找相熟的同行加入，但因其他风投对公司的估值太低，大家都有些犹豫。Verity在低端市场的开拓速度很快，但亏损也越来越大。幸运的是，当时正值互联网泡沫初期，网景（Netscape）宣布采用Verity的智能引擎，网景在亏损的情况下于1995年8月火爆上市。Verity也随之在几个月后上市，从股市上集资4 000万美元，是原来预算的两倍。Verity成功上市，风投得到10倍的回报，ADS股东也获得大量财富，Verity也得到了它需要的资金来开拓大众市场。这是源创新。

1995年3月，两位斯坦福大学电机系准博士生大卫·费罗与杨致远成立了雅虎（Yahoo!），提供互联网网站搜索服务。当时互联网开始盛行，很多企业不论大小都开始建立自己的网站，但要在成千上万的网站中找你想找的网站并非易事。大卫·费罗与杨致远提供了一个很简单的解决方案：他们把所有网站以树状层次结构分类，然后建立了一个网站用树状层次来引导想找某类公司的用户找到目标网站。这种方法虽然很简单，却很有效，因为很多人对树状层次结构已有认识。随着互联网的快速发展，越来越多公司建立了网站，而上网找公司以及信息的网民也越来越多。因为大家都了解雅虎的搜索方法，所以雅虎的点击率也以指数级增长，雅虎在一年后（1996年）便上市了。当时很多专家都把雅虎归为搜索引擎公司，但就搜索引擎技术而言，Verity的智能搜索引擎技术远比雅虎的搜索引擎高明得多。雅虎上市后不久，其股价快速上涨。互联网泡沫破灭时，它的股价大跌，但之后回升。2010年7月，它的市值约为210亿美元（见图1–1）。但Verity上市后，股价不断波动、市值上升缓慢。在刚迈入21世纪的那几年间，其市值始终停留在几亿美元，并于2005年以5亿美元市值与英国某智能搜索引擎合并。

Verity上市前一个月，我便辞了董事职位，但我一直关注Verity及其他搜索引擎公司的状况。当时看到Verity与雅虎在股市表现的差异，我觉得很奇怪：一个技术比较差的产品反而比技术更好的产品更成功，这似乎与传统智慧有冲突。可以说这是我第一次对传统意义上的创新有所怀疑。我详细分析了这两家公司的商业规模及发展战略，终于解答了疑问。自此以后，我把研究兴趣转移到创业及创新战略领域。

Verity是一家搜索引擎公司，因为它以卖搜索引擎来维持公司的生存及运作；但雅虎不是一家搜索引擎公司，它用搜索引擎技术帮助网民在互联网上找到他们想找的公司，这是一项免费的服务。当雅虎网站的点击率越来越高时，它的网站便会收获很多“眼球”，因此很多中小型企业都想在雅虎网站上登广告。雅虎的主要收入是广告费，因此严格地说雅虎是一个互联网上的广告公司。当时只有大公司能付得起在电视台做广告的费用，而电视台则用电视节目来抓住观众的“眼球”。雅虎的商业模型与电视台的商业模型相像，只不过最开始时，它以网站搜索功能来抓住网民的“眼球”，但它的收费更加低廉，所以很多中小企业都付得起雅虎的广告费，这是源创新。

Verity源创新的新理念是向中小企业提供廉价智能搜索引擎，而雅虎源创新的新理念是为中小企业廉价做广告。很多中小企业不需要智能搜索引擎，因为它们没有很大的电子文件数据库；但所有中小企业都想做廉价广告，所以雅虎的新理念所创造的总价值比Verity的新理念所创造的总价值大得多。再者，一家企业买了一个智能搜索引擎后就不会再买同样的产品了，当有其他卖同类搜索引擎的公司进入市场时，Verity便要与其争夺搜索引擎的新客户，所以市场发展很快便会遇到阻滞。而雅虎的网民习惯了通过雅虎的网站找寻他们想找的公司，他们会继续上雅虎，所以雅虎会有越来越多的用户，能够抓住越来越多的“眼球”，也有越来越多的中小企业想在雅虎做广告，于是雅虎的市场能够以指数级增长。

Verity在1999年后主要以流创新改良它的智能搜索引擎，从而维持竞争力。但雅虎除了改进它的搜索引擎效能外，还不断以源创新发展，如引进电子邮箱、即时信息、新闻内容、股市、电视节目、天气预报、地图等。人们日常想知道或要做的事都可以在雅虎网站上完成，这增加了网民每天登录雅虎网站的次数，也增加了在雅虎网站做广告的效率。雅虎网站的很多内容如新闻、股市数据、电视节目、天气预报都由其他行业提供。雅虎的源创新是多次不断整合各行业的资源（网站、新闻、股市、电视节目、天气预报等）来给网民提供价值。越多网民上雅虎网站，便有越多企业要在雅虎网站上做广告，这也使得雅虎有更多收入来整合其他行业的资源，从而形成了一个有机的生态系统，我称它为雅虎的生态系统。Verity在源创新时也建立了一个生态系统，其中的成员是中小企业、软件开发商及软件集成商。但1999年Verity把主要精力放在流创新后，这个生态系统便不再增长了，而雅虎的生态系统则因不断进行的源创新越来越强大。结果是Verity发展停滞且最后与另一家搜索引擎公司合并，而雅虎则一直持续发展。

案例1-2 谷歌启示录

当谷歌从搜索引擎公司的思维中摆脱时，它发现前面的路豁然开朗了。

1998年，斯坦福大学电脑系另外两位准博士生，拉里·佩奇和谢尔盖·布林以新科技创造了当时最好的网上搜索引擎，他们步雅虎创始人后尘，退学创立谷歌（Google）。谷歌的搜索引擎比其他所有网上搜索引擎都更快而且更准确，同时又开放免费使用。所以很多人都喜欢用它，尤其是做研究的人，可以很有效地在互联网上找研究资料及信息，因此觉得谷歌是必不可少的工具。创立两年后，谷歌的网民越来越多，但因为其服务是免费的，它赔的钱也越来越多。它尝试通过流创新把搜索引擎卖给当时比较流行的网站（如雅虎、微软网络等）使用，但这些网站都觉得不需要一个更好的搜索引擎，因为它们都不是靠搜索引擎来赢利，所以没有必要使用谷歌搜索引擎。

1998年，有一家名叫Overture Services的服务公司成功地创立了“拍卖关键词广告”的新理念。这家公司自己没有个人网民用户，所以它的商业模型是给所有拥有网民的网络平台提供服务。那时很多网络平台公司都买这项服务，雅虎是它最大的客户，这是流创新。眼看佩奇和布林这两个初出道的高科技创业家找不到可赢利的商业模式，投资过谷歌的风险投资家说服这两位创办人在2000年改变了商业模式。新模式是组合雅虎及Overture Services的概念而推动另一个全新的网上广告理念：当用户搜索资料时，显示与搜索资料相吻合的广告来提升广告效率。这样一来，谷歌从卖搜索引擎转为卖关键词广告服务。为提升广告效率，谷歌采用了一种与其他所有网络公司完全相反的广告设计理念：不在网页上放很多吸引人“眼球”的广告，而是维持一个整齐、简单的网页，当用户输入要搜索的信息时，该引擎可以很快在网上的有关资料中搜寻，然后以最快速度载入网页。谷歌把与搜索资料吻合的广告链接放在网页的右侧，很多人都不觉得这是广告，还以为是他要搜索的信息的链接，因为用户点击的广告都与他要找的资料吻合。一方面企业发觉在谷歌做广告的收效很好，另一方面对上谷歌找资料的网民来说，广告的增加也不影响他们用谷歌搜索做研究。所有登广告的企业都希望它的广告链接能放在网页右侧靠前的位置，于是谷歌根据价格竞标和点击率来安排广告的顺序。当用户输入相关词时，出价高的企业便会被排在前头，这样谷歌实现了对关键词广告的拍卖。转眼间，谷歌不只从亏损转为赢利，而且利润增长也越来越快。2003年，Overture Services被雅虎收购后，谷歌以270万股换取了这项关键词广告拍卖专利的永久使用权。

谷歌在2004年成功上市，上市后股价一直上升，谷歌也不断以源创新建立很多网上免费服务，如地图、电子邮箱、翻译、新闻等来吸引更多网民使用其网站。如雅虎一样，它不断的源创新及流创新使它的生态系统越来越大。由于很多中小企业发觉在谷歌做广告的效果比在雅虎做广告还要好，因此从2005年起，雅虎的股价阻滞而谷歌的股价一直上涨，不久谷歌的市值超过了雅虎。2010年4月23日，谷歌的市值已超过1 700亿美元（见图1–2）。

案例1-3 苹果崛起之谜

是什么使苹果摆脱了困扰多年的阻滞状态?

新加坡一家名叫“创新科技”（Creative Technology）的科技公司创立于1981年，而后在1987年以制造个人电脑内加插的声卡崛起，它的产品Sound Blaster声卡很快便成为IBM（国际商用机器公司）个人电脑的标准配置。这家公司当时在新加坡红透半边天，是当地的模范高科技企业，1992年在美国纳斯达克上市，1994年又在新加坡上市。这是源创新，也是对个人电脑源创新的一种支持。创新科技一直雄霸加插声卡市场，但从2000年开始，慢慢地所有新出的个人电脑主板都内置了声卡，在几年内创新科技的加插声卡市场从大众市场变为很小的市场，创新科技的收入及利润都大受影响。

经过对数字音频播放技术的多年研究，创新科技在1999年推出数字音频播放器MP3，2001年在美国申请这项科技专利，并在2005年获得专利。以此技术为基础，它随后推出了一系列轻便的媒体播放器。这都是流创新，这一系列流创新行为使创新科技获得了很多奖项，而且使它能够在便携式媒体播放器市场中维持竞争力，但创新科技始终未能突破它的阻滞状态。自2001年11月以后，它的股票在纳斯达克的交易量越来越少；2003年1月，公司董事会决定退出纳斯达克。一直到2010年，创新科技都在为生存而挣扎。

苹果电脑公司成立于1976年，可以说它首先成功地开拓了美国的个人电脑市场。但随后在20世纪80年代早期，这一市场的绝大部分（超过80%）被IBM、康柏、惠普等占有，而苹果的个人电脑只占到了低于10%的市场份额。从1985年到1997年，苹果电脑公司一直在个人电脑市场挣扎，到1986年，苹果始创者之一史蒂夫·乔布斯也因此被董事会解除管理权。他一怒之下辞职离开苹果，之后10年间，苹果换了三个首席执行官。他们都以流创新改进苹果的个人电脑产品，但都不成功，反而使它元气大伤。到1997年，苹果电脑公司面临危机，它的股价大跌，董事会邀请乔布斯重返苹果，其使命是重塑苹果。对乔布斯来说，他要以事实证明董事会在1986年解除他的管理权是错的，所以他乐意接受这一挑战。

乔布斯上任后，首先把全部力量放在个人电脑整合及外观设计上。苹果在1998年8月推出集最新科技及独特外观设计于一体的iMac个人电脑，一时轰动个人电脑市场。这为苹果打了一剂强心针，整个公司有如再生。它的个人电脑销量从下降转为上升，利润随之增加，苹果也因此脱离危险。但iMac在个人电脑市场的市场份额还是徘徊在2%左右。在此期间，苹果以流创新夺回了以前在个人电脑市场失去的地位，使它能够获得营运利润、恢复元气，但仍然未能突破它的阻滞。

苹果在2001年1月推出了iTunes，主要目的是支持iMac用户方便地下载应用软件。iTunes基于数字媒体平台，可用于下载不同的内容，如文档、音频、视频等。同年5月，苹果在美国弗吉尼亚州与加州开始经营苹果专卖店来支持iMac的销售。同时苹果与美国几家主要唱片公司签订了合约，使iTunes成为唱片公司的网上销售渠道，消费者可以在iTunes支付99美分后合法地下载一首唱片公司拥有版权的歌曲，然后由苹果向唱片公司支付版权费。

同年10月苹果推出了iPod，以源创新来推动一个新理念：随时随地享受你所有喜爱的音乐及读物。如果消费者拥有iPod，他可以通过iTunes很方便地购买并下载喜爱的音乐及读物到小巧的iPod内。之后他可随身携带iPod，通过耳机连接，在不影响他人的情况下，随时随地享受喜爱的音乐及读物。iPod的设计美观、轻便，可存入上千首歌曲，而且操作界面简单易用，所以一面世便有很多人到苹果专卖店抢购，存货一下子便卖光了。iPod的巨大成功吸引了很多生产商及服务商加入支持它的新理念，不仅所有唱片公司都与苹果签合约，一些出版社也与苹果签订合约使iPod的用户可以在iTunes下载有声书，使他们能够随时随地听他们喜爱的读物；很多高保真音响系统的生产商设计了可与iPod对接的音响系统，使拥有iPod的用户可以在家享受他在iPod内存储的音乐；很多消费类电子产品生产商也设计了可与iPod对接的汽车音响系统，使拥有iPod的用户可以在开车时享受iPod里的音乐；很多小商店开始卖与iPod配套的附件。这都增加了iPod对于消费者的价值，使iPod的销售量变得更大，而这又进一步吸引了更多生产商及服务商的加入，消费者与商家的正向互动产生商机，使得iPod的生态系统越来越强大。这是源创新。

之后6年，苹果主要是致力于以流创新改进它的iMac及iPod产品线，它的iMac销售量一路增加，但在个人电脑市场占的份额没有太大提升。但iPod在音频播放器市场则一枝独秀，远远超过竞争对手如索尼、三菱、创新科技等公司。这些竞争对手相继推出了类似产品上，但对iPod的市场扩张没有太大影响。要知道iPod的竞争力不只体现在产品上，也体现在背后支持它的强大生态系统上，要与它竞争，对手要建立至少与它不相上下的生态系统。要设计与iPod相似的产品很容易，但建立能与iPod相媲美的生态系统比较难，而且需要很长的时间。因为苹果有先发优势，很快建立了强大的生态系统，而苹果对iPod进行的流创新也使这生态系统不断加强、对手更难追赶。所以，在6年内iPod产品线的销量一直在上升，而苹果的股价也快速升高。创新科技在2006年5月控告苹果的iPod侵犯了其在用户界面搜索歌曲的专利。当年8月双方在庭外解决，苹果支付了创新科技1亿美元专利费，但创新科技在当年仍亏损了1亿多美元。

2007年1月，苹果推出了iPhone，以源创新推动了另一个新理念：随时随地与他人以电话或信息联络、听你所喜爱的音乐及读物、玩你喜爱的游戏。为实现这一理念的价值，苹果整合iPod的生态系统并引进无线运营商AT&T公司及游戏软件开发商来建立这一新理念的生态系统。大多数市场分析专家都把iPhone看成智能手机，这是产品中心化的看法。其实iPhone不只是智能手机，它是一部能满足消费者多种生活需要的手提终端设备。iPhone有如一台手提电脑，它的操作系统是开放式的，可接纳第三方根据它操作系统的规格而开发的游戏、软件等。用户可以通过iTunes将音乐和游戏软件下载到iPhone内。在推出iPhone前，苹果已挑选了很多大众都认识及常玩的游戏存在iTunes内，用户在付费后可以将其从iTunes下载到iPhone中。所以iPhone这一终端设备的拥有者常常可以与社交圈子里的人联络、在独处时可以听喜爱的音乐或玩喜爱的游戏，这使他觉得生活更丰富，这是用户中心化的看法。

由于iPhone对拥有者的价值远远超过当时的智能手机，加上iPod的空前成功及乔布斯在发布产品时演讲的魅力，在iPhone出售第一天便有很多人在美国200多家苹果店排队购买，很快iPhone便成为美国最畅销的智能手机。iPhone的用户越多，围绕在其周围的游戏软件开发商也越多。苹果利用它的iTunes平台来帮助这些个人游戏软件开发商通过iPhone获利，它于2008年在iTunes内建立了App Store（苹果应用商店），所有游戏软件开发商可把符合iPhone操作系统规格的游戏软件上传到苹果商店，也可以自由为该软件定价，当用户付费后，便可从iTunes下载该软件到他的iPhone内，苹果从中扣除30%而把70%付给开发商。这样iTunes成为iPhone游戏软件开发商便捷的销售渠道，于是购买iPhone的人越多，愿意为iPhone开发游戏软件的人越多，从而使得拥有iPhone的价值变得越高。消费者与游戏软件开发商的正向互动使得iPhone的生态系统越来越强大。这是源创新。

之后三年，苹果主要是致力于以流创新改进它的iMac、iPod及iPhone的产品线。iMac销量一路增加，但在个人电脑市场占的份额增加速度缓慢；iPod销售量上升，而且在音频播放器市场保持了领先位置；iPhone则后来居上，很快成为美国智能手机市场的领头羊。而正当其他智能手机生产商也效仿苹果建立与App Store相似的平台时，苹果于2010年推出了iPad（平板电脑），以源创新推动了另一新理念：在生活中可以随时随地得到个人文化娱乐的享受。为实现这一理念的价值，苹果整合iPhone及iMac的生态系统并引进好莱坞的电影及电视制作公司、媒体公司来建立这一新理念的生态系统。iPad是一台轻便的平板电脑，大小和重量都在智能手机和笔记本电脑之间。iPad用户可从iTunes下载喜爱的电子书、音乐、有声书、电影到他的iPad上，在独自一人时可以看想看的书或电影、上网查看邮件及新闻、听喜爱的音乐或玩喜爱的游戏，从而使生活质量得到了提升。iPad在面世80天内就卖出了300万部，苹果的iMac、iPod及iPhone的销量都保持了上升，这使得苹果的股价在2001年到2010年之间以指数级增加。通过数次源创新与流创新的互动，苹果彻底改变了它多年阻滞的情况，并且突破了个人电脑市场的限制，开拓了全新的电子消费市场。

从图1–3的苹果股价走势图中，我们可以很明显地看出源创新及流创新对苹果公司市值的影响。其股价在2008~2009年因受金融风暴影响而下降，但之后保持上升。2010年7月14日苹果的市值为2 313亿美元。

案例复盘及启示

对一个国家、地区或企业来说，创新的意义不在于新科技、新产品或新服务，而在于创造新价值，因为没有价值的新科技或新产品不能带来利润，只是浪费资源。通过以上案例，我们可以对创新有更多的认识。基于科学知识、实验成果得到的新技术、新流程、新发现是始创新，企业可以根据始创新申请专利，但始创新本身没有价值，它带来的是触发流创新或源创新的机会。企业可利用始创新实现流创新，进而增加原有理念的价值，这是比较直接的应用。ADS基于人工智能及优化系统组合技术创造了一个比所有关键词搜索引擎更有效的智能搜索引擎，这是始创新；然后ADS以这一始创新的知识产权为资产成立Verity，致力于将这种产品商业化，卖给拥有大量电子文件的政府机构、媒体公司及大企业，来取代它们当时的关键词搜索引擎，这是流创新。Verity初期的成功很快使得其他同类的智能搜索引擎进入市场，几年后Verity的发展陷入停滞，而且公司也从赢利转为亏损。之后Verity改变战略开拓低端客户，但对这些客户而言很多智能搜索引擎的支持条件还未成熟，所以把智能搜索引擎简化再降价卖给低端客户的策略难以获得成功。

那时互联网刚刚兴起，网景及其他互联网公司在推动一个新理念：互联网是信息集成共享平台。将来新闻界会把信息上传到互联网、公司会把经营信息上传到互联网、政府会把信息及办手续流程上传到互联网，任何人都可上网获取这些信息。也就是说，将来互联网上一定存有大量电子文件，所以要实现这一理念的价值，用户需要通过智能搜索引擎在互联网上寻找想要的信息。如果Verity可以把智能搜索引擎技术与互联网相结合，不但能帮助网景实现它的新理念，而且也能通过这一理念的实现使Verity开拓大众市场，这是源创新。Verity也凭借此源创新成功地上市，之后以流创新维持它在互联网智能搜索引擎上的竞争地位。

雅虎的网上搜索引擎不是基于高科技，而只是整合有关电脑、互联网、分层树状结构及树搜索的基本知识，与人力资源配合来实现。雅虎本可通过对查找网站收费或者出售搜索引擎等传统的流创新方法获利，如果这样做雅虎将会是Verity的竞争对手。但雅虎没有这样做，而是以搜索引擎为根基建立雅虎网站来提供免费服务，以此吸引很多网民登录雅虎网站，然后推广一个新理念：通过网站吸引网民看广告来增加商家做广告的效率。所以雅虎的顾客不只是要找网站的网民，更重要的是愿意在雅虎网站登广告的企业。为实现这一新理念，雅虎以网上搜索引擎为源创新的第一步来吸引网民，之后不断通过引进电子邮箱、即时信息、新闻内容、股市、电视节目、天气预报、地图等源创新的方式来吸引更多网民，并通过增加每位网民访问雅虎网站的频率来提升企业在雅虎网站做广告的效率。谷歌在开始时也面临同样的决策问题，它先将由它始创的最好的网上搜索引擎用于流创新，因不成功才转为源创新，以此推动一个与在网上卖广告完全不同的新理念。

创新科技公司先以支持个人电脑的源创新起家，之后一直致力于始创新及流创新，它有过一段辉煌历史，但不久便陷入了阻滞局面，一直到现在也不能突破。苹果电脑原先是个人电脑源创新的先驱者，但几经波折，它在个人电脑领域的领导地位被IBM、康柏、惠普及微软取代，市场份额一路下降。在最危急的时刻，乔布斯重回苹果，先以iMac的流创新使它的个人电脑销量从下降转为上升，恢复了元气，但此时它的个人电脑市场份额仍然徘徊在2%左右而不能突破。苹果是通过一连串的源创新与流创新互动（iPod、iPhone与iPad），彻底解决了它多年阻滞的情况，而且突破个人电脑市场的限制，开拓了一个全新的电子消费市场。苹果在2010年7月14日成为美国第二高市值的公司，仅次于市值最高的埃克森–美孚（2 774.7亿美元）。

流创新是增加现有理念的价值，如改进产品功能、质量、外观，优化生产、供应链、运作流程、降低成本及发展分销渠道、采用更有效广告等。它可增加的价值有限但都可以预测，所以企业可基于投资回报分析做出投资流创新的决策。流创新可在短期内增加企业的竞争力，但很多流创新成果（例如改良后的产品等）都易被对手复制，而且对手也可以通过不同的流创新来加强竞争力，这样一来便抵消了企业以流创新获利的优势，因此通过流创新创造的优势不可持续。一个市场的领头羊可以持续通过流创新维持在该市场上的领先地位，但持续的流创新得到的回报递减，最终会使公司陷入阻滞的局面。从以上案例中，我们可看到流创新在促进公司发展方面的作用是有限的。

源创新通过推动一个新理念来创造新价值，但要实现这一新理念，可能需要很多其他的成员联合起来形成配套的体系，即支持新理念的生态系统。所以企业可发起自己的源创新，也可以支持他人的源创新。当企业发起源创新时，没有办法估计该源创新可带来的回报，因为这取决于有没有其他成员加入该生态系统来实现新理念的价值。由于风险太高，大多数企业都不愿意发动源创新。但我们也可以看到，只有源创新才能使得企业脱离阻滞，使它有更大的发展空间。源创新一旦成功，带来的价值可能难以想象。

始创新、流创新及源创新需要不同的能力来实现。始创新需要靠科技研究、实验及观察能力来实现，始创新的成果是知识产权及专利权；流创新需要靠营运、产品设计及销售的能力来实现，流创新的成果是增强企业在当前市场的竞争优势；源创新需要对客户十分了解并具有整合资源的能力，源创新的成果是新市场的开拓，而且除了最早推动源创新的企业外，其他加入该生态系统的成员也都会有很大的发展。所有成功的企业都必须有某种流创新的能力，如营运能力、产品设计能力、销售能力等，否则早就在竞争中被淘汰了。企业可通过加强流创新能力来增加竞争力，但要想突破或转型，则必须懂得如何利用这些能力来推动源创新。

欧美学者所说的创新主要是始创新，欧美大多数有关创新的文献讨论的也是始创新。始创新的特点是有客观的评判标准：始创新大多通过对科学真理的新认识以及与现有知识的结合而产生有客观好处的新事物及流程，也因为有客观的标准及判断，才可被授予专利权。欧美学者过分注重的专利权便是始创新的成果，它用专利、知识产权的法律来保护始创者的利益。一个企业要建立这种创新能力，首先需要有一个创新环境来吸引及培养有创意的年轻人，这些青年要有热情、敢想他人不敢想的事、敢向传统智慧挑战、有承担风险的勇气。企业要提供培训来增强员工的思考能力，然后给员工自由发展空间，鼓励他们进行知识交流并大胆尝试。管理这些有创意的员工，不能给他们固定的指标，而需要引导他们的思路来配合企业的发展战略。这与中国的传统文化及企业管理方法都有些冲突，所以西方学者大都认为中国企业难以建立始创新能力。

把始创新应用于流创新也有客观的评判标准，那便是对现有市场已经接受了的理念有所增值。通常来说，如果一家企业成功地位于价值链的某个环节，它都能建立在那一环节流创新的能力，但需要时间来学习及实践才能建立起在不同环节流创新的能力。一家企业的流创新战略是，不断将始创新应用于相应的环节实现流创新，从而维持竞争力。在这个竞争环境中，企业的始创新能力决定了它在产业中的竞争力。因此，大多数人都认为，中国企业要在将来持久发展，必须建立始创新能力，这样一来中国的传统文化便成为中国创新的包袱。

但将始创新应用于流创新只能延长维持竞争优势的时间，却无法最终制止企业陷入阻滞。如能把有专利的技术应用于源创新，就可使企业获得突破进而开拓新市场。从以上Verity、雅虎、谷歌、创新科技及苹果的历史中我们可以看到，从企业发展的角度来看，源创新远远比始创新与流创新更重要。一个企业如果只有始创新及流创新能力，它将会面临阻滞而不能持续发展，但如果企业有源创新与流创新的能力，就可以把自己或他人的始创新成果都为它所用，触发一连串的源创新与流创新互动，那么创新便成为企业成长的关键推动力，而它的发展前景更是非常广阔。

源创新的重点在于人的价值而不在于实物，所以它的特点是没有客观的评判标准。对年轻人有价值的新理念，可能对年纪大的人没有多大价值。因为各地文化不同，对美国人有价值的新理念，可能对中国人没有多大价值。因为各地的环境、基础架构不同，新理念在某一地区能创造价值，在其他地区不一定能创造价值，因为在那些地区关键的生态系统参与者可能并不齐全。另外，流创新与源创新最大的不同在于，流创新有先发优势，但源创新不一定有先发优势，因为源创新需要新的生态系统中其他参与者的配合才能产生新价值，很多时候先行者忽略了一些关键参与者而不利于生态系统的发展，跟随者却以有创意的模仿后来居上。这些模仿者在模仿他人的产品、服务或流程的基础上，引导合适的生态系统参与者加入，由此创造出新价值。以上案例中的雅虎、谷歌及苹果都以有创意的模仿来触发更有价值的源创新。

因此，源创新能力包括对人的欲望的理解能力、建立关系网的能力、有创意的模仿的能力及执行的能力，而这些都跟中国的传统、文化结构及环境吻合，这就是说中国人有源创新的潜在能力，只不过目前大家对这个概念较为陌生，如能通过培训，好好引导他们发挥潜在能力，中国企业就可以建立源创新能力。腾讯、百度、阿里巴巴、新浪等能以有创意的模仿成功地占有中国市场，便是最好的事实证明。中国人的创新不一定要一味追随西方的始创新，我们现在不应与西方国家比拼始创新，而应通过整合旧产品及他人的始创新成果来推动源创新，开拓中国的内销市场，这一战略更符合现在中国的文化及环境。与此同时，中国也应继续建立始创新能力，这可能需要很长的时间，但并不会阻碍我们以源创新作为中国创新经济的引擎。等我们的源创新能力足够强大时，便能更好地发挥自主创新的精神为世界创造最大价值。

思考时间

1．中国人有很强的模仿能力，但往往只单纯地模仿产品、服务及流程，这与有创意的模仿有什么不同？如何建立有创意的模仿的能力？

2．西方学者大都认为中国企业难以建立创新能力，主要是因为他们认为中国的文化及管理方法不适合创新。在这章中我总结中国的文化适合创新，虽然管理方法需要改变，但可以通过培训来引导中国企业创新。为什么会得出这两个完全相反的结论？问题的关键是什么？

3．当将始创新成果应用于流创新时，应主要考虑什么？当将同一始创新成果应用于源创新时，应主要考虑什么？两者的不同之处是什么？

第二章 源创新战略

·源创新与流创新最根本的不同之处是，源创新是针对市场的开拓，所以关键不在于产品，而在于如何帮助人们达成欲望。

·源创新由两个要素组成，grabber（采集）和holder（持有）。grabber是一个可以在感性层面触动人心的理念；holder是可以使人从中得到真实利益的实体，是理念背后的生态系统。源创新要获得成功，grabber必须得到holder的充分支持。

·源创新的竞争是理念竞争。要在源创新的竞争中取得成功，关键在于通过最佳的价值链组合，用自身的核心能力来引导生态系统内不同价值链的成员，使它们各自用其核心能力，通过流创新的网络效应，合力提高新理念的价值。

·源创新与流创新的战略大不相同，流创新战略是优化自身资源，而源创新战略是以自身资源来最佳地整合外部资源，所以很多时候最佳战略往往是相反的：流创新的最佳战略往往是源创新的坏战略，而源创新的最佳战略往往会被认为是流创新的坏战略。

中国的企业领袖及经理人都很了解流创新，他们时常关注如何通过流创新来加强企业的竞争力。流创新战略大多基于波特的价值链及五力模型，而该模型假设产业的市场结构已经确立，企业通过了解本身的活动成本及资源优势、外部的产业及市场结构来决定企业的战略，而这战略也确定了企业在产业中的相对地位。波特将所有可能的战略提炼为三种基本战略：成本领先战略、差异化战略及目标细分市场战略，分别强调的是：（1）降低产品从生产到销售的总成本；（2）产品设计；（3）细分市场对产品的要求。尽管很多人对波特的理论尤其是三种基本战略有异议，但最重要的是波特的理论使企业家把战略思路都放在产品上：降低生产成本、增加供应链效益、提高产品的质量、创造产品的差异化、设计产品来迎合细分市场的需求，这些都是流创新的战略。但如果市场结构保持不变，这些战略都会导致回报递减，而且每次在某一环节的流创新给企业带来的优势也会因竞争压力而不能持续，所以我们可以断定企业扩大规模后便会面临发展停滞，因此我称这种战略为静态战略。

我想中国大部分的企业领袖及职业经理人对源创新都不甚了解。源创新与流创新最根本的不同之处是，源创新是针对市场的开拓，所以关键不在于产品，而在于如何帮助人们达成欲望。

源创新的目标是建立一个强大的生态系统来实现新理念的价值，但在该生态系统建立之前，新理念只是一个理想，现实中什么都没有。源创新战略从无到有，建立一个新生态系统的过程，与中国文化中“无极”的概念有相似之处。中国古代哲学认为，无极的意思是终极空无。在源创新之前，是为无，但我们知道一定有某些东西存在着，虽然我们既不知道它是什么，也不知道它从何而来。道家研究事物究竟如何自终极空无而来，他们将有与无两极视为阳与阴。阳是活跃的、强有力的和可见的；阴是被动的、柔顺的和隐藏的。道家主张，任何动态运动的产生都是这两个极点交互作用的结果。我们说的无极并不是没有，而是看不到，要靠两极的推动来使源创新的新理念得以实现，这叫作“无中生有”。

西方经济学认为所有人都是理性的，即人们看到好处才会进行商业交易。当人们看不到未来新的生态系统能带来的利益时，他们不会加入该生态系统。所以西方经济学无法解释源创新从哪里来。现在让我介绍两个相互对应的概念：一个被称作“grabber”，另一个被称作“holder”。“grabber”是任何可以吸引人兴趣的理念。它可能是一个美好的前景、一个新的价值诉求、一个令人兴奋的产品、一种时尚，“grabber”触动人的感性而不是人的理性。“holder”是能使人从中得到真实利益的实体，它对应着人的理性。

我们常说一个东西很“酷”（cool），指的是它感官上吸引人。我儿子刚刚上大学的时候剃了光头，我问他为什么，他告诉我说这很“酷”。我就问他什么是酷，他为什么觉得这很酷。他跟我说：“爸爸，如果这可以解释的话，就不叫酷了。”不知道大家有没有这样的感觉，当别人问你“酷”是什么意思的时候，你是说不出来的。其实这就是我们感性的触动，这就是“grabber”，它能够促使你做出可能不理智的选择。大家可能也有这样的经历，买了一件很酷的东西回来，两个星期后就慢慢觉得不酷了，而把它放在储物室。这是因为当我们拥有一个东西之后，理性就慢慢地跑出来了：我们开始在乎可否从拥有的东西中得到真实的价值，如果我们发觉某个东西没有实在价值或者价值很小，那么就觉得它不那么酷了。这就是说，如果没有“holder”可以使你从觉得酷的东西那里得到实在的价值，你的理性会使你放弃它。我儿子现已经留长头发，不再光头了。

源创新者可以用“生活将因之变得更美好”的“grabber”理念来触动人的感性，但它的真实价值并未因此被确定。源创新者必须建立强大的生态系统来支持该理念，而使生态系统内的所有成员都能分享真正的价值，否则就只能成为“看上去很美”的过眼云烟。这个强大的生态系统便是这“grabber”理念的“holder”。在开始时，能使新理念（grabber）产生价值的生态系统（holder）还没有建起来，虽然有一部分人因新理念的酷而追求它，但很快他们便都不觉得它有价值。但只要过后它的生态系统建立起来，大家便能接受这新理念。就像汽车刚出现的时候，大家都觉得买汽车很酷。可是很快大家觉得汽车没有多大用处，只能在朋友来的时候开出来展示一下，因为没有公路。只有当公路、加油站、快餐店慢慢出现时，汽车才开始体现它的价值，进而让越来越多人接受以汽车代替马车这一理念。

图2–1中，如果支持新理念（grabber）的生态系统（holder）足够强大,大部分参与者对新理念都感到满意，就会有一个正面反馈，这个新理念便会很快被大众接受；如果其生态系统的基本结构刚被建立，仍旧很弱，大部分参与者对新理念的反应不积极，就需要更多的力量来推动，使更多人接受它；如果其生态系统的基本结构还没有建立起来，大部分参与者都不满意，便会产生负面反馈，即便开始时这新理念已被接受，但也很可能很快便被抛弃。成功的源创新战略就是把感性和理性两方面结合起来，逐渐建立一个强大的新生态系统，从而从A3走到A1。

在这一章，我将详细描述源创新的动态竞争理念，因为建立源创新战略的思路与建立流创新战略的思路不同，而且常常恰好相反，所以对流创新战略熟悉的读者可能会比较难以理解及接受源创新的动态战略理论，因此我先用两个案例来分别描述流创新战略与源创新战略。

案例2-1 索尼为何败给JVC？

一度占据美国录像机市场80%的份额的索尼，最终却被JVC（日本胜利公司）取而代之。决定他们命运的不是技术的优劣，而是谁能建立一个更大的生态系统。

在1975年，索尼成功开发了适用于美国大众市场的Beta（贝塔）格式的录像机。此录像机可以录制消费者喜爱的电视节目，使消费者可以选择观看节目的时间。对工作繁忙和社交广泛的人而言，这个功能非常有吸引力，因为有了录像机，他可以将因晚上出去吃饭而错过的节目录下来，等到空闲时再观看；或者如果有两个电视台在同时播放他喜欢看的节目，他可以在看一个节目的同时用录像机录制另一个节目以后再看。这样，如果消费者的家中已经有电视，那么录像机可增加他家中电视的价值，这是流创新。增加价值的多少取决于消费者的生活习惯及他对录像机的操作能力。对一个不常外出的消费者，录像机提供的价值不大，而且对一些年纪比较大的顾客来说，设置录像机定时自动录制的过程太复杂，所以录像机提供的价值也不大。因为年轻人在外面有很多活动，而且他们很快便学会了使用录像机，所以Beta录像机的消费者主要是年轻人，这样市场就仍有大片空白。一年后，日本三菱公司的一个子公司JVC也进入了这个市场。JVC当时在美国并没有名气。他们引进了一种与Beta不兼容的格式：VHS（家用录像系统）。本来Beta比较早进入市场，而且索尼在美国尽人皆知，在1976年便占有了美国市场80%份额。但出人意料的是，在短短三年内，整个美国录像机市场被JVC占领了。作为一个无名的后来者，JVC是如何打败有名气的先行者的呢？

录像机出现，起初并不受电影公司欢迎，但随着生态系统的建立，他们得到了意料之外的回报……

当录像机投入市场后，好莱坞的电影公司认为他们的知识产权被侵犯了，因为观众可以把电影从电视录下来后放映给别人看，因此好莱坞电影界就要求索尼每卖一部录像机都要给好莱坞电影公司一些版权费。1976年，索尼和好莱坞电影界开始对簿法庭，但是好莱坞的诉讼不成功。所以好莱坞电影界就把他们的电影录成录像带卖出去，推动一个新理念：“在家看电影。”当时美国电影院的票价大约是12美元，所以如果它们希望消费者买电影录像带的话，电影录像带的定价应该为15~20美元。那么，如果家中已经有一台录像机，夫妇两人可以支付与去电影院费用相当的价钱买电影录像带在家欣赏。这是流创新，因为它只为已有录像机的客户增加价值。当时的录像机价格超过500美元，很少有家庭会因为可以买录像带在家看电影而先付500美元买录像机，如果用这个商业模型，电影公司针对的客户就是那些已拥有录像机的消费者，而当时索尼的Beta录像机已经占美国80%的市场份额，这个商业模型只会加强索尼在录像机市场的地位。

但如果采用这个商业模型的话，电影院一定大力反对，因为这会影响它们的收入，也会影响电影公司从电影院所得的收入。当时电影院是电影公司赢利的主要渠道，所以双方必定要保持良好关系。为了保护电影院及它们从电影院获得的收入，它们决定将电影录像带价格定为98美元。这对已拥有录像机的客户来说太贵了，但它却制造了新的商机：电影带租借店。这些店主以批发价大量买进同一部电影的录像带，再以9.95美元一天的租金租出去，这比夫妇俩出去看电影的费用低很多，如果四处都是电影带租借店，那么很多没有录像机的用户都会想买一台录像机，以便租电影带回家欣赏。所以如果全国有很多租借店加入，那么这在家看电影的理念价值便很高了。这是源创新，图2–2是支持在家看电影的生态系统。

我们可以看到，支持在家看电影的生态系统由三个相关的价值链组成：录像机的价值链、电影业的价值链、租借店的价值链。这些相关的价值链存在网络效应：当一些地区的租借店价值建立了，这将鼓励电影企业把更多电影录成录像带而出售给租借店；当一些地区的租借店都有很多新旧电影录像带时，这会鼓励录像机生产商及电子用品零售商推动这些地区的录像机市场；当地大部分居民都买了录像机之后，租借店的生意也好起来；见到一些地区的租借店得到丰厚回报，创业者便会在其他地区建立租借店。图2–3代表支持在家看电影的生态系统的建立过程。

图中的实线椭圆形代表生态系统的成员及其可推进该理念价值的关键活动，关键活动需要投资，虚线箭头代表投资。例如左边第一个实线椭圆形代表电影公司，它的关键活动是制作电影录像带，而投资者是电影公司。图中的虚线椭圆形代表已建成的生态系统，而从一个虚线椭圆形到一个实线椭圆形之间的箭头代表那个参与者可以把已建成的生态系统作为支点，来使它推动的活动更有效。例如当电影公司制作录像带及录像机生产商以合适的价格推出产品后，对租借店店主来说，他的关键活动是如何定一天的租金。这图也表明了因果关系，箭头的起点是因，箭头指向的是果。一个参与者之所以可以有效地推动他的关键活动，正是因为已建立的生态系统。我以后将用这张图来描述动态生态系统的形成，因而将它命名为“动态生态系统形成图”。企业在考虑推动源创新的新理念前，如果能基于对生态系统中参与者的欲望及能力的了解，先画出支持该理念的动态生态系统形成图，会有助于制定动态源创新的战略。

当生态系统的主要参与者加入后，该生态系统的主要结构已形成。在结构未形成时，每个参与者都不知道其他参与者是否会加入，例如当电影公司制作录像带而定价98美元时，它们不知道租借店是否会出现，而开始时租借店店主也不知道消费者会买录像机来看租回来的电影录像带，因为这都是之前没有的，它们的投资是风险投资。由于无法保证市场存在，所以每个成员都做适量的尝试。开始时电影公司把一些新电影片及卖座的旧影片做成电影带，开始时的租借店也是很小的门店，就如生态系统形成图的描述一样，新生态系统的参与者相继加入，而新生态系统的结构也慢慢形成，因有正向反馈，生态系统就会慢慢扩大。到这时，情形便有很大转变：一是现有参与者已看到生态系统会越来越大，所以投资的回报容易估计，它们可从传统投资中集资用于扩大它的活动；二是很多投机者看到其中的新商机，纷纷抢先以传统投资方式来加入这个生态系统，例如很多零售店也增加了出租电影录像带服务，很多独立小制片商也拍专卖给租借店的电影，各自的投资都产生了网络效应而使这生态系统以指数级增长。

这项源创新给电影公司带来了意料之外的回报，电影带租借店不只是电影公司的新渠道，而且这一渠道也降低了电影公司拍新电影的风险。未有租借店前，一部新片的收入主要是从电影院门票收入的分成而来，它没有最低保障，如果一部影片票房不好，电影公司便会亏损，所以如果拍一部新题材的电影，风险便比较大。但当全国各城市都有多家租借店时，电影公司可以估计出如果每个租借店都买一盒新片的录像带，它的收入是多少，换句话说租借店的数量可为每部新电影的收入提供最低保障。这也鼓励一些有创意的独立小制片厂拍特殊题材的电影，很多这类的电影先在租借店取得成功，然后才在电影院上映。很多人发现在周末租几部电影在家与家人一起观看是最便宜的天伦之乐，一到周末，一家大小便到租借店租他们想看的电影。因此租借店也带动了家庭尤其是儿童电影的发展，很多小孩喜欢重复看喜爱的电影，喜欢买以儿童电影中的人物为模型制作的玩具，所以租借店也成为电影录像带及电影人物玩具的零售商。租借店的存在不仅没有减少电影院的观众数量，反而提高了消费者对看电影的兴趣，进而增加了电影院的观众数量，尤其是特殊效果及数字动画的大片，更是常常刷新票房纪录。

当时在市场上，索尼更有名气，质量好一点也贵一点，它占了80%的市场份额。但到1980年，75%的市场份额都被JVC占领了。到底是什么导致了市场的突然转向呢？

这项源创新创造了一个新行业：电影录像带租借店，到写作本书时该行业的市场总收入接近100亿美元。这个市场竞争激烈，而且变化很大，开始时是分散的独立店，之后通过收购及合并，美国只剩下几家全国性的连锁租借店，而随着互联网的发展，网上电影碟大行其道，所有连锁租借店都开始走下坡路，有些甚至已关闭。

该源创新对录像机生产商的竞争影响最大。当时美国主要有索尼的Beta格式及JVC的VHS格式录像机在市面推行。Beta与VHS互不兼容，只要电影公司把它们的电影制作成Beta格式，那么便只能用索尼的录像机观看；同样，如果电影公司把它们的电影制作成VHS格式，那么就只能用JVC的录像机观看，所以我们可以说索尼与JVC都是可以支持电影公司的源创新。但拥有Beta录像机的消费者无法用该机播放VHS格式的电影录像带，而拥有VHS录像机的消费者也无法用该机播放Beta格式的电影录像带。这两家录像机生产商的竞争是争取消费者先买它的录像机，但什么可以引导还未拥有录像机的消费者买索尼的Beta机或是JVC的VHS机呢？这两种不同格式的技术，播放电影录像带的影像质量相差很小，如果消费者买录像机的目的是租电影录像带回家观看，那么消费者对这两种不同标准的录像机的决策是基于在他家附近的租借店存有较多Beta格式的电影录像带还是VHS格式的电影录像带。所以这两家录像机生产商不单在竞争吸引消费者买它生产的录像机，而且也同时在争取租借店购买各自格式的电影录像带，因此这两录像机生产商可以说是面对两个市场：消费者及租借店，它们的竞争是争取这两个市场的参与者加入它的生态系统，我们可用图2–4来分析这一竞争。

这是一场有关“格式”的竞争，哪一个格式得到更多电影带租借店及消费者的采用，哪一个格式便是胜利者。当时在市场上，索尼更有名气，质量好一点也贵一点，它占了80%的市场。但到1980年，75%的市场都被JVC占领了。是什么导致了市场的突然转向呢？JVC的VHS与索尼的Beta唯一的不同就是，VHS带子长度是两个小时，一部电影只需要一盘带子，而Beta带子长度是一小时，所以需要两盘带子才能录完一部电影。这时，消费者、电影录像带租借店以及好莱坞电影界都有选择权，但真正主宰市场走向的是电影录像带租借店。因为对个人来讲，他们想看的电影是什么格式的带子，他们就会买一台什么样的录像机，而且，看电影的时候换一下带子对他们来讲并不是很难的事；好莱坞电影界也是根据租借店的需要来提供带子的格式。但是租借店的地方是有限的，如果摆放VHS带子，他们可以多摆放一倍的电影，而且比较容易管理。租借店是可以影响这个市场的主导者，他们选哪种格式消费者也会跟着选哪种格式。那时候美国所有的小店都只有VHS格式的录像带，只有大店才同时有两种格式。随着小店开得越来越多，到差不多每个住宅区里都有小租借店时，一下子所有的消费者都转而选择VHS录像机。为能满足快速增长的市场需求，JVC把它的格式技术使用权卖给所有想生产VHS格式录像机的电子生产商，这也实现了规模经济而使VHS录像机更便宜，使得更多消费者买VHS录像机，从而也使更多大、中、小租借店都选择VHS格式的电影带。索尼在1981年出了两个小时的带子，但是市场已经被VHS占领了，这迫使索尼在美国的消费市场放弃Beta，而买入VHS的使用权，生产及推销索尼的VHS录像机。

这个案例告诉我们，源创新理念的竞争，关键不是谁的产品比较好，而是谁可以建立一个更大的生态系统。在这个例子中，关键是租借店的加入。

案例2-2 三巨头的青春期：IBM、微软和苹果的恩怨史

这三家公司的命运很早就搅在一起，但你会发现决定他们各自命运沉浮的因素，往往不是技术本身，而是对某种理念的选择。

最早的商业计算机应用于会计，在1935年美国公布《社会保障法》（Social Security Act）后，政府需要计算机来帮助管理税收、福利、退休金等，而大企业也需要计算机来帮助管理工资，1954年第一部电脑主机（Mainframe Computer）面世，虽然它应用了当时最先进的电子技术，但它提供的理念价值与以前的计算机的理念价值几乎相同，即企业信息管理系统。之后30年中，随着技术的发展，电脑市场也有很大的改变，在1965年间，微型电脑（Mini Computer）作为新的电脑种类进入市场，主要用户是比较偏重生产的企业，但主机及微型电脑提供的理念价值是基本相同的，所以它们的产品改进都是流创新。因此，自从IBM在1966年成为电脑市场霸主后，它就一直保持着在电脑行业的领头羊地位直到1985年。这段电脑行业的历史发展背景对20世纪80年代个人电脑进入电脑市场有很大的影响。

IBM一直致力于商用电脑的开发，直到一家名叫MITS（微型仪器与自动测量系统公司）的公司推出了第一台个人电脑，一个全新的市场被打开了……

20世纪50~80年代间，所有电脑公司都有同样的结构及商业模型。第一，它们都是纵向结构，各自有符合其自身规格的一套完整电脑系统，其内部的微处理器、操作系统及应用软件都由自己开发，而且有自己的直销团队，直接与大企业的信息部建立销售渠道关系。它们之间的规格都互不相容，但当某一电脑公司以流创新推出新一代的电脑系统时，该公司旧规格的软件可在新系统使用，因此它们用自身专用规格来锁定客户。在早期，系统软件都被捆绑于电脑系统销售，而应用软件是争取客户的手段。很多时候，它们在客户买电脑系统时，免费提供一些专用软件，以便锁定客户买它下一代的产品。拥有一种电脑的企业如要添加一些特殊专用软件，它可以自己开发、聘请该电脑公司开发或聘请一些独立软件开发人员开发。除了很大的企业能有足够资源成立内部软件开发部外，大多数的企业都把专用软件开发外包给电脑公司或独立软件开发商，而且就算是大企业，也有很多内部的软件部门无法开发的项目，需要外包给电脑公司或独立软件开发商，而电脑公司在外包市场中具有优势。所以在早期没有软件产品公司，只有很多小的独立软件开发商，而这些开发商多数都集中编写与大电脑公司规格相容的软件。

到1969年，IBM已雄霸主机市场，为避免受到垄断电脑市场的控告，它解除了主机与系统软件的捆绑而分售，这给一些熟悉IBM规格的独立软件开发商提供了机会，他们可以开发及销售IBM主机的软件产品了。到1975年，有规模的软件产品公司只有几家，但小的独立软件开发商有很多。这些电脑公司掌控着各自的微处理器、操作系统及应用软件，而把其他标准的配件外包，这也造就了几个行业：英特尔在1970~1980年间成为美国最大内存芯片供应商，独立电脑打印机在1968年面世，几家内存磁盘驱动器公司也相继在1970~1975年成立。但这些配件市场的发展都受几个大的电脑公司控制。因为这些配件产品的标准都是公开的，新进者也越来越多，所以到70年代后期，这些配件产品公司都面临困境，大家都渴望一个能使它们有新发展的新理念诞生。在20世纪70年代后期，主机与微型电脑的生态系统可用图2–5表达。

1975年，新墨西哥州阿尔伯克基一家名为MITS的公司推出了第一台个人电脑——Altair8800。Altair8800建立在英特尔8080微处理器的基础上。在其推出后，该公司接到数百个电话订购该新产品。然而，当时的Altair8800没有软件，所以唯一的顾客群是计算机迷（即黑客）。MITS公司立即看到了语言软件的重要性，它可以使Altair8800变得更有用。它联系到了西雅图的一个不为人知的二人公司为Altair写基本语言软件。这二人便是比尔·盖茨和保罗·艾伦，当时这二人是首次进入个人电脑业务领域，之前他们常写应用于微型电脑的基本语言软件。他们的二人公司便是微软。MITS公司几年后倒闭了，但它标志着新的个人电脑革命的开端。当时很多对电子及电脑熟悉的年轻科技人员都渐渐形成了一个新理念：每人一部电脑——这就是源创新。

那个叫斯蒂夫·乔布斯的年轻人看到“每人一部电脑”将成为趋势，他推出的Apple Ⅱ获得了成功……

当时大部分人认为电脑是用来解决很复杂的计算及决策问题的，对于个人要解决的计算问题，可用电子计算器，不需要用到电脑，所以消费者不愿意出高价买一部电脑。当时的电脑公司都是纵向的，各自发展自己用的微处理器、操作系统及应用软件，要开拓个人电脑市场，它们要重新开发这些元素，但没有一家电脑公司可以把这些开发成本降低到可开拓消费者市场的水平。再者，它们的商用市场还有空间，利润也高，犯不着进入利润率低甚至会导致亏损的个人电脑市场，而且一旦个人电脑市场真的建立，对它们的商用市场会有冲击。对当时的电脑公司来说，“个人电脑”只是天方夜谭，不可能实现，所以没有一家电脑公司计划加入推动这一新理念。但对半导体生产公司、主机及微机的配件公司来说，这个新理念则恰恰是它们所渴望的机会，所以它们很热心地投入，希望可以把这个新理念变为现实。

两个年轻人，史蒂夫·沃兹尼亚克与史蒂夫·乔布斯合伙于1975年在硅谷创立了苹果公司，1976年推出第一个产品Apple Ⅰ，售价666美元。一年后，苹果推出了第二个产品——Apple Ⅱ。Apple Ⅱ的内置电路使其能够直接连接到彩色视频监视器上，而且还带有外部软盘驱动器。乔布斯鼓励独立的软件开发商为Apple Ⅱ写应用软件，结果发展了大约16 000种Apple Ⅱ应用软件，而其中文字处理软件WordStar和计算列表软件VisiCalc使Apple Ⅱ能帮助普通消费者写信、做备忘录和做简单的会计。这一切使Apple Ⅱ成为第一台成功的个人电脑，而支持苹果推动“每人一部电脑”的新生态系统也慢慢形成。

Apple Ⅱ的发展流程是：开始时沃兹尼亚克以现成的廉价微处理器为支点，开发了一个简单的操作系统，然后组合微处理器、操作系统及市面上的内存芯片做成Apple Ⅰ。这成为其他配件生产商发展的支点，而当视频监视器、软盘驱动器、应用软件及打印机等配件都问世时，苹果公司就把这些配件都组合起来使它的第二代产品Apple Ⅱ可提供更多的实用价值。在1976~1980年间，多家公司也通过同样的流程，各自推动“每个人一部电脑”的新生态系统，它们相继向市场引进了一些各不相容的个人电脑，其中有Radio Shack、Commodore Business Machine、Texas Instrument、Atari、Heath等。这些公司的共同点是都对电子产品及电脑很了解，而且有组合产品的经验。图2–6代表了每家个人电脑公司建立支持各自产品的生态系统的过程。

虽然这些都是小公司，但它们的个别成功起到了拉动作用，使配件行业增加投资到个人电脑市场，这也增加了个人电脑的应用价值，加速了市场的发展，而慢慢形成一个有生机的个人电脑生态系统。

从结构形式来说，个人电脑的生态系统与主机及微机的生态系统很相似，两个生态系统的参与者大致相同：电脑公司（主机、微机、个人）、半导体生产商、磁盘驱动器公司、视频监视器生产商、打印机公司及软件开发商，但这两个生态系统动态发展的关键推动力则大大不同。所有主机及微机公司都是资源丰富的纵向企业，都有资金及能力开发自己专用的微处理器、操作系统及主要的应用软件，然后外包其他有标准规格的配件。它们有能力控制市场、计划发展。它们各家都用专用操作系统来锁定客户，这使它们不需要规模经济而能维持高利润率。

但慢慢地每家主机及微机公司都面临报酬递减，到1980年大家都感觉到市场发展较慢，出现了停滞的早期迹象，看到多家小型个人电脑公司开始被人看好，这些主机与微机公司纷纷都开始做起进入个人电脑市场的打算。在1976~1980年间，所有个人电脑公司都是横向结构，大多数都是基于现成的微处理器开发专用软件及操作系统，将之与内存芯片等组合制成个人电脑。它们都没有足够的资源成立应用软件开发部，所以它们的成功主要依靠吸引独立软件开发商为它的操作系统写有价值的应用软件，但对独立软件开发商来说，它要衡量为哪一个操作系统写应用软件能给它带来最大的回报。当时的个人电脑公司都各自有不相容的操作系统，软件公司忙于给不同操作系统写同样的应用软件，而因每一种个人电脑占的市场都不大，软件行业也发展得慢。各个人电脑公司坚持用各自的操作系统抢占份额，使个人电脑市场成为一个分散的市场。

埃斯特利奇真的做了一个IBM管理层不敢想更不敢做的决策：采用现成的关键元素来设计IBM的个人电脑，这款产品最终一夜成名……

1975年，加里·基尔代尔（Gary Kildall）成立了数字研究公司（Digital Research Inc.）来销售他始创的个人电脑操作系统CP/M。这个操作系统最初创建于英特尔8080微处理器的基础上，第一台个人电脑Altair 8800用的就是CP/M操作系统。数字研究公司致力于将CP/M用于不同的微处理器，很多想进入个人电脑行业而没有自己开发的操作系统的小公司都用CP/M来组合它的个人电脑。个人电脑的市场仍然分散，但CP/M占的个人电脑操作系统市场份额慢慢增加，以当时的趋势，CP/M很可能成为个人电脑操作系统实际上的标准。微软在1975年成立时主要是为个人电脑写基本语言（Basic Language）软件，之后它致力于编写可用于不同个人电脑的多种语言软件及应用软件，所以它对CP/M及其他个人电脑的操作系统都有深刻认识。到1980年，数字研究公司与微软已建立起它们在个人电脑软件市场的地位：数字研究公司是操作系统的领头羊，而微软是电脑语言及应用软件的先驱者。世事难料，随着一连串出人意料的事件相继发生，整个电脑市场在1980~1990年间发生了天翻地覆的改变。

1981年，美国最大的两家电脑公司IBM与DEC（数字设备公司）都进入了个人电脑市场，这都在意料之中，但IBM进入市场的战略却大大出人意料。一直以来，IBM所有电脑的关键元素（微处理器、操作系统及主要应用软件）都是自己开发或买下控制生产权，这可以说是IBM几十年不变的企业文化。但当第一台IBM PC（个人电脑）在1981年8月21日面世，它的所有关键元素却都不是IBM自己开发的：微处理器是用现成的英特尔生产的8086，操作系统由微软为它开发，而其他常用软件由微软及多位软件开发商提供。IBM只是组合了这些元素来制造IBM PC，而结果是一炮而红，几年间IBM PC便占有个人电脑市场份额的80%。几乎是与此同时，第二大电脑公司DEC也推出了它的个人电脑，但在市场上一败涂地。过后专家们分析认为这完全是因为IBM PC的操作系统是完全开放式的，使很多软件开发商及配件开发商可提供为其增值的产品，而DEC的个人电脑操作系统是封闭式的，别人很难为它提供增值产品。这似乎是很简单的道理，但在当时理解这一点的人不多，就是IBM内大多数的高层经理，也不理解这点，他们在IBM PC上做的决策，可以说是偶然的。

20世纪70年代后期，个人电脑开始为世人所关注，IBM的董事长常督促高层经理们尽快推出IBM的个人电脑。依照IBM不变的企业文化，开发个人电脑的所有关键元素都必须是IBM自己制造的。内部工程师认为开发IBM制造的个人电脑成本太高而不能以合适的价格推出。对董事长的要求，各位经理只有用各种理由来搪塞，而且他们都不太相信卖个人电脑可以赚钱，所以他们也不着急推出IBM个人电脑。但IBM的董事长在每次开公司会议时都会追问何时可以有IBM的个人电脑，最后IBM高层经理们认为唯一可达到董事长要求的办法就是出奇制胜，组织一支小队伍，离开公司，在一个封闭地方，不受公司经理层管制，给他们一年时间全力完成这任务。但问题是在财务预算中没有包括这项经费。董事长听完他们的报告后，马上批准这项经费，而且准许这个小组的领导者直接向他汇报。于是一个12人小组秘密地在1980年末成立，这个小组被安置在佛罗里达州的一个小城市波卡拉顿，唐·埃斯特利奇（Don Estridge）被选为小组的领袖，他的使命是尽他所能，在一年内推出IBM的个人电脑。埃斯特利奇在IBM是有名的最不遵守IBM公司规则的人，他的衣着及发型都不符合IBM公司的标准，做事也常不依照公司的流程，大家都觉得他不适合IBM的环境，他之所以能留在IBM是因为他曾经替一家保险公司解决了一些软件问题，使IBM得到该公司一个大订单。他之所以被选为这小组的领袖，是因为大家认为只有他能想出及做出IBM不能想象的事，也只有这样，小组才能有一线成功的机会。

不负所望，埃斯特利奇真的做了一个IBM管理层不敢想更不敢做的决策：采用现成的关键元素来设计IBM的个人电脑，计划在一年内完成。这个小组的工程师对英特尔的产品比较熟悉，很自然地便选择英特尔8086作为IBM个人电脑的微处理器。当时CP/M差不多已是实际上的行业标准，因此他们准备与数字研究公司谈判买它的使用权。微软的语言软件及其他应用软件也占很大市场份额，所以他们也打算与微软谈判，让其为IBM个人电脑写软件。IBM因与数字研究公司的谈判不成功，而转向与微软合作。盖茨得知在西雅图一家软件公司刚刚开发了一款与CP/M很相似的操作系统，便以75 000美元买断了它的使用权，再经修改而成为IBM PC的操作系统，取名PC–DOS。至于为何IBM与数字研究公司谈判没有成功，各人有各人的说法，除了当事人外，没有人知道。当IBM PC面世时，加里·基尔代尔（数字研究公司创办人）发觉它的操作系统很多方面都与CP/M相同，打算控告IBM侵犯他的知识产权，但又怕一旦发生官司冲突，以IBM的财力势力，可能把他的小公司拖垮，因此接受与IBM和解。IBM将允许购买IBM PC的顾客选择一个操作系统：PC–DOS或CP/M–86，但PC–DOS价钱是40美元，而CP/M–86价钱是240美元，大家当然都选择PC–DOS。当IBM PC大行其道时，PC–DOS便取代了CP/M成为个人电脑实际上的标准。加里·基尔代尔一直为此事耿耿于怀，他在私人传记中，指责盖茨与IBM不道德的商业行为。

乔布斯推出的Macintosh（麦金托什）比IBM PC更易操作，也更酷，但它最终成为市场的失败者，为什么？

IBM PC的一夜成名，马上震动了整个电脑与风投行业，埃斯特利奇做梦也没有想到IBM PC会那么成功，市场对IBM PC需求的增长超过了IBM的产能，这给很多对个人电脑有认识的人创造了商机。康柏在1982年2月得到风投资金后成立，在同年11月便推出了与IBM PC兼容的手提个人电脑，所有IBM PC的软件也可在康柏的手提个人电脑上使用。因为IBM PC的主要元素（微处理器、操作系统）都可在市场买到，第三方只要以逆向工程，按照IBM PC组合信息输入/输出的规格复制，便可做成与IBM PC兼容的个人电脑。康柏是第一家成功做出IBM PC兼容个人电脑的公司，此后很多公司，尤其是台湾很多无品牌的IBM PC克隆产品也纷纷进入市场。软件开发商只要有计划为IBM PC规格开发应用软件，便可得到风投支持。一些已成立的软件公司，也都改变了它们的发展计划，把所有资源都放在开发IBM PC应用软件上，几年间IBM PC规格的应用软件远远超过了其他的个人电脑。

莲花公司（Lotus Development Corporation）是成立于1982年的应用软件公司，看到IBM PC规格即将成为个人电脑实际上的标准，立即致力于专门为IBM PC规格开发最新应用软件Lotus 1–2–3，这是把三种不同但相关的功能集合到一起的商用软件：试算表、图形演示、数据库。当该软件在1983年1月推出市场时，莲花公司立刻成为最红的软件公司，而IBM PC也成为个人电脑实际上的标准。之后IBM PC小组回归IBM总部，成为IBM结构下的一个部门。这个部门以流创新推出了IBM PC/XT，继而推出IBM PC/AT。到1985年，IBM已远远超过苹果，占个人电脑市场超过80%的份额。

自1977年Apple Ⅱ成功后，它们以流创新在1980年针对商业用户推出Apple Ⅲ，但不是很成功，尤其是当IBM在1981年推出IBM PC后，苹果产品的销量更是大降。在1979年，史蒂夫·乔布斯与苹果公司内几位工程师拜访了施乐在帕洛阿尔托的研究中心，以苹果10万股份来换取乔布斯在研究中心停留几天观察其最新技术。当乔布斯看到研究中心的位图显示技术后，他认为个人电脑的前景是以图形为用户界面的操作系统。当时的用户界面都是以命令或指挥方式输入个人电脑的操作流程（Command-line Interfaces），对普通的用户而言，他们要接受一段时间的培训才能使用个人电脑，但如果能用图形来引导用户进行个人电脑的操作，那么很多初学者会很快学会如何使用个人电脑。乔布斯认为要与IBM PC对抗，苹果必须开发一款具有图形操作系统的个人电脑。从表面来看，这是流创新，但其实这是源创新，因为如要使新理念显示出真正价值，不仅需要更强劲的微处理器，也需要前所未有的指示器，更需要一批能为图形操作系统写应用软件的工程师。苹果第一部图形操作系统个人电脑于1983年1月面世，产品名为Lisa（丽萨），它用鼠标作为指示器，它的图形用户界面完全基于乔布斯他们在帕洛阿尔托研究中心看到的技术。Lisa的价格是9 995美元，市场定位是商业客户，但因很多第三方软件开发商都不懂得为Lisa写应用软件，使得Lisa缺乏有用的商业应用软件，相对而言IBM PC已有很多应用软件，而且Lotus 1–2–3在同时推出，所以商业用户都觉得Lisa又贵又没价值，而IBM PC又便宜又超值，因此虽然Lisa有使人觉得很“酷”的图形界面，它仍是一败涂地，而Lisa的失败更加强了IBM PC在市场的快速增长。

1982年，乔布斯被迫退出Lisa开发团队，而另外成立团队致力于开发一款低价的图形操作系统个人电脑，产品名为Macintosh。这两个团队在苹果内部竞争，最后Lisa败下阵来，乔布斯便力争在1984年2月推出Macintosh，而且花费150万美元做电视广告，内容暗示苹果的Macintosh将教人脱离IBM的控制，这则电视广告直至今天都被认为是有史以来最令人难忘的美国电视广告。这轰动一时的广告，配合Macintosh与它的图形操作系统，再加上乔布斯的宣传魅力，使很多倾向新科技的年轻人都觉得Macintosh很“酷”，便很冲动地购买Macintosh，但买了之后发觉没有什么有用的应用软件，所以Macintosh的销售经历一次高潮后便快速下降。而与此同时IBM PC的第二代产品IBM PC/AT也进入了市场，它用英特尔新一代的80286为微处理器，以PC–DOS为操作系统，因此与IBM PC兼容，所有IBM PC的应用软件，都可在IBM PC/AT上使用。与Macintosh相比，IBM PC/AT不只有更强的计算能力，而且它的应用软件越来越多，很多人尤其是企业都倾向于IBM PC/AT。到1985年，IBM PC/AT所占市场份额已超过80%，而Macintosh一直在挣扎求生。虽然微软为Macintosh开发了Word（文字处理）及Excel（计算表）应用软件，使它销量有些好转，但没有改变它在市场的下降趋势。直至通过组合激光打印机、桌面出版软件（PageMaker），Macintosh开拓了桌面出版市场，很多印刷公司纷纷购买这套组合系统以快速做出印刷样本而缩短印刷出版时间。Macintosh在这一利基市场的成功改变了它的命运，使销量从下降转为微升，苹果也转危为安。但个人电脑的市场大部分份额被IBM PC/AT及它的克隆所占，而Macintosh只占很少份额，乔布斯也因此事与当时苹果的总裁发生冲突而被迫离开苹果。

IBM做了一个可能会令其悔恨不已的决定，这个决定给了比尔·盖茨一个绝佳的机会……

1985年8月2日，IBM PC之父埃斯特利奇在得州的达拉斯死于飞机失事，这个意外事件使IBM失去了全公司唯一了解IBM PC成功关键的人。埃斯特利奇死后，他的上司威廉·勒韦（William Lowe）主管IBM PC业务，因为IBM与微软共同拥有PC–DOS，他做的第一件事便是与盖茨谈判有关PC–DOS的权利归属。那时IBM在个人电脑市场占超过80%份额，勒韦的谈判目标是减少IBM为PC–DOS支付的使用费，而盖茨知道PC–DOS是个人电脑市场的关键，他的目标是拥有PC–DOS在IBM外克隆的使用权。在谈判时，盖茨提议IBM拥有自用PC–DOS的权利，而微软拥有它在IBM以外其他个人电脑的使用权，这也就是说IBM可免费用PC–DOS，而微软可自由卖给任何公司PC–DOS的使用权，所得的使用权费不用与IBM分享。勒韦乐意答应这项建议，他认为，这可以降低成本，因为IBM已占了超过80%市场份额，从传统智慧看，IBM将会一直控制个人电脑市场，所以重点是减少成本。这是流创新的思路。而盖茨则认为个人电脑是新兴市场，重点是要有更多个人电脑公司加入，这是源创新的思路。这一建议使两个不同思路的人各得其所，谈判也顺利完成。

IBM的主要业务仍然是主机销售。虽然它的个人电脑销量一路增长，但它的大部分利润仍是来自主机销售，为此IBM宣布了它的“AT战略”。它的新理念是客户机/服务器模型：主机是服务器，可计算及解答所有复杂的商业问题，AT是在每一位员工桌上的客户机，这些客户机都与公司的主机连接，员工可用客户机写信、做简单财务分析、会计、写报告等，一旦遇到复杂的问题，员工可通过AT把问题上传到主机，由主机解决问题，然后把答案下载到员工AT。这是源创新的理念。5年后，美国企业的信息系统都是客户机/服务器模型，但当时IBM没有采用源创新战略来扩大支持这一理念的生态系统，反而因为采用了流创新战略而减弱了支持这一理念的生态系统。

英特尔在20世纪60年代以内存芯片起家，到70年代美国有很多生产内存芯片的公司，它们的主要客户是大电脑公司如IBM、DEC等，英特尔是其中最有名气、占市场份额最大的。1980年，英特尔的主要业务是内存芯片，而微处理器只是一些小尝试，因为生产内存芯片及微处理器都用同一生产线，所以基于市场的动向，英特尔分配了一些生产容量来生产少量微处理器，看看市场的反应。因为IBM是英特尔的大客户，IBM的工程师对英特尔的8068有些认识，这也是PC小组选用8068作为IBM PC的微处理器的主要原因。1980年初，日本半导体公司开始以价格优势侵蚀美国半导体公司内存芯片市场的份额，英特尔则一直努力以流创新来争取客户，但不论英特尔如何努力，日本半导体公司都能做出有效应对，使英特尔的努力劳而无功。它的内存芯片市场一直被这些日本半导体公司分食，英特尔也面临财务危机。那时80268是IBM PC的关键元素，因此IBM在1982年末向英特尔投入了6.427亿美元作为战略投资，这笔资金使英特尔可在困境中研发新一代的微处理器80386。虽然80286的市场一直增长，但英特尔还是认为内存芯片是它的主业，大家都认为只要努力，必能扭转局面。但从1982年到1985年，英特尔一直在内存芯片市场挣扎，不仅没有好转，而且每况愈下。最后，英特尔在1985年忍痛逐步放弃了内存芯片行业，而把所有生产线逐步转为生产80386。当时英特尔第一个提议IBM开发基于80386的个人电脑。但当时IBM对客户承诺的AT战略是建立在以AT为客户机的基础上，而且IBM拥有80268的生产权，所以对于英特尔的提议IBM迟疑不决。但英特尔已逐步离开内存芯片市场，而把将来都寄托在80386上，所以因为IBM迟疑，英特尔马上向康柏发出了这一提议，使康柏获得了一个机会，抢先在1986年推出了基于80386的个人电脑，迫使IBM不得已在一年后推出基于80368的个人电脑，这使很多人开始对康柏另眼相看。

当微软拥有PC–DOS在IBM以外其他个人电脑的使用权后，盖茨以低价出售PC–DOS在每部电脑的使用权，这吸引了很多克隆产品进入市场，尤其是很多来自台湾的克隆产品，价格便宜而且有些电脑的计算速度比IBM PC还要快。对微软来说，因为它也开发应用软件，所以克隆越多对它好处越大，但对IBM来说克隆越多价格战的压力越大，这迫使IBM降价而减少利润。可以说正是勒韦的流创新思路引导他接纳了盖茨的建议，而这使微软得以积极建立它自己的生态系统，从而直接影响IBM PC/AT的利润率。IBM与微软由此从合作伙伴变为竞争对手。IBM一向很看重利润率，它的主机及微型电脑的利润率都很高，唯独IBM PC/AT因为有很多克隆产品导致它的利润率很低，以IBM的传统智慧，它们的对策是创造IBM PC专用的技术及操作系统。

1987年4月，IBM推出专用技术PS/2。虽然它也是基于80286及PC–DOS，但它具有比那时AT克隆产品更高级的结构，使得它比AT克隆产品有更快的通信速度。IBM把PS/2的使用权卖给所有克隆公司，希望以此来控制克隆产品的发展，但因收费太贵，大家都不愿意买，而选择采用80368，于是整个市场的趋势便倾向于80368克隆产品，而康柏也成为它们的技术领先者，虽然IBM在1987年末推出基于80386及PC–DOS的PS/2，但IBM在个人电脑市场占的份额也逐渐被克隆产品（包括康柏）侵蚀。

1984年末，IBM便计划发展代替PC–DOS的操作系统OS/2。原计划是OS/2将会是AT战略的重点，OS/2比PC–DOS动能更多；它可以同时运行几个PC–DOS的应用软件；它以图形而不是文字为用户界面。在勒韦与盖茨谈判时，IBM与微软签了联合开发OS/2的协议，使用权的分配与PC–DOS一样，事成后双方都可各自延伸为己专用。在这次合作中，IBM的软件工程师全面参与了OS/2的设计及实施。开始时双方都很有合作热情，整个软件行业也期待OS/2早日完成给它们带来商机。但过了一段时间后，双方便产生了冲突，而致OS/2迟迟未能完成。后来，微软在1987年10月推出了Windows 2.0，它的用户界面与OS/2计划的图形界面很相似。一个月后微软推出Excel，一年后推出Word。当时OS/2还不稳定，而且微软免费培训软件开发商为Windows操作系统写了应用软件，因此大部分软件开发商都选择为Windows写应用软件，这使微软在1990年推出的Windows 3.0获得空前成功，而Windows 3.0也成为PC–DOS操作系统图形界面事实上的标准。IBM从此失去了它在个人电脑市场的领导地位，之后个人电脑的主流市场被“微软—英特尔—康柏”三位一体主导。在1990年后IBM的OS/2才稳定，但已无法收复失地，它与苹果的命运相似，只占有某些特殊的利基市场。

案例复盘及启示

我们可把源创新的推动流程大致分为两个阶段。在第一阶段，支持源创新理念的生态系统的基本结构还未建立，开始参与及支持这个新理念的大多数经济参与者得不到好处，而它们之所以愿意参与是因为它们认为新理念将会产生巨大的、难以估量的价值，所以都愿意全力以赴来取得先机。在这个阶段，源创新者为了实现新理念，将基于它对始创新的认识及自己的技术和能力，创造一个新价值链。在录像机案例中，始创新成果是录像机，源创新者是好莱坞的电影公司，它们创造的价值链是把已拍好的电影录制成录像带。虽然这条新价值链尚未实现新理念的价值，但它的源创新活动会吸引其他因看好新理念而愿意全力投入的成员加入，并创造出相关的价值链来填补原价值链的不足之处。就这样，越来越多的成员相继加入，创造了多条相关的价值链而使新理念价值逐步得到体现。当这些成员开始得到回报时，新理念的价值才开始得到实现，而支持它的生态系统的基本结构也建立起来了。到那时，在这多条相关的价值链之间，一条价值链上的流创新将激发另一条价值链上的流创新，我称之为价值链系统的流创新网络效应。这个价值链系统也因此变得生机勃勃，不断为新理念增加价值，因此我称这个价值链系统为生态系统。我们可用动态生态系统形成图来展现这些经济参与者如何一步一步地建立起一个新生态系统的基本结构的。（请见录像机案例与个人电脑案例的动态生态系统形成图。）

在第二阶段，新生态系统的基本结构已确立，系统内的基本参与者也开始互相竞争，它们之间的竞争不是产品的竞争，而是理念的竞争。因为理念的价值由多条价值链组合（又称生态系统）实现，我们可以有多个不同组合方法来提供新理念价值，而不同的组合所提供的理念价值也不一样，参与者通过理念竞争，找到可提供最高理念价值的组合。在这个阶段，很多投机商家发现凭借流创新加入支持其中一个或多个生态系统可给它们带来很好的回报，很多投机用户也发觉新理念可为他们提供新价值，因此都争先恐后加入这个新市场。不同生态系统就通过尽力争取这些投机分子加入而壮大自己，越多的投机分子加入这一生态系统，越多的经济实体可从中获益，也就说明这生态系统提供的价值越高。

流创新竞争的重点是产品竞争，企业考虑最多的是如何设计新产品、降低成本、优化供应链等；而源创新竞争的重点是理念竞争，企业考虑最多的是如何组合生态系统内的价值链，使投机分子加入后能够获得更好的回报，并且通过它们的加入给新理念增加价值。在录像机案例中，Beta和VHS这两个不同的生态系统都能提供“在家看电影”的理念价值，但VHS生态系统提供的价值更高。在个人电脑案例中，第二阶段开始时有多个能提供“个人电脑”的理念价值的生态系统，它们的初步成功也吸引IBM及DEC加入，为“个人电脑”的理念价值建立各自的生态系统。IBM以开放系统的战略，吸引大量软件开发商及配件生产商加入它的生态系统，用流创新帮助它不断增加理念价值，所以很快地，IBM生态系统在理念竞争中占得上风，击败了当时其他的生态系统。但之后IBM忽视了对源创新的推动而一味追求流创新，只关注产品的新功能，而放弃了它建成的强大生态系统，在这时“微软—英特尔—康柏”三位一体便趁机继承了IBM放弃的生态系统，继续不断增强它，并最终主导了整个个人电脑市场的发展。

流创新的主要战略是增加现有价值链的价值，所以企业进行流创新要关注的是如何利用本身的核心能力，通过设计新产品、降低成本、优化供应链等等来提高价值链的价值。源创新的主要战略是建立一个新的生态系统来实现新的理念价值，然后增强生态系统来提高新理念的价值。因为生态系统由不同价值链组合而成，所以企业源创新要关注的是如何通过最佳组合，用自身的核心能力来引导生态系统内不同价值链的参与者，使它们各自用其核心能力，通过流创新的网络效应，合力提高新理念的价值。

由此可见，源创新与流创新的战略大不相同，流创新战略着眼于优化自身资源，而源创新战略着眼于利用本身资源来最佳地组合外部资源，所以两者的最佳战略常常是相反的：流创新的最佳战略往往是源创新的坏战略，而源创新的最佳战略往往会被认为是流创新的坏战略。大企业因本身有很多资源，往往认为什么都可自己包办，而且高层经理都有很强的流创新能力，所以倾向于流创新，但也因此在推动源创新时容易犯错误。可以说IBM之所以能推动IBM PC这个源创新，完全是因为唐·埃斯特利奇的秘密小组不受IBM经理层管理，而且IBM不仅不给这个小组发展资源，还立下一年完成的“军令状”，埃斯特利奇只能组合外部资源，谁知竟一举成功。不幸的是在他死后，IBM内无一人明白他的源创新战略。威廉·勒韦接手后，以流创新的思路来进行源创新的竞争，在短短几年中便把埃斯特利奇打下的天下送给“微软—英特尔—康柏”的三位一体。

思考时间

1. 如果你是当时索尼的总裁，你应采取什么方法来改变索尼的命运？

2. 1985年IBM的AT战略是推动客户机/服务器模型的新理念，如要采用源创新战略来扩大支持该理念的生态系统，它应该如何运作？

第三章 后来者的创新战略

·当后来者用反向思维方法找到一个新理念时，要能说服旁人、坚持己见、胆大心细，以小规模测试市场的存在，在核实后先建立生态系统来巩固市场，在未建立生态系统之前，不要重资推广市场。

·新科技可能可以帮助后来者楔进一个拥挤的市场，但新科技一定不是最后取得成功的关键。

·风靡一时的TCL钻石手机最终失败，其原因就是没有保持其特色，毁掉了自己刚建起的生态系统，走进了先入者的生态系统。

·怎样找到使先入者不能做出有效反应的新理念呢？一个有效的办法是反向思维法——先入者的最大弱点是它最强之处的反面，针对最大弱点进攻必可使它无法反应。

·后来者不是以“更好”而是以“不同”来进入一个成熟的市场，重点是建立一个先入者不能在短期内复制的生态系统。

施乐垄断复印机市场十几年，两家日本公司以后来者的身份进入市场却抢占了施乐的市场份额。西南航空公司进入航空服务产业的时候，美国航空公司和联合航空公司正统治着整个美国商业航空市场。而现在西南航空公司却是整个行业中少数赢利的公司之一。当戴尔最初涉足个人计算机业务的时候，IBM和康柏正统治着个人计算机市场。当时，所有产品都必须与IBM计算机兼容。而20年后，IBM已经终止了其个人计算机的生产，康柏也不得不与惠普合并以求生存，而戴尔成为个人计算机市场的主要商家。沃尔玛进入零售百货商店市场的时候，西尔斯是这个市场的统治者。40年后，沃尔玛是全美最大的零售百货商店，而西尔斯正在生存边缘挣扎。本田在20世纪70年代末期进军美国小型轿车市场的时候，丰田、大众、日产等主要汽车公司已经在美国小型轿车市场建立了非常稳固的地位。如今本田是全球汽车工业中实力最为强大的厂商之一，并且全线生产汽车产品。像这样的后来者创造了新的优势并占据有利市场地位的历史案例还有很多。在一些案例中，后来者甚至威胁到了先入者的生存。但在上述我们提到的案例中，不是所有后来者都是通过先进技术来撼动先入者的市场地位的。我们的传统经验是先入者有优势（first mover advantage），而在这一章里，我们用案例分析提出一种理论，来解释为什么后来者也能有他们的优势。我们还将阐述如何发现后来者的优势并且发展一套战略来利用这种优势。

先入者之所以能统治特定的市场，必定是由于花费一段时间建立了一个强大的生态系统来满足某种价值诉求。在这个过程中，先入者也在这生态系统的参与者心目中建立了一定的、代表公司价值的品牌认知度。这种品牌认知度与先入者内部战略资源和外部资源的配合构成了先入者的力量，使得他们能够保持在自身领域的优势。后来者如果以流创新制造出更好更便宜的产品或服务，那是直接向先入者挑战，失败的概率会很高。但如果后来者以源创新来推出一个价值诉求与先入者不同的新理念，并使新理念价值的生态系统有别于先入者的生态系统，由于现有的生态系统难以在短时间内发生改变，先入者将难以对挑战者做出有效反应。一个有效的办法是用反向思维来找出使先入者不能做出有效反应的新理念。反向思维的概念是：先入者的最大弱点是它最强之处的反面，针对最大弱点进攻必可使它无法反应，但问题是由反向思维得出的新理念是否能够推动一个新市场？这市场有多大？后来者要如何发展？

我们可以把反向思维方法分为三种，不同的反向思维方法成果也不一样。第一种方法针对先入者看得见的产品属性。第二种方法针对先入者的商业模型，但提供的产品几乎是相同的。不同的商业模型需要不同的生态系统来支持，所以后来者如果用反向思维方法找出与先入者对立的商业模型，在推动新商业模型的过程中便会建立一个与先入者对立而且对方无法复制的生态系统，这两种对立的生态系统也会使双方的产品产生非物质性的差异。第三种方法针对先入者的战略，但提供差不多的产品。不同的战略需要不同的生态系统来支持，所以后来者用反向思维方法找出与先入者对立的战略，在执行此战略的过程中便会建立一个与先入者对立而且对方无法复制的生态系统，同样，这两个对立的生态系统也会使双方的产品在非物质性上产生差异。以下我用案例来描述这三种不同的反向思维方法，再加以分析，指出采用每一种方法的利与弊。

反向思维方法一：推动细分市场

案例3-1 走到先入者的反面：看佳能、理光如何打败施乐

施乐的优势在于快速的复印技术、强大的直销队伍和技术支持。那么，佳能和理光如何通过反向思维找到打败它的方法呢？

施乐因发明干复印技术而拥有干复印新技术的专利，垄断复印市场十几年，在最盛时占有98%的复印机市场。当施乐最初以源创新引进复印机时，它的机器大而且成本高，所以施乐不出售复印机，而只租给企业用或提供复印服务，收费以复印张数来算，施乐当时推动的理念是“提供高质量及快速的复印服务”。对于这个商业模型而言，复印机的速度便是它的竞争能力：速度越快，复印机的生产量便越高，规模也越大。施乐不能通过经销商来推广它的复印机，只有建立自己的直销队伍。为了给客户提供质量更高的服务，施乐建立了一个有效的服务网络。施乐的专利权过期后，IBM和柯达相继进入了复印机市场。他们的复印机产品与施乐非常相似，操作系统也类似，市场推销的手段也一样，它们尝试与施乐在同样的市场上抢夺客户。最终IBM和柯达都以失败而告终。几年之后，两个日本小公司进入复印机市场，却最终在市场上占据了一席之地。它们是怎么成功的呢？

让我们先分析施乐的优势：高速复印机、强大的直销队伍和服务的支持。要支持这些优势，它背后的战略资产必须要有工程师来设计高速复印机，但是复印机往往是越快就越复杂、越不可靠，而且还比较容易坏，所以需要一个强大的销售服务组织来使客户满意。同时，复印机越复杂，别人就越难买，而且因为施乐是租而不是卖复印机，所以它需要一个强大的直销组织来推销产品。施乐统治复印市场十多年，通过这段时间建立了强大的内部战略资源来支持“提供高质量及快速的复印服务”的理念。在这个过程中，大部分企业与消费者都很认同这一理念，而且施乐也在企业及消费者心目中建立了代表这些理念的品牌认知度。这种品牌认知度和内部战略资源构成了施乐的力量，使它能够保持在复印服务领域的优势，就是比它更强大的企业如IBM及柯达，也不能与施乐正面竞争。

让我们用反向思维方法来分析什么是施乐优势的反面。高速的反面是低速，强大的直销队伍的反面是无直销，强大的服务支持反面是无服务。所以如果一个企业能设计一个低速而更可靠的干复印机，那么它不需要自己的直销队伍和服务支持，这个企业可用源创新来推动新理念“简便可靠质量好的复印机”，通过文具店来销售，即绕开施乐的竞争资源而致力于开拓新资源来建立新的生态系统，支持它推动新理念。因为它建立的新生态系统正是施乐生态系统的反面，施乐不能进行有效的还击，这给企业争取了一席之地。这就是两个后来进入复印市场的日本公司理光与佳能的经营理念。它们刚刚进入市场的时候，并没有引起施乐的重视，但很快这两个公司的产品占领了大半的市场。这时候，施乐才开始调整战略以流创新来夺回失去的市场份额，最后市场分为两段：一段是需要复印服务的客户，另一段是希望拥有复印机的客户。在占领了复印机市场后，这两家日本公司用同一技术开发并且再以源创新开拓了传真机市场。事实上，它们的大部分利润来自传真机，而施乐因为它的商业模型的关系，很难进入传真机市场，还是一直坚守复印服务市场，这是因为施乐的生态系统太强大了，所以很难掉头。

案例3-2 西南航空减法取胜

针对竞争对手覆盖全国的航线和全套、完善的服务，西南航空减去了很多航线和服务，结果反而打动了消费者。

第二个案例是有关美国航空公司的竞争事件。最初，美国联合航空公司（以下简称美联航）和美国航空公司是受政府管制的最大的两个航空公司。后来政府的管制解除，很多小航空公司也进入了这个市场。刚进入市场时，它们采取与美联航和美国航空一样的战略，唯一的优势就是价格更便宜。但是它们降价，美联航和美国航空也降价；它们提高服务质量，美联航和美国航空也提高服务质量。所以这些小航空公司还是竞争不过美联航和美国航空，很多后来进入航空市场的公司都倒闭或被兼并收购了。如何能够与它们对抗呢？让我们来分析美联航和美国航空的优势：它们的优势主要是全套服务以及涵盖范围广泛。要想拥有这些优势，其背后的生态系统应该是怎样的呢？全套服务就意味着人数多、设备多、租金高；广泛地涵盖美国城市就要求有更多的机场，以及主干与支线复杂的后勤支持。这里的主干指大城市之间的航线，而支线指大城市与小城市之间的航线，很多时候两个小城市之间没有飞机直达，只能通过大城市中转。全套服务则包括行李中转服务等，需要复杂的后勤支持，这个成本很高。美联航和美国航空后面的强大的生态系统一旦建立，便很难改变。

现在让我们利用反向思维的方法进行分析：全面服务的反面是无服务，广泛地涵盖美国城市的反面是只飞美国几个城市。如果少提供服务或者无服务，则需要的人数少、资本少、租金低；如果航线只涵盖几个城市就可以不分主干与支线而直接建立点对点航线，这种后勤流程简单，并且只需要较少的机场。这样就降低了成本，也给乘客提供了更多的价格优惠。能与美联航和美国航空对抗的就是这种生态结构，所以后来者如要成功，必须推动“实而不华的航空服务”。请看图3–2。

那时候有两个航空公司开始发展起来，其中之一是西南航空公司。西南航空公司最初只飞三个城市：休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥。得克萨斯州有很多石油公司，所以很多做石油生意的人选择西南航空公司。这些人经常是早上去晚上回来，他们没有行李，也不需要什么服务。西南航空没有机票预订系统，乘客到机场买票的时候如飞机有座位便可登机，登机后可自由选择座位，如飞机没有座位便等下一班，反正飞机半小时一班很方便。另外，西南航空不转运转机乘客的托运行李，飞机上也不提供餐饮服务。西南航空的这种特色吸引了很多做石油生意的顾客，使西南航空一进入市场就获得了成功。

另外有一个航空公司叫人民捷运航空公司（People Express），它与西南航空公司的模式完全一样，不过它只飞东北的三个城市。这三个城市中与国防部做生意的人是这家航空公司的主要顾客。与西南航空公司一样，人民捷运也在初期就取得了成功。但是人民捷运在成功之后几年就认为自己是大公司了，收购了另外一个有支线与干线网络的航空公司，也像美联航一样提供全面服务并广泛地覆盖美国城市。但不到两年，人民捷运就倒闭了。而西南航空还是坚持点对点的模式，当两个城市之间坐飞机的人多了，它就在这两座城市之间开一条航线。直到现在，它是唯一一家点对点结构的美国航空公司，也是美国最成功的航空公司。“9·11”之后的几年里，美国所有的航空公司都亏本了，唯独西南航空是赚钱的。

以上后来者先针对先入者的产品优势，以反向思维方法找出相对的理念及产品来细分市场，然后致力于建立新的生态系统来支持新理念。这种方法很有效，因为人的需求都不一样，所以市场细分是很自然的现象，但关键是如何细分才能使先入者不能做出有效反应，而使后来者有机会巩固在细分市场的地位。此方法帮助后来者固定了它的市场地位，后来者与先入者得以各自享受它们的市场分段。问题是后来者往往希望扩张它的市场，因为先入者占有的市场分段一定比后来者占有的分段大，所以先入者仍然占有主流市场，而后来者占领的是利基市场，很多时候后来者为了进攻主流市场，便提供与先入者一样的产品来满足主流客户的需求，这正是弃己之长而与先入者正面竞争，结果一定是败北。以上案例中的人民捷运便犯了这个战略上的错误。那么这一类的后来者成功后应如何发展？首先，它应该先巩固它的后来者地位，使其他未进入者不那么容易攻进它的市场分段，然后找机会以它的成功为杠杆，开拓相关市场。日本的佳能与理光在成功进入复印机市场后，没有尽全力去占有施乐市场分段中的客户，而是以复印机技术为杠杆，开拓传真机市场，这是这一类后来者成功后继续发展的最好例子。

案例3-3 夭折的TCL钻石手机

风靡一时的TCL钻石手机最终失败，其原因就是他们没有保持自身的特色，反而想做市场主宰，所以他们毁掉了自己刚建起的生态系统，反而走进了先入者的生态系统。

我也亲身经历过在中国发生的类似案例，以下是一个关于TCL的案例的发生过程及分析。

TCL移动通信有限公司（以下简称TMC）于1999年在中国成立，主要做手机。当时摩托罗拉、诺基亚、爱立信共占70%的市场份额；西门子、三星、松下共占20%的市场份额。中国当时有12家国产厂商，其中包括：TMC、海尔、科健、熊猫，每家平均占小于1%的市场份额。中国手机公司的弱点是没有自己的技术，所以中国手机公司主要做手机加工再出口。在进入市场的第一年，TMC为了生存，以低价在低端市场销售原始设备制造商的移动电话。运营一年后TMC面临着倒闭的危险，于是他们不得不寻求新的路线。当时TMC的老总万明坚博士发现低价策略非常困难，所以开始寻找进入中高端市场的办法。由于缺乏成熟的手机生产技术，TMC无法生产出功能多样、体积小巧、质量轻盈的手机。因此，它避开与三巨头的正面冲突，选择了将珠宝和钻石镶嵌在手机上的策略。这一想法来自于万明坚对手表行业的观察。他本人很喜欢劳力士手表，并且他发现很多香港富人们愿意花很多钱购买劳力士手表，因为劳力士手表是一种地位和成功的象征。而手机和手表具有相同的特点：人们都随身带着它们，别人容易看见它们。于是他就想：如果所有先入者都注重手机的功能，那TMC可不可以通过镶嵌钻石而使手机成为成功人士身份的象征？在讨论中很多人提出了反对意见，但是后来在没有其他可行方案的情况下，他们决定实施在手机上镶嵌钻石这一方案。

TMC于2000年10月推出了一款钻石镶嵌手机，每只标价1 500美元，是具有相同功能的普通手机价格的5倍。我的一名准博士学生郭爱平（2010年被聘为TMC的总经理）当时是TMC的一名管理人员，在那年12月，他拿着做好的新手机到我办公室来向我报告了他们的想法并且问我这种做法的可行度。他当时跟我研究的博士题目是“后来者战略”，于是我告诉他，根据我们的理论，你一定要做一个不同的生态系统，避免跟大的手机厂商竞争。大品牌的手机主要市场在一线城市，所以你们可能就要从二线、三线城市开始推广。然后我又建议他观察市场的反应，后来他的博士论文就是根据这个成果写成的，并且使他获得了斯坦福大学的博士学位。

TMC开始时真的把推销主力放在了二、三线城市，尽管价格高昂，但是这款手机的销售超出预期。第一个月就卖出了1 000多部手机，比预期的多500部。TMC分析购买者的各种数据，发现大部分购买者是小城市中的富人。小城市的富人为了炫耀自己的成功和富有，愿意购买昂贵的东西，同时希望每个人都知道，他们在选择手机时也会产生这种念头。他们不在乎手机功能是否丰富，只对购买钻石镶嵌的手机有兴趣，目的是为了炫耀，所以他们愿意为此付高价钱。当时，这种手机的毛利润率超过了60%。TMC用这种方式大赚了一笔。

通过开拓这一目标市场，TMC希望能够推动“高品位、具有东方文化气息的手机”的理念。2001年7月，TMC聘用韩国影星金喜善出任公司形象代言人。金喜善以1 000万人民币的身价与TMC签约，由导演张艺谋执导TMC手机电视广告大片。从2000年到2002年，调查显示中小城市居民越来越关心手机的式样。在2000~2002年间，TMC对它的产品进行了三次改进，虽然在功能上有所改善，但重点是提高手机的样式价值。而在同期，先入者手机的科技含量更高，功能更丰富。TMC手机只做很基本的功能，卖点就是镶嵌钻石。由于二线、三线城市的很多有钱人都是他们的用户，所以2002年第一季度，TMC在中国手机市场的市场份额达到了8%，代替了爱立信，在中国市场排名第三。在大好的形势下，TMC的管理层把目标定为在短期内达到10%的市场份额。

但目标市场的总价值不足整个市场的5%，要想短期内达到预期指标，TMC必定要进入主流大城市的市场。而大城市的客户大多更注重功能，为争取这些客户，TMC大量投入功能技术研发而非投资于建立一个强大的生态系统来巩固它原来推动的理念：“高品位、具有东方文化气息的手机。”其他中国手机公司看见TMC的成功也不约而同地在手机样式上下功夫，有很多甚至仿制TMC手机的外形设计。当时TMC把重点放在“量与功能”方面，它的手机质量下降，在大城市中与摩托罗拉和诺基亚正面竞争，结果大败。它已经占有的市场，也因没有建立新理念的生态系统来形成先入者的优势，而只能与中国其他的手机进行价格竞争。最后TMC因把主力放在了与先入者的正面竞争上，导致它在中国市场的份额一直下降，现在TMC手机在中国已经销声匿迹了。TMC失败的原因就是他们没有保持特色，反而想做市场主宰，而当时的市场先入者（诺基亚与摩托罗拉等）还很强，所以他们毁掉了自己刚建起的生态系统，反而走进了先入者的生态系统，导致了失败。

反向思维法二：创造新商业模型

案例3-4 戴尔的新模型

戴尔改变了个人电脑行业按库存囤积生产的模型，改为按定制生产，这种模式在当时的缺点是无法做大，戴尔对自己的模式保持了耐心，互联网流行后，它的机会来了。

戴尔进入个人计算机市场的时候，市面上已有几十家大小不同的个人电脑生产厂商在推销它们的产品，其中市场份额最多的是IBM及康柏。它们所生产的产品都大同小异，都与IBM个人电脑兼容，并且它们都是同一商业模型：零售商根据每月销售的实际情况，每季向分销商下订单，分销商将它分送的零售商的订单全部集中起来，再向生产商下订单。比较大的电脑生产商如IBM和康柏，都有自己的直销团。这些公司的直销人员直接与大企业的信息部联络，说服信息部经理代表企业采购他们公司的个人电脑。生产商根据它收到的所有订单（分销及直销）计划每月应生产多少并存放在各分销商的仓库处，以备零售客户购买。这种商业模型在学术界被称为“按库存囤积生产”（Build to Stock），它的关键是分销渠道以及高效率的规模生产流程，谁能“拥有”重要的分销及零售网络并且能配合高效率的规模生产流程，谁便是赢家。所有后来者都可以建立高效率的规模生产流程，但因分销渠道的容量有限，所以当IBM及康柏已占有零售店的货架展示空间时，像戴尔这样的后来者便没法引起零售商的重视来展示它的产品。也就是说，如果后来者采用库存囤积成品的商业模型，它便很难与IBM及康柏竞争。

当戴尔初入个人电脑行业时，它还没有一条正规的生产线，只能在收到个人订单之后才装配机器，直接销售到个人用户，不但节省了分销成本，还能在将部分结余返还给顾客之后仍然有很好的利润。当接到直销订单的时候，戴尔了解到很多专业的个人计算机买家想订购最符合他们要求的个人计算机。为此，这些顾客愿意等上几天以得到“定制的”机器，并且希望定制的计算机能够物美价廉。戴尔当时生产的个人计算机与其他公司的大同小异，但他推出了一个新理念：“直接从戴尔定制个人计算机。”这个理念能在每段主流市场上都触发分裂：定制的个人计算机或预先包装的个人计算机。为支持这个新理念，戴尔必须创造一个与按库存囤积生产完全不同的新商业模型。戴尔会预先估计装好定制个人电脑所需要的时间，在直销时定下交货日期，然后把定制信息排入生产计划中。这个商业模型最大的持点是没有成品库存，在学术界被称为“按定制生产”（Build to Order）。支持这种商业模型的生态系统与IBM及康柏的生态系统完全不同，几乎可以说是完全相反。以下是这两个不同商业模型的生态系统对比：

戴尔的商业模型的主要弱点是很难在短期内做大规模，瓶颈是难以有效地直接推销到各地的终端客户。戴尔最初的销售只限在得克萨斯州的奥斯汀附近，而所有在奥斯汀有办公室的大公司都是IBM及康柏的直销队伍的目标。为了避免与先入者直接冲突，戴尔将重点放在奥斯汀附近的中型公司中管理信息系统（MIS）的人员上。他们主要负责为公司采购计算机，所以只要戴尔能做到准时交付成品，时间长一点不是问题。这些顾客都握有购买预算并且被许可为一些独特的订购要求补加费用。刚好当时传真机开始盛行，这有助于戴尔与不同地方的单个客户联络。

戴尔的业务一直在增长，虽然没有爆炸式增长，但毛利及净利润都很高，戴尔利用这次机会优化了它的生态系统来配合它的商业模型。它不仅重点缩短交货的时间，而且把焦点放在如何通过定制为个人电脑提供附带价值上。一个例子是戴尔的直销人员发现某公司在买入个人电脑后，都需要信息部安装某些公司规定的软件，才能分发给内部员工使用。戴尔管理层便决定为该公司提供一些附加服务——戴尔在为这个公司组装定制的个人电脑时，一并安装好这个公司规定的软件，当该公司收到产品时，只要经信息部验收这些软件确实已安装好，便可分发给员工，这样大大减少了这个公司的信息部门的工作量，降低了公司的开销。戴尔提供的这种附加服务，IBM及康柏都因为其固定生产流程的原因而很难复制。因为戴尔没有分销商，所以它的销售成本比IBM及康柏都低；但因为戴尔不能很快做大规模，所以IBM及康柏还有规模经济的优势。有趣的是，戴尔曾经因为直销的商业模型很难在短期内做大规模，而试图经由一个大经销商销售它的产品。幸运的是它很快就取消了这个尝试，并且把精力集中在“定制的直接销售”的模式上，而没有犯初步成功的后来者常犯的错误——弃长取短。

到1990年，康柏已远远超过IBM而成为个人电脑市场的领袖，而惠普通过收购几家个人电脑公司使其电脑部门与康柏势均力敌，但康柏和惠普的电脑部门都采用了同样的商业模型，即按库存囤积生产。戴尔一直坚持它的“按定制生产”商业模型，而它的生产结构也慢慢地越来越成熟，戴尔不仅在经营上比过去更加灵活，生产能力也大幅提高，而其产品总成本也与康柏及惠普的产品总成本接近，可是戴尔发展的瓶颈仍然存在，即不能有效地与潜在客户联络。在1996年，互联网开始盛行时，戴尔是最早利用新科技来与各地单个潜在客户联络的，让客户可上网直接定制。随着互联网的发展，中小包裹快递的行业也快速发展，这些发展大大加强和支持了戴尔“按定制生产”商业模型的生态系统；但这些新的变化对于其他“按库存囤积生产”商业模型的生态系统没多大帮助，一瞬间戴尔爆炸式增长（见图3–4），使康柏及惠普都觉得压力越来越大。到2000年，第一次互联网泡沫爆发，个人电脑市场大跌，戴尔已占有成本优势，于是趁机降价而给康柏及惠普带来了更大的压力。在2002年，康柏被惠普收购；而在2004年，IBM也把它的个人电脑分支卖给了联想。

反向思维方法三：采用新战略

案例3-5 无法复制的沃尔玛

面对敌强我弱的形势，沃尔玛采取农村包围城市的策略，先在小镇上建立自己的生态系统，实践自己的新理念，待它们被证明可行之后，沃尔玛才进入了城市的正面战场。

1878年，第一家廉价店在纽约成立，很快许多廉价店在美国很多城市成立。这些店的特点是店内的所有商品价格都在5~10美分，所以很多人也称这些商店为“十美分商店”（Dime Store）。之后这些廉价店扩大，变为廉价杂货店，很多商品的价格超过了10美分，但大家仍然称它为“十美分商店”。随着城市的发展，很多连锁10美分商店也在大城市中纷纷而起，其中最大的是S·S·克雷斯吉（S. S. Kresge）和伍尔沃斯（Woolworth’s）。它们的货源主要是无名的生产商、灰色市场产品及百货公司卖不出去的商品。1955年，“天天低价的百货商店”理念开始形成，这个理念可以说是百货商店及十美分商店的组合，大家称它为折扣商店（Discount Store）。1962年，S·S·克雷斯吉开了一家叫凯玛特（Kmart）的折扣店，伍尔沃斯开了一家叫伍尔科（Woolco）的折扣店，约翰·吉斯开了第一家名叫塔吉特（Target）的折扣店，而山姆·沃尔顿也创立了第一家沃尔玛折扣店。这四家折扣店都是百货商店行业的后来者，除了沃尔玛外，其他三家都有强大的母公司支持。凯玛特和伍尔科的母公司是当时最大的十美分商店，而塔吉特的母公司是当时有规模的低价百货公司。

当时的传统观点认为不卖名牌及规模经济是折扣百货商店成功的关键，所以主要战略是尽快开拓低价供应商及在大城市开折扣百货商店。因为凯玛特、伍尔科与塔吉特的母公司都有财力，所以它们一开始便同时进军美国多个大中城市（超过5万人口的城市）。当时的先入者是西尔斯百货商店，它的店开在美国中型城市，所以这三家折扣商店不只互相竞争，而且与西尔斯百货公司直接竞争。因为折扣百货商店不卖名牌，在一群供应商发展起来后，它推销的产品种类多而且比较便宜，所以这三家折扣百货商店对西尔斯的“普通”名牌百货商店打击很大。山姆·沃尔顿没有财团支持，并且自己的财力很低，所以不能与其他三家折扣百货公司及先入的百货公司正面竞争。山姆必然得采用完全相反的策略。他在阿肯色周边的南方各州里那些人口6 000左右的小镇开了几家店，而且一次只开一家。到1967年，凯玛特有250家店，总销售额为8亿美元；沃尔玛只有19家店，总销售额为900万美元。

山姆·沃尔顿认为，折扣百货公司的成功不在于规模，而在于客户、供应商及库存管理。通过积极的客户及库存管理，山姆成功地做到在人口大约6 000的小镇开折扣店有利可图。他所在的周边有许多小镇，因此发展之路就是在人口6 000左右的小镇重复这种模式。山姆游历美国学习其他人经营折扣店的方式。在此过程中，他也找到了那些能为沃尔玛建立诸如信息系统和分销网络等基本设施的人，这些基本设施可以帮助沃尔玛管理其业务发展。而沃尔玛大多数分店的经理都是从其他零售店招聘的，每个店都作为一个独立单位运行，分店经理可做出本地决策。早期的本地店规模小，并且管理不够完善，但每个店都可以通过信息系统和分销网络得以协调。每个店中的店员都必须接受培训，被要求用友善的方式为顾客服务。由于每个店都在小城镇，很快，店员们就几乎能记住每位顾客的名字了。店员也被授权在他们觉得适当的时候自主解决问题，并通过通信网络同其他店进行交流、解决问题。沃尔玛的发展战略是用向外扩展和向内填满的方式来渗透一个本地区域。该战略分几步完成：第一步是定位邻近某个沃尔玛店的分销点；第二步是在分销中心周围画一个圆形区域，以卡车送货范围为限；第三步是找到圆圈内6 000左右人口的小镇；第四步是在沃尔玛圆形区域内确定的小镇开折扣商店。在这些确定的区域内开一家沃尔玛店的细节部署比根据详细计划开店更需要掌握好机会。一旦渗透了一个圆形区域，沃尔玛就会开始填满另一个圆形区域。采用这种方法，沃尔玛渗透了美国南方很多州的小城市，在渗透这些地区时，沃尔玛努力避开大城市。它在大城市周边开店，并等待大城市扩张到这些沃尔玛店。这种策略在实践中处处奏效。

这种扩展战略降低了营销、广告及招聘费用。以两个相距一天车程的小镇（如A镇和B镇）为例。位于A镇的沃尔玛不仅能吸引A镇的人，也能通过口口相传吸引B镇的人在周末来采购。当沃尔玛在B镇开店时，那儿的人已经知道了沃尔玛，生意从开店第一天起就迅速火爆起来。人们知道了沃尔玛的扩展方式之后，很多小镇的人都期待沃尔玛在他们镇上开店。房地产商也尊重山姆·沃尔顿，并为他提供划算的房地产；当沃尔玛来开店时，当地经验丰富的零售人员也会来应聘职位。该策略让山姆·沃尔顿建立起恰当的基础设施来支持沃尔玛的发展。当沃尔玛渗透了一个地区以后，后来者就很难进入该地区了。

1970年10月1日，沃尔玛成为上市公司，股票开始上市交易，当时的市值约为1.35亿美元。有了新募集的资金，沃尔玛大胆地开始实施其渗透策略。在随后的10年中，它以指数成长：

表3–1 1970~1980年沃尔玛的成长

1972年，它开始进入大城市并在同凯玛特和西尔斯的正面竞争中一举成功。之后通过收购其他各地的折扣商店，沃尔玛的连锁折扣百货商店覆盖了美国大中小城市，直接威胁到了凯玛特与西尔斯。

下一步就是开发分销和通信系统。在零售商中，沃尔玛最早采用计算机技术来支持库存管理、订货、信息发布等。1983年，沃尔玛发射了一颗卫星作为其通信的中枢，于是沃尔玛旗下各商店（包括沃尔玛和山姆俱乐部，一共有9种不同形式的店）与为其服务的分销中心之间、各分销中心之间、总部与位于不同地点的所有商店之间都可以进行信息传递。先进的通信和分销系统的建立，使得从某一个沃尔玛店订货到它收到补货的时间平均为两天，而其他很多竞争对手需要五六天。通信系统也提高了将本地促销行动的盈亏消息传递给其他店的速度。这有利于沃尔玛储存适当货品并提高了其库存周转率。并且，沃尔玛的基础设施使其能在维持其净利润额的同时大规模地发展其业务。这可以在表3–2中反映出来。

表3–2 1960~1990年沃尔玛的成长

1980年，西尔斯面临危机而推行重组；1982年，伍尔科倒闭。1962年左右，四个折扣店（凯玛特、伍尔科、塔吉特和沃尔玛）差不多同时进入百货店行业，当时凯玛特最大，伍尔科第二，塔吉特第三，而沃尔玛最小。30年后，这四家只有三家还在，沃尔玛最大，凯玛特远远落后而居第二，塔吉特最小。2004年，凯玛特与西尔斯合并而改名为西尔斯控股公司（Sears Holding Company），重点从事金融服务及投资。只有沃尔玛成为世界最大的折扣百货零售商店，在世界各地都有分店。

本章小结1

反向思维方法的利与弊

第一种反向思维方法针对先入者产品看得见的属性，以上施乐、西南航空、TCL移动通信的做法都符合这一种反向思维方法。这种方法的结果一定是市场细分，先入者占领主流市场，而成功的后来者开始时占有的充其量只是利基市场。这种方法的好处是如果反向思维所得的产品真的有市场，那么马上便能见效，但问题是这种产品不能保证先入者或其他跟随者在一年内无法复制，TCL案例便说明了这一点。所以，在这一情形下，后来者一旦成功就必须以先驱者的优势尽快建立强大的新生态系统来支持它的理念。这样可保证它在利基市场占据领先地位。另一个问题是，后来者所占的市场一定无法在短期内扩大，这会使一些缺乏耐性的后来者改变原先的战略而与先入者争夺主流市场，如果后来者尚未巩固其先入者优势便与先入者正面交锋，那么结果通常是利基市场被跟随者占有，在主流市场却败给先入者。人民捷运与TCL便是这样的例子。后来者应以抢占的利基市场为基础，致力于增强新建的生态系统来提高新理念的价值，进而慢慢扩大这个利基市场，这是西南航空的做法；后来者也可等待时机，以利基市场的成功为杠杆，开拓另一个先入者由于其固有的生态系统而难以进入的新市场，复印机案例中理光与佳能便采取了这种做法。

第二种反向思维方法针对先入者的商业模型，但提供的产品几乎相同。康柏的个人电脑与戴尔的个人电脑在性能上没有什么区别，唯一不同的是消费者在电脑店可以马上买到康柏的个人电脑，但戴尔的个人电脑需要订购，而且几天后才能收到。这种非物质性的差异也足以使市场细分，但因产品在性能上没有区别（或区别较小），后来者实际上与先入者分占主流市场。随着环境的改变、科技的进步，人的生活习惯也会改变，慢慢地消费者对这种非物质性的差异也就不在意了，到那时这两个不同的商业模型的成败便取决于哪一个商业模型的生态系统能给消费者提供较高的效益成本比率。所以，后来者如果以这种方法进入，成功后要仔细分析这两个对立的商业模型。要考虑当支持它的商业模型的生态系统成熟后，是否能比先入者的商业模型为消费者提供更高的效益成本比率，如果是的话，就必须坚持致力于增强这种商业模型的生态系统，不要因为市场发展不够快而改变商业模型，戴尔便是一个好例子；但如果不是，那便要以初步的成功为杠杆，创造有物质差异的产品，进而开拓及巩固这一利基市场，这样，当非物质性的差异对于消费者来说不再重要时，后来者还可自保，等待机会再开拓另一个新市场。

第三种反向思维方法针对先入者的战略，但提供差不多的产品。沃尔玛进入百货零售店市场用的战略是不卖名牌，而是为客户提供最实惠的价格，主要行动是了解客户、优化供应链及存库管理。它不求尽快取得规模经济，而从小镇开始试验，建立向客户提供最佳价值的能力，通过成功地发展小镇市场而建立了解客户、优化供应链及存库管理的核心能力。可以说凯玛特、伍尔科及塔吉特进入百货零售店市场用的战略与西尔斯的战略稍有对立，但不完全对立。虽然在短期内西尔斯不能做出有效反应，但它可以调整货源，慢慢恢复与这三家折扣百货商店竞争的能力。沃尔玛进入百货零售店市场用的战略不仅是与西尔斯完全对立的，而且与其他折扣百货商店也有些对立。因此沃尔玛建立的生态系统不只西尔斯不能复制，就是其他三家折扣百货商店也难以复制。由于提供的商品都差不多，所以当沃尔玛进入大城市与西尔斯、凯玛特、伍尔科及塔吉特直接竞争时，最后的成败取决于哪一个生态系统能为消费者提供较高的效益成本比率。因为沃尔玛一直坚持它的战略，建立一个能为消费者提供最高效益成本比率的生态系统，最后打败了先入者（西尔斯）以及其他的先驱者（凯玛特、伍尔科及塔吉特）。

所以，后来者不是以“更好”而是以“不同”的姿态来进入一个成熟的市场，重点是建立一个先入者不能在短期内复制的生态系统，而这新的生态系统能提供给消费者新理念价值。用反向思维方法得出的新理念可确保先入者不能在短期内做出反应，但并不保证有市场，没有任何市场调查可以充分核实新理念是否有市场，后来者需要做试验来测试。如果试验证明新理念没有市场，后来者也许需要尝试其他新理念。为了减少风险，后来者应集中在一个小市场段内测试新理念是否有市场，在核实之前，不应在市场推广上投入重资。但一旦取得初步成功，要坚持不断地增强支持这新理念的生态系统。如果后来者是用第一种方法进入市场，那便先巩固在利基市场的地位，然后等待机会以已建立的生态系统为杠杆，开拓另一新市场。如果后来者是用第二种或第三种方法进入市场，那么新建立的生态系统强大起来后，若能向消费者提供比先入者更高的效益成本比率的话，那么后来者有很大可能会取代先入者。

很多人问：“反向思维是后来者进入拥挤市场唯一的方法吗?”我的回答是：不一定。从以上分析来看最重要的是后来者能够推动一个新理念，而先入者不能复制支持这新理念的生态系统。问题是，除了反向思维法以外，是否还有其他有效建立新理念的方法？我不知道，可能有，可能我的见识有限，但直到现在，我还未遇见过一个弱小后来者的成功案例是不能用反向思维法来解释的。

一位中国企业老总问我：你给的案例中取得成功的后来者，是用你所说的反向思维方法建立的后来者战略，还是碰巧建立的战略?我回答：这是一个很好的问题，坦率地说我也不知道。我有一位好朋友，他是得州奥斯汀大学经济系的教授。我们有一次一起吃晚饭，饭后他告诉我一件有趣的事。有一天他到学校图书馆找一本书，遇见一位他经济课班上的男学生，他忘记了这名学生的名字，但对他有印象，所以他问这名学生的学习状况。这名学生说他的学习状况很好，但他打算明年退学。我的教授朋友很惊讶，问他为什么，是否对学校不满意。他说学校很好，他退学另有原因，一年来他常接同学的订单，要求为他们组装个人电脑，开始时他只是偶尔帮助同学，顺便赚些零用钱，但慢慢地越来越多人来下订单，经过仔细考虑，他决定明年退学专心发展定制个人电脑的事业。我的教授朋友听完后，觉得这学生年轻冲动，怕他做错决定而误了前途，于是便对这学生说个人电脑市场已有很多大大小小的企业在竞争，他退学去创立个人电脑事业很不明智，希望他可以改变主意继续完成学业。这学生很感谢他的关怀，但仍决意创业。事隔很多年后，迈克尔·戴尔的秘书与我的朋友联络，说她的老板想约他见面吃中午饭，他应约走进戴尔的办公室，见到他多年前在学校图书馆遇见的学生笑着来迎接他，那名学生正是迈克尔·戴尔。所以我知道，戴尔的商业模型，是由迈克尔·戴尔在大学时，帮同学组装个人电脑的经验而得来的。在描述TMC案例时，我提到万明坚博士因TMC面临危机推出钻石手机的创意，当时公司内大部分人都不赞同，但因没有其他选择，也只好认同。很有可能该公司内大部分人都怀疑把钻石镶嵌在手机上并非正确的决策，TMC的早期成功可能是出于幸运，人们认为“正规”的竞争是与先入者争夺主流市场，所以TMC财力增加后便放弃利基市场而全力进攻主流市场。山姆·沃尔顿在有意开折扣连锁零售店时找过多位投资者合作，但他们都没有兴趣，结果只有他弟弟投入2%，而他本人出98%。反向思维很难被大众接受，因为它与传统的想法是对立的，但正因为如此，它可达到兵书上说的“出其不意”的效果。所以当后来者用反向思维方法找到一个新理念时，要能说服旁人，坚持己见，并且做到胆大心细，先小规模地测试市场的存在，在核实市场潜力后先建立生态系统来巩固市场，否则不要重资进行市场推广。后来者最容易犯的错误是：开拓了一个新的市场，但在时机未到时便急着与先入者正面竞争，结果反而失败。

本章小结2

新科技是成熟市场的通行证吗

很多人问我：“新科技是后来者进入成熟市场的最好条件吗?”我的回答是：“有可能，但不一定，新科技可能会将你楔进一个拥挤的市场，但新科技一定不是最后成功的关键。”我常用以下两个案例来解释这一点。

本田以摩托车起家，确立了在摩托车行业的统治地位后，本田决定在1960年进入汽车行业。这是一个大胆的举措。虽然本田在摩托车行业取得了成功，但在制造汽车方面仍没有足够的资金和技术。本田延续了在摩托车行业中使用的策略，进入了汽车比赛，并宣称会在Le Mans（勒芒）赛事中获胜（它从未赢过这项赛事）。尽管这样做被一些人看作是疯狂的举动，但其目的是为了把年轻而富有才华的工程师引进本田公司。最后本田公司大获成功，并在意大利和墨西哥的国际长途越野赛中夺冠，直到1968年退出比赛。通过这些比赛，本田公司在技术创新方面大有收获。

早在1940年，烟雾就成为洛杉矶市一个严重的问题。1955年，科学家发现某些烟雾来源于氧化氮和碳氢化合物的石化反应。这个发现促使美国在1963年制定了《空气净化法案》（Clean Air Act）。1970年，修订后的法案对汽车废气排放做了严格的规定，要求废气中的碳氢化合物和一氧化碳在1975年减少90%，氧化氮在1976年减少90%。

当时，汽车行业降低污染程度的传统方法是在污染物排放出来后经过接触性转炉加以净化，本田公司率先使用了减少污染排放的方法。他们对汽车内燃机进行了改进，发明了CVCC（复合涡轮控制内燃机）引擎。CVCC引擎是第一款达到1970年美国《空气净化法案》标准的引擎。当所有其他的制造商们声称这样的排放标准要到1975年才能达到时，本田公司却提前做到了。CVCC引擎的推出使本田公司在传统汽车行业中占据了一席之地。美国、日本和其他欧洲国家都相继施行了这样的法案。很快本田公司的CVCC引擎就与“空气净化引擎”联系起来，并使本田公司在日本乃至全世界的汽车行业拥有了一个新的形象。很多时尚的人认为本田是一家对社会有责任心的汽车公司，当其他大汽车公司因高成本而大力推迟施行这样严格的控制时，一家没有规模的小汽车公司居然挺身而出，做出所有大汽车公司做不出的绿色引擎，在美国，这样的公司是大众心目中的英雄。

然而，其他汽车公司也在短期内制造出了合格的引擎，在这方面，本田不再是独一无二。但本田在以CVCC成功地进入拥挤的汽车市场后，也没有在“干净引擎”上大做文章，而以它在摩托车行业多年累积的设计、装配、生产及管理能力为杠杆，致力于推动高质量、省汽油、可靠和实用的轿车。那些被“干净引擎”吸引而买本田汽车的客户，很快便觉得本田的汽车可靠、省油、实用、舒适，进而成为本田的忠诚客户。可以说，如果本田没有CVCC的新技术，而美国没有推行《空气净化法案》，那么本田很难进入美国汽车市场，就是能侥幸进入也很难有好的进展，所以，是CVCC的新科技促使本田楔进了一个拥挤的汽车市场。但因为新科技的功能可以复制，快则几个月慢则一年，竞争对手便可以复制或超过这一新科技的功能，所以本田并不以新技术来拓展市场，而以它的新形象及它的核心资源为杠杆，建立一个强大的生态系统来为客户提供“可靠、省油、实用、舒适的轿车”。这使得它最终不仅成功地进入了汽车市场，而且成功地占据了一席之地。

思考时间

1.当后来者的生态系统可覆盖先入者的生态系统时，后来者可否直接进攻主流市场？

2.TMC应如何建立新生态系统来巩固它在利基市场的地位?

3.中国成功的消费品公司如海尔、联想、TCL等进入美国消费市场时是市场的后来者，它们应该采用什么战略来增大成功的概率呢？

第四章 商业模型的创新：两面市场

·在传统的概念里，企业是为客户提供价值的，但如果一个企业不只关注给客户提供价值，同时也关注给商户提供价值，这个企业便是面对两面市场的客户。

·价值链模型中，企业对客户的认识局限于客户对企业出售的产品的需求。

但在两面市场商业模型中，企业需要很好地组合一面市场成员的资源及能力来为另一面市场的客户提供价值，所以必须对两面的经济成员都有透彻的认识和了解。

·两面市场的新理念关乎启发及满足其中一面客户的需求及欲望，这往往需要超越客户现有的需求，要建立一个新的生态系统才能实现这样的新理念，而这个生态系统至少有两条价值链互动而产生网络效应，所以两面市场模型是源创新的基础。

·如果两个竞争企业，一个是采用价值链商业模型来建立流创新战略，而另一个是采取两面市场商业模型来建立源创新战略，那么胜利者必然是采用两面市场商业模型的企业。

第二章总结的源创新战略是利用本身资源和外部资源的最佳组合来提高新理念的价值。但问题是，企业如何制定战略来实现资源的最佳组合？源创新者可以采用什么样的方法来建立合适的源创新战略，并增加他推动源创新成功的概率？这一章的重点内容就是围绕着这些问题展开的。波特的价值链模型及五力分析模型的最大贡献在于它们是所有流创新战略的基础，企业最优流创新战略的决策方法是在五力分析模型环境或者价值链模型环境下，利用自身核心能力来增加企业从价值链中所得的净利润率。价值链模型是一个商业模型，它描述的是企业如何制造价值、为谁制造价值，而五力分析模型则描述了市场的竞争情况，通过这两个模型，我们可以分析如何制定适当的流创新战略，增强流创新的能力。同样，我们需要建立一个与价值链不同的商业模型，这个模型可描述源创新者为谁制造价值及制造价值的流程。通过这个模型及其他市场模型，我们可以分析如何制定源创新战略。在第二章中，我把一个企业的源创新战略分为两个阶段，第一个阶段是如何建立生态系统的基本结构，第二个阶段是不断加强企业的生态系统。在第二章里，我用动态生态系统形成图来描述如何建立生态系统基本结构，在这章我将描述一个可持续加强企业生态系统的新的商业模型——两面市场商业模型。

一个产品的价值链分为上游与下游，企业从上游开始，在价值链中的各个环节为产品增加价值，当产品送到顾客手中时，顾客所获得的价值是增加价值的总和，也就是说价值链中的“产品价值”是从上游流到下游的过程中增加的价值总和。如果我用“下游”代表接受企业所提供价值的客户，而用“上游”代表为企业创造客户价值而提供资源的商户，那么这个企业的价值链就有固定的上下游，这是价值链商业模型。在传统的概念里，企业是为客户提供价值的，但如果一个企业不只关注提供价值给客户，同时也关注提供价值给商户，这时，企业便面对着两面市场的客户，我把这个称为两面市场商业模型。这个模型没有固定的上下游，企业是两面市场之间的平台，有时候右面是下游而左面是上游，而有时候左面是下游而右面是上游。价值链的战略着眼点是组合上游资源及能力来给下游提供价值，而两面市场的战略着眼点是组合一面市场成员的资源及能力来为另一面市场的客户提供价值。当右面是下游而左面是上游时，作为平台的企业组合左面的资源及能力，给右面提供新价值，这样使得右面客户量增大，同时左面资源增加；而当左面是下游而右面是上游时，作为平台的企业组合右面的资源及能力，提供新价值给左面，这使得左面的客户量增大，同时右面资源增加（图4–1）。两面市场通过企业平台实现相互作用，并达到双向的正面反馈，使得两面的客户数量及资源量上升，建立起一个不断加强的生态系统，因此两面市场商业模型是源创新的基础。

在两面市场商业模型中，“客户”不单是企业卖产品或服务的对象，而且是延伸到支持企业生态系统的所有成员。因为企业通过两面市场的运作，给生态系统内所有的成员提供价值，所以企业应该把它们都当作“客户”看待。企业可利用的资源不单是企业本身的资源，还包括生态系统内成员的资源。今天已为世人熟知的麦当劳由一个小汽车餐厅崛起为全球饮食业巨鳄的故事，恰好是这一新商业模型的例证。

案例4-1 麦当劳——它真的是一家“餐厅”吗？

麦当劳的成功不是单靠一个企业家的英明决策，而是靠成百上千个企业家的共同努力，他们在快餐业汹涌澎湃的浪潮中，扮演着各种不同的角色……

麦当劳的故事开始于20世纪30年代后期，一场风暴似的潮流席卷了加利福尼亚，这就是汽车餐厅。人们从一个城市驾车到另一个城市的路途中，都会驶进汽车餐厅，一个十几岁的餐厅服务员，穿着旱冰鞋，为顾客订餐送餐。引发加利福尼亚这场汽车餐厅潮的主要原因是，高速公路迅猛发展之后，人们对汽车越来越强的依赖，以及人们对自由生活方式的追求。1937年，麦当劳兄弟迪克和马克在帕萨迪纳以东的地方开了一家很小的汽车餐厅，餐厅的生意十分红火。3年后，他们又在洛杉矶东50英里（约80.47千米）的圣伯纳迪诺开了一家更大的汽车餐厅。餐厅的菜单内容丰富，有25个品种，包括牛肉汉堡、猪肉汉堡、烤牛排等。到了20世纪40年代中期，那里成了全城最好的青少年聚会场所。这为麦当劳兄弟带来了滚滚财源，他们的年销售额达到了20万美元，赚到的钱多得都不知道该拿来做什么了。1948年，周围汽车餐厅林立，兄弟俩感觉到了竞争的压力。

虽然麦当劳兄弟引领的汽车餐厅潮给他们带来了早期的成功，但他们开始发现，这种经营模式已经暴露出缺陷。汽车餐厅出售的食品价格低廉，越来越多的汽车餐厅开张后，商家们开始在劳动力上展开竞争。随着当地经济的增长，劳动力也开始流向高报酬的工作，汽车餐厅服务员的高流动率使得餐厅的运营成本不断增加。最后，麦当劳兄弟得出结论：汽车餐厅的利润将被挤榨殆尽。摆在他们面前的路有两条：要么卖掉餐厅，尽管现在还在赢利；要么重新改造他们的经营模式。兄弟俩还不想这么早退休，所以他们决定花大力气，进行企业改造。

第一步，他们决定在菜单上下功夫。他们仔细分析了销售统计数据之后发现，在过去的三年中，汉堡包占据了80%的业务份额。于是他们决定精简菜单，只做汉堡包。这不仅能够简化存货，还能简化配料和制作过程。第二步，既然汽车餐厅意味着低价，那么降低价格的唯一办法就是增加销量，而要增加销量就必须加快顾客的周转速度。从技术上讲，解决方法就是加快服务速度。于是，麦当劳兄弟想出了一个高速度、低价格、大销量的全新的概念。为了降低价格，必须降低服务成本，兄弟俩想出的主意是让顾客自我服务。1948年秋天，他们把餐厅关闭了三个月，重新整修了店面，改造了整个运营体系。

汽车餐厅通常有两个服务窗口，服务员在窗口取顾客订的饭菜，然后传递给顾客。为了开设一种完全新式的快餐厅，他们解雇了原有的汽车餐厅服务员，重新布置了店堂，增加了很多服务窗口，顾客可以更快地取到所订的食物。为了加快服务速度，他们重新设计了厨房，以便快速地大量生产制作汉堡包。他们把菜单简化到只有汉堡包、吉士汉堡、牛奶、咖啡、炸薯条和馅饼。所有汉堡包都预先切成标准大小，并以标准程序进行加工。由于简化了产品线，他们能预先对食物进行包装，这样就大大提高了对顾客的反应速度。为了降低成本，他们把瓷器餐具换成了纸袋、纸杯和包装纸，这样就免去了洗碗的麻烦。餐厅建筑也被改成了八角形，巨大的玻璃窗从屋顶直落到柜台。顾客订餐时可以看见食物加工的全过程。实际上，食物加工过程本身就是一个很好的卖点，特别是对那些第一次看到商业餐厅的厨房就被迷住的孩子们。

汽车餐厅服务员走了之后，汽车餐厅就不再是孩子们的聚会场所了，它开始转而吸引工薪阶层的家庭，这些家庭负担得起孩子们来这里吃饭的开销。由于降低了成本并很好地控制了配餐比例，他们的汉堡包价格能低到15美分一个。汉堡包放在一个不锈钢烤架上，整个加工过程顾客都能看得见，这使得成人消费者相信低价格并没有导致低质量，实际上，顾客发现麦当劳兄弟卖的汉堡包比其他餐厅更快、更好而且价格更低。兄弟俩的事业从此蓬勃顺利地发展起来了。下一步是通过改良厨具和寻找新的配送方式来提高生产速度，进行高效的大规模生产。由于汉堡包是唯一需要加工的食品，兄弟俩设计了一种机器，它能够自动完成汉堡包的大部分辅助加工工序。他们还改进了生产技术，并把厨师训练成“食品专家”。最后，他们开发了一个流程来整合自动化生产、厨师和订餐员，以便更快捷地为顾客配餐。随着服务速度的加快，生意的规模也不断扩大，随着生意规模的扩大，店员们可以根据对订单的预测来加工和包装食物，而不是接到订单才生产。麦当劳兄弟发明的这个系统，类似于福特汽车的自动化大规模生产系统。重新开张后的一年之内，兄弟俩开发了一个独一无二的餐厅经营模式：自助服务、纸餐具服务和快捷服务。在餐饮业，没有一家企业和他们完全类似，麦当劳兄弟开始大展宏图。在20世纪50年代中期，汽车餐厅的收入为35万美元，而麦当劳兄弟就占了10万的净利润。

麦当劳兄弟发明的快速服务系统很快被模仿，两年之内，加利福尼亚市场上，快餐店就像洪水一样泛滥起来……

餐饮业的特许经营浪潮是与汽车工业的迅猛发展相伴而生的。1924年，艾伦和赖特在他们的Root Beer（乐啤露）果汁店的基础上，建立了第一个餐饮连锁店，每个A&W（艾德熊）店的特许经营权售价2 000美元，公司赢利主要是靠出售Root Beer果汁和冷却设备给特许经营者。A&W发明了一种特许经营模式，这一模式被后来所有的特许经营授权者采用。哈里·阿克塞尼（Harry Axene）^[1]在1940年创办Dairy Queen（奶品皇后）连锁店，他的特许经营模式开始在美国流行起来。阿克塞尼在伊利诺伊州的East Monline发现了一种全新的软冰激凌店。他说服了软冰激凌生产技术的拥有者作为合伙人，加入Dairy Queen冰激凌连锁店的特许经营。阿克塞尼将Dairy Queen的独家特许经营权卖给了美国不同地区的26个投资者。商家支付2.5万到5万美元就能得到某个地区的独家特许经营权。此外，他们还对每加仑的软冰激凌征收45美分的额外费用。这26个投资者又依次在他们所在的地区将特许经营的业务分配给当地的商家。到1948年，Dairy Queen连锁店旗下就拥有了2 500家商店。每个商店都供应同样的软冰激凌，但同时也有他们自己的特色品种。继Dairy Queen成功之后，市场上涌现出了很多类似的特许经营餐饮服务。

1952年麦当劳兄弟的“快速服务系统”登上了美国餐馆杂志的封面。这个新概念一石激起千层浪，麦当劳兄弟简直要被铺天盖地的问询电话淹没了，从汽车餐厅的老板到小餐馆的业主，大家都想知道这个系统是怎么运作的。这时，麦当劳兄弟意识到，他们已经开发出了一种可以进行特许经营的运营系统。他们不愿像Dairy Queen那样让投资者分享地方独家经营权，但他们自己却没有时间和精力，也没有足够的能力让特许经营获得成功。与此同时，餐馆杂志的封面吸引了很多人来参观他们的厨房操作现场，麦当劳兄弟骄傲地炫耀着他们的厨房操作间，甚至尽可能详细地向参观者解释他们的系统是如何运作的。许多人参观完后就带着学到的经验回去开办他们自己的快餐店了，根本不需要花钱去买特许经营权就可以轻而易举地知道麦当劳的秘密。两年之内，加利福尼亚市场上，快餐店就像洪水一样泛滥起来，有几十家自助式汽车餐厅在模仿麦当劳兄弟的快速服务系统，还有其他一些店在复制麦当劳兄弟的快餐概念。这包括Taco Bell（塔可钟）、肯德基和后来的汉堡王。

时至1955年，出售地区独家经营权成了特许经营的首要规则，标高材料价格也成了通行的做法。地区独家特许经营的问题在于，拥有特许经营权的商家会分割他们独家经营的地区，进入更小的地区，把他们手上的特许经营权转卖给其他的投资者。Dairy Queen发明的经营模式类似一个“批发商—零售商”模式。个体店购买了特许执照后，执照费使他们背上了沉重的负担，每层特许经营授权者又要从原料销售中拿走属于他们的份额，留给地方经营者的利润就十分微薄了。最后，许多店都被迫关门，或者在菜单上增加更多不需要从特许经营授权者那里购买的项目。于是特许经营体系就失去了控制，不再能保证其质量和统一的服务。许多连锁店刚开始时都发展迅猛，但发展到几百家店时，大多数都停止了增长。特许经营授权者从出售地区独家经营执照中赚足了钱，但许多开店的商家却赔了本。

麦当劳的特许经营者赚的钱比自己多4倍，但将麦当劳发扬光大的雷·克洛克（Ray Kroc）却因此发现了特许经营方式成功的秘密……

雷·克洛克是一个卖牛奶混合器的销售员。1954年，他从销售报告看到在加利福尼亚州圣贝纳迪诺的一家小汽车餐厅在购买大量做奶昔用的牛奶混合器。他对此十分好奇，于是拜访了餐厅老板麦当劳兄弟，想搞清楚为什么一个小小的汽车餐厅需要用这么多牛奶混合器。在麦当劳兄弟那里看到的一切令他大开眼界，克洛克马上意识到如能在全国范围内扩大麦当劳兄弟的业务，其潜力非常之大。作为一个销售员，他四处旅行，因此他完全能想象出麦当劳在全美大大小小的城镇为各种各样的顾客提供服务的盛况。每一家麦当劳都将售出很多很多的奶昔，多得超过任何冷饮店老板的想象。结束对麦当劳兄弟的拜访后，克洛克回到芝加哥，一周内他又返回西海岸，同麦当劳兄弟签订了一个合同，得到了麦当劳兄弟在全美的独家特许经营权。协议的有关条款规定，只能卖特许经营权给开麦当劳店的经营者，而不许把特许经营权分区出售，每卖一个特许经营权麦当劳兄弟收费950美元。克洛克向每位购买特许经营权的商家收取餐厅销售额的1.9%作为服务费，其中的0.5%用来支付给麦当劳兄弟，作为使用他们名字和运营模式的费用。

克洛克接受了这一交易，最早是因为他想通过这种合作方法来销售更多的牛奶混合器，可在回芝加哥的路上，他左思右想，得出结论，销售牛奶混合器不能成为这个新生意的核心业务。合同已经签下了，必须要让它运作起来。克洛克很快就将重心转移到汉堡包业务上来了。作为销售员，他曾经向许多特许经营连锁店销售过牛奶混合器，所以他非常熟悉地区特许经营中可能出现的问题。他确信目前所有的特许经营方式都行不通，必须要找到一种全新的方式来建立自己的特许经营模式。就在1955年3月2日，克洛克创建麦当劳营运模式的时候，快餐连锁市场已店满为患，有肯德基、汉堡王、Taco Bell、Burger Chef（汉堡厨师）、Burger Queen（汉堡女王）、Carol’s和Sandy’s。许多连锁店都不能立足，很多都被大型食品加工公司和设备公司收购。

在与麦当劳合作前的几个月，克洛克度过了他的52岁生日。他是一个永远的乐观者，从不为将来要卖什么东西发愁，他一生中经历过的许多挫折使他更加无所畏惧。虽然年过半百，但他却拥有30多岁年轻人的精力和毅力。他出售特许经营权的方法和人们卖食品的方法没有差别，他的成功是因为发现了一种与别人共同成功的途径，即顾客通过购买他的特许经营权能够获得自身生意上的成功。这个简单的创意在以前的食品特许经营业是闻所未闻的。

克洛克将特许经营费定得很低（比麦当劳兄弟收的950美元高一些），当其他的特许经营授权者纷纷抬高价格把产品卖给特许经营者以谋取高额利润时，克洛克却拒绝了这一诱惑。克洛克用麦当劳特许经营费赚钱的唯一途径是收取服务费（净销售额的1.4%）。克洛克的特许经营哲学是：授予特许经营权的公司不应该榨干特许经营者的血汗钱，而应该通过帮助他们成功来使自己获得成功。克洛克制定的特许经营政策和实践方法为麦当劳的经营者提供了很好的激励。

为了亲身体验一下麦当劳兄弟的快速服务系统，克洛克在伊利诺伊州的德斯普兰斯开办了自己的麦当劳餐厅，取得了成功。克洛克把它作为样板来吸引中西部的投资者，一开始他在对餐饮业有经验的人中推广，接着又在乡村俱乐部的富人中寻找投资者，但这样开办的特许经营店都没有获得成功。

桑迪·阿加特（Sandy Agate）是一个46岁的芝加哥资深记者，他梦想着有朝一日能拥有一家属于自己的小公司。他在夜校攻读了验光配镜的学位，并在晚上和周末去实践，希望能找到一种赚钱的买卖，这样他就不用当记者了。他的妻子贝蒂则挨家挨户推销天主教《圣经》来贴补家用。1955年春，贝蒂恰巧到麦当劳餐厅所在的那栋楼里去推销《圣经》，和一个叫琼·马蒂诺（June Martino）的人聊了起来，此人正是克洛克的秘书，她有魄力、雄心勃勃而且乐观开朗。“你是一个犹太人，怎么会去卖天主教《圣经》呢？”琼问道。“谋生嘛。”贝蒂回答。“那你还不如来做麦当劳呢！”琼建议她。“但是我们不会做汉堡包。”贝蒂说，琼马上回答：“不用怕，我们会教你。”“但是我们不知道如何才能找到适合的地区及装修餐店。”贝蒂说，琼马上回答：“没问题，我们会替你做。”“但是我们没有钱开业。”贝蒂说。琼马上回答：“没问题，我们可做担保帮你向银行借款。”贝蒂再也找不出不做的理由了，只好说：“待我回家与我丈夫商量商量。”

回到家中，夫妻俩商量之后，1955年秋天，他们就决定买下一个麦当劳特许经营执照。克洛克帮助他们找到了一个在沃基根的铺面，帮他们设计及建立麦当劳店，并且用他与银行的关系说服银行给他们贷款。沃基根距离芝加哥50英里远，有6万人口。桑迪辞去了工作，在店铺后面租了一间小屋，夫妻俩都在店里工作。餐厅是1956年开业的，第一天就卖了450美元。第二天是800美元，第三天销售额更是高达1 000美元。开业第一天，他们并没有做广告，但一个小汽车餐厅的汉堡包只卖15美分一个，而且味道好得出人意料，这简直成了街头巷尾人人谈论的沃基根主要社会新闻了。很快顾客就在柜台前排起了长龙，阿加特夫妇发现他们把所有的存货都卖完了，但是当他们告诉顾客要等半小时，供应商才能把做汉堡的肉送来，顾客们也都心甘情愿地等。阿加特夫妇的麦当劳餐厅大获成功。桑迪每天早上7点准时第一个上班，而午夜才最后一个离开。他精心挑选和培训店员，使他们让麦当劳的生产过程日臻完善。他根据顾客的汽车开进和离开停车场的时间来判断柜台上的服务速度。阿加特夫妇是第一个大获成功的麦当劳特许经营者。

一夜之间，阿加特夫妇就赚到了比克洛克多4倍的钱，但克洛克并没有嫉妒，而是把它看成一个好兆头。他认识到自己已经发现了特许经营方式成功的秘密，那就要寻找更多的像阿加特夫妇那样的合作者，他要去发现更多的愿意用自己100%的精力来换取成功的商家。阿加特成功的故事一下就传开了，当然克洛克本人也决不放过任何向潜在的特许经营者宣传阿加特的机会，这些人和阿加特夫妇有着许多相似之处，他们都是独立的经理人，愿意抓住机会倾其所有来开创自己的生意。接下来的三年时间里，桑迪·阿加特的餐厅帮助克洛克招到了20多个特许经营者。这些特许经营者的成功又吸引了更多类似的投资者前来加入麦当劳。很快麦当劳就成为食品服务行业发展最快的特许经营授权者。

既然不能从特许经营授权中获利，麦当劳的经营者们想到了新主意——“剃刀—刀片”战略使得麦当劳的生态系统产生了有趣的新变化……

克洛克特许经营方式的唯一缺陷，就是他不能从单纯的特许经营授权生意中获利。他向特许经营者收取1.9%的销售额作为服务费，这点收入甚至不能抵补他的成本。麦当劳没有从汉堡包上赚到钱，而是从房地产上赚到了钱。麦当劳找来了哈利·索恩本（Harry Sonneborn）来为其新开的餐厅选址。克洛克找到了让麦当劳成功的新模式——帮助新的麦当劳店主选址和筹措资金，这已成为麦当劳扩张战略不可分割的一部分。索恩本是一个严谨的财务人员，不像克洛克，他对汉堡包、牛奶混合器或快速服务系统不感兴趣，他所想的就是赚钱。对于麦当劳的成功，索恩本在很多方面都扮演了相当关键的角色。他制定了一个房地产战略，说服克洛克同意不靠特许经营者的血汗钱发财，而通过收取麦当劳店的租金来赢利。

索恩本的战略简单得令人难以置信。麦当劳将成立一个独立的房地产公司（Franchise Realty Corporation），它的业务是先选择适合的地点，然后从所有者手里租来土地，再转租给麦当劳的特许经营者。麦当劳房地产公司和土地所有者签订一个20年的租约，根据租约规定，麦当劳只需付基本月租，而转租给特许经营者时，收取的租金就比付给土地所有者的租金高出许多，还包括5%的餐厅总销售额。这一战略的绝妙之处就在于，它能获得可以预测的盈利。对麦当劳而言，一个特许经营餐厅像一把“剃刀”，而它每月的租金就像剃刀的“刀片”，这就是克洛克和索恩本二人创造的“剃刀—刀片”战略。1965年，麦当劳成为一家上市公司。一年后，它的股票在纽约证券交易所上市交易。

现在麦当劳已经有了合适的动力来推动它的增长，当特许经营者开始赢利时，“剃刀—刀片”战略保证了可预测的利润源源不断地流入麦当劳。当签约的特许经营者越来越多时，为了保持积极的动力源泉，就必须保证每个餐厅的服务和运作模式都是一致的。克洛克要做的第一件事，就是制定麦当劳操作程序的标准。第一部操作手册诞生于1958年，所有的特许经营者都必须遵守麦当劳特定的食品质量标准、清洁标准和服务标准。如果一个特许经营者不遵守这些标准，克洛克就不会再授权让他开办另一家麦当劳。1961年，克洛克创办了汉堡包大学。在那里，特许经营者们受到了专门的培训，培训的内容不仅包括食品的生产程序，还包括麦当劳的运营理论和哲学。汉堡包大学不仅在麦当劳的高速增长期使其每一家特许经营店的服务保持了一致性，而且使麦当劳的声誉与日俱增。

一边将供应商“麦当劳化”，一边联合全国的特许经营者实行联合广告计划，麦当劳借助着不断强大再强大的生态系统，在1970年将自己真正变成一家大公司……

麦当劳希望通过增加更多的新产品来增加麦当劳餐厅的收入，为此麦当劳对供应商进行了所谓的“麦当劳化”（McDonaldizing）。从20世纪60年代开始，供应商就已经成为麦当劳新产品项目的忠实伙伴。大多数麦当劳新产品在供应商的支持下都实现了。供应商愿意冒险对新的生产技术或更高效的加工方法进行投资，他们知道，如果新产品或新方法开发成功了，麦当劳将把所有新产品的生意全部拿给新产品或新方法的开发者——只要开发者能够承担如此大的订单。Gorton（戈顿）集团得到了麦当劳80%的鱼类业务，因为1960年Gorton帮助麦当劳开发出了鱼汉堡。Stemplot公司投资帮助麦当劳开发出了冷冻薯条，1972年，Stemplot获得了麦当劳75%的冷冻薯条业务。后来，Stemplot改进了加工方法，并向其他的快餐连锁店供应冷冻薯条。到1986年，Stemplot控制了超过30%的土豆加工市场。三个企业家Al Justin（贾斯廷）、Jack（杰克）和Herb Lotman（赫布·洛特曼）共同创办了Equity肉类公司，专门开发生产设备和冷冻、绞肉和做馅饼技术，这种设备和技术能生产出符合麦当劳测试标准的冷冻汉堡包。1973年，所有的麦当劳餐厅都转向购买用Equity肉类公司发明的设备和技术加工出的冻肉。然而Equity肉类公司没有足够的能力去满足全部的需求，所以必须同意接受一个所有麦当劳的供应商都接受的标准条件，那就是：如果一个供应商专门为麦当劳开发出了一项新产品或新方法，它必须将这一技术无偿地提供给其他的麦当劳指定供应商。即便如此，Equity肉类公司仍占有冻肉业务最大的市场份额。Equity肉类公司就是现在的Keystone食品公司，1973年以来，它已成为世界上最大的汉堡包制造商。冻肉技术的成功将制约麦当劳发展的关键障碍一扫而光。

20世纪70年代中期，美国人对牛肉的消费量相对减少了，增长最快的替代品是鸡肉，所以麦当劳开始研究开发鸡肉菜式。麦当劳组合Gorton、Keystone和麦当劳内部的食品研究人员，由Gorton提供油炸食品拖面技术，Keystone提供剔骨和冷冻技术，而麦当劳的人员提供市场信息，合力开发出了麦乐鸡。麦当劳的麦乐鸡在1980年推出后迅速占领了市场，而肯德基3年以后才有类似的产品。

麦当劳连锁店的迅速扩张与供应商的快速成长是相辅相成的。如果供应商能为进一步促进麦当劳的增长和发展贡献自己的专业知识和能力，那么麦当劳就能确保供应商得到很好的回报，这一政策使麦当劳获得了极大的声誉，不仅降低了它的研发成本，而且使麦当劳没有投入多少资金，就开发出了一个完整的供应链基础设施来支持它的高速发展。

麦当劳于1965年上市后，索恩本被任命为CEO来经营麦当劳在东部和中西部的生意，克洛克则到西海岸去开发市场。刚开始，索恩本像经营传统公司一样来管理麦当劳，他获取利润的方法就是控制开支。20世纪60年代中期，麦当劳赢利的时候，索恩本更加关心减少负债、保护利润和规避过分膨胀的风险，因而控制着麦当劳连锁店每年增加的数量。1965年到1967年间，索恩本上任后，麦当劳的增长速度开始放慢。

当索恩本在东部遏止麦当劳的迅速膨胀时，克洛克则在西海岸实验一些新的概念，特别是一些新设计和新建筑。克洛克在西部新开的一家连锁店看上去不是传统的汽车餐厅式麦当劳，倒像一个正式的餐厅，有宽敞的座位。虽然在土地上的投资增加了，但收入也增加了。索恩本和克洛克两个人因观点不同开始产生矛盾，随着矛盾的升级，公司发生了分裂。由于克洛克仍是大股东，最后索恩本于1967年提出了辞职。索恩本离开后，弗雷德·特纳（Fred Turner）被任命为总裁，特纳是麦当劳的开朝元老之一，接受任命时年仅35岁，但没人比他更了解麦当劳的运营体系。特纳承袭克洛克的商业哲学，认为麦当劳的成功是建立在其特许经营者的成功之上的，他还进一步发展了克洛克的商业哲学，坚信麦当劳的成功靠的是三大伙伴：员工、供应商和特许经营者。如果麦当劳成功了，作为伙伴的这些企业家能够分享麦当劳的成功，那么他们就会成为麦当劳的忠实伙伴，并源源不断地、创造性地为麦当劳的成长提供动力。为了建立这一良性循环，特纳认为必须做三件事情：第一，必须迅速扩张麦当劳，以吸引合作伙伴为麦当劳做出创造性的贡献；第二，如果合作伙伴们以企业家的聪明才智为麦当劳做出了贡献，那么麦当劳就必须保证这些企业家得到应得的利益；第三，必须使现有的麦当劳餐厅销售量上升，以刺激将来进一步的扩张。

为此，特纳实行了一项雄心勃勃的扩张计划，他计划在1967年新开500家，随后5年中每年新开100家。特纳采用出售债权和股权的方式来为他的扩张计划融资，并且设置了地区办事处，让地区经理全权负责经营新餐厅和授予特许经营权等事宜。克洛克在西部开设了更多的正式餐厅式麦当劳而不是汽车餐厅，而正式餐厅的投资回收期比汽车餐厅要短。特纳因此掀起了一场餐厅改造运动，1968年麦当劳新建了一家有50个餐位的快餐店，并且要求它的特许经营者将他们的汽车餐厅式麦当劳全部改为新的设计样式。特纳告诉特许经营者们，餐厅改造后至少可以增加20%的销售额，3年之内他们就能收回改造餐厅的投资。麦当劳在这次餐厅改造运动中率先将所有新建的餐厅都建造成了新的设计样式，还从一些特许经营者那里买下他们的店，改装为新的设计样式。一些原来的特许经营者也冒着风险根据特纳的要求扩大了他们的餐厅营业面积，结果正如特纳所言，餐厅改造后销售额上升了20%。这一消息不胫而走，到了20世纪60年代后期，大多数麦当劳餐厅都完成了改造，麦当劳因此从一个做外卖的汽车餐厅连锁店发展成了一个真正的餐厅连锁店。在这一时期，麦当劳的扩张体现在两个方面，一个是餐厅数量的增加，一个是每个餐厅销售额的增长。迅速的扩张极大地鼓舞了供应商的投资热情，他们纷纷斥巨资进行新产品开发，这反过来又进一步加快了麦当劳王国的壮大。为了赢得供应商的忠诚，特纳从不裁减或取缔麦当劳的供应商，他还制订了一个利润分享计划，所有的员工，无论是全职的还是兼职的，都可以参加。

从创办之初开始，麦当劳的主要精力自始至终都放在对特许经营者的销售上，但在美国各地拥有了众多的麦当劳餐厅后，特纳认为应该将麦当劳的经营重点转向美国家庭销售。在20世纪60年代，每个特许经营者各自在自己的经营地区做广告和推销，随着特许经营者的增多，特许经营者们发现，如果大家联合起来做全国电视广告也许会更有利，所以他们决定拿出收入的1%来做全国电视广告。1968年，他们成立了麦当劳经营者全国广告基金来推动这一想法的实施，这是麦当劳前所未有的尝试，实际上对整个食品服务业来说也是头一遭。

麦当劳实行联合广告计划后，许多后来者纷纷效仿，由此掀起了一场食品服务业广告新浪潮。通过消费者调查，麦当劳发现了一个巨大的细分市场。在这个细分市场中，顾客把麦当劳看作是家庭娱乐聚会的去处；有趣、刺激的手抓食品是孩子们的最爱，物美价廉的食品则为家长所热衷；餐厅整洁卫生，服务快捷，交通方便。麦当劳专门请了一个广告公司大做广告，以强化麦当劳在顾客心目中的这种家庭形象。他们花了两年的时间来准备全国电视广告，1970年，麦当劳成为第一家做全国电视广告的快餐连锁店。广告歌中唱道：“你理应得到放松的一天，快来麦当劳，告别紧张的生活。”这首歌一时传遍美国，经久不衰，在以后的每一个麦当劳广告中你都可以听到它标志性的旋律。麦当劳还创造了麦当劳叔叔的形象，以及在麦当劳天地中的众多卡通形象（比如汉堡儿、麦吉士市长、大麦可船长等），这些卡通人物俘获了全美儿童的心。麦当劳的电视广告赢得了儿童和成人的共同喜爱。

几年里，特纳就将索恩本放慢脚步的战略改为加快步伐，同时将索恩本集中式的管理转变为美国最为民主的分散式管理，这种分散式的结构使得麦当劳在高速扩张期能够很好地控制它的运营。由于身处一线拥有权限，经理们能对当地的具体情况做出更快更好的反应。加强和供应商之间的联系、推行全员利润共享计划，这些举措使麦当劳建立起了稳固的基础来支持它打造百年老店的扩张计划。有了这些基础后，麦当劳迈出了最关键的一步，即通过全国电视网向美国所有的家庭宣传麦当劳。在20世纪70年代，特纳成功地将麦当劳转变成一家真正的大公司。

特纳还借鉴了索恩本在房地产方面的策略。自1967年以来，麦当劳一直是从所有者手中租用土地，然后再转租给自己的连锁店，但到特纳时代资金雄厚，所以他决定要给新餐厅买地，而不是租地。特纳认为，即使在短期看来，买地比租地要贵得多，但随着土地价格和租金的上涨，从长远看，买地不失为上策。收购土地的策略对大多数更关心每季度利润的食品服务企业来说是不多见的。随着麦当劳的发展，它继续执行着收购土地的政策。当时一些土地拥有者愿意送一小部分他们拥有的土地给麦当劳来建连锁店，如果麦当劳接受的话，这便可以带动其他部分的土地升值，于是麦当劳买地的成本也得以降低。到1986年，麦当劳已经拥有65%国内连锁店的土地了，其他的连锁店则继续租赁土地。如今，麦当劳不仅是美国（也许是全球）最大的食品服务公司，而且还可能是世界上最大的零售物业的拥有者。

1986年，麦当劳的市值是90亿美元，到1994年则增加到了230亿美元。据《商业周刊》报道，麦当劳在1994年名列美国最有价值公司第33位。现在，你可以在世界上任何一个国家看到麦当劳餐厅，无论是在美国、日本、英国、泰国、中国还是墨西哥，每个餐厅供应的食品都有同样标准的质量和口味，这就是麦当劳成功的关键。成功的背后是麦当劳三类合作者（特许经营者、供应商和经理）共同拥有的理念，麦当劳依靠成千上万企业的共同努力，建立了它的核心竞争力，使它的事业有了坚实的基础，使它的事业得以持续发展。

案例复盘及启示

麦当劳因何成功？

麦当劳兄弟合力经营饮食服务店，他们采取传统的流创新战略增加服务店的竞争能力，在这个过程中，他们创造了一种全新的“快速服务系统”。新系统使他们可增加一天的营业数量，但他们的单日生产量限制了服务店生意的规模。快餐店连锁的创意是通过出售特许经营权，复制同样的快餐店在全国各地来制造规模经济。这个创意不是快餐店经营者想出来的，而是投机商人想出来的。他们四处找独特的快餐店，然后说服店主与他合伙，他把快餐店的这些独特之处包装为奇货可居的产品“秘方”或“独特烹调流程”，然后以加盟的方式，吸引全国各地店商来买这种“秘方”或“独特烹调流程”的特许经营权，并由店商独自经营。这些投机商人都是在想尽办法利用这所谓的“奇货”来为自己赚钱，所以他们不会考虑买到经营权的个体店的赢利模式，他只求在推销特许经营权的过程中先赚一笔钱。为求快速覆盖全国各地区，这些投机商建立的快餐连锁店都采用统一的价值链商业模型：它卖的是“秘方”或“独特烹调流程”的特许经营权，它的销售渠道是通过投资者，以“批发商—零售商”模式把特许权卖到个体店（如图4–2），图中下方的箭头代表他们认为在价值链中各成员所提供的价值。

这个商业模型的最大问题在于，还没有一家连锁店真正开业，出售特许权及早期购买地区使用特许权的投资者已赚了钱，但他们完全没有创造价值，而最后个体店用了过高的价格买入特许权，个体店店主辛苦经营，却收益甚少。直到很多个体店的收益都每况愈下时，卖特许权越来越难，特许权的价格也随之下降，这种依靠出售特许经营权赢利的连锁店系统发展模式虽然开始时市场发展很快，但多年之后都面临危机。

麦当劳兄弟也想过发展麦当劳连锁店，但作为个体店的他们完全理解其他连锁店店主的苦处，所以他们坚决不以其他连锁店的商业模型来发展他们的连锁店。当雷·克洛克要求麦当劳兄弟把全美的独家特许经营权卖给他时，麦当劳兄弟在合约中指明雷·克洛克只能卖特许经营权给具体的某个麦当劳店的经营者，而不许把特许经营权分区出售，这个限制也迫使雷·克洛克创立了一个全新的商业模型，以源创新发展麦当劳连锁店。

在故事中，我们看到麦当劳在源创新的第一阶段一直在寻找适合的基本成员，经过多番尝试，因一次偶然机会，遇上阿加特夫妇，说服他们买下特许经营权开了一家麦当劳店。他们的成功告诉雷·克洛克，麦当劳的源创新生态系统基本结构成员包括想自己当老板的人、未开发土地所有者、银行、餐店设计师及建筑师。在第二阶段中，麦当劳先组合未开发土地所有者、银行、餐店设计师和建筑师以及麦当劳大学培训等资源，帮助想自己做老板的人获得成功。这吸引了很多想自己做老板的人加盟麦当劳连锁店，当越来越多麦当劳店成功后，麦当劳便组合连锁店的购买力引导肉食供应商为它开发冷冻技术，使麦当劳店可获得高质量的肉供应；组合供应商来始创新食品，为麦当劳菜单提供新产品；组合供应商建立最先进的配送系统。这一切都帮助连锁店赚到更多的钱，所以已加盟的店老板对麦当劳更忠诚，更服从麦当劳管理体制，这些老板的成功也吸引了更多想做老板的人争相加盟麦当劳连锁店。麦当劳加盟店越多、越成功，麦当劳就越能够组合它们的购买力来提供价值给银行、餐店设计师及建筑师、肉食供应商、科技肉类公司、运输公司及未开发土地的所有者，使他们愿意成为麦当劳的合作伙伴，各自运用自身优势，以流创新向麦当劳连锁店主提供更高价值。

麦当劳是一个平台，内有麦当劳大学及房地产服务公司，平台右面是加盟麦当劳连锁店的想自己做老板的人，平台的左面是可提供价值给连锁店主的经济实体。麦当劳平台的主要战略是通过平台组合左面的经济实体资源和能力来提供更高价值给右面的麦当劳连锁店主，使他们商业成功。这也吸引更多想自己做老板的人加盟麦当劳连锁店。这两面的互动造成的网络效应使得麦当劳连锁店的生态系统以指数级增长。我称这种商业模型为两面市场，因为这个商业模型平台不只关注给右面的经济实体提供价值，同时也关注给左面的经济实体提供价值。在传统的企业概念中，企业是为自己的客户提供价值的；而在两面市场中，麦当劳平台面对的是两面市场的客户。麦当劳的企业战略最关注的是，组合一面市场成员的资源及能力来为另一面市场的客户提供价值，从而创造积极的、相互的网络效应而使生态系统以指数级增长。图4–3代表麦当劳的两面市场商业模型。

麦当劳连锁店用的商业模型与传统连锁店的商业模型最大的不同之处是麦当劳不先取大利，而是当多个麦当劳店都赢利后，麦当劳才得大利。传统连锁店是分区推销，所以开始时发展得很快，但麦当劳的推销是卖一家一家的店，所以开始时发展得很慢，但当它的生态系统发展到某一程度，其网络效应可使麦当劳的加盟店总数以指数级上升，而且因为其生态系统能提供给加盟者的价值越来越高，它卖给加盟店的特许权价格便越来越高。

麦当劳从汽车餐厅发展为家庭就餐场所，进而走向世界的过程，我们在第七章再进行分析。

本章小结

价值链模型与两面市场模型的比较

采用价值链模型与两面市场模型的企业对客户的认识程度是不一样的。在价值链模型中，企业最关注的是如何拓展它的产品市场，因此它要了解每一个市场分段的客户对它的产品的需求。如果某一市场分段的客户对它现有的产品需求不高，那么它就会“揣测”客户的需求并通过提供服务或增加其他配件以使客户得到更满意的产品，所以它对客户的认识局限于客户对企业出售的产品的需求。但在两面市场商业模型中，企业最关注的是组合一面市场成员的资源及能力来为另一面市场的客户提供价值，因此它需要认识及了解每一面客户在生活与工作上的习惯、需求、欲望以及他们的资源及能力。所以，两面市场模型对客户认识及了解的程度远远超过价值链模型对客户的认识及了解。

在第一章，我强调创新是创造新价值。一个企业的理念价值是创新的前提，价值链模型的新理念价值有关产品的质量及功能、生产流程、市场推销、仓库及供应链管理，价值链模型是流创新的基础；而两面市场的新理念有关启发及满足其中一面客户的需求及欲望，这往往需要超越客户现在的需求，要建立一个新的生态系统才能实现这样的新理念，而这个生态系统最少有两条价值链互动而形成网络效应，所以两面市场模型是源创新的基础。

这两个商业模型可以说是对立的，因此支持这两个商业模型的生态系统也是不同并且对立的。支持价值链的生态系统很快便会静止，而支持两面市场的生态系统以指数级上升。因此如果两个竞争企业，一个是采用价值链商业模型来建立流创新战略，而另一个是采用两面市场商业模型来建立源创新战略，那么胜利者必然是采用两面市场商业模型的企业。如果先入者采用价值链商业模型，那么后来者一定可以采取两面市场商业模型来取代先入者的地位。

价值链商业模型核心竞争力的根源是产品设计、生产成本、市场份额、满足客户需求的效率，这些活动都以产品为核心，所以采用价值链商业模型的企业实施的是产品中心化战略。两面市场商业模型竞争能力的根源是了解两面客户的欲望及能力，组合自身及一面客户的资源及能力来满足另一面的欲望。这些活动都是以两面客户为核心，所以采用两面市场商业模型的企业实施的是客户中心化战略。

在第一章中，我提到流创新只能在短期内增加企业在现有市场中的竞争力，但流创新形成的优势不可持续。在同一市场持续进行流创新虽能维持企业在该市场的竞争地位，但持续流创新会造成报酬递减而使公司在该市场进入阻滞局面，因此价值链商业模型限制了企业在现有市场的发展，最后企业必然阻滞在原有市场；而源创新可使企业摆脱阻滞，使它有更大的空间来发展，因此两面市场商业模型除了可用于开拓市场外，也可用于企业转型。这个观点我们将在下一章深入讨论。

思考时间

1. 刚开始，一家麦当劳店的特许经营费很低（比950美元高一些），但现在一家麦当劳店的特许经营费是几十万，为什么麦当劳的特许经营费能增加几百倍？

2. 麦当劳卖的是汉堡包吗？

3. 两面市场商业模型中的平台的差异化是什么？产品，服务，或其他？麦当劳的差异化是什么？

第五章 企业转型的方法

·中国大部分企业尚处于价值链的制造环节，因此从低到高的转型方式并不能引导他们突破阻滞，也不能解决中国经济发展面临的根本问题。

·一个企业想突破它的困境，不能只是改善现有的情况，因为报酬递减规律决定了这样做并不能给企业带来突破，转型是唯一的办法。

·一个企业之所以会面临危机，主要是因为它的核心资源及能力在原有理念上已经难以起到增加价值的作用，所以再推动它的核心资源及能力也不会改善企业的情况。

·现在中国制造业都在采用价值链商业模型来建立流创新战略，我认为这些企业都可以转而采用两面市场商业模型，通过建立源创新战略来完成转型。·要加速转型，最好是能趁势——当他人正在推动一个源创新时，你最好能善用你的核心能力，加入帮助推动这一源创新。

我在中国常与地方官员及企业家交谈，大家都认为中国经济要持续增长，企业转型是当务之急。在很多人心目中，企业转型是指从低回报的行业转到高回报的行业。当前最普遍的想法是进入高新科技行业，例如很多地方政府鼓励当地企业进入新能源产业。问题是，中国企业的发展往往由当地政府引导，当某一产业成为热门时，很多地区的政府都鼓励发展这个产业，导致大批企业同时进入相同产业。然而这些新兴市场还没有强大的生态系统来支持它的需求，由于很多企业抢着进入，很快便导致产能过剩，利润率也随之下降，于是产业失去了最初的高回报率。再者，新科技的市场主要还是在美、欧和日本，中国大部分企业尚且位于价值链的制造环节，因此这样的转型方式并不能解决中国经济发展面临的根本问题。

大企业如海尔、联想、TCL等做了许多尝试以求突破它们的停滞状态，他们常用的方法包括重组、收购、开发新产品线、多元化，但都不成功。可以说转型与突破是异曲同工，一个企业转型的目的是以此突破它的停滞，而一个企业要想突破它的困境，不能只是改善现有的情况，因为报酬递减规律决定了这样做不能给企业带来突破，转型是唯一的办法。

在第四章，我提出价值链模型是流创新的基础，两面市场模型是源创新的基础。现在中国大部分企业，尤其是制造业，都在采用价值链商业模型来建立流创新战略。我认为这些企业都可以转而采用两面市场商业模型，通过建立源创新战略来完成它的转型。本章就重点描述这种转型模式的方法和流程。

触发转变的前提是企业意识到自身正面临危机。危机情况分为几个不同阶段：最严重的情况是该企业已被竞争对手抢夺了很多客户，并且它虽然做出很多流创新的尝试，试图夺回失去的客户，但都不能改变市场份额减小的趋势，于是企业面临倒闭的危险。相对没有那么严重的情况是企业刚开始在市场失利，收入每况愈下，净利润也随之下降，虽然还未面临倒闭的危险，但如果不立即转型，企业将岌岌可危。在这种情形下，企业内大部分人都会比较积极地找寻能帮助企业突破的方案，如果此时领导者能找到一个两面市场商业模型作为转型的方案，他就能相对容易地说服企业内大部分人合力促成转型。

另外，两种情况预示着企业面临失利的危险：一是每年的收入增长不大，而且净利润率停滞在1%~3%间，如果该企业迟迟未能找到突破口，那它很可能会走向失利；二是尽管企业的财务状况还算健康，但市场上有一股暗潮，可能会使整个市场发生转变，而对企业不利。在这两种情况下，虽然部分人在企业内看到危机的预兆而积极寻找能帮助企业突破的方案，但也有很多人仍旧指望流创新可以帮助企业保持地位，所以不愿意改变。在这两种情形下，领导者需要制造危机感，引导一个比较有远见的部门，悄悄地采用两面市场商业模型来促成转型，这个部门的成功将会带领其他部门效仿，从而完成整个企业的转型。

接着我们来考虑如何找寻合适的两面市场商业模型。一个企业之所以会面临危机，主要是因为它的核心资源及能力在原有理念上已经难以起到增加价值的作用，所以继续发展它的核心资源及能力不会从根本上改善企业的情况。但它可以将核心资源及能力作为支点，通过两面市场模型来推动参与者共同实现源创新理念。接下来企业需要鉴定能使新理念得到实现的所有成员，把他们分为市场的两面，一面是理念价值的直接得益者（右面），而另一面是所有可为这理念提供价值的经济成员（左面）。这些都是执行转型战略前的准备工作。下一步是策划转型战略，在策划过程中一个很重要的判断是，在公司的核心资源及能力中，哪些能够支持这个两面市场的发展，哪些是建立这个两面市场的负担。在策划转型战略时，要注意去除负担，强化那些能支持这个两面市场发展的资源及能力。转型战略基于对两面客户的了解，包括他们的欲望及能力，战略的目标在于整合左面的资源和能力来实现右面的欲望，同时使左面的成员从中得益。为增加成功的概率，企业最好从认识比较深刻的一面开始。如果对两面客户的了解还不够，那么战略的第一步是深入了解两面的客户，这可能需要时间，但不可省略，因为对市场的了解是两面市场商业模型取得成功的先决条件。

下面我用多个案例来进一步阐明转型的过程，其中有高科技行业，也有传统行业。它们在不同背景及情况下，采取不同的转型方法，但它们都有一个共同点，那便是从单向价值链模型转为双向的两面市场模型。其中一个案例是一家卖廉价物品的美国百货公司，我将比较详细地讲述它如何转变为在时尚和品位方面拥有国际声誉的百货公司。它用的转型方法很值得中国企业借鉴，读者在看这个案例时，请关注它在转变每一个部门时的手法，大家可尝试从中提炼出一个通用方法帮助你们的企业转型。

案例5-1 布鲁明戴尔：一家廉价商店的新生

一个卖廉价商品的次等百货公司如何以风险最低的方式，成功转型为高格调的、深受纽约富人青睐的百货商店。这个案例中的转型方法尤其值得中国企业借鉴。

1872年，布鲁明戴尔兄弟莱曼和约瑟夫成立了布鲁明戴尔（Bloomingdale’s）。到了1879年，布鲁明戴尔已成为一家百货公司，销售范围从小说、衣服到各种设备。大约在1900年，百货公司搬到了位于第59街和第60街之间、列克星敦和第三大街之间的街区。商店早期成功的关键是它位于便捷的公交线路上。地铁站就在商店的下面，有轨电车把59街作为交通枢纽，这给布鲁明戴尔带来了大量的中低收入消费者。通过提供价廉物美的商品，即使在1932年经济大萧条时期，布鲁明戴尔也保持了赢利。

这期间，布鲁明戴尔是很多产品的销售渠道，也就是说它是很多价值链的一个环节。（见图5–1）早期因位于地铁出口，方便中低收入消费者购买日常用品，布鲁明戴尔自然成为出售中低档物品的百货商店，商品大多没有经过差异化。当时布鲁明戴尔把楼下的廉价商店作为“实验室”，通过气氛与商品展示来实现差异化，这个流创新使得布鲁明戴尔在经济不景气时还能自保，也成为布鲁明戴尔的核心能力。

廉价商店的重新定位

20世纪50年代，布鲁明戴尔的邻居发生着变化，第五大道位于它的西边，萨顿广场位于它的东边，这里汇聚着全世界收入最高的人群。尽管布鲁明戴尔地理位置突出，它却不能够吸引高收入阶层的消费者。布鲁明戴尔的建筑和内部陈设也反映出它所迎合的顾客的阶层。罗德与泰勒百货（Lord & Taylor）和萨克斯第五大道百货店（Saks Fifth Avenue）的格调是高雅的，而布鲁明戴尔的格调是单调的。当高消费者在附近的罗德与泰勒百货和萨克斯第五大道百货商店购物时（这些商店位于赫赫有名的第五大道旁边），他们都找不到要去布鲁明戴尔商店的理由。布鲁明戴尔如果不尽快改变形象，就将面临危机。布鲁明戴尔有几个选择：第一个选择是把物业卖给那时有名的高档百货公司，因为布鲁明戴尔店的位置好，可卖个好价钱，然后另选地点重新开张；第二个选择是公司暂停营业，把全店内外重新装修提高格调，更改店名重新开张，定位为高档百货商店；第三个选择是逐步由低格调转为高格调，店名保留不变。

第一个选择风险最低，但回报也不大；第二个选择风险最大，如果成功回报也比较大，但它重开后将与附近的高档百货商店（先入者）直接竞争，所以成功概率不高；第三个选择风险不高，如果成功，回报也比较大，而它成功的概率取决于它是否能找到一个避免与先入者直接竞争的战略来实现逐步转型。布鲁明戴尔选取了第三个选择，它以后来者战略采用两面市场商业模型来实现逐步转型。

马文·特劳布（Marvin Traub）在1950年加入布鲁明戴尔，当时他被安排到楼下商店做协助工作。他的首要任务是监视交易情况，在那儿他学会了怎样激发消费者的热情和吸引人群。1953年1月初，马文升任为地毯、阔幅地毯、油毯产品的采购员。当时，布鲁明戴尔销售相同风格的地毯已有25年。马文对地毯了解很少，因此，他到地毯加工厂去参观了解地毯的生产工艺。他发现国内的地毯业将有一次新的浪潮：在阔幅地毯中加入一种新的材料能经济地产生更好看的颜色。他几次到北卡罗来纳州和佐治亚州地毯制造商那里去了解技术的发展，并与制造商一起为布鲁明戴尔开发新产品。一旦他们带回了新产品，马文就请电台和新闻媒体来宣传这种新地毯。这些报道产生了巨大的效果，激起了人们的消费热情，吸引了众多的顾客。

在几个月时间里，地毯部门就开发出一系列具有新的色彩和图案的地毯，不再经营油毯、质量差的阔幅地毯和价格低廉的地毯。这完全改变了地毯部门的形象。这一系列新地毯有更能打动消费者的时尚色彩。销售量上升了，商店也吸引了一批新顾客，他们更关心质量和款式而不是价格。之后马文将他的地毯计划加以扩展，包括从欧洲进口地毯。马文游历了丹麦、瑞典、西班牙等国，拜访了这些国家的地毯制造商并与他们合作，为布鲁明戴尔开发出独具特色的、色彩绚丽的装饰性地毯。他也制订出一套计划来逐渐改变支付销售人员报酬的方式，对他们实行委托销售。新的货物到达后，很快销售一空。地毯部门的成功为布鲁明戴尔在家庭设施和家具方面的重新定位奠定了基础。

这是布鲁明戴尔第一次把一条价值链转为两面市场，此时它的新商业模型是混合价值链与两面市场模型：除了地毯部门是两面市场模型外，其他部门仍然是以前的价值链模型。我用图5–2来表现这混合价值链与两面市场模型。图中的箭头指向提供价值的对象，如图，价值链模型只向消费者提供价值，但两面市场平台模型则通过整合合作商家的资源更好地满足消费者的需求，既向消费者提供价值，又令合作商家从中获益。

变革先从一个部门开始

1956年，马文接管了家具部门，作为部门的分区商务经理。当时，布鲁明戴尔的家具陈列非常保守，旨在吸引大家庭中年纪较大的成员。1955年，布鲁明戴尔周围的整个地区一片繁荣景象。巨大的公寓大楼、饭馆、酒吧、专卖流行衣服的小商店如雨后春笋般涌现。广告代理商、设计和装潢公司争先恐后地搬进沿街的新办公室。新生代正在进入附近的地区，这些人或者是想从他们父辈的房子里搬出来的富家子弟，或者是收入丰厚的年轻职员。过去，年轻的夫妇结婚成家时，会继承他们父辈的小提琴、地毯、闪亮的银制品。1950年左右，战后的美国经济繁荣起来，成长起来的新生代渴望拥有比他们父辈更自由的生活方式，并且更注重生活质量。年轻的夫妇购买他们喜欢的房子和家具以配合他们的生活格调。许多人乐意尝试新的商品，他们有冒险的精神和幽默感。这就是马文试图抓住的顾客群。

马文在短时间里组建了一支由设计师和采购员构成的管理团队。设计师了解马文的目标消费群体的品位和愿望。他们具有城市人特有的对潮流的敏感。采购员是第三代家具商人，他们研究了17、18世纪的家具，知道怎样区别不同种类的木材。第一步是寻找独特的、高质量的家具。基于市场研究，他们发现纽约室内设计师的样板房较多，使用了法国的古董或者昂贵的替代品。然而，他们认为这些东西不适合纽约的家庭：这些家具的原件在城堡和乡间别墅看起来很好，但不适合纽约的公寓。他们的想法是使布鲁明戴尔提供比其他百货公司更时尚的产品，价格卖得比装饰商更低。为寻找新的样式和新的观点，他们访问了欧洲，研究美术书籍，参观博物馆和乡间别墅以寻找灵感。他们在意大利和法国发现了一些喜欢的桌子椅子，将设计稍加修改，让意大利人或法国人专门为布鲁明戴尔定制商品。设计师能发掘出老产品的新用途，并且能够想象出怎样将一件旧古董经过适当的修改后，在纽约家庭体现新的价值。

找到商品仅仅是个开始，下一步是怎样展示它。大部分家具公司在一个地方展示他们所有的床、沙发、椅子，在另一个地方放置灯，等等，他们的陈列趋向于宣传单件的商品。对于消费者来说，所有的家具公司看起来几乎一样，而且，消费者在同样的房间看不见家具的差异。布鲁明戴尔决定采取完全不同的方法，目的是构建属于他们的新风格。他们设计家具地板，决定展示较少的东西，使整体空间看起来更吸引人。他们完善了地板的布局和色彩，使每一部分色彩相同。每一个房间装饰成一间起居室、书房或客厅的样子，比如，把沙发与地毯、靠墙的桌子、灯、书架和衣橱一起展出。当顾客看这样的家具展示时，更容易找到并购买想要的东西。他们开始时销售低价位的产品，然后逐渐用更高价位的商品来替代。

这次转型成功后，布鲁明戴尔的商业模型仍是混合价值链与两面市场模型：除了家具（包括地毯）部门是两面市场模型外，所有其他部门仍然采用以前的价值链模型。两面市场模型部门的纽约富人消费群快速增长，而价值链模型的消费群仍然是它以前的客户。我们可以用“布鲁明戴尔混合商业模型”表示这一情形，但图中的“地毯平台”应换成“家具平台”，而且纽约富人消费群也大很多。家具部门的成功使布鲁明戴尔被纽约富人视为家具潮流的领导者，布鲁明戴尔每年都在各国举办的家具展销会上大受欢迎，这使其进一步确立了这一新形象。在1967年，为了巩固公司的新形象，布鲁明戴尔关闭了廉价商店。这是一个大胆的决定：楼下商店是一家价值约2 000万美元的赢利部门。

1962年，马文荣升为执行副总裁和整个公司的商务经理。在那时，美国的百货公司经营服装有两种模式：一是出售美国设计师的衣服，二是完全抄袭法国设计师的作品。布鲁明戴尔努力寻找自己在服装行业的一席之地，凭借其在家具方面的经验，布鲁明戴尔需要开发自己的产品。在家具方面的成功给它带来的年轻而且富裕的顾客，同样会欣赏有创意的服装。因此，办法之一是在欧洲找到一个年轻向上的设计师，设计出适合年轻而富裕的消费者的样式。这样，布鲁明戴尔就能给自己在时装行业里创造一个新的生存空间。

与此同时，20世纪60年代中期，一次新的浪潮席卷了法国的服装工业。从1947年起，巴黎就是时装的中心，法国设计师激发了世界服装设计和编辑的灵感。20世纪60年代，生活方式的改变加大了人们对休闲服的需求，许多年轻向上的设计师开始设计休闲服。布鲁明戴尔的服装开发小组到欧洲参加休闲服表演，在此期间他们认识了欧洲的设计师和生产商，这些设计师和生产商也很快知道了布鲁明戴尔。他们是美国百货公司唯一的代表。

渐渐地，欧洲设计界很多人知道了布鲁明戴尔公司。他们也结识了许多欧洲设计师。布鲁明戴尔通过在百货店内开设小店的方式，陈列及销售这些欧洲设计师独特的成衣产品。这一“店中精品店”的独特设计开始建立起布鲁明戴尔的新形象。到20世纪60年代末，布鲁明戴尔成为著名的服装实验室，新的设计师梦想着在那儿展示他们的最新设计。世界各地许多初出茅庐的设计师都寻找布鲁明戴尔展示他们的创作。布鲁明戴尔也帮助许多设计师在这方面取得了成功。布鲁明戴尔是展示拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）设计的男性衬衣的第一家商店，这是它男装设计生涯的开端。后来，它帮助拉尔夫·劳伦从男性服装设计转向女性服装设计；它也曾帮助卡文·克莱因（Calvin Klein）从女装设计转向男装设计；它还帮助佩里·埃利斯（Perry Ellis）、米索尼（Missoni）和芬迪（Fendi）从服装设计转到浴巾和被单设计等等。

廉价商店彻底变身

到1970年，家具和服装方面的成功使布鲁明戴尔被认为是一家关注质量、风格、样式的商店，而马文也因此升为布鲁明戴尔的总裁。此后，马文继续一步一步把所有其他部门都从以产品为中心的价值链商业模型转变为以客户为中心的两面市场商业模型。布鲁明戴尔的纽约市富人消费者人数也随之以指数级上升。现在，布鲁明戴尔是在时尚和品位方面拥有国际声誉的百货公司。在整个转型的过程中，布鲁明戴尔一直保持每年都有营业利润。由图5–3可见布鲁明戴尔转型后的两面市场商业模型。

转型前，布鲁明戴尔是一家被动的百货商店，卖的是生产商已制成的产品，这些生产商已有目标客户，只有当布鲁明戴尔原本的廉价消费群与之相符时，生产商才愿意用它作为产品的销售渠道，因此布鲁明戴尔很难改变它已经建立的廉价商店形象。布鲁明戴尔的转型，是从被动转为主动，而这转变成功的关键是用两面市场商业模型整合一面的资源及能力来满足另一面的欲望。

案例5-2 新浪的突破

新浪从2004年便开始面临停滞，直到它利用自己的优势取代饭否主宰了中国的“微博”传播平台，才扭转了趋势。

成立于1999年的新浪是最大的中文门户网站，它的商业模型是以丰富多彩的内容吸引眼球，然后在网页上卖广告。当时正值互联网热潮，因此虽然新浪尚未赢利，但因为华尔街看好中国互联网，新浪于2000年4月在纳斯达克上市。但好景不长，随着不久后互联网泡沫破灭，新浪立即面临危机。2001年，中国移动开始推行短信增值服务以及手机与互联网相互信息传播的服务，这使新浪可以通过移动增值服务增加收入，其情况也大有好转。但新浪从2004年开始便陷入停滞，虽然新浪一直都有新产品、新服务推出，但这些都是流创新，未能使新浪获得突破。

2006年推特（Twitter）开展社交网络与微博客业务，利用无线网络、互联网、通信技术进行即时通信，使用者可把自己的近况和想法以短信形式发送给手机和个性化网站群，这一模式很快便取得成功。2007年，中国便有六七家类似推特的中文网站出现，其中饭否的功能最完备，也因此在中国最为成功。到2009年上半年，饭否的用户已过百万，这些中国推特克隆都与推特一样，是完全开放的。但饭否上传播的内容与中国政府的宣传政策有冲突，2009年，饭否及中国推特克隆网站都被关闭。新浪抓住这个机会，在2009年8月领先推动新浪微博，之后腾讯、网易、搜狐也各自推出微博服务。新浪微博不只有先发优势，而且它善用本身核心能力，以源创新开拓一个两面市场。之前新浪已有新浪博客业务，当时的推广策略是邀请明星及名人加入，以此来吸引网民的眼球而拉动广告业务，这是流创新，对新浪的广告业务有些帮助，但不能帮助它突破一直停滞的情况。但博客使新浪与明星、体育界及企业家名人建立了良好关系，因此当新浪以新浪微博建立平台时，它很容易说服这些明星和名人加入开设微博，并对他们进行实名认证。他们可以拉动普通用户加入，这也反过来产生网络效应使更多明星和名人加入，这种相互网络效应使新浪微博成为发展最快的一家，很多以前的饭否用户都转移到了新浪微博（见图5–4）。

新浪一直是中国互联网媒体传播的引领者，它对中国互联网的监管有较深认识，能判断哪些是监管层认为不合适的内容，因此它也担起监管内容的工作，做到平衡用户与政府的要求，这也是新浪微博在中国严厉的互联网管理政策下，能以指数级增长的重要原因。为增强这个两面市场生态系统，它邀请知名媒体加入，加强两面相互网络效应。因为微博服务的用户有只挑选单平台的倾向，新浪微博若能抢先建立足够规模的两面市场，便有机会成为市场的龙头。到2010年10月，新浪微博便有了接近1亿用户。在艾瑞（iResearch）2010年的中国微博市场调查中，新浪微博在活跃用户数据上以56.6%的优势位于首位，在浏览时间数据表中更是以86.6%的巨大优势独占鳌头，而国内的微博市场，似乎也正趋向于承认新浪微博的领导地位，从图5–5中我们可看到新浪微博改变了华尔街对新浪的看法。

人们对新浪微博的评论不同，一部分人认为新浪微博对新浪来说是革命性的改变，是成功的转型，但也有一部分人认为这样说可能言之过早，主要是因为在财务上新浪一直没有大改变。2010年，新浪的总收入是4亿美元，毛利是2.3亿美元，而2009年总收入是3.58亿美元，毛利是2亿美元，也就是说新浪微博的成功未能显著地增强新浪的财务表现。新浪微博与推特都面临相同问题，那便是如何从庞大的活跃用户中获利。现在新浪的最大挑战是，如何善用它的核心资源及能力，从新浪微博的活跃用户中获利。它比推特的情况好些，因为新浪有两块收入稳定的业务，可以在财务上支持微博寻找适合的获利方法，而且它与推特的核心资源及能力不同，它们的获利方法也可能不同。

随着用户对微博使用时间的增加，一些潜在的需求慢慢浮出水面，这样让微博在商业上的可能性逐渐增加。根据DCCI的调查（见图5–6），使用年限越长的用户越希望增加电子邮件、音乐、电子商务和视频功能，老用户对这些功能的需求比重普遍高于微博的新用户。可见随着对微博接触时间的增加，微博用户对微博商务、娱乐方面的需求已日益凸显。

很多企业也发现了其中的机遇，他们逐渐开始在微博上进行有针对性的营销活动。截至本书第一次出版时，有2 500家企业获得新浪认证，覆盖了汽车、餐饮休闲、影视娱乐、购物商城、房产、家居、航空公司、体育竞技、交通服务、快消品、金融服务、IT数码、影音游戏等30多个行业。包括伊利、中粮、招商银行等在内的大型企业都在尝试最新的营销方式——微博营销，且取得了不错的效果。

微博从一开始就是一个天然的两面市场平台，但在初期，平台参与者的诉求并不清晰，他们更多是在做内容的发布与传播，在这种情况下谈商业模式显然为时过早。但当使用一段时间微博以后，平台参与者的诉求开始分化，企业、名人对于自己要传播的内容更具选择性，而规模日渐庞大的草根用户对于希望在微博上获得什么也更加清晰，所以各种基于微博平台的商业模式开始应运而生。

我认为，只要新浪微博能一直增加活跃的用户，多做各种尝试，最后一定能找出自己特有的获利方法。不论新浪微博最终是否能使新浪在财务上取得突破，至少它已经使新浪在思路上取得突破，从信息传播的单向市场走向互动的两面市场。只要新浪的领导层能加深理解源创新理论，进一步认识两面市场商业模型，它就有机会真正脱胎换骨，成为一个不靠模仿发展的创新企业。

案例5-3 万达：从住宅地产到订单地产

当住宅地产已经成为一片红海，万达集团转而开发商业地产，它要做的事情是，构建一个由商户、政府和消费者共同参与的生态系统。

大连万达集团成立于1988年，早期主要是在大连开发住宅房地产。自1998年底起，万达住宅开发已开始跨区域发展，陆续进入北京、昆明、成都、长春、南京、南昌等城市。在2000年以前，万达每年开发的住宅面积只有几十万平方米，经营水平只能算得上国内中等规模的房地产开发公司。万达集团在前十年的企业经营中，虽然是以地产为主，但也涉足了其他领域，如酒业、药业、酒店业等行业，企业的经营目标一直不够明确，导致部分地产项目出现经营问题。

王健林董事长的理念是万达要做百年企业，而要做百年企业，就必须有稳定的收入来源。住宅地产的现金流很不稳定，受政策和市场的影响很大，所以王健林董事长于1999年决定进入商业地产，但他采用了与传统商业地产不同的商业模型。传统商业地产的商业模型是，在建时或建好后招商店入租或卖店位。那时在中国，大多数商业地产商都卖店位，而万达则采用一种商业和地产开发相结合的全新模式，王健林推动的源创新理念是先与跨国企业签订框架性协议后才开始商业地产发展，他称之为“订单地产”。

万达与十多家世界500强企业和跨国企业签订框架性协议。万达投资建设经营的每一个连锁商业广场在项目确定前，都与合作伙伴共同进行市场调研，以不同的身份，从地产和商业经营两个不同角度来进行科学、严密的分析和论证。在得出一致结论后，由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企业负责经营。与这些跨国公司谈判合作事宜，需要很长时间，也相当艰难，但万达总是先耐心地建立这一战略合作关系后才推动商业地产发展。万达此举造成了一个两面市场的平台（见图5–7）。平台的右面是这些国际知名品牌的主力店，左面是地方政府。主力店会制造人气，这也有助于单店出售或出租（这是价值链模型）。

正因如此，万达开发的商业地产项目可以最大限度地满足国际知名品牌主力店的经营发展需求。这些国际知名品牌主力店都有长期租约，这也使万达获得了稳定的收入。而且，在大规模城市新区的开发建设中，建造和经营商业广场可以说形成了一种生产力，可以快速、有效地带动该地区发展成居住、办公、购物、休闲、娱乐功能齐全的成熟地区，导致相关地区物业开发的急剧升值和高额赢利，地方政府不仅取得了好业绩，而且也增加了税收，所以各地政府都欢迎万达的到来。这有助于万达在发展中的城市的得到好地段，也有助于万达与国际知名品牌的合作谈判，这便做成了两面的正向网络效应。

万达从1999年开始发展商业广场，都是以出售单店为主，与此同时也不断与多家世界500强企业和跨国企业如沃尔玛、欧倍德、百盛百货等谈判，达成长期战略伙伴合作关系。在与几个国际知名品牌主力店签订好协议后，万达于2002年把商业地产发展转为购物中心（Mall）的形式，由主力店和单店构成。因为万达以较低的价格将大部分商铺租给了主力店，导致资金压力过大，万达不得不出售单店给小商户以回收部分资金。由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持营销成本，在项目前期小商户的经营压力很大、经营状况并不理想，这反过来也影响了万达广场的整体形象。小商户的困难也引起了很多业主与万达的纠纷，这使得万达不得不重新调整经营方式。

基于这些问题，从2004年起万达的购物中心原则上只租不售，这样一来万达面就临着更大的资金压力，于是万达只好放慢商业地产的扩张速度，同时加快寻求其他资金渠道。经过多方面的考虑后，万达经营方式的调整主要包括了以下两个方面：一是加强整体营销，对部分已经售出的商铺进行大力包装与宣传，目的是解决与小商户业主的纠纷问题；二是进行股份制改革与重组，商业公司与战略合作伙伴的关系将转变为股东关系，其目的是减轻资金压力，并且通过战略股东，万达可打通融资渠道，使商业地产发展得更快，这也使得万达能与不同行业的领袖建立战略合作关系，而通过这些关系，万达可以进入与人生活相关的多种服务行业，比如五星酒店、连锁百货、影院及度假区。

一个例子是，万达和时代华纳在2004年合资成立华纳万达影城公司，该公司在万达集团新建的购物中心建立起了最先进的、世界级的复合电影院。万达集团出资建立电影院，而时代华纳旗下的华纳兄弟国际影院在设计和建造上提供全面的技术支持，影院将使用华纳品牌并主要由时代华纳进行管理。华纳万达影城公司租用万达商业的购物广场，合同规定华纳可在5年内以认购股份的方式，入股华纳万达影城。在2003年下半年，国家广电总局首次允许国外投资者对合资影院控股51%，并计划于2004年下半年进一步允许国外投资者在上海、北京等7个试点城市持有合资影院75%的股份。华纳早在2003年已进入上海与当地企业合资开发电影院线，它与万达的合作是公司在中国市场战略的一步棋，为减少风险，影院成立后万达先以物业出租的形式将影院交由华纳运营管理，待政策出现松动，双方的合作方式将即刻转为合资，并由时代华纳控股。但在2005年底，华纳与万达的合作分解，一下子所有华纳万达电影院变为万达电影院。分解的原因有不同说法，一种说法是华纳管理不当，也有一种说法是因为中国政府对外资控股影院政策有所改变，在2005年末宣布，外资不可控股影院，因此华纳在2006年宣布退出中国影院。不论什么原因，万达通过合作关系，成为拥有最多最先进院线的企业。

万达广场历经十余年的发展，从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代的城市综合体。万达城市综合体是汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群，通过建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动。其中，以全新理念打造的商业室内步行街使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相连，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者集休闲、购物、娱乐于一体的“一站式消费”需求，成为商业中心的灵魂与纽带。这也带给万达带来了长期稳定的租金回报，为万达集团进一步的发展打下了坚实的基础。万达因此形成了自身独特的商业开发模式和治理体系，为品牌输出提供了广泛的商机。截至2010年底，万达集团已经在全国45个重点城市投资建设了59个万达广场，其中已开业的有33个，此外还有14家五星级或超五星级酒店正在运营。

案例5-4 郭士纳重塑IBM

郭士纳认为，IBM的最有价值的资源是它与企业客户的关系，以及它集成信息技术产品来解决企业管理问题的能力，因此IBM应当从以产品为中心向以客户为中心转变。

20世纪80年代，电脑行业出现了一次重大改变，个人电脑、计算机工作站及网络计算慢慢取代了主机成为电脑行业的主流。当时，IBM在个人电脑、工作站等领域都败下阵来，到80年代后期，IBM的产品销量每年都在下降，它的财务也开始进入困境。1992年，IBM亏损了50亿美元。当时很多专家都认为IBM的问题在于它规模太大、产品线太多，因此决策不够快而失去先机，他们都认为解决方法是把IBM分拆为几家公司，每家公司营运不同的产品线组合。

1993年董事会从外面聘请卢·郭士纳（Lou Gerstner）为新总裁，希望他把IBM划分成为几家小的独立公司。郭士纳完全不懂信息技术，但当在运通公司做总裁时，他是信息技术使用的决策者。从客户的角度来看IBM，他认为IBM不应该分为几家公司，经过调查，他认为IBM最有价值的资源是它与企业客户的关系，以及它集成信息技术产品来解决企业管理问题的能力，而如果把IBM划分成为几家独立的小公司，这些资源将会流失。所以他决定违反董事会的命令，不把IBM分为几家公司，而是把IBM从产品中心化逐步转为客户中心化，把IBM的价值链商业模型转为混合价值链与两面市场商业模型（见图5–8）。

在这个图中，价值链模型代表IBM未转型前所有硬件软件信息技术产品，主要的客户是企业，他们是服务平台右边的客户群，而这平台的左面客户是所有信息技术产品的供应商，这也包括IBM自己（由虚线箭头代表）。服务平台组合最好、最合适的信息技术产品来解决企业在业务上的问题。所以，对信息技术产品的供应商来说，IBM服务平台便成为它们产品的销售渠道。越多企业用IBM的服务平台，越多信息技术产品的供应商愿意成为平台的左面“客户”，这也使平台可为右面的“客户”提供更多价值，进而增加客户数量。因为IBM在未转型时还有很多企业客户，当它以这些客户群为支点来发动它的信息技术服务平台，这平台的正向网络效应使IBM的服务业务快速上升，而且这服务平台也控制了IBM产品销量下降的趋势。从郭士纳上任后，在短短两年间，IBM从亏损转为赢利，而且过后利润一直上升，股价也重拾升势（见图5–9）。

从1994年开始，郭士纳致力于增长服务平台的业务，逐渐减少并重组价值链业务：退出一些毛利率低的硬件业务（例如2004年把个人电脑业务卖给联想），进入毛利率高的软件业务。

案例5-5 苹果转型

在第一章我讲述过苹果转型的案例，如果用商业模型来描述，那么苹果电脑公司是从价值链商业模型（Macintosh）转为混合价值链与两面市场商业模型（见图5–10）。

这个平台是分个三时段建立的：在最初时段，平台是iTunes、iPod及苹果店，左面是唱片公司、出版社、教育界及电子公司；在第二时段，平台加上了iPhone，而左面加上了软件开发商及AT&T；在第三时段，平台再加上iPad，而左面加上电影商。在这个过程中，右面的消费者越来越多，而且越来越忠诚。

案例5-6 英特尔的转型

在第二章我讲述过，英特尔在1980年前的主业是内存芯片，这是主机及微机价值链的上游，英特尔也生产微处理器，但是基于市场的需求来生产，英特尔是以价值链商业模型来看待这两种产品的。从1980年开始，日本半导体公司以价格优势侵蚀了英特尔的内存芯片市场，致使英特尔面临财务危机。从1982年到1985年，英特尔努力在内存芯片市场挣扎，最后在1985年忍痛逐步放弃内存芯片行业，而把精力转移到微处理器。刚巧IBM改变战略从源创新转为流创新，英特尔趁机与微软及康柏同盟，把它的微处理器（80386）、微软的图形操作系统（Windows）及个人电脑的组装看作一个两面市场的平台，右面是使用个人电脑的企业及消费者，而左面是个人电脑硬件配套产品生产商及应用软件开发商。通过这个平台，“微软—英特尔—康柏”三位一体主导个人电脑的发展。所以，英特尔的成功转型是通过微处理器产品把它的价值链商业模型转为两面市场商业模型来实现的。

案例复盘及启示

从以上讲述的案例可见，商业模型的改变是企业转型的关键——从价值链商业模型转为两面市场商业模型，或转为混合价值链与两面市场商业模型。触发转变的前提是企业的危机感。在危机感的迫使下，企业往往可以发起一个公司内部主要人员都向往的源创新理念。这个理念，对于布鲁明戴尔而言是“引领时尚潮流以迎合高收入消费者的需求”，对于新浪而言是“信息互动传播”，对于万达而言是“订单地产”，对于IBM而言是“组合最好、最合适的信息技术产品来解决企业的业务问题”，对苹果而言是“随时随地享受所有你喜爱的音乐及读物”，对英特尔而言是“每人都有个人电脑”。

转型战略以了解两面客户的欲望及能力为基础，然后策划如何建立平台来整合自身及一面的资源和能力，以满足另一面的欲望。策划过程中很重要的一点是，如何善用本身的核心资源及能力来建立平台。对布鲁明戴尔而言，这包括店址、对附近居民的了解、创造气氛的能力；对新浪而言，这包括监管内容能力以及与明星、体育界及企业家名人的良好关系；对万达而言，这包括建筑能力、在中国各城市的房地产开发经验、与中国各地政府的关系；对IBM而言，这包括信息科技集成能力、与大企业的密切关系；对苹果而言，这包括对年轻人的深刻认识、对最新信息科技的认识、设计能力、创意能力；对英特尔而言，这包括芯片产能、芯片设计、与个人电脑商及微软的关系。

企业并未面临严重危机时，要注意逐步转型，不能操之过急，因为要使大家认同转型方案需要时间以及印证。建议企业通过投入资源做些研究和实验来增加转型成功概率。布鲁明戴尔选择地毯部来作为先行者，这一做法不影响布鲁明戴尔其他部门，至少不会引起其他部门经理的反对，这使得这一部门的主管得以放手去做。在未启动计划前花时间去地毯加工厂参观，了解地毯的生产工艺，地毯部取得成功后再将同样的模式推广到家具及服饰上。新浪先说服明星、歌星和名人开通微博，成功后才邀请知名媒体加入，来加强两面相互网络效应。万达选择沃尔玛为起步点，花费一年时间了解沃尔玛在中国的发展战略，以达成有利于双方的长期合作协议，成功后再将这个模式推广到其他国际知名主力店。苹果先以iPod进行转型，成功后再延伸到iPhone及iPad。但如果企业已经面临严重危机，就要当机立断，采取快速转型行动。所幸在这样的非常时期，只要能找到好的转型方向，便很容易说服企业内部人员投入。IBM与英特尔都是在几个月内便快速完成转型。最后，转型可以通过新服务、新产品或新战略合作来实现。在以上案例中，布鲁明戴尔、新浪及IBM是通过新服务，苹果与英特尔是通过新产品，万达是通过新战略合作。在下列表，我们可见在每一案例中，对客户的认识及关系，是企业转型的基础。

表5–1 六家企业的转型基础

要加速转型，最好能趁势而行——当他人正在推动一个源创新时，善用你的核心能力，加入帮助推动这个源创新。当欧洲成衣设计师在法国的服装工业发动新浪潮时，布鲁明戴尔趁势帮这些设计师开拓了纽约市场；当一群创业家推动个人电脑浪潮时，英特尔趁势推出80386主导了这一源创新。当整个信息行业推动互联网源创新浪潮时，IBM趁势提供信息技术及商业咨询服务平台。

另一种机会是，当他人急于发展或走出困境时，善用你的核心能力，帮他达到他的目的。当外国跨国企业急于在中国发展，但对中国的情况不大了解时，万达提出的方案使他们能够快速进入中国市场；当美国唱片公司遇到网上音乐盗版行为后，通过法律制止这些行为都只有开支、没有回报，所以它们急于解决这个问题，苹果趁势给它们一个圆满的方案：通过iTunes–iPod，帮助它们把互联网变为它们的合法渠道。这也就是说，在策划转型时，对宏观的趋势及他人欲望的了解，尤其是对与你不直接相关的行业的了解，会帮助你策划转型方案。

思考时间

1. 联想已停滞多年，一直没法突破，主要原因是什么？你可否策划一个源创新战略，促使它转型而突破现在的局面？

2. 现在中国很多房地产公司都意识到需要转型，它们应该如何着手？

3. 收购竞争对手是流创新还是源创新？在一个市场成熟时，收购竞争对手是否能取得突破？为什么？在一个市场的什么发展阶段（早期、发展期、成熟期）收购竞争对手是一个好战略？为什么？